Статьи https://hrlogia.ru Самые полезные, интересные и актуальные статьи в cфере HR ru Fri, 03 Apr 2026 16:05:32 +0300 Можно ли изменить режим работы, если об этом просит работник https://www.kdelo.ru/news/392006-mojno-li-izmenit-rejim-raboty-esli-ob-etom-prosit-rabotnik-razyasnenie-ekspertov?utm_source=hrlogia&utm_medium=hrlogia&utm_campaign=hrlogia&utm_term=hrlogia-site&utm_content=hrlogia-site- Mon, 28 Nov 2022 19:03:00 +0300 Роструд разъяснил, как поменять режим работы по просьбе сотрудника и нужно ли это прописывать в правилах внутреннего трудового распорядка.

Можно ли изменить режим работы, если об этом просит работник

Роструд разъяснил, как поменять режим работы по просьбе сотрудника и нужно ли это прописывать в правилах внутреннего трудового распорядка.]]> HR-ы считают, что соискатели чаще нервничают на очных собеседованиях https://www.hr-director.ru/news/75958-hr-y-schitayut-chto-soiskateli-chashche-nervnichayut-na-ochnyh-sobesedovaniyah?utm_source=hrlogia&utm_medium=hrlogia&utm_campaign=hrlogia&utm_term=hrlogia-site&utm_content=hrlogia-site- Thu, 08 Dec 2022 08:23:00 +0300 Онлайн-собеседования чуть чаще очных интервью заставляют соискателей, особенно женщин, нервничать. Каждая вторая россиянка предпочтет видеосвязи очное интервью. А вот HR-ы все равно выбирают личные встречи.

HR-ы считают, что соискатели чаще нервничают на очных собеседованиях

Онлайн-собеседования чуть чаще очных интервью заставляют соискателей, особенно женщин, нервничать. Каждая вторая россиянка предпочтет видеосвязи очное интервью. А вот HR-ы все равно выбирают личные встречи.]]> Гайд по оценке персонала. Часть III: какие методы используют российские компании? https://www.startexam.ru/journal/otsenka/gayd-po-otsenke-personala-chast-iii-kakie-metody-ispolzuyut-rossiyskie-kompanii/?utm_source=hrlogia&utm_medium=hrlogia&utm_campaign=hrlogia&utm_term=hrlogia-site&utm_content=hrlogia-site- Fri, 09 Dec 2022 15:06:00 +0300 Экспертиза Самые популярные методы оценки: тестирование, оценка 360, ассессмент-центры и другие

Гайд по оценке персонала. Часть III: какие методы используют российские компании?

Самые популярные методы оценки: тестирование, оценка 360, ассессмент-центры и другие]]> Employee journey map: что это такое, как правильно составить и использовать https://huntflow.ru/blog/ejm/?utm_source=hrlogia&utm_medium=hrlogia&utm_campaign=hrlogia&utm_term=hrlogia-site&utm_content=hrlogia-site- Sat, 10 Dec 2022 14:11:00 +0300 Экспертиза Инструкция для тех, кто готов находить и исправлять ошибки в HR-процессах

Employee journey map: что это такое, как правильно составить и использовать

Инструкция для тех, кто готов находить и исправлять ошибки в HR-процессах]]> Подготовили 5 полезных HR-инструментов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/44yx4mxbx1-podgotovili-5-poleznih-hr-instrumentov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/44yx4mxbx1-podgotovili-5-poleznih-hr-instrumentov?amp=true Thu, 15 Dec 2022 18:36:00 +0300 HR-инструменты Подборки От чек-листа перед стартом подбора персонала до модели ADKAR

Подготовили 5 полезных HR-инструментов

🔹 Чек-лист перед стартом подбора персонала
Поможет понять, какой сотрудник закроет потребности в бизнесе.

🔹 Памятка: 50 вопросов для личной беседы с сотрудником
Поможет выстроить эффективный диалог с сотрудником.

🔹 Модель ADKAR: инструкция по приминению
Благодаря модели сможете трансформировать процессы экологично и доносить до сотрудников важность перемен.

🔹 Бланк для проведения интервью по методу PARLA
Шаблон для ваших данных и пример заполнения.

🔹 Чек-лист "Как успешно адаптировать новых сотрудников"
Материал поможет грамотно адаптировать новых сотрудников.
PS. Чек-лист приходит на почту (но не сразу).]]> Дайджест актуальных HR-новостей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1loibv19d1-daidzhest-aktualnih-hr-novostei https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1loibv19d1-daidzhest-aktualnih-hr-novostei?amp=true Fri, 16 Dec 2022 07:48:00 +0300 Главное на сегодняшний день: коротко и по делу

Дайджест актуальных HR-новостей

▫️ С 28 декабря на портале госуслуг откроется форма для предварительного заполнения заявления на новое единое пособие — Минтруд.

▫️ Желание уволиться может быть заразным — исследование центра Visier.

▫️ До 30 декабря работодатели должны сдать в военкоматы информацию о сотруднике, ответственном за воинской учёт в компании, а также привести план работ по воинскому учёту и бронированию на будущий год.

▫️ В Госдуму будет внесен законопроект об ограничении удаленной работы для ряда сотрудников, относящихся к госсектору, обеспечению информационной и транспортной безопасности.

▫️ Регистрация на Госуслугах может стать обязательной для мигрантов.

▫️ Сотрудникам нефтегазовых госкомпаний запретили выезжать за границу. Об этом «Вёрстке» рассказали источники в «Газпроме» и «Роснефти».

▫️ Руководство платформы TikTok, принадлежащей китайской компании ByteDance, проводит массовые сокращения в российском офисе.]]> HR-новости. Главное на 17 декабря https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f5sc8xkne1-hr-novosti-glavnoe-na-17-dekabrya https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f5sc8xkne1-hr-novosti-glavnoe-na-17-dekabrya?amp=true Sat, 17 Dec 2022 09:00:00 +0300

HR-новости. Главное на 17 декабря

Главное на сегодняшний день

▫️ Apple покинет российский офис, расположенный в бизнес-центре «Романов двор» недалеко от Кремля. Сейчас Apple ведет переговоры об условиях расторжения договора, который был заключен до января 2025 года.

▫️ Спрос на курьеров вырос в 11 раз, а зарплаты – в 2 раза.

▫️ Сотрудникам компаний стало важнее общение и социальные задачи, чем карьерный рост.

▫️ ЦБ заявил об усилении дефицита рабочей силы на фоне частичной мобилизации — Ведомости.

▫️ IT-компаниям грозят проверки в случае утечки персональных данных — Минцифры.

▫️ Евросоюз запретил приобретать новое или расширять имеющееся участие в российских компаниях, работающих в сфере энергетики в РФ.

▫️ Роскомнадзор утвердил новые формы уведомлений об обработке персональных данных.]]> HR-новости. Главное на 18 декабря https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/uioi809851-hr-novosti-glavnoe-na-18-dekabrya https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/uioi809851-hr-novosti-glavnoe-na-18-dekabrya?amp=true Sun, 18 Dec 2022 09:00:00 +0300

HR-новости. Главное на 18 декабря

Главное на сегодняшний день

▫️ Минцифры предупреждает о массовых кражах аккаунтов в Телеграме.
Аккаунт в безопасности, если в нём включена двухфакторная аутентификация.

▫️ С 1 января 2023 года сотрудники, работающие по гражданско-правовым договорам, тоже будут включены в систему обязательного социального страхования.

▫️ На поддержку рынка труда в 2023 году направят 26,8 млрд рублей — Минтруд.
Ресурсы пойдут на переобучение граждан, субсидирование найма при трудоустройстве молодежи и других категорий граждан, поддержку работодателей.

▫️ 63% молодых специалистов видят развитие своей карьеры в создании собственного бизнеса.
45% молодых людей хотели бы стать профессионалами своего дела, 44% участников опроса предпочли бы стать фрилансерами, а 21% рассказали о желании стать топ-менеджерами. При этом 51% молодых специалистов планирует работать по специальности — Известия.

▫️ Каждый третий россиянин загадал повышение зарплаты в Новом году.
А каждый шестой (19%) загадал бы Деду Морозу новую профессию — исследования платформы hh.ru и онлайн-университета Skypro.]]> 5 статей для продуктивного начала нового года https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bplbuhasf1-5-statei-dlya-produktivnogo-nachala-novo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bplbuhasf1-5-statei-dlya-produktivnogo-nachala-novo?amp=true Tue, 10 Jan 2023 14:00:00 +0300 Подборки Полезные советы, инструменты и лайф-хаки для плавного и продуктивного вливания в рабочий режим.

5 статей для продуктивного начала нового года

🔹 Как руководителю настроить себя и рабочий коллектив на 2023 год.
Лучше готовиться к самому негативному сценарию, но не подавать его штату в упадническом ключе, считает директор сервиса по подбору психологов Alter Рамиль Альшин.

🔹 От оливье к отчетам. Как вернуться в рабочий строй после праздников?
Универсального рецепта для возвращения в рабочий строй не существует, но есть несколько полезных советов, которые можно использовать и адаптировать под свои условия.

🔹 Составляем карьерный план на 2023 год. Часть 1. Часть 2.
Эффективный карьерный план — это не только про действия, а про понимание себя, бизнес-среды и уже потом конкретные шаги в этом направлении.

🔹 Как вернуться в рабочее состояние после праздников?
Как избавиться от вялости, апатии, нехватки сил, сонливости и раздражения и войти в режим плавно и без стресса.

🔹 Как выйти из праздников с максимальным комфортом и на максимальной скорости?
Чтобы 2023 год запомнился вам с лучшей стороны, дайте себе возможность аккуратно начать и провести первую рабочую неделю года.]]> 5 свежих и полезных статей, прочитав которые, вы узнаете кое-что новенькое https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ute1xgz441-5-svezhih-i-poleznih-statei-prochitav-ko https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ute1xgz441-5-svezhih-i-poleznih-statei-prochitav-ko?amp=true Wed, 18 Jan 2023 18:15:00 +0300 Подборки Синдром утёнка, контроль за информацией в социальных сетях сотрудников, комиксы в обучении персонала и другие интересности.

5 свежих и полезных статей, прочитав которые, вы узнаете кое-что новенькое

🔹 «Синдром утёнка»: как он мешает в работе
Зубами держитесь за старую работу, даже если глубоко в ней разочаровались, боитесь сменить профессию или получить повышение, когда уже приложили гору усилий? Вами движет «синдром утёнка». Рассказываем, как исправить поведение, которое стопорит карьеру.

🔹 Зачем обучать сотрудников и как это делать. Пример компании Quadcode.
Компания прошла путь от хаотичного развития сотрудников к осмысленной системе. Если в 2020 году программы обучения охватывали только 5% сотрудников, то в 2022-м — уже 38%.

🔹 Необходим ли контроль за информацией в социальных сетях сотрудников?
Руководство крупных компаний старается следить за активностью подчиненных в соц. сетях, мониторя аккаунты наиболее влиятельных членов интернет-комьюнити. Эксперты рассказывают, оправдана ли такая осторожность и когда негатив от действий сотрудника в соц. сетях может стать серьезной проблемой для компании.

🔹 Комиксы в обучении сотрудников
Один из вариантов разнообразить курс обучения — перевести его в комикс. Рассказываем почему стоит попробовать этот формат в корпоративном обучении и какие препятствия будут на пути.

🔹 Что такое тихое увольнение и почему его боятся американские корпорации
Тихое увольнение — это модель поведения, при которой сотрудник выполняет только минимальные обязательства для своей должности, не пытается расти профессионально и не берёт дополнительных задач, чтобы улучшить результаты команды. Разбираем новый тренд с точки зрения науки.]]> 4 инструмента, которые помогут HR-у в работе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/273gkld4z1-4-instrumenta-kotorie-pomogut-hr-u-v-rab https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/273gkld4z1-4-instrumenta-kotorie-pomogut-hr-u-v-rab?amp=true Fri, 24 Feb 2023 18:13:00 +0300 HR-инструменты Собрали инструменты, которые пригодятся в работе HR-специалистам и руководителям. Пользуйтесь на здоровье.

4 инструмента, которые помогут HR-у в работе

🔹 Карта эмпатии
Нужна, чтобы выявить и наглядно визуализировать истинные ценности, мотивацию и задачи сотрудника, и на их основе создать любой HR-продукт.
Инструмент содержит бесплатный алгоритм и примеры вопросов проведения интервью для составления карты эмпатии.

🔹 Чек-лист для проверки описания вакансии
Описание вакансии — это главный продающий инструмент любого рекрутера. Проверьте, что вы учли все необходимое в своем объявлении.

🔹 Чек-лист «Как вовлечь команду в использование нового инструмента HR-автоматизации и быстрее получить результат»

🔹 Чек-лист «8 признаков, что вашему бизнесу необходимо изменить организационную структуру»
Нужно ли вашей компании менять орг.структуру? Смотрите в чек-листе! В нем указаны 8 признаков, которые указывают на необходимую трансформацию.
]]> Подборка: 5 свежих статей для HR https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lm5opux001-podborka-5-svezhih-statei-dlya-hr https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lm5opux001-podborka-5-svezhih-statei-dlya-hr?amp=true Sun, 19 Mar 2023 22:03:00 +0300 Подборки Заменит ли искусственный интеллект рекрутеров? Как избавиться от конфликтов на работе? Настал конец удалёнки? Для чего разрабатывать модель ценностей в компании? Что такое аффирмации и помогут ли они добиться успеха на работе?

Подборка: 5 свежих статей для HR

🔹 Правда ли, что искусственный интеллект скоро заменит рекрутеров?
Не только рекрутеров мучают вопросы о своей роли в новом мире, где роботы способны решать все более сложные задачи. Об этом же беспокоятся копирайтеры, дизайнеры, разработчики, сейлз-менеджеры, переводчики и представители многих других профессий.

🔹 Как избавиться от конфликтов на работе
Если на работе вы постоянно ощущаете себя в эпицентре боевых действий или под прицелом прожигающих глаз начальника, то вряд ли этот подарок приносит вам радость. В этой статье авторы разберут способы устранения причин возникновения конфликтов.

🔹 Конец эпохи удалёнки: почему корпорации возвращают сотрудников в офис?
Сегодня сотрудники Amazon протестуют против отмены удаленки, команды Яндекса возвращается в офисы, VK запрещает работать из-за границы. Неужели это конец эпохи удаленной работы?

🔹 Модель ценностей: когда, как и для чего ее разрабатывать?
Все больше руководителей понимают, что для успеха бизнеса им нужны не просто классные специалисты. А специалисты, которые разделят принятые в компании ценности и станут ее приверженцами.
Но сначала надо понять и сформулировать сами эти ценности. В статье расскажут о модели ценностей компании: что это вообще такое, как, когда и зачем ее нужно создавать.

🔹 Что такое аффирмации и помогут ли они добиться успеха на работе
Наглядное действие убежденности показывает опыт с плацебо: когда человеку дают пустышку, называя ее чудодейственной таблеткой, и его вера в силу «лекарства» и подсознательная установка на то, что оно поможет, улучшает самочувствие. Если у вас нет внутренней убежденности, то ее можно развить с помощью аффирмаций.
]]> 5 статей в области управления персоналом https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/48nhc7x171-5-statei-v-oblasti-upravleniya-personalo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/48nhc7x171-5-statei-v-oblasti-upravleniya-personalo?amp=true Sun, 02 Apr 2023 15:15:00 +0300 Подборки Сценарии развития рынка труда в РФ, признаки токсичного руководителя, тренды в подходе к работе в 2023 году и после, а также другие полезные статьи

5 статей в области управления персоналом

🔹 9 трендов, которые изменят подход к работе в 2023 году и после
В 2023 году компании продолжат сталкиваться с новыми вызовами: конкурентной борьбой за таланты, истощенной рабочей силой и жестким контролем бюджетов в условиях возможного экономического кризиса.
Вот девять прогнозов рабочей среды, основанных на исследованиях Gartner, которые определяют аспекты рынка труда, которым руководители должны уделять внимание в ближайшие 12 месяцев.

🔹 5 признаков токсичного руководителя
Многие сотрудники различных компаний увольняются из-за токсичного поведения начальника. Уходить с любимой работы по этой причине бывает непросто.
Эксперт Moscow Business School в области управления персоналом Анна Яснова назвала пять признаков токсичного руководителя и рассказала, что можно сделать, чтобы избежать стресса и выгорания, связанного с таким поведением.

🔹 Повсеместные массовые сокращения, как и агрессивный наём перед ними, — пример стадного инстинкта в бизнесе
Так считает профессор по организационному поведению в Стэнфордском университете Джеффри Пфеффер. По его словам, это всё равно что переходить дорогу на красный свет светофора, просто потому что «все остальные пошли».

🔹 Способы и примеры нематериальной мотивации сотрудников
В борьбе за таланты не все решают деньги. Многие кандидаты делают выбор в пользу компаний с широким набором нематериальных бенефитов. Благодаря «плюшкам» сотрудники чувствуют поддержку работодателя в вопросах здоровья, досуга и благополучия.

🔹 4 сценария развития рынка труда и социальных процессов в России на ближайшее десятилетие
Учёные из Института социальной политики НИУ ВШЭ собрали экспертные оценки того, как может в ближайшие годы измениться российский рынок труда, что произойдёт с доходами и зарплатами, какие социальные группы окажутся наиболее уязвимыми, а какие, напротив, смогут сохранять стабильность и, возможно, улучшат своё социально-экономическое положение.
]]> Бесплатный чек-лист процесса увольнения https://t.me/hrlogia/521 Sun, 20 Aug 2023 10:59:00 +0300 HR-инструменты Чек-лист поможет структурировать все этапы увольнения, предотвращая забытые детали и неудобства

Бесплатный чек-лист процесса увольнения

Чек-лист поможет структурировать все этапы увольнения, предотвращая забытые детали и неудобства]]> Что почитать на выходных: от советов о том, как стать HRD до разработки модели ценностей в компании https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1alb1hn5t1-chto-pochitat-na-vihodnih-ot-sovetov-o-t https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1alb1hn5t1-chto-pochitat-na-vihodnih-ot-sovetov-o-t?amp=true Sat, 26 Aug 2023 15:24:00 +0300 Подборки

Что почитать на выходных: от советов о том, как стать HRD до разработки модели ценностей в компании

🟣 Как стать HRD: 11 лайфхаков для развития карьеры
HRD БФ «Нужна помощь» и HR-консультант Валерия Мазанова поделилась опытом и рассказала, как стала HR-директором и какие компетенции должны быть у руководителя, а также дала советы тем, кто мечтает о топ-позиции в сфере HR.

🟣 Двухфакторная теория мотивации Герцберга: как применить HR-специалисту
Руководитель центра мотивации, организационного развития и HR-аналитики в IT-компании Анастасия Козинченко рассказала, в чем суть теории Герцберга, каким компаниям она подойдет и как на ее основе выстроить систему мотивации сотрудников. Также о том, какие ошибки совершают компании, внедряя теорию Герцберга в процессы.

🟣 Как найти ключик к успешному поиску кандидатов: сорсинг и его тонкости
Как искать редких специалистов, какие этапы есть в холодном подборе и как правильно применять инструменты сорсинга.

🟣 Исследование: Почти половина американцев видят, что автоматизация и ИИ заменит их работу
Недавнее быстрое развитие генеративного искусственного интеллекта расширило возможности автоматизации многих других рабочих задач. Исследование показало, что треть американцев уже используют ИИ на работе.

🟣 Модель ценностей: когда, как и для чего ее разрабатывать?
Все больше руководителей понимают, что для успеха бизнеса им нужны не просто классные специалисты. А специалисты, которые разделят принятые в компании ценности и станут ее приверженцами. В статье — о модели ценностей компании: что это вообще такое, как, когда и зачем ее нужно создавать.
]]> 7 советов для HR по выявлению инсайдерских угроз https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/89cp73uit1-7-sovetov-dlya-hr-po-viyavleniyu-insaide https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/89cp73uit1-7-sovetov-dlya-hr-po-viyavleniyu-insaide?amp=true Fri, 10 Nov 2023 12:02:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Поскольку опасность таится внутри организации, ее трудно обнаружить и ей сложно противостоять. Однако у HR-команд есть уникальные компетенции и возможность наблюдать за людьми, что делает их хорошо подготовленными для обнаружения подобных угроз.

7 советов для HR по выявлению инсайдерских угроз

Угрозы корпоративной безопасности со стороны инсайдеров представляют собой растущую проблему для организаций по всему миру. Такие угрозы исходят от лиц внутри компании — сотрудников, подрядчиков или деловых партнеров — обладающих закрытой внутренней информацией о конфиденциальных данных, методах защиты компьютерных систем и т. д.

Поскольку опасность таится внутри организации, ее трудно обнаружить и ей сложно противостоять. Однако у HR-команд есть уникальные компетенции и возможность наблюдать за людьми, что делает их хорошо подготовленными для обнаружения подобных угроз.

Истоки инсайдерских угроз

Чтобы вовремя обнаруживать и лучше идентифицировать потенциальные угрозы со стороны сотрудников, нужно понять, что вообще толкает их на вредоносные действия.

Чаще всего причины лежат в области личных мотивов: от финансовых стимулов и стремления получить экономическую выгоду до мести из-за предполагаемых обид. Некоторыми инсайдерами также движет эго или желание взломать систему, чтобы доказать свои таланты.

Идеологические и этические убеждения
Инсайдеры могут действовать из глубоко укоренившихся убеждений, например политических или религиозных, которые побуждают их навредить вашей компании. Иногда сотрудники сливают данные, потому что искренне верят, что служат великой цели, даже если это наносит ущерб их работодателю.

Многие люди рационализируют свои поступки, чтобы смягчить сомнения в их правомерности и испытываемое чувство вины. В своих размышлениях они могут минимизировать причиняемый ими вред, перекладывать вину на других или внушать себе чрезмерную уверенность в собственных действиях и отсутствии последствий.

Внешнее влияние и групповая динамика
Внешние силы, такие как конкуренты или даже другие страны, могут манипулировать инсайдерами для получения информации о вашей компании. Более того, внутренняя групповая динамика также может влиять на действия человека, особенно если он чувствует поддержку или давление со стороны коллег.

Ситуация внутри организации сильно сказывается на поведении сотрудников. В компаниях со слабой культурой безопасности или неоднозначной политикой относительно соблюдения правил людям может быть сложно осознавать последствия своих действий. Со временем они могут перестать видеть границы допустимого и почувствовать желание самим нарушить запреты.

Эмоциональное состояние и личные стресс-факторы
Сотрудники, испытывающие стресс, — из-за семейных трудностей, проблем с психическим здоровьем или т. д. — могут действовать иррационально. Недовольство работой и ощущение, что их недооценивают, также могут провоцировать желание причинить вред.

Теория рационального выбора утверждает, что люди обычно сопоставляют выгоды и риски. Если предполагаемая ценность информации или потенциальная выгода высоки, а риск быть пойманным — низок, инсайдер может с большей готовностью использовать свое положение.

Непреднамеренные угрозы и просчёты управления
Важно понимать, что не все угрозы со стороны инсайдеров носят сознательный характер. Некоторые сотрудники способны невольно причинить вред компании из-за недостатка обучения, неосведомленности или простых человеческих ошибок. Однако их действия, пусть и непреднамеренные, могут иметь серьёзные последствия.

Зная психологические предпосылки инсайдерских угроз, HR может увидеть поведение, которое обычно демонстрирует сотрудник, способный причинить вред компании.

7 признаков того, что компания может столкнуться с инсайдерской угрозой

Мы должны сохранять бдительность, чтобы как можно раньше обнаружить внутренние угрозы и избежать компрометации. Обратите внимание на следующие распространенные маркеры в поведении сотрудников, которые говорят о возможной опасности:

1. Необычное рабочее поведение и нестандартные запросы доступа. Один из основных признаков потенциальных инсайдерских угроз — это аномалии в рабочем поведении. Подозрения должны вызвать сотрудники, входящие в закрытую корпоративную систему в нерабочее время или пытающиеся получить несанкционированный доступ. Кроме того, следите за регулярными удаленными подключениями в неурочное время без рабочей необходимости.

2. Странности в управлении данными. Массовая и несанкционированная передача данных, особенно на внешние устройства или за пределы корпоративной сети, может указывать на возможную кражу информации. Любые операции, которые обходят или грубо нарушают протоколы компании по управлению данными, требуют вашего пристального внимания.

3. Изменение производительности и/или функционала. Внезапное снижение производительности труда сотрудника может говорить о том, что у него появились отвлекающие факторы. Также стоит насторожиться, если человек вдруг, без четкого обоснования начинает выполнять не свои задачи или помогать в работе другим отделам. Это может указывать на попытку получить более широкий и потенциально опасный для компании доступ к информации.

4. Личное недовольство и изменения в поведении. Высказываемое вслух недовольство компанией, руководством или корпоративной политикой может быть предвестником злонамеренных действий. Также о потенциальной угрозе могут сигнализировать повышенная раздражительность, равнодушие к текущим задачам и повышенная отстраненность от коллег.

5. Резкая реакция на надзор и аудит. Оборонительная или чрезмерно нервная реакция на стандартные проверки, меры безопасности или процессы аудита иногда являются тревожными сигналами. Такое поведение может указывать на то, что человеку есть что скрывать, — например совершенные им неправомерные действия и нарушения.

6. Финансовые трудности и подозрительные внешние контакты. Сотрудники, испытывающие серьезные финансовые затруднения, часто более склонны к нарушениям. Они могут легче согласиться на взятку или пойти на продажу конфиденциальной информации. Самого тщательного внимания требуют контакты вашего персонала с представителями компаний-конкурентов или зарубежных организаций, особенно из стран, известных склонностью к промышленному шпионажу.

7. Межличностные конфликты и повышенный интерес к закрытым данным. Постоянные конфронтации с коллегами, особенно по вопросам данных или безопасности, указывают на наличие скрытых проблем. Беспокойство также должен вызывать чрезмерный интерес к информации с ограниченным уровнем доступа.

Хотя все перечисленные признаки могут быть индикаторами инсайдерских угроз, важно отметить, что сотрудник, в поведении которого они встречаются, не обязательно опасен для компании.

Как бороться с потенциальными угрозами со стороны инсайдеров

Если даже такие крупные и уважаемые компании, как WhatsApp от Facebook, столкнувшийся с компрометацией 1,5 млрд аккаунтов, становятся жертвами утечки данных, то очевидно — это может случиться с любой организацией. И мониторинг изменений в поведении сотрудников — один из лучших способов обнаружения потенциальных инсайдерских угроз. Если вы заметили тревожные индикаторы, у вашей HR-команды есть несколько способов решить проблему.

Интенсивное обучение и строгие протоколы безопасности
Компаниям необходимо проводить регулярные тренинги для предотвращения инсайдерских угроз. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены о принципах безопасности данных, возможных рисках и признаках внутренних угроз.

Решающее значение в вопросах защиты данных играет создание культуры доверия и безопасности. Сотрудников нужно мотивировать сообщать о любых подозрительных действиях, с которыми они сталкиваются. При этом крайне важно, чтобы люди чувствовали себя защищенными в такой ситуации. Человек, рассказавший о своих подозрениях, ни в коем случае не должен подвергаться каким-либо репрессиям.

Каждой организации нужно иметь четкую и конкретную политику в отношении инсайдерских угроз. Правила следует регулярно доводить до сведения сотрудников. Они должны быть хорошо осведомлены о последствиях любых нарушений.

Если человек покидает компанию (по инициативе руководства или по его собственному желанию) необходимо соблюдать строгие протоколы увольнения. Немедленное аннулирование всех доступов и тщательное собеседование перед уходом помогут предотвратить утечку информации.

Сотрудничество с IT-отделом
HR должны тесно сотрудничать с IT-отделом, уведомляя его о любых потенциальных угрозах. IT-команда играет важную роль в мониторинге потенциальных угроз, предоставлении критически важных данных, разработке и интеграции протоколов и инструментов, повышающих информационную безопасность.

Существуют специализированные технологические решения для обнаружения и предотвращения несанкционированных передач данных — DLP-системы. Их внедрение совместно с IT-специалистами дает компании дополнительный уровень безопасности.

Хотя мониторинг и бдительность имеют решающее значение для защиты данных, помните, что одновременно важно уважать конфиденциальность сотрудников. Необходимо найти баланс между защитой информации и сохранением доверия людей.

Предоставление поддержки
Понимание основных мотивов инсайдерских угроз — будь то финансовая выгода, личные обиды, идеологические убеждения или внешнее влияние — это ключ для их предотвращения. Поэтому старайтесь собирать информацию, следить за настроениями ваших сотрудников и вовремя принимать меры.

Создайте и поддерживайте открытые каналы, через которые сотрудники могли бы безопасно сообщить о своих опасениях, разочарованиях или проблемах. Это позволит вам узнать о потенциальных претензиях и урегулировать их до того, как они перерастут в угрозу безопасности.

Поскольку личные проблемы также могут стать причиной для нарушений, принимайте меры для поддержки сотрудников, в том числе с помощью психологических консультаций. Это поможет укрепить моральный дух людей, улучшить общую атмосферу в коллективе и предотвратить потенциальные угрозы.

Важность комплексного подхода к безопасности

Угрозы со стороны инсайдеров, намеренные или случайные, представляют серьезную проблему для компаний — в основном потому, что они исходят от лиц с легальным доступом к системе. Их действия, на которые влияет множество психологических и социальных факторов, могут поставить под угрозу безопасность и целостность активов организации. Иногда самая, казалось бы, безобидная оплошность или непреднамеренная ошибка могут привести к серьезным нарушениям.

Необходимо всегда сохранять бдительность, что предполагает непрерывное обучение, осведомленность персонала о правилах безопасности, открытое общение, а также регулярную оценку и обновление протоколов защиты. Краеугольными камнями безопасности являются целостное понимание инсайдерских угроз и проактивное внимание к поведению людей.

Перевод статьи https://www.hrmorning.com/articles/insider-threats/
]]> 5 шагов, чтобы проверить опыт кандидата в вашей компании https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vthlim8361-5-shagov-chtobi-proverit-opit-kandidata https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vthlim8361-5-shagov-chtobi-proverit-opit-kandidata?amp=true Fri, 17 Nov 2023 13:19:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Опыт соискателя — это все, что происходит с кандидатом от первого контакта с организацией до окончательного решения о приеме его на работу или отказа. Данный опыт включает в себя гораздо больше, чем просто процесс собеседования.

5 шагов, чтобы проверить опыт кандидата в вашей компании

Хотелось бы думать, что все это знают, но стоит повторить: опыт кандидата, который он получает, общаясь с компанией, очень важен. Плохой опыт может:
  • Помешать кандидату сказать «да» на предложение о работе.
  • Навредить бренду работодателя, если кандидат поделится своим опытом с другими.
  • Привести к серьезным финансовым потерям (в известном кейсе Virgin Media потери составили 5 млн долларов ежегодно).
Таким образом, чтобы сделать опыт кандидата в компании максимально позитивным, имеет смысл провести его аудит. Но прежде, чем мы это сделаем, давайте вспомним, что вообще такое «опыт кандидата». Это все, что происходит с кандидатом от первого контакта с организацией до окончательного решения о приеме его на работу или отказа. Данный опыт включает в себя гораздо больше, чем просто процесс собеседования. Это еще и технологии подбора персонала, которые используются в компании. Рабочая среда. Частота и прозрачность коммуникаций. Даже партнеры по подбору персонала, к услугам которых вы прибегаете.

Как провести аудит опыта кандидатов в вашей компании

Поскольку опыт кандидата включает в себя не только работу рекрутера, менеджера по найму и собеседование, необходимо проанализировать всю последовательность взаимодействия соискателя с компанией. Вот пять шагов для исследования опыта кандидата.
ШАГ 1. Задокументируйте текущий опыт ваших кандидатов.
Один из способов задокументировать получаемый соискателями опыт — собрать ключевых заинтересованных лиц, дать им стопку стикеров и попросить записать все этапы процесса найма. Затем разложите стикеры в логической последовательности. Это позволит всем участникам процесса увидеть его целиком и понять, что испытывает кандидат.
Это отличная практика, даже если вы не будете выполнять оставшиеся шаги. Потому что многие люди в компании просто не осознают, что включает в себя опыт кандидата. Например, может оказаться, что система отслеживания кандидатов (ATS) не адаптирована для мобильных устройств, и кандидаты не подают заявки, потому что сайт неудобен для пользователя.
ШАГ 2. Договоритесь о том, каким должен быть опыт кандидата в вашей организации.
Когда вы увидите текущий процесс в документированном виде, возможно, вы обнаружите повторяющиеся шаги, которые можно объединить. Это позволит сократить время на закрытие вакансии и уменьшить количество случаев, когда кандидат говорит «нет», потому что он уже принял другое предложение.
Также можно рассмотреть возможность изменения порядка действий. Например, иногда есть смысл проводить оценку когнитивных способностей кандидата на более раннем этапе процесса найма, чтобы дальше интервьюер мог задать дополнительные вопросы и уточнить полученную информацию.
Кроме того, могут быть люди, которые пока не участвуют в процедуре найма, но которых следует в нее включить. Или же, наоборот, вы можете обнаружить людей, которые участвуют в процессе, хотя в этом нет необходимости — по крайней мере, в текущем режиме. Например, вице-президенту, который в настоящее время включается на ранних этапах собеседования, вероятно, будет лучше встречаться уже с финальным кандидатом.
ШАГ 3. Проведите анализ разрывов.
Мы уже говорили о том, как проанализировать разрывы. На этом шаге мы сравниваем, как бизнес представляет себе идеальный процесс и что происходит на самом деле. Обычно результаты показывают несколько областей, где существует полное соответствие между тем, что происходит сейчас, и тем, что организация хочет видеть. Не пренебрегайте получением такого подтверждения. Всегда приятно знать, где именно ваши усилия приносят плоды.
В то же время, будут области, где происходящее и то, чего хочет компания, не совпадают. Это не означает, что текущий процесс подбора персонала — катастрофа. Как мы видели, бизнес-мир меняется, а вместе с ним меняются и ожидания работодателей и сотрудников. И это нужно учитывать при формировании опыта кандидатов. Вот почему аудит так важен.
ШАГ 4. Создайте план с использованием технологии SMART для устранения выявленных разрывов.
Чтобы ликвидировать разрывы, стоит иметь четкий план действий. Для этого хорошо подходит методика SMART. Но прежде, чем приступить к созданию SMART-плана, расставьте приоритеты. Организация может не иметь ресурсов, чтобы устранить все разрывы одновременно. Это может быть связано с ограничениями бюджета или недостатком времени. Или же сначала вы должны будете разобраться с одними разрывами, чтобы дальше заняться другими. В любом случае, расставьте задачи в порядке приоритета, а затем переходите к созданию SMART-планов.
SMART-план может стать дорожной картой для достижения результата, что позволит команде, работающей с опытом кандидатов, оставаться сосредоточенной на своих целях. SMART расшифровывается как «конкретный» (Specific), «измеримый» (Measurable), «достижимый» (Actionable), «ответственный» (Responsible) и «ограниченный по времени» (Time-bound). Таким образом, при составлении плана вы должны ответить на следующие вопросы:
  • Какую конкретную цель мы пытаемся достичь?
  • Какой измеримый результат покажет нам, что мы достигли цели?
  • Каков список практических шагов, которые помогут нам достичь цели?
  • Кто будет ответственным за каждый шаг?
  • Каковы сроки выполнения каждого шага?
ШАГ 5. Регулярно контролируйте выполнение плана и оценивайте прогресс.
Пока компания работает над реализацией своих SMART-планов, ей нужно отслеживать достигнутый прогресс. Возможно, план потребует некоторой корректировки. А если усилия эффективны вы, быть может, захотите добавить в список еще несколько целей.
Если работа идет успешно, можно запустить опросы кандидатов и новых сотрудников об их опыте. Во время собеседований вы можете упомянуть, что компания рассылает кандидатам анонимные опросы с просьбой оставить отзыв. Кроме того, организация может опросить новых сотрудников об их опыте во время трудоустройства. Например, вы можете задать такие вопросы:
  • Сколько времени вам потребовалось, чтобы заполнить заявку?
  • Как долго вы ждали ответа рекрутера на вашу заявку?
  • Сколько времени вы ждали приглашения на интервью?
Если вы хотите максимально упростить процедуру сбора обратной связи, задайте всего один вопрос, также известный как индекс NPS: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас в качестве работодателя своим друзьям и семье, исходя из вашего опыта кандидата?»

Работа с опытом кандидата позволяет компании выделиться (в хорошем смысле!)

В конечном счете, цель аудита опыта кандидата — убедиться, что происходящее в процессе найма не вызывает негативных эмоций ни у кандидата, ни у компании. Эффективный и положительный опыт кандидата позволяет обеим сторонам сосредоточиться на построении позитивных профессиональных отношений. Вы должны стремиться к тому, чтобы соискатель, даже если он не стал сотрудником, в будущем был готов рекомендовать компанию и направлять в нее клиентов и кандидатов.
Рынок труда продолжает оставаться высококонкурентным. Организация сегодня не может позволить себе иметь ужасный опыт кандидата и при этом ожидать, что люди захотят в ней работать. Создание положительного опыта кандидата — это первый шаг к появлению лояльных и преданных компании сотрудников.
Перевод статьи https://www.hrbartender.com/2023/recruiting/5-steps-auditing-candidate-experience/
]]> Высокопотенциальные VS. высокопроизводительные: на каких сотрудниках нужно сосредоточиться HR? (и как распознать каждый тип) https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ljrh95x9t1-visokopotentsialnie-vs-visokoproizvodite https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ljrh95x9t1-visokopotentsialnie-vs-visokoproizvodite?amp=true Sun, 26 Nov 2023 11:00:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы В чем разница между сотрудником с высоким потенциалом и высокопроизводительным сотрудником?

Высокопотенциальные VS. высокопроизводительные: на каких сотрудниках нужно сосредоточиться HR? (и как распознать каждый тип)

Как бы HR ни хотели поддерживать и развивать все таланты (в конце концов, зачем было нанимать этих людей, если у них нет навыков, приносящих ценность бизнесу?), правда жизни заключается в том, что во всех компаниях есть исключительные таланты высшего класса. Это люди, которые поднимаются на вершину и вносят больший, чем обычно, вклад в проекты и эффективную работу бизнеса.

Это «рок-звезды» каждой компании, их «волшебники технологий» или «те, кто меняет правила игры». Именно такие слова часто используются для описания этих людей.

Это сотрудники, которые превосходно справляются со своими задачами и способствуют развитию команды. Преданность делу побуждает их стремиться к беспрецедентным достижениям. Их ценность растет с каждым разом, когда они глубоко погружаются в проблемы и находят решения.

Но чем на самом деле эти люди отличаются от других исполнителей, которые показывают результаты? И заслуживают ли они львиную долю внимания HR и того, чтобы их развивали за счет других?

Сотрудники с высоким потенциалом (HiPo)

Когда небольшая группа работников регулярно обеспечивает большую часть результатов, таких людей часто называют HiPo — или сотрудниками с высоким потенциалом.

Согласно Gartner, HiPo — это люди в компании, которые обладают способностями, вовлеченностью и стремлением для того, чтобы расти и преуспевать на руководящих, критически важных позициях.

HiPo-сотрудник — это не просто хороший исполнитель, но и образец устремлений, возможностей и увлеченности. Он обладает потенциалом как для восхождения по карьерной лестнице, так и для значительного увеличения стоимости бизнеса.

Исследования показывают, что некоторые HiPo могут повысить уровень производительности в компании на 400% выше среднего.

С HiPo-специалистами компании не просто достигают высот — они задают и устанавливают новые стандарты.

Почему важно удерживать сотрудников с высоким потенциалом

Все мы знаем, что потеря персонала обходится работодателю дорого. В случае с HiPo ситуация становится еще острее, поскольку уход такого сотрудника из команды может нанести серьезный ущерб бизнесу.

Согласно анализу The Dream Collective, потеря HiPo может стоить компании до 200 000 долларов. Почему? Потому что новые сотрудники будут не так продуктивны, как человек, которого они заменили. Для достижения его уровня им может потребоваться год или два.

Отличие сотрудников с высоким потенциалом от высокопроизводительных сотрудников

В теории кажется, что определить сотрудников HiPo легко, однако на практике все может быть не так просто. Для HRD критично важно уметь различать сотрудников с высоким потенциалом и с высокой производительностью.

Хотя все HiPo, в силу своей природы, показывают высокую производительность, но не все высокопроизводительные сотрудники обязательно обладают высоким потенциалом.

Вот на что вам нужно обратить внимание, чтобы понять, кто перед вами:

1. Временные рамки
Высокопроизводительный сотрудник склонен сосредотачиваться на непосредственных задачах и обязанностях своей текущей должности.

Сотрудник HiPo, помимо выполнения повседневных задач, активно работает на свой будущий рост и готов взять на себя более важные обязанности.

2. Навыки
Высокопроизводительный сотрудник отлично справляется со своей работой и является экспертом в своей области.

Навыки сотрудника HiPo не ограничиваются только техническими знаниями. Такие люди демонстрируют проактивный подход к общению, разработке процессов и решению проблем.

3. Ориентация на результат
Высокопроизводительный сотрудник нацелен на выполнение текущих задач и требует регулярной обратной связи о проделанной работе.

Сотрудник HiPo видит скрытые возможности и готов вкладывать время и силы в работу на перспективу. Не считает текущий результат единственным показателем успеха.

4. Планирование
Высокопроизводительный сотрудник отдает приоритет краткосрочным целям и достижениям. «Здесь и сейчас» — его главный принцип работы.

Сотрудник HiPo рассматривает текущие задачи как этап продвижения к новым важным целям.

5. Отношение к риску
Для высокопроизводительного сотрудника стабильность — главный критерий успеха.

Сотрудник HiPo рассматривает выход из зоны комфорта как возможность для роста.

6. KPI
Высокопроизводительный сотрудник оценивает результаты на основе четко определенных метрик и показателей.

Сотрудник HiPo обладает глобальным видением и требует более комплексного подхода для оценки результатов.

Как компании использовать преимущества HiPo-сотрудников

Данные Gartner показывают, что HiPo вносят непропорционально большой вклад в развитие компании, часто значительно превосходя в этом своих коллег. Это люди, которые не только эффективно справляются с текущими рабочими задачами, но и задают вектор роста всего бизнеса. Исследования PWC показывают, что сотрудники HiPo приносят до 93% общего дохода компании и прилагают в среднем на 21% больше усилий, чем их коллеги.

Работа с высокопотенциальными сотрудниками требует особого подхода и пересмотра метрик оценки:

Продуктивность. Люди HiPo всегда стремятся превзойти ожидания и ставят перед собой самые высокие цели. Проверяйте отчеты и общайтесь с теми, кто стабильно добивается высоких результатов.

Лидерский потенциал. Для HiPo должность — это лишь формальность. Они выходят за рамки своих полномочий, чтобы улучшить процессы и результаты. Поэтому обращайте внимание на тех, кто не рассматривает работу только как продажу своего времени и навыков.

Гибкость. Жажда новых вызовов и знаний сигнализирует о том, что вы имеете дело с HiPo. Ищите тех, кто всегда реагирует на возможность развиваться.

Инновации и универсальность. Сотрудники HiPo предлагают улучшения процессов и ищут новые решения привычных проблем. Также обращайте внимание на тех, кто достиг желаемых целей на разных должностях или в разных отделах.

Обратная связь от руководителей и симпатии коллег. HiPo всегда находятся на переднем крае и вдохновляют команду. Узнайте, кто заслужил уважение на всех уровнях в вашей компании, и начните инвестировать в их развитие.

Привлечение HiPo-специалистов и помощь в раскрытии и реализации их потенциала — вот что отличает лидеров рынка от других игроков. Чтобы опережать конкурентов, крайне важно инвестировать в людей, способных реализовывать самые смелые профессиональные идеи.
Перевод статьи https://www.tlnt.com/articles/high-potentials-vs-high-performers-which-should-hr-focus-on-and-how-to-spot-each-type
]]> Профессиональное выгорание или «выгорание от скуки»? Как определить, от чего именно страдают ваши сотрудники, и 9 способов им помочь https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c2dmozlay1-professionalnoe-vigoranie-ili-vigoranie https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c2dmozlay1-professionalnoe-vigoranie-ili-vigoranie?amp=true Sat, 02 Dec 2023 15:00:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Сотрудники могут страдать от профессионального выгорания или boreout — выгорания от скуки. Эти явления вредны, и HR-менеджерам с руководителями важно их отслеживать и контролировать для своевременных мер.

Профессиональное выгорание или «выгорание от скуки»? Как определить, от чего именно страдают ваши сотрудники, и 9 способов им помочь

Сотрудники могут жаловаться на профессиональное выгорание (burnout). Но на самом деле они могут страдать от boreout — выгорания от скуки на работе. Оба явления одинаково разрушительны — и это то, что HR-менеджерам и руководителям подразделений стоит отслеживать и контролировать, чтобы вовремя принять меры.

Boreout не является полной противоположностью «привычному» профессиональному выгоранию, оба они оказывают схожее воздействие на сотрудников. Boreout — это ощущение хронической скуки на рабочем месте: люди чувствуют себя недостаточно загруженными, неудовлетворенными выполняемыми задачами, немотивированными и разочарованными.

Согласно исследованию, опубликованному в журнале Journal of Occupational and Environmental Medicine, boreout, как и выгорание, скорее всего, приведет к увеличению стресса, напряжения, текучести кадров и ухудшению здоровья.

Кроме того, люди, которым скучно, недостаточно продуктивны. Часто, приходя на работу, они общаются с коллегами или проводят время в интернете — совершают покупки, просматривают социальные сети, планируют жизнь вне работы и т. д. Это их способ справиться со скукой, и они, скорее всего, отвлекают и других сотрудников от дел.

«Boreout — это всепоглощающее чувство отсутствия важности и ценности», — говорит Люпита Маклейн, директор по персоналу в Seiler. — Это больше, чем просто плохая неделя или нетерпеливое ожидание новых задач. Boreout также отличается от обычной скуки, которую человек испытывает в течение короткого периода времени. Это долгосрочная, хроническая проблема».

Так что слишком мало работы —это почти так же плохо, как слишком много работы.

Причины выгорания от скуки

Некоторые люди скучают на работе, потому что им действительно нечего делать. И, вероятно, они бы хотели иметь больше дел и задач. Но вот наиболее распространенные причины boreout:

  • Монотонность. Мы не имеем в виду сутки монотонной работы на первых конвейерах. Сегодня выгорание от скуки возникает из-за отсутствия новых задач, возможностей для обучения и изменений в рабочем процессе.

  • Отсутствие цели. Сотрудники не чувствуют себя частью компании, не видят смысла в том, что они делают, и не понимают, к чему нужно стремиться в своей работе. Они не вовлечены.

  • Отсутствие вызовов. Сотрудники не сталкиваются с задачами, которые бы становились вызовом их уму и профессионализму, или у них нет возможности использовать весь спектр своих знаний и навыков.

  • Застой и стагнация. Люди чувствуют, что у них нет возможностей для профессионального роста. Возможно, они оказались слишком квалифицированными для этой работы.

Отсутствие полномочий. Сотрудники чувствуют, что не могут контролировать то, как и когда выполняется их работа, они не могут взять на себя ответственность за успех чего-либо.

Как диагностировать boreout у ваших сотрудников?

Большинство сотрудников не станут махать руками и кричать: «Мне скучно! Сделайте мою работу интересной». Скорее всего, они просто отстранятся от выполнения обязанностей. Также возможно, что они тихо уволятся или будут громко создавать помехи для нормальной работы — ни один из этих вариантов вам не нужен.

«Мысли о том, что его работа не важна, может вызвать у человека чувство бессилия и безнадежности в глобальном жизненном контексте, мешая ему найти мотивацию для изменения или роста, — говорит Маклейн. — Люди могут оказаться в тупике, что способно породить множество проблем».

Вам нужно вовремя выявить сотрудников, которые страдают от boreout, и помочь им осознать проблему, чтобы они смогли почувствовать себя хорошо и снова стать эффективными в работе. Вот основные признаки выгорания от скуки:

  • Прокрастинация. Сотрудники, страдающие от скуки, часто откладывают важные задачи и фокусируются на однообразной утомительной работе, которая не способствует достижению целей.

  • Безразличие. Им не интересна работа и они не заботятся о ее результате.

  • Чрезмерное усердие. Некоторые сотрудники, выгоревшие от скуки, становятся лучшими актерами в Театре Продуктивности. Они стараются выглядеть занятыми, чтобы никто не заметил, что это не так. Они даже пытаются убедить самих себя, что достаточно заняты.

  • Отстраненность. Люди отмалчиваются на собраниях и корпоративных мероприятиях, становятся менее доступными для коллег и руководителей или даже совсем отсутствуют на работе. Например, они могут отмечаться как присутствующие на онлайн-планерке, но не отвечать собеседникам, никогда не включать камеры и ничего не комментировать во время встреч.

  • Тревожность. Довольно неожиданно, но сотрудники, страдающие от скуки на работе, часто испытывают стресс и тревогу. Они паникуют из-за дедлайнов (вероятно, из-за прокрастинации). И беспокоятся о том, что работают недостаточно (но обычно не решаются об этом говорить из страха выглядеть некомпетентными).
  • Отчуждение. Поскольку работа их не интересует и не бросает вызовы, сотрудники становятся все более отстраненными от рабочих задач, коллег и деятельности компании.

  • Грусть. Boreout часто провоцирует грустное настроение. Поскольку люди делают меньше, чем им хотелось бы, они не чувствуют себя ценными и значимыми для компании.

Снижение мотивации. Чем больше сотрудники скучают и чувствуют себя недооцененными, тем меньше вероятность, что они начнут работать больше и продуктивнее.

Решение проблемы выгорания от скуки

Специалисты по управлению персоналом и линейные руководители не могут просто взять и «исправить» людей, страдающих от скуки на работе. Некоторые из этих сотрудников никогда не испытывают чувства вовлеченности. Другие занимают несоответствующие своей квалификации должности или находятся в неподходящих условиях, поэтому им, возможно, придется уйти, чтобы двигаться дальше.

Крайне важно бороться с единичными случаями boreout, поскольку это явление может распространяться в организации, как вирус.

«Отрицательные последствия boreout в компании могут включать снижение морального духа всей команды, увеличение текучести кадров, отсутствие инноваций и творческого подхода в решении проблем, а также различные негативные действия со стороны невовлеченных сотрудников», — говорит Маклейн.

В идеале вам следует работать с сотрудниками, которые сами признали, что им скучно. Сотрудники, которые не видят проблемы, скорее всего, не будут пытаться ее решить. Вот девять тактик, которые помогут избавиться от boreout в вашей компании:

1. Обсуждайте выгорание от скуки в рамках встреч one-to-one. Независимо от того, общаетесь ли вы с сотрудниками раз в год или перешли на более популярные частые встречи, сделайте проблему boreout их частью. Попросите людей оценить интерес к их работе, уровень вовлеченности и то, успевают ли они выполнять все задачи. Спросите прямо: «Вам когда-нибудь бывает скучно на работе?»

2. Групповые опросы. Проводите анонимные опросы или собирайте отзывы, чтобы оценить, что чувствуют сотрудники и определить области, где их моральный дух недостаточно высок. «Если возможно, попробуйте получить как количественные, так и качественные данные для анализа», — предлагает Маклейн.

3. Измените то, что можете. Максимально перераспределяйте работу между членами команды. Если работа особенно монотонна, возможно, стоит предусмотреть еженедельную или даже ежедневную ротацию. Или перемещайте сотрудников между проектами.

4. Используйте время простоя. Многие начинают скучать в периоды сезонного снижения спроса или когда возникают перерывы между проектами. Поощряйте сотрудников использовать это время для изучения других областей, в которых они хотели бы себя попробовать, навыков, которые они хотели бы приобрести, или работы, на которую они хотели бы перейти.

5. Рекламируйте возможности. Попросите всех руководителей регулярно делиться информацией о новых проектах и задачах, требующих дополнительных рук. Публикуйте их на корпоративном портале или в рабочих чатах с предложением добровольно присоединиться к реализации. Это поможет быстрее выполнить работу и познакомит скучающих сотрудников с новыми задачами и вызовами.

6. Поощряйте участие. Вы не можете заставить сотрудников участвовать в инициативах, мероприятиях или Employee Resource Groups*. Но вы можете убедиться, что люди знают об этих возможностях и могут принять в них участие. Поэтому рекламируйте ERG и их деятельность. Отправляйте и публикуйте приглашения на мероприятия и информацию об инициативах. Попросите тех, кто поддерживает эти проекты, лично пригласить коллег.

7. Создавайте карьерные треки. Попросите каждый отдел разработать пути развития сотрудников и задокументировать их в письменной форме. «Это станет доказательством того, что в компании не просто существуют возможности для роста, но и есть ожидания, что сотрудники будут расти и продвигаться вперед», — говорит Маклейн.

8. Попробуйте подстроить работу под личные особенности сотрудников. По возможности, предложите сотрудникам переформатировать свои обязанности так, чтобы они лучше соответствовали их интересам, но, в то же время, позволяли выполнять рабочие задачи и достигать результатов. Например, человек, который любит творчество, может тратить больше рабочего времени на создание идей и меньше — на бумажную работу.

9. Пробуйте разделение обязанностей. Это может подойти для двух человек на дополняющих друг друга позициях. Они могут работать неполный рабочий день в двух должностях, что позволит получить больше новизны, избежать скуки благодаря переключению между задачами и освоить больше лучших практик в каждой роли.

* Employee Resource Groups — это группы сотрудников, которые объединяются на своем рабочем месте на основе общих интересов, компетенций, профессионального и жизненного опыта. Целью ERG, как правило, является предоставление друг другу поддержки, содействие карьерному росту и личностному развитию людей в компании.
Перевод статьи https://www.hrmorning.com/articles/boreout/
]]> Самые продуктивные способы для HR провести последние две недели года* https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c7bo75slr1-samie-produktivnie-sposobi-dlya-hr-prove https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c7bo75slr1-samie-produktivnie-sposobi-dlya-hr-prove?amp=true Sun, 10 Dec 2023 13:00:00 +0300 HR-лайфхаки, советы *В российских реалиях, когда длинные выходные приходятся на начало января, эти советы можно адресовать тем HR, кто работает в первые две недели нового года.

Самые продуктивные способы для HR провести последние две недели года*

Автор: Шарлин Лауби, создатель портала HR Bartender, HR-эксперт и консультант, автор книг по управлению персоналом.

Перевод статьи https://www.hrbartender.com/2023/leadership-and-management/most-productive-last-two-weeks-year/

Когда я еще работала в корпоративном офисе, мне часто доводилось трудиться в последние две недели года. Сначала потому, что у меня, в отличие от коллег, просто не было выбора: у всех остальных было больше стажа и отпускных дней. На более поздних этапах карьерного пути я делала это, потому что сама так хотела. Последние две недели года обычно выдаются спокойными. Меньше встреч. Меньше электронной почты. Я могла быть продуктивной без отвлечения на неожиданные задачи, чтобы наверстать упущенное и вычеркнуть несколько пунктов из своего списка отложенных дел.

Если вы, просматривая свое расписание, недовольны тем, что вам придется работать, пока ваши коллеги уходят в отпуск, позвольте мне рассказать о нескольких вещах, которые вы можете сделать для подготовки к следующему году. Вы можете добавить эту статью в закладки и использовать ее в качестве чек-листа.

1. Проведите ревизию своих контактов. Я не говорю про удаление из списка кого-то из ваших знакомых, хотя вы, возможно, захотите сделать и это тоже. Сейчас я имею в виду профессиональные контакты с устаревшей информацией, с которыми вы давно не поддерживали связь. Эта информация лишь зря занимает место в памяти ваших гаджетов. Если вы считаете, что эти контакты все еще могут быть вам полезны, актуализируйте данные — например, свяжитесь с этими людьми через LinkedIn.

2. Обновите ваши аккаунты в социальных сетях. Воспользуйтесь этим спокойным временем, чтобы найти те группы и аккаунты, которые не приносят пользы, и удалить их из друзей, отменить на них подписки, убрать лайки и т. д. Также найдите время обновить свой профиль, фотографию и контактную информацию. Чем более точными и актуальными будут ваши профили, тем больше людей захотят с вами взаимодействовать.

3. Подготовьте ежедневник, с которым вы будете работать в новом году. Хотя у меня есть цифровой календарь, мне по-прежнему нравится использовать бумажный планер. Существует множество вариантов ежедневников, которые помогают нам выполнять самые разные задачи, такие как планирование, постановка целей, ведение дневника и т. д. Так, в этом году я использую планеры Hobonichi Techo. Планирование — важная и продуктивная часть деятельности HR, которая помогает нам оставаться сосредоточенными и достигать поставленных целей. Поэтому найдите инструмент, который подойдет именно вам.

4. Проведите мини-аудит отдела по управлению персоналом. Например, возьмите полдюжины личных дел сотрудников и убедитесь, что они выглядят так, как должны. Лучше иметь представление о состоянии ваших файлов до официального аудита, который рано или поздно случится.

5. Наведите порядок в том, что вы читаете. Не знаю, как насчет вас, но я замечаю, что в течение года регулярно добавляю интересные сайты в свой Feedly (сервис для хранения материалов из электронных СМИ, YouTube-каналов и т. д.), а потом обнаруживаю, что они заброшены. Поэтому в конце года полезно проверить актуальность e-mail рассылок, сайтов и блогов, на которые вы подписаны, и т. п., чтобы освободить место для новых источников информации.

6. Сделайте генеральную уборку в своем офисе. Это еще одна область, которой я обычно пренебрегаю в течение года. В результате, книги покрываются пылью, а компьютерные шнуры безнадежно запутываются. Потратьте пару часов на тщательную уборку, во время которой уделите внимание всем вещам, которые вас окружают. Вы удивитесь тому, насколько приятнее стало в офисе (и как хорошо в нем теперь пахнет!)

7. Удалите электронные файлы, которые вам больше не нужны. Здесь стоит предостеречь: прежде чем это сделать, проконсультируйтесь со своим юрисконсультом и/или техническим отделом. Но предполагаю, что положение о дресс-коде компании от 1986 года, которое все еще лежит у кого-то на компьютере, можно удалить. Актуализация и четкая организация электронных файлов повысит вашу продуктивность.

8. Поговорите с сотрудниками. Большая часть того, что мы до сих пор обсуждали, касалось организации документов. Но вы помните метод управления «прогулка по офису» (MBWA)? Предновогодье — отличное время, чтобы выйти из кабинета и поговорить с сотрудниками. А если не все члены команды еще разъехались в отпуска, то это также прекрасный момент, чтобы запланировать дополнительные встречи one-to-one для подведения итогов года и планирования будущего.

9. Назначьте индивидуальные встречи с руководителями. Используйте последние недели года для общения с менеджерами компании. Поговорите с ними о том, чем может помочь HR-отдел и как вам принести больше пользы бизнесу. Совместно продумайте несколько стратегий. Построение отношений — огромная часть работы в управлении персоналов. И сейчас есть отличная возможность для этого.

10. Пройдите полезный курс. Вам обычно сложно найти несколько часов для собственного профессионального развития? Я знаю, как трудно выделить на это время в и без того плотном графике. Воспользуйтесь спокойными неделями, чтобы послушать онлайн-семинар или пройти бесплатный открытый курс.

Хотя нам всем хотелось бы провести последние пару недель года в тропическом раю, иногда это просто невозможно. Если ваши планы на это время связаны с работой, используйте его с пользой. И тогда вы сможете начать новый год готовыми к новым вызовам и к тому, чтобы придать мощный импульс реализации ваших целей.

*В российских реалиях, когда длинные выходные приходятся на начало января, эти советы можно адресовать тем HR, кто работает в первые две недели нового года.
]]> Почему все больше людей принимают предложения о работе, но затем отказываются от них (и как с этим бороться) https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d0hlvs2901-pochemu-vse-bolshe-lyudei-prinimayut-pre https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d0hlvs2901-pochemu-vse-bolshe-lyudei-prinimayut-pre?amp=true Sat, 16 Dec 2023 14:00:00 +0300 Экспертиза Gartner обнаружила, что половина опрошенных ею кандидатов приняли job offer, но затем отказались от него еще до того, как приступили к работе. Что делать рекрутерам, чтобы предотвратить такое развитие событий и не тратить свое время зря?

Почему все больше людей принимают предложения о работе, но затем отказываются от них (и как с этим бороться)

Gartner обнаружила, что половина опрошенных ею кандидатов приняли job offer, но затем отказались от него еще до того, как приступили к работе. Что делать рекрутерам, чтобы предотвратить такое развитие событий и не тратить свое время зря?
Итак, вы прочесали страну в поисках самых ярких талантов. Вы провели интервью с теми из них, кого сочли лучшими из лучших. Вы протестировали их, и они с честью выдержали проверку. Возможно, вы даже познакомили их с нанимающим менеджером.

И вот выбранный вами кандидат говорит «да» (отлично!)...

Но затем все разваливается.

Проходит всего несколько недель (а иногда даже дней) до того момента, когда ваш прекрасный новый сотрудник должен выйти на работу. И вдруг он сообщает вам, что отказывается.

Никаких извинений за потраченное вами время не будет. Просто кандидат нашел работу получше в другом месте. Вот и все.

И да, это означает, что месяцы усилий, ожидания новых возможностей и предвкушения раскрытия нового потенциала — все это ушло в никуда.

Кандидаты все чаще отказываются от работы — еще до того, как к ней приступить!

Если этот сценарий кажется вам пугающе знакомым, знайте — вы не одиноки.

Новое исследование, опубликованное Gartner, показывает, что тенденция, которая уже несколько лет набирала обороты, теперь становится более угрожающей: все больше людей, принимающих job offer, отказываются от работы еще до ее фактического начала.

Для директоров по персоналу, которым приходится сталкиваться с такими ситуациями, это утомительный и печальный опыт.

«Еще до Covid-19 у нас были данные, указывающие на то, что кандидаты становятся гораздо менее лояльными к компаниям еще до того, как присоединились к ним», — рассказала Джейми Кон, старший директор по исследованиям в области человеческих ресурсов Gartner, в эксклюзивной беседе с TLNT.

«Мы спрашивали людей, принимали ли они когда-либо предложение о работе, чтобы затем отказаться от него. Около 36 % опрошенных сказали нам «да» в 2019 году.

В 2022 году их было уже 44 %. В этом году мы спросили у респондентов, отказывались ли они в течение последнего года от работы в компании после принятия оффера. И были поражены, обнаружив, что процент кандидатов-«отказников» подскочил до 50%».

Открыты для предложений

Исследование, в ходе которого летом было опрошено более 3500 человек, показало, что люди принимали job offers, но по-прежнему оставались открытыми для других предложений. Они продолжали рассылать резюме и участвовали в собеседованиях на другие вакансии.

Среди почти 2000 кандидатов, которые недавно приняли оффер, целых 47% заявили, что они по-прежнему открыты для других предложений о работе. 42% полагали, что они могут найти лучшую позицию, если продолжат поиски.

По словам Кон, отсутствие лояльности кандидатов еще до того, как они приступают к работе, — это крайне раздражающая ситуация, с которой регулярно приходится сталкиваться директорам по персоналу.

«Наши данные показывают, что 51% руководителей наблюдают снижение приверженности полученным предложениям. И это начинает становиться настоящей проблемой».

На первом месте — забота о себе

Кон отмечает, что нарастание этого тренда идет рука об руку с параллельной тенденцией недоверия к организациям в целом.

«Теперь это распространяется и на процесс найма. Кандидаты говорят себе: "Если компания не готова заботиться о моих интересах, почему я должен заботиться о ее?"»

Что могут сделать в этой ситуации HR-специалисты?

«Мы видим, что многие кандидаты не готовы расписаться в верности своему новому работодателю и одной ногой остаются на рынке труда».

По мнению Кон, кандидаты применяют к компаниям почти те же правила, что действуют при онлайн-знакомствах: у них есть назначенное «свидание» (то есть день выхода на работу), но они также держат еще несколько вариантов про запас.

Из этого следует, что бизнес тоже может изучить правила знакомства и попытаться улучшить свои шансы — в первую очередь, выстраивая более эффективные каналы предварительного общения с потенциальными сотрудниками.

«Если продолжить аналогию со знакомствами, то мы увидим, что многие компании фактически не общаются с кандидатом до момента «свидания» (то есть до дня, когда он должен присоединиться к команде). Неудивительно, что кандидаты в такой ситуации задаются вопросом, стоит ли им инвестировать в эту компанию свои знания и навыки».

Кон утверждает, что прочные отношения нужно начинать выстраивать с самого начала общения с соискателем: «Существуют определенные вещи, которые HR-отдел может сделать, чтобы повысить уровень приверженности кандидатов еще до их прихода в компанию.

Один из важных моментов, на который указывают наши исследования, заключается в том, что приверженность растет, когда к кандидату первым обращается менеджер по найму из самой компании, а не внешний рекрутер. Это показывает людям, что они действительно нужны организации.

HR-директорам следует смотреть на вещи с точки зрения кандидатов. Без контакта на ранней стадии человек может легко решить, что бизнес в нем не заинтересован».

Другие имеющие значение моменты в основном касаются базовых условий труда, о важности которых работодатели все еще порой забывают.

68% кандидатов заявили, что ожидают увидеть в объявлениях о вакансиях информацию о зарплате; 64% кандидатов сообщили, что они с большей вероятностью подадут заявку на вакансию, в описании которой указана оплата труда. 59% респондентов также сказали, что предпочли конкретное предложение, потому что позиция предполагала определенную гибкость в выборе времени и места работы. Наконец, другими ключевыми факторами, которые повлияли на решение кандидатов принять новое предложение о работе, были лучший баланс между работой и личной жизнью (45%) и более высокая оплата труда (40%).

Найти правильный баланс общения

Ключевым моментом, по мнению Кон, является обеспечение достаточного количества контактов с кандидатами перед их выходом на работу. Общение не должно быть слишком активным, чтобы не отпугнуть потенциального сотрудника, но в то же время, оно нужно, чтобы кандидат чувствовал заинтересованность в себе. «С одной стороны, HR не хочет перегружать людей общением, но с другой, человеку важно понимать, что он сделал правильный выбор».

Она добавляет: «Особой проблемой являются долгие сроки уведомлений и согласований, которые удлиняют время трудоустройства и увеличивают вероятность того, что кандидат откажется от оффера».

И именно здесь, по словам Кон, жизненно важно поддерживать контакт с соискателем: «Лучше, если инициатива общения будет исходить от как можно более широкого круга людей, например от руководителя нового сотрудника или от его непосредственных подчиненных — это поможет кандидатам почувствовать, что их действительно ждут в компании».

Это всего лишь временное явление?

Остается один большой вопрос: является ли тенденция, выявленная Gartner, просто отражением того факта, что сегодня именно соискатели обладают всей полнотой власти? Власти, которая может вскоре ослабнуть, если новые вакансии иссякнут и возникнет риск того, что новую позицию не удастся найти так же легко.

«Без сомнения, в данный момент кандидаты играют главную роль на рынке труда, — говорит Кон. — Они приходят на собеседование с несколькими предложениями в кармане, поэтому могут позволить себе быть привередливыми. Они могут просто отказаться от оффера — даже если чуть раньше уже приняли его.

Но что если рынок остынет?.. Это сложный вопрос. Мне кажется, что в этом случае кандидаты согласятся на предложенную работу — и не откажутся от нее до старта. Однако они, вероятно, все равно уволятся через несколько месяцев, что может лишь усугубить ситуацию. Ведь когда кандидат уходит до того, как приступает к работе, компания может найти кого-то, кто действительно хочет получить это место».

Кон добавляет: «Я думаю, что работодателям не стоит рассчитывать на то, что их спасет более жесткий рынок труда. Им самим нужно измениться. Даже если кадровый рынок стабилизируется, у соискателей все равно может возникнуть желание уйти, когда их что-то не устроило».

Возможно, не все так плохо?

Положительная сторона явления, о котором мы говорим, может заключаться в том, что на самом деле никто не хочет нанимать человека, который никогда не был особенно заинтересован в этой работе. Даже если прямо сейчас чей-то отказ оказался болезненным для HR, гораздо лучше потратить еще немного времени и найти «правильного» кандидата, который задержится в компании надолго.

«Чем раньше кто-то откажется, тем лучше для компании, — соглашается Кон. — Иначе бизнес просто наймет людей, которые уйдут позже. Дать людям возможность сказать, что на самом деле эта работа не для них, — это нормально. Но что организациям действительно необходимо попытаться проработать, так это ключевые причины отказа — те из них, что находятся в их сфере контроля».

Эксперт заключает: «Мы видим, что командам по подбору персонала приходится общаться с большим количеством людей для того, чтобы найти подходящего кандидата, а это требует много времени и средств. Компании, которые смогут точно позиционировать себя и четко понять, что именно они предлагают кандидатам, станут теми, кто увидит меньше отказов после принятия предложений о работе».

Что говорят данные

Согласно только что опубликованному исследованию поколения Z от ResumeLab:

  • 83% работников поколения Z считают себя «прыгунами», склонными часто менять работу;
  • 75% работников поколения Z готовы уволиться с работы, не имея другого предложения.
Перевод статьи https://www.tlnt.com/articles/why-more-people-are-accepting-job-offers-but-then-pulling-out-and-how-to-deal-with-it
]]> 7 советов по разрешению конфликтов на рабочем месте https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tt5jt6apf1-7-sovetov-po-razresheniyu-konfliktov-na https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tt5jt6apf1-7-sovetov-po-razresheniyu-konfliktov-na?amp=true Fri, 22 Dec 2023 12:39:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Различия в личностях, целях и ролях могут вызвать конфликты на работе, связанные с отношениями, властью или структурой. Эффективное разрешение таких конфликтов — задача для хорошего руководителя. Умение понять и уладить их важно для успеха менеджера.

7 советов по разрешению конфликтов на рабочем месте

Конфликты — часть жизни, поэтому они никогда не исчезнут полностью.

На рабочем месте конфликты могут отвлекать и расстраивать. Они могут мешать сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал.

Кроме того, они могут стоить вашему бизнесу внушительную сумму.

Конфликты на рабочем месте возникают по многим причинам, например, из-за личных противоречий, несовместимых стилей работы, разных ролей и несовпадающих целей. Сотрудники могут конфликтовать из-за рабочих отношений, власти и статуса. Конфликты могут быть структурными, концептуальными или техническими.

Общим для всех этих типов конфликтов является то, что хороший руководитель, готовый потратить свое время и приложить определенные усилия, обычно способен быстро и качественно их урегулировать.

Понимание того, как работают конфликты, и умение эффективно их разрешать, является ключевым фактором организационного и профессионального успеха менеджера.

Важность разрешения конфликтов на рабочем месте

Грамотное управление конфликтами создает основу для позитивной рабочей среды, улучшает коммуникацию и повышает производительность. Когда люди могут работать вместе с минимумом трений и столкновений, это улучшает моральный дух и снижает текучесть кадров.

Это также может привести к совершенствованию навыков эффективного решения проблем и поиску более творческих решений для бизнес-задач.

Улучшение рабочих отношений

Эффективное разрешение конфликтов улучшает отношения на рабочем месте, помогая всем членам команды процветать. Сотрудники достигают максимальных результатов, когда они уверены, что руководитель поддержит их и поможет им сгладить любые возникающие трудности и противоречия.

Например, если член команды может полностью погрузиться в проект, не опасаясь, что какие-то его действия сочтут попыткой занять место коллеги, он с большей вероятностью приложит все возможные усилия для достижения цели.

А сотрудник, который уверен, что коллега не попытается его подсидеть, склонен больше вкладываться и делиться своими идеями, знаниями и опытом, что приводит к лучшему результату.

Хороший менеджер старается предотвратить подобные конфликты еще до их возникновения. Это положительно влияет на сплоченность команды и сотрудничество между людьми.

Повышение производительности

Адекватное управление конфликтами на рабочем месте может повлиять на производительность за счет рождения новых идей. Когда при решении рабочих вопросов возникают разногласия, опытный руководитель может поощрять здоровый диалог и дебаты, что ведет к появлению новых точек зрения на привычные задачи и проблемы.

Это способствует развитию творческого подхода в командной работе, поскольку вы побуждаете людей бросать вызов устоявшимся представлениям и отходить от шаблонов. Научившись эффективно управлять конфликтами, вы, в конечном итоге, подстегиваете инновации — а это неизбежно приводит к росту эффективности.

Вот два типичных примера управления конфликтами на рабочем месте:

  • Во многих коллективах есть человек, который любит присваивать себе чужие заслуги за проделанную работу. Хороший руководитель разрешает этот конфликт, отдавая должное усилиям тех людей, которые это действительно заслужили, — причем делает это публично, чтобы другие члены команды знали об их достижениях.
  • Яркие творческие идеи нередко становятся причиной рабочих конфликтов. Часто лучшее решение здесь — попытаться совместить разные предложения. Попробуйте вместе с командой определить лучшую часть каждой идеи, а затем объединить эти детали в единую суперидею.

Развитие навыков урегулирования конфликтов

Способность эффективно разрешать конфликты на рабочем месте — это умение, которое вы можете применять и в других сферах жизни, поскольку основные принципы и методы не меняются. Урегулирование конфликтов — это навык, который вы совершенствуете каждый раз, когда применяете его на практике.

Некоторые люди склонны избегать конфликтов, что со временем приводит к угрюмости, молчанию и грубым комментариям.

Лидеры, которые согласны с тем, что конфликты являются естественной частью рабочей среды и что навыки управления конфликтами — это инструменты, которые необходимо изучать и развивать, со временем пожинают плоды в виде эффективных и продуктивных команд.

Советы по разрешению конфликтов

Для хорошего руководителя важно всегда быть готовым противостоять конфликту лицом к лицу и иметь под рукой быстрые и эффективные решения для их урегулирования. Вот инструменты, которые могут вам понадобиться.

ТОП-7 советов по разрешению конфликтов на рабочем месте.

1. Организуйте и поддерживайте открытые каналы коммуникации.

Лучшее проявление открытой коммуникации — когда менеджеры и члены команды не стесняются и не боятся открыто озвучивать друг другу различные мнения, идеи и тревоги.

Руководители могут поощрять подобное поведение, устраивая регулярные индивидуальные или групповые встречи, чтобы создать пространство для обмена новостями и обсуждения всех моментов, которые волнуют сотрудников. Такой проактивный подход развивает навыки общения и помогает выявлять проблемы до их обострения.

Также рассмотрите возможность предоставить сотрудникам канал для анонимных сообщений и отзывов. Это позволит людям высказывать свое мнение без страха мести со стороны коллег или руководства.

2. Создавайте позитивную рабочую атмосферу

Командные мероприятия укрепляют межличностные отношения, что напрямую ведет к развитию духа сотрудничества и уменьшению конфликтов на рабочем месте.

Хотя некоторые мероприятия по укреплению морального и боевого духа в коллективе могут выглядеть как развлечение или игра, они призваны поощрять людей работать в команде. Бесчисленные исследования подтверждают связь между тимбилдингом и повышением производительности сотрудников.

Тимбилдинг позволяет прокачать:
  • Коммуникацию — большинство упражнений требуют вдумчивого общения, чтобы победить в игре или решить задачу.
  • Мотивацию — мероприятия дают возможность попробовать что-то новое и повысить мотивацию.
  • Навык решения проблем — интересные задания, которые приходится выполнять команде, развивают креативность, инновационное мышление и умение преодолевать трудности.
  • Доверие и взаимодействие — объединение различных подразделений для решения общих задач в рамках тимбилдинга помогает преодолеть недопонимание между отделами и помочь разным командам осознать потребности и цели друг друга.

Также стоит внедрить программу признания вклада сотрудников в общее дело. Позитивное подкрепление помогает создать корпоративную культуру, в которой люди чувствуют, что их ценят. А это снижает их личное напряжение на рабочем месте и улучшает общее самочувствие компании.

3. Проведите обучение по урегулированию конфликтов.

Для достижения успеха важно, чтобы компании проводили тренинги, направленные на развитие навыков коммуникации, активного слушания и конструктивной обратной связи.

Сотрудников необходимо обучать экологичным способам самовыражения и более глубокому пониманию своих коллег. Менеджеры также нуждаются в этих инструментах, а кроме того — в навыках посредничества, деэскалации конфликтов и способности вести конструктивный диалог.

10 ключевых коммуникационных советов для разрешения конфликтов:
  • Не обвиняйте.
  • Позвольте людям объясниться.
  • Слушайте.
  • Используйте Я-утверждения.
  • Оставайтесь спокойными.
  • Будьте готовы идти на компромисс.
  • Не обсуждайте других людей за их спиной.
  • Избегайте принимать высказывания на свой счет.
  • Уделяйте внимание невербальной коммуникации.
  • Отдавайте приоритет разрешению конфликта, а не тому, чтобы остаться правым.

4. Установите четкие политики и процедуры.

Конфликты на рабочем месте часто возникают просто потому, что люди не знают правил. Поэтому в руководствах для сотрудников и письменных инструкциях важно четко обозначить ожидания и описать желаемое поведение.

Сотрудники также должны быть осведомлены о последствиях нарушения принятых стандартов поведения.

Опишите шаги, которые используются в компании для разрешения конфликтов, сделав эти процессы максимально прозрачными.

Полная ясность поможет сотрудникам понять, чего ожидать в том или ином случае, и убедит в справедливости происходящего.

5. Поощряйте чувства сопереживания и понимания.

Хотя сопереживание и понимание идут лишь пятыми в этом списке, это крайне важный пункт. Способствуйте развитию инклюзивности внутри вашей компании, принимайте на работу разных людей, проводите обучение по вопросам многообразия. Это поможет сотрудникам развить сочувствие и научиться лучше понимать различные точки зрения.

Компании с проактивным подходом к инклюзивности создают открытую и доступную рабочую среду, в которой ценятся люди с разным опытом и идентичностью. Важно ценить умение слушать, непредвзятость, открытый ум, принимающий разные точки зрения, и готовность находить общий язык с людьми, которые в чем-то отличаются от нас.

Исследование Greatplacetowork.com показало, что сотрудники инклюзивных компаний:
  • В 9,8 раз чаще ждут выхода на работу с нетерпением
  • В 6,3 раза чаще гордятся своей работой
  • В 5,4 раза чаще хотят задержаться в своей компании надолго

Обязательно создавайте программы, объединяющие сотрудников для взаимной поддержки. Наличие коллеги, с которым можно поговорить, помогает развить навыки понимания и сочувствия.

6. Позаботьтесь о наличии нейтральной третьей стороны, к которой можно обратиться за посредничеством.

Хотя руководителям нужно уметь самим разрешать конфликты, также для них крайне важно понимать, когда пора обратиться за помощью к третьей стороне.

Например, участие нейтральной третьей стороны может потребоваться в случае тлеющего затяжного конфликта. Или в ситуации, когда менеджер просто не хочет быть тем, кто донесет до конфликтующих сторон сложное решение. Или если возник конфликт, в котором существует критический дисбаланс сил.

Все это случаи, когда посредник может оказать огромное положительное влияние через переговоры или арбитраж.

Преимущества нейтральной третьей стороны:
  • Третья сторона свободна от багажа эмоций, который всегда есть у сотрудников, имеющих отношение к конфликту.
  • Будучи сторонним наблюдателем, третья сторона может задавать вопросы, которые не покажутся предвзятыми или лоббирующими интересы одной из сторон, поскольку посредник обычно находится вне конфликта.
  • Третья сторона может обладать особыми экспертными знаниями и опытом, которые помогут принять решение по урегулированию ситуации.
  • Третья сторона в любом случае привносит нейтральность, что снижает эмоциональный накал дискуссии, которая перестает быть похожа на обмен жалобами и обвинениями.
  • Сотрудники, глубоко вовлеченные в конфликт, часто полагают, что они полностью понимают ситуацию, хотя на самом деле их видение может быть очень ограниченным. Методы, применяемые опытным посредником, могут помочь взглянуть на ситуацию по-новому и увидеть свежее решение — лучше чем то, к которому стороны склонялись изначально.

7. Проводите систематический мониторинг и оценку.

Регулярная оценка внутренней корпоративной среды на предмет потенциальных источников конфликтов — это хорошая идея. Причиной столкновений могут стать такие простые вещи, как приход нового сотрудника, изменение должностных обязанностей, повышение кого-либо или корректировка рабочего графика.

Проактивный руководитель тесно сотрудничает с HR-отделом, чтобы выявлять и решать проблемы до их обострения.

После того как вы поработали над разрешением конфликта, регулярно собирайте от вовлеченных в ситуацию сотрудников обратную связь на тему эффективности примененных стратегий. Используйте полученные отзывы, чтобы улучшить процессы деэскалации конфликта в следующий раз.

Подведем итог

Опытные менеджеры знают, что конфликты могут возникнуть в мгновение ока, и понимают, насколько важно предотвращать их еще до того, как они произошли. Но предупредить проблему возможно не всегда. Вы должны следить за потенциальными источниками конфликтов, замечать опасные ситуации и оперативно решать их.

Урегулирование конфликтов будет более простой задачей в компании, культура которой строится на доверии, уважении и сопереживании друг к другу.

Сокращение числа рабочих конфликтов — это отличная задача, на которую стоит направить энергию руководителей. Ее успешное решение может привести к повышению производительности, росту мотивации и лояльности, снижению медицинских расходов и компенсационных требований, а также к уменьшению прогулов и текучести кадров.
Перевод статьи: https://www.hrmorning.com/articles/conflict-resolution
]]> Что почитать накануне нового года, чтобы подготовиться к его главным вызовам в сфере управления персоналом https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/esrnbp52v1-chto-pochitat-nakanune-novogo-goda-chtob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/esrnbp52v1-chto-pochitat-nakanune-novogo-goda-chtob?amp=true Thu, 28 Dec 2023 15:59:00 +0300 Подборки Собрали обзоры HR-трендов, которые будут актуальны в 2024.

Что почитать накануне нового года, чтобы подготовиться к его главным вызовам в сфере управления персоналом

🟣 5 главных HR-трендов на 2024 год
Удалёнка превратилась в гибридный формат, который всё больше походит на игру в перетягивание каната между сотрудниками и руководителями. Компании продолжают охотиться на ценные кадры, но понятие ценности успело поменяться, как и инструментарий работодателей. А искусственный интеллект теперь влияет не только на HR-процессы, о чём и так говорили годами, но и на само будущее работы и на её смысл… Аналитики изучили последние исследования о глобальных тенденциях в управлении персоналом, провели опрос среди российских компаний, проанализировали особенности современного рынка труда и выделили ключевые HR-тренды в России.

🟣 HR-тренды — 2024. Что учесть в работе, чтобы не проиграть в подборе, удержании талантов и мотивации сотрудников
Четыре ключевых тренда 2024 года, которые эйчарам придется учитывать, если они хотят и дальше привлекать востребованных специалистов и удерживать их в компании. От внедрения ИИ до развития института наставничества.

🟣 Дефицит кадров, рост стоимости подбора и власть ИИ. Что ждет рынок труда в 2024 году?
Мы уже давно находимся в «рынке кандидатов». И в 2024 году ситуация сохранит свой драматизм. Как действовать руководителям и HR-специалистам в этой реальности? К чему готовиться? 7 трендов, в числе которых увеличение роли HR-бренда и перспективы разновозрастных команд.

🟣 Тренды в управлении персоналом 2024
Быстро меняющаяся рабочая среда постоянно бросает новые вызовы HR-специалистам и руководителями. Для эффективного управления командами и достижения поставленных целей им необходимо уметь адаптироваться и применять актуальные подходы. В статье — о том, как поменялись методы управления персоналом, почему медицинской страховкой больше никого не удивить, и каким должен быть руководитель, соответствующий новым рабочим реалиям.

🟣 Взгляды визионеров за ширму будущего на рынке труда
На самом деле и нанимать есть кого, и работать есть кому. А вот чего нет, так это равновесия. Спрос и предложение расходятся на рынке труда все дальше, и все потому, что работодатели не хотят замечать изменившиеся пожелания работников к рабочему месту и условиям труда, а работники не хотят работать по-старому. Обзор, позволяющий HR разобраться в происходящем, чтобы выработать успешную стратегию работы в текущих условиях.

🟣 Глобальные HR-тренды 2024 года: чего ждать, к чему готовиться, как работать
Сегодня HR считает себя юнитом, поддерживающим бизнес, а не оказывающим влияние. Это устаревшая самооценка, и в 2024 году она должна измениться. Чтобы принимать решения, которые оказывают влияние на бизнес, HR потребуется другой набор навыков, а также другое ценностное предложение. В обзоре — этот и еще 10 мировых трендов в сфере управления персоналом.
]]> Мега-гид по трендам и проблемам, которые ждут HR в 2024 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3ongji3d11-mega-gid-po-trendam-i-problemam-kotorie https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3ongji3d11-mega-gid-po-trendam-i-problemam-kotorie?amp=true Fri, 12 Jan 2024 18:28:00 +0300 Экспертиза Итак, вот о чем вам придется более серьезно задуматься в 2024 году.

Мега-гид по трендам и проблемам, которые ждут HR в 2024 году

Перевод статьи https://www.tlnt.com/articles/get-ready-for-the-new-year-your-mega-guide-to-whats-in-store-in-hr-for-2024
Мы поговорили с экспертами отрасли, чтобы определить конкретные сферы, на которых, по нашему общему мнению, нужно будет сосредоточиться специалистам по управлению персоналом. Итак, вот о чем вам придется более серьезно задуматься в 2024 году.

ТЕХНОЛОГИИ

Все дело в искусственном интеллекте (по-прежнему)

Неужели прошел лишь год с тех пор, как ChatGPT вышел на сцену?

С момента неожиданного появления на публике 30 ноября 2022 года, его популярность стала просто феноменальной. Технологии потребовалось всего пять дней, чтобы достигнуть порога в миллион пользователей, а сегодня компания утверждает, что у нее более 100 миллионов активных пользователей в неделю — Facebook’у* на достижение такого роста понадобилось четыре с половиной года.

Ежемесячно веб-сайт ChatGPT посещает свыше 1,5 миллиарда человек, при этом 31% пользователей находятся в США. Недавний опрос Statista показал, что около четверти опрошенных американских компаний уже сэкономили от 50 000 до 70 000 $, используя ChatGPT. Также данные показывают, что около 20% людей считают, что текст от ChatGPT был написан человеком.

Это технология, которая уже никуда просто так не исчезнет.

LinkedIn только что опубликовал свой последний отчет «ИИ в работе». В нем говорится, что:

  • За последние три месяца число участников, просматривающих на LinkedIn учебные курсы, связанные с искусственным интеллектом, увеличилось на 80%. С января 2023 года число упоминаний навыков работы с генеративным ИИ (в том числе с ChatGPT) в профилях участников росло на 60% месяц к месяцу.
  • За последние пять лет количество должностей «Глава отдела искусственного интеллекта» во всем мире утроилось, а число вакансий, в которых упоминается ИИ, увеличилось в 2,3 раза.
  • Четверо из пяти бизнес-лидеров считают, что генеративный ИИ принесет пользу их сотрудникам, а 31% уверены, что он создаст новые должности в их организации.

Где ИИ окажет наибольшее влияние?

Поскольку искусственный интеллект все еще является новой технологией, в 2024 году HR-специалистам придется учитывать его влияние на рабочие процессы, численность персонала и устранение пробелов в навыках сотрудников.

Мы попросили ряд ключевых экспертов поделиться своими мыслями о том, какие тенденции на стыке искусственного интеллекта и управления персоналом станут ведущими в 2024 году.
1. Технологии/ИИ создадут тренд «TikTok-ификации обучения»
Крис Эйгеланд, co-CEO и основатель Go1:
«По мере проникновения новых технологий в бизнес сотрудники с оптимизмом воспринимают их влияние на рабочие процессы и возможности для обучения. Наше собственное исследование показало, что 48% сотрудников готовы использовать учебные материалы, созданные с помощью ИИ, или применять инструменты ИИ для обучения. 45% сотрудников согласны или полностью согласны с тем, что ИИ поможет им быстрее развить нужные для работы навыки. Кроме того, использование генеративного ИИ (44%) и более быстрый поиск информации (46%) были названы ключевыми навыками, необходимыми для того, чтобы опережать кривую развития ИИ. Молодые работники чаще считают ИИ критически важным для своего развития: около трети респондентов из поколения Z и миллениалов рассматривают генеративный ИИ как единственный инструмент обучения, который им нужен. Среди представителей поколения Z таких оказалось лишь 18%, а среди сотрудников-бумеров — 12%.

Исследование также выявило влияние видеоплатформ, таких как TikTok, на особенности потребления учебного контента и взаимодействия с ним. Короткие видеоролики продолжительностью менее 3 минут (47%) и обучение на рабочем месте с реальным инструктором (46%) стали наиболее популярными видами обучения. L&D-лидерам, которые планируют использовать развитие персонала в качестве конкурентного рычага и для устранения пробелов в навыках, нужно будет искать способы адаптировать стратегии подготовки, разработки и доставки обучающего контента к уникальным предпочтениям разных поколений сотрудников».
2. Благодаря технологиям HR-специалисты станут «агентами талантов», а не их «накопителями».
Мелани Луджи, руководитель отдела HR-продуктов будущего в ServiceNow:
«В 2024 году компании будут использовать генеративный ИИ для создания индивидуальных учебных программ и тренингов на основе уже имеющихся у сотрудников навыков, компетенций, которые им нужны, и их карьерных амбиций. Поскольку самостоятельная карьера и обучение становятся нормой, менеджеры из «накопителей талантов» превратятся в «агентов талантов». Это также изменит способ оценки менеджеров: основное внимание будет уделяться производительности, росту и мобильности сотрудников, а не только результатам».

Гретхен Аларкон, старший вице-президент и генеральный директор по продуктам для рабочих процессов сотрудников в ServiceNow, добавляет: «Поскольку организации внедряют технологии анализа навыков, они будут уделять приоритетное внимание созданию разнообразной и постоянно обновляемой базы данных скиллов, чтобы видеть соотношение спроса и предложения талантов. Они будут использовать цифровые платформы на базе ИИ, чтобы понимать, какие компетенции у них есть и в чем они нуждаются, нужно ли им развивать навыки внутри компании, нанимать новых сотрудников или использовать таланты временных работников. Такой подход поможет компаниям оперативно решать проблему нехватки навыков, развивать существующие таланты и, в конечном итоге, достигать бизнес-целей».
3. Технологии создадут дополнительные риски для сотрудников в 2024 году.
Эндрю Хантер, сооснователь Adzuna:
«ИИ вызывает ажиотаж, поскольку компании изучают, как использовать новые технологии, особенно генеративные модели ИИ вроде ChatGPT, для повышения производительности, заполнения пробелов в навыках и помощи действующим сотрудникам в выполнении большего объема работы. Квалифицированные служащие, чья работа зависит от широты их знаний, рискуют своим местом больше других, поскольку ИИ все чаще успешно эмулирует верные ответы и результаты.

Количество вакансий по сравнению с прошлым годом сократилось по всем направлениям, но в некоторых отраслях наблюдается более значительное снижение, что отчасти может быть связано с более широким внедрением ИИ. Это касается креативных позиций, таких как графические дизайнеры и писатели, должностей, связанных с анализом больших массивов данных (аналитики данных и финансовые аналитики), а также административных и секретарских ролей. Но несмотря на ухудшение перспектив в отдельных областях, ИИ также создает и новые вакансии, например для prompt-инженеров, поскольку компании стремятся извлечь максимальную пользу из технологических достижений. Есть и другие роли, в которых общество пока не готово принять ИИ вместо человека: например, генеральные директора и политики».
4. Технологии помогут обеспечить сотрудникам потребительский опыт на рабочем месте.
Сара Тилли, старший вице-президент по глобальному развитию и привлечению талантов в ServiceNow:
«Долгие годы сотрудники хотели получать на работе опыт, подобный потребительскому. Многие организации пытались удовлетворить этот запрос, но 2024 год станет годом, когда этот процесс наконец обретет форму. С помощью ИИ и других технологий управления навыками лидеры смогут предоставлять персонализированный опыт обучения, развития и роста, который будет непрерывным, взаимосвязанным и простым. Обучение будет адаптировано к навыкам, которыми уже обладает и в которых нуждается сотрудник, причем человек получит знания именно в тот момент, когда ему понадобится помощь. Но HR-лидеры должны найти баланс между использованием технологий для повышения эффективности и сохранением личного взаимодействия в таких деликатных темах, как карьерный рост и отпуск».

ТАЛАНТЫ

Предстоящий год будет посвящен удержанию персонала. Можно сказать, что главный вопрос о талантах в 2024 году звучит так: останутся они или уйдут?

Если 2022 год стал годом «Больших увольнений», а 2023 год некоторые называют годом «Верности месту» (поскольку люди опасались переходить на новые позиции в нестабильной экономике), то чего HR-специалистам ждать в 2024 году?

На самом деле, если мы посмотрим на последние данные за прошлый год, то окажется, что тревожная тенденция все еще сохраняется: в 2023 году 43,4% сотрудников уволились с прежнего места работы. (В России хотя бы раз сменили работу в ушедшем году 37% сотрудников, а среди тех, кому от 18 до 42 лет, это решение принял каждый второй)

По данным iHire.com, 73,3% работодателей, терявших кадры в прошлом году, объяснили «все» или «большую часть» уходов сотрудников увольнениями по собственному желанию. С 2022 по 2023 год число таких добровольных увольнений выросло на 5,3%. Чтобы узнать, как эта тенденция будет развиваться в 2024 году, компания спросила работодателей об их ожиданиях. 38,9% респондентов предполагают, что сотрудники покинут их организацию «в течение года». 46,9% работодателей считают (или, возможно, «надеются»), что текучесть кадров останется на прежнем уровне.

Когда тот же вопрос задали сотрудникам, 33,4% работающих респондентов сказали, что не уверены, как долго они еще останутся в компании. При этом 56,3% сотрудников сообщили о более высоком уровне удовлетворенности работой в настоящее время — что на целых 16,3% больше, чем в прошлом году. (В России, по разным опросам, до 88% респондентов готовы сменить работу в 2024 году)

Итак, действительно ли сотрудники просто ждут подходящих условий, чтобы покинуть корабль? Или они собираются задержаться в компании?

Интересно, что основной причиной ухода сотрудников в 2024 году, по мнению iHire, будет нежелание находиться в так называемой токсичной или негативной рабочей среде.

Стив Флук, президент и генеральный директор iHire отмечает: «Хотя респонденты более удовлетворены работой, чем раньше, современные таланты без колебаний воспользуются новой возможностью, если посчитают, что она лучше соответствует их ценностям и амбициям».

Что еще может стать причиной проблем с удержанием сотрудников в 2024 году?

Требование вернуться в офис. По данным Resume Builder, 90% компаний планируют вернуть сотрудников в офисы к концу 2024 года. Но, согласно недавно опубликованному отчету FlexJobs "Remote Work & RTO Pulse Report", это может быть не очень хорошей идеей. Выяснилось, что 56% респондентов знают кого-то, кто либо уже уволился, либо собирается это сделать из-за политики возвращения в офис. Несмотря на растущую стоимости жизни, 63% сотрудников сегодня считают возможность удаленки самым важным фактором при выборе работы, при этом 51% опрошенных хотели бы работать дистанционно 100% времени, а 46% предпочитают гибридную схему. Возражая менеджерам, которые хотят вернуть сотрудников на рабочие места, 77% респондентов говорят, что они более продуктивны, трудясь удаленно, чем в традиционном офисе. (В России 60% компаний заявляли о планах сохранить удаленку для части персонала в 2024 году. При этом 52% сотрудников хотят работать удаленно, а люди в возрасте от 18 до 34 лет готовы даже лишиться ради этого до 30% заработка)

Недостаток честной обратной связи. Взрослые разговоры на равных должны выйти на первый план в 2024 году, говорит Катя Лавиолетт, директор по персоналу в 1Password: «Одним из самых востребованных навыков в этом году станет способность предоставлять открытую обратную связь и разрешать конфликты. Если на фоне постоянно меняющихся экономических и политических событий вы стремитесь к более быстрому решению проблем, как на человеческом, так и на бизнес-уровне, сделайте упор на прямую обратную связь. Это позволит принимать более продуманные решения, которые быстрее приведут к результату. Для развития компании необходимы разные личности и мнения, и именно объединение идей и взглядов позволяет делать великие вещи».

Заработная плата. Должна же она где-то фигурировать? Удержание персонала неизбежно сводится к выплате больших сумм денег. По данным Payscale, рост зарплаты в США в 2024 году в среднем составит 3,8%, вместо традиционных 3%, которые были стандартом на протяжении десятилетий. Исследование прогнозирует и более значительное повышение оплаты труда в некоторых штатах, отраслях и в других странах. 78% работодателей-респондентов в США и 81% в Канаде утверждают, что их бюджет на повышение зарплаты в 2024 году такой же или выше, чем в прошлом году. (59% россиян ждут, что в 2024 году им поднимут зарплату. Повысить оклады сотрудникам планируют 63% компаний из ключевых сфер экономики)

ЗДОРОВЬЕ

«Ты в порядке?» Подумайте об этом базовом вопросе, который в 2024 году следует задавать вашим сотрудникам гораздо чаще.

В отчете Aflac WorkForces за последние три года говорится, что самая большая проблема компаний при планировании и введении льгот — это понять, чего же хотят сотрудники (60% респондентов сегодня говорят, что это их ключевая проблема). При этом сами сотрудники громко и ясно заявляют, что они хотят большего внимания к их здоровью и благополучию.

Wellness по-прежнему остается очень многозначным термином. На этот параметр может влиять все, что угодно: от стиля управления, принятого в компании, и рабочей нагрузки, до отношения менеджеров к персоналу, физического здоровья людей, наличия у них финансовых проблем или даже ощущения социальной изоляции.

Последний пункт особенно актуален. Согласно отчету министра здравоохранения США за 2023 год, такая, казалось бы, невинно звучащая вещь, как недостаток социальных связей, может увеличивать риск сердечно-сосудистых заболеваний на 29%, инсульта — на 32%, развития деменции — на 50% и преждевременной смерти — более чем на 60%. Учитывая, что удаленная работа может усугублять чувство «оторванности», роль работодателей в заботе о благополучии своих сотрудников очевидна.

Согласно отчету Gympass «Состояние благополучия в работе и личной жизни» за 2024 год:

  • 96% респондентов говорят, что в следующий раз при поиске работы они будут рассматривать ТОЛЬКО те компании, которые уделяют явное внимание благополучию персонала.
  • 93% сотрудников утверждают, что благополучие для них так же важно, как и зарплата.
  • 87% опрошенных рассматривают возможность ухода из компании, которая не заботится о благополучии сотрудников.
  • 91% руководителей считают, что они МОГУТ заботиться о благополучии своих сотрудников в течение рабочего дня.
Итак, на что HR-специалистам следует обратить внимание в 2024 году?

Чтобы узнать это, TLNT побеседовал с Лорной Боренштейн, генеральным директором и основательницей компании Grokker — провайдера wellbeing-решений для компаний, которые помогают своим сотрудникам сохранять удовлетворенность в сферах психического и физического здоровья, питания и сна, финансового благополучия.

Когда вы говорите, что подходы к управлению благополучием сотрудников должны измениться в следующем году, что конкретно это означает?

- Многие работодатели понимают благополучие слишком широко. Например, во время пандемии компании начали предлагать индивидуальные wellbeing-бонусы, такие как членство в фитнес-центре или помощь психолога, в надежде, что они удовлетворят выросшую потребность в ощущении благополучия. Но эти точечные, хотя и актуальные, меры не дали должного эффекта. Чтобы создать полноценную wellbeing-программу, которая будет приносить стабильные результаты, работодателям необходимо объединить корпоративную культуру и понимание потребностей человека. Не существует двух одинаковых культур, поэтому вам необходимо внимательно изучить вашу и выделить конкретные аспекты, которые позволят обеспечить комплексное благополучие сотрудников. Проанализируйте культуру вашей компании с точки зрения реальной поддержки wellbeing. Затем определите свою стратегию, с учетом корпоративных ценностей и понимания того, что нужно изменить, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя счастливыми, здоровыми и вовлеченными в работу».

Ранее вы упоминали, что одна из самых важных вещей, которые может сделать работодатель, — это разрешить своим сотрудникам позаботиться о себе. Что вы имели в виду?

- Разрешение позаботиться о себе включает три ключевых шага: 1) заявите о своих обязательствах перед сотрудниками, 2) открыто следуйте озвученным принципам и 3) дайте людям инструменты. Что это значит? Прежде всего, руководители должны открыто задекларировать свои обязательства в части заботы о сотрудниках и объяснить, почему это имеет решающее значение для успеха организации. Во-вторых, поведение лидеров должно соответствовать их словам, им нужно стать амбассадорами благополучия и открыто участвовать в wellbeing-программах, чтобы показать, что личное благополучие является ключевым и одобряемым приоритетом. Наконец, инструменты, которые внедряют компании, должны отвечать актуальным потребностям людей и вписываться в их реальность. Критично важно знать культурные, поколенческие и географические особенности жизни сотрудников. Это позволит дать им те ресурсы, которые они действительно будут использовать, а не те, которые они должны хотеть использовать, по мнению работодателей».

Означает ли это, что работодателям нужен более дистанционный подход к благополучию сотрудников?

- Нет. На самом деле, работодатели должны более активно участвовать в управлении благополучием. Чтобы персонал активно использовал предлагаемые wellbeing-ресурсы, компаниям нужно построить персонализированную коммуникацию, которая найдет отклик. Один из лучших способов сделать это — просто спросить сотрудников, какой способ общения они предпочитают (подсказка: они не хотят читать ваши длинные электронные письма, но любят SMS и видео), и обратить внимание на их повседневное поведение. Сегодня люди тратят всего 15 минут в день на чтение и более 100 минут — на просмотр онлайн-видео. Так почему же работодатели не меняют способы общения со своими работниками?»

Как заставить лидеров придерживаться принципов благополучия, если они сами часто работают сверхурочно, проверяют электронную почту на выходных и в отпуске и т. д.?

- Когда лидеры видят связь между благополучием сотрудников и достижением своих приоритетных бизнес-целей, становится легко заручиться их участием и поддержкой. Даже простое понимание того, насколько дольше задерживаются в компании более здоровые и вовлеченные сотрудники и сколько средств можно сэкономить за счет сокращения текучести, заставляют руководителей воспринимать благополучие как глобальный приоритет. Каждая корпорация должна требовать от провайдеров wellbeing-решений данные, подтверждающие финансовую выгоду от использования их услуг. Это может быть ежегодный отчет об экономии средств, подобный тем, которые составляет для своих клиентов Grokker, или любой другой документ, показывающий высшему руководству четкую связь между внедрением программ благополучия и финансовыми результатами. Реальные цифры — это ключевой элемент поддержки и пропаганды принципов благополучия со стороны руководства. Он побуждает ваших лидеров открыто следовать wellbeing-принципам, мотивируя и вдохновляя сотрудников. Для этого руководители могут делать перерывы в работе, чтобы расслабиться, рассказывать о своих фитнес-достижениях или делать акцент на том, что они планируют отправлять несрочные электронные письма в 8 утра по понедельникам, а не в выходные дни. Кроме того, лидеры могут участвовать в групповых занятиях, например, медитациях или дыхательных практиках, чтобы показать их важность».

Персонализированный подход — не слишком ли это сложно? Ведь универсальные методы позволяют охватить максимум людей?

- Универсальный подход неэффективен в случае, когда вы хотите поддержать сотрудников и сделать благополучие частью ваших корпоративных ценностей. В компании работают несколько поколений людей, которые, помимо личных потребностей, имеют еще и разные коммуникативные предпочтения. У белой женщины-миллениалы, которая только что родила первого ребенка, совсем другие запросы и приоритеты, чем у чернокожего мужчины из поколения X, работающего с клиентами. Так зачем вам использовать единые методы общения и одинаковые предложения? Руководителям нужно сегментировать аудиторию, чтобы создавать целевые сообщения о льготах и бенефитах. Также компаниям следует сегментировать опросы, чтобы понимать меняющиеся потребности сотрудников и давать более точную обратную связь. В конечном счете, чтобы повышать вовлеченность, продуктивность и уровень счастья персонала, работодатели должны быть уверены, что их люди имеют доступ ко всем wellbeing-ресурсам и хорошо осведомлены о них».
Корпоративный фитнес: каким сотрудники хотят видеть его в 2024 году?
Здоровье и фитнес по-прежнему играют огромную роль в общем самочувствии людей.

TLNT поговорил о перспективах в сфере корпоративного благополучия с Энн Уайатт, вице-президентом и руководителем отдела по работе с клиентами HealthFitness:

«Одним из вопросов недавнего исследования, которое мы провели среди участников наших корпоративных фитнес-центров по всей стране, был: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы хотели видеть в корпоративном фитнес-центре будущего?»

Среди высказанных предложений и пожеланий были относительно легкие и недорогие в реализации. Так, одно из главных желаний сотрудников — это просто больше времени на фитнес и разрешение пользоваться тренажерным залом во время рабочего дня или до или после работы. Другие респонденты хотели бы больше занятий по медитации, йоге и зумбе. Наконец, несколько человек упомянули услугу по анализу состава тела, чтобы измерить соотношение жира, костей и мышц и понять, насколько у них здоровый вес.

Опрошенные также перечислили ряд пунктов, которые потребуют гораздо больших инвестиций — например бассейн, который может стать прекрасным дополнением к любому корпоративному фитнес-центру, или сауны и бани. Был даже запрос на инфракрасную сауну, которая обладает преимуществами традиционной сауны при более низких температурах — отличный вариант для людей, которые плохо переносят жару. Также среди пожеланий была криотерапия. В клубах это может означать появление бассейна с холодной водой. В этом году холодные погружения стали более популярными, сторонники говорят о таких оздоровительных эффектах от процедуры, как улучшение психического здоровья, повышение работоспособности, ускорение метаболизма и мышечное восстановление.

Еще несколько трендов, которые, по моему мнению, повлияют на корпоративный wellness-мир в 2024 году, это фитнес и питание под руководством тренера, функциональные тренировки для улучшения подвижности в повседневной жизни и растяжка».

И напоследок…

«Благополучие родителей» должно стать еще одним ключевым приоритетом на 2024 год. Иногда легко забыть, что двое из пяти работников — около 40% всех работников США — являются родителями. Это люди с детьми до 18 лет. Из всех работающих родителей каждый девятый имеет дома маленького ребенка в возрасте до 5 лет. По мнению Патрис Мигер, основательницы и генерального директора MilkMate, эксперта-консультанта по льготам для сотрудников, бонусы для родителей должны быть в повестке дня у большинства HR-специалистов:

«70% работодателей отмечают более высокий уровень увольнений среди людей с детьми, поэтому необходимо уделять больше внимания льготам для таких сотрудников. Часто говорят, что сотрудники без детей возражают против дополнительных преференций родителям, но на самом деле такие бенефиты положительно влияют на всех. Почему? Потому что это элемент общей заботы о благополучии персонала, плюс бездетные сотрудники видят, как компания будет их поддерживать, когда они сами станут родителями.

Также HRD должны думать о благополучии персонала с точки зрения дизайна офисов. Мы полагаем, что 2024 год станет годом развития wellbeing-дизайна на рабочих местах: будут оборудоваться комнаты здоровья, для кормления грудью, гигиенических нужд, спортивные залы, места для хранения велосипедов и т. д. Я искренне считаю, что работодатели сами хотят сделать рабочее пространство лучше. Конечно, это зависит от размера площадей, но даже небольшие компании могут обратить внимание на комфорт общих пространств».
*Запрещенная в России организация
]]> Мошенничество в сфере трудоустройства: защитите свою организацию с помощью этих 5 советов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/77ssb2uex1-moshennichestvo-v-sfere-trudoustroistva https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/77ssb2uex1-moshennichestvo-v-sfere-trudoustroistva?amp=true Thu, 18 Jan 2024 14:40:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Только за первые три месяца 2023 года объемы мошенничества в сфере трудоустройства выросли на 250% по сравнению с тем же периодом 2022 года. Мошенничество в области найма обходится предприятиям в 2 миллиарда долларов прямых убытков ежегодно.

Мошенничество в сфере трудоустройства: защитите свою организацию с помощью этих 5 советов

Перевод статьи https://hrexecutive.com/job-scams-protect-your-organization-with-these-5-tips/
Мошеннические схемы в сфере трудоустройства стремительно распространяются. Только за первые три месяца 2023 года объемы такого мошенничества выросли на 250% по сравнению с тем же периодом 2022 года. По различным оценкам, мошенничество в области найма обходится предприятиям, как минимум, в 2 миллиарда долларов прямых убытков ежегодно.

Как работают мошеннические схемы в сфере трудоустройства?

Глобально мошенничество в ситуации найма можно разделить на две категории: первая — это фальшивые вакансии, вторая — случаи, когда мошенники или фейковые кандидаты претендуют на работу.

Фейковые вакансии и фейковые рекрутеры

Мошенники создают поддельные объявления о вакансиях на таких сайтах, как Craigslist, Indeed, ZipRecruiter и Linkedin, выдавая себя за реально существующие компании и известные агентства по подбору персонала. Чтобы сделать расставленную ловушку более привлекательной, злоумышленники указывают в числе преимуществ гибкий график, удаленную работу на полный рабочий день, заработную плату выше рыночной и щедрые льготы. Некоторые заходят настолько далеко, что даже изучают резюме, чтобы понять опыт и биографию своих потенциальных жертв и предложить им «идеальную работу», которая полностью соответствует их интересам и карьерным целям.

Основной целью мошенничества в сфере найма персонала обычно является получение финансовой выгоды — либо непосредственно от жертвы, либо от ее работодателя (если он у нее есть). Для этого используется один из следующих методов:

1. Жертву обманом заставляют загрузить вредоносную программу, которая представляет собой троян, похищающий учетные данные, или бэкдор, который позволяет хакерам проникнуть в компьютер или виртуальное пространство жертвы. Получив доступ, они крадут личные данные (номера социального страхования, интеллектуальную собственностью, учетные данные для систем с ограниченным доступом и т. д.), которые можно монетизировать в даркнете.

2. Жертву убеждают заплатить регистрационный сбор, обещая позже его вернуть. Иногда ничего не подозревающего соискателя просят купить дорогостоящее оборудование или вычислительную технику, которые затем предлагают отправить подрядчику для необходимой настройки. Разумеется, все это обман. Лже-подрядчики никогда не возвращают оборудование.

Около 40% соискателей утверждают, что встречали в сети ложные объявления о вакансиях от ведущих компаний, таких как Amazon, Walmart, FedEx, Target, DHL и т. д. Что еще хуже — по статистике, 84% людей, столкнувшихся с мошенническими схемами, становятся их жертвами, даже не успев осознать, что вакансия, на которую они подали заявку или прошли собеседование, является фальшивой.

Фейковые соискатели

Удаленный найм позволяет работодателям нанимать виртуальных специалистов из любой точки мира. Считается, что тысячи фиктивных соискателей выдают себя за реальных удаленных сотрудников и находят реальные рабочие места. В прошлом году ФБР выпустило предупреждение, в котором говорилось, что злоумышленники используют deepfakes (синтетические личности, созданные с помощью подделки аудио и видео) для подачи резюме на вакансии с удаленкой и участия в онлайн-собеседованиях.

Мошенники обычно делают это, чтобы получить зарплату от работодателей или же обеспечить себе доступ к внутренним системам нанимателя, а затем украсть учетные и личные данные или проникнуть в области с закрытой информацией. В некоторых случаях на собеседование может проходить подсадной кандидат, обладающий нужным опытом и компетенциями, который способен ответить на все технические вопросы. Получив работу, он передает ее менее способному сотруднику. В ряде подобных ситуаций сотрудники, явившиеся лично, чтобы приступить к рабочим обязанностям, не только выглядели иначе, но и имели значительно худшие навыки, чем человек, с которым проводили интервью.

Что могут сделать HR-команды, чтобы предотвратить мошенничество при приеме на работу?

Работодателю важно осознавать серьезность проблем, которые может представлять для компании виртуальный найм. Это не просто кадровые риски, это реальные бизнес-риски, которые приводят к финансовым потерям, законодательным нарушениям, краже конфиденциальной и частной информации и, что самое важное, к потере корпоративной репутации и доверия со стороны партнеров, клиентов и сотрудников. Вот лучшие практики, которые HR-команды могут использовать для снижения риска мошенничества в сфере трудоустройства.

1. Проведите обучение по вопросам безопасности для вашей команды, участвующей в подборе персонала. Каждый сотрудник, особенно рекрутеры и руководители отдела найма, должен быть осведомлен о рисках, связанных с приемами социальной инженерии, которые могут использоваться злоумышленниками в процессе трудоустройства. Вашим специалистам нужно пройти обязательное обучение и специальные симуляционные тренинги, чтобы они могли распознавать признаки фишинга при виртуальном собеседовании с кандидатами. Также важно регулярно информировать их об актуальных угрозах и тактиках обмана, так как методы мошенников постоянно эволюционируют.

2. Внедряйте процессы проверки. Создайте защитные алгоритмы как для проверки заявлений о соискании должности, так и для размещения вакансий. Например, виртуальному собеседованию, если это возможно, предпочтите личную встречу. Всегда проводите тщательную ревизию биографических данных кандидата перед его приемом на работу. Если ваша компания публикует вакансию на стороннем портале, убедитесь, что этот ресурс размещает объявления только от реальных, аутентифицированных и проверенных работодателей.

3. Введите прозрачные процессы найма. Разработайте и внедрите четкие и однозначные процессы подбора персонала, чтобы злоумышленники не могли воспользоваться непониманием и растерянностью соискателей. Если это возможно, нанимайте сотрудников только на серьезных платформах с отличной репутацией, а не через сеть рекрутеров-фрилансеров. Дайте понять потенциальным кандидатам, к кому они могут обратиться, если столкнутся с чем-то небезопасным или подозрительным.

4. Бережно обращайтесь с личной информацией. Всегда помните, что это деликатная и конфиденциальная тема. В своем объявлении о вакансии дайте понять соискателям, что вы не будете запрашивать их конфиденциальные данные, такие как банковская информация, номера социального страхования, семейное положение или другие личные сведения, до тех пор, пока не примете их на работу. Всегда используйте безопасные платформы для хранения и обработки личных данных сотрудников.

5. Отслеживайте и оптимизируйте процессы найма. Стоит периодически мониторить и пересматривать процессы трудоустройства в вашей компании, чтобы улучшить меры безопасности и выявить слабые места и уязвимости. Если ваша организация занимается набором персонала через сторонних посредников, лучше всего, если они также будут регулярно проходить обучение и использовать те же протоколы и принципы безопасности, которых придерживается ваша организация.

Используя вышеуказанные меры безопасности, HR-команды могут не только снизить риск мошенничества при приеме на работу, но и значительно повысить общий уровень безопасности организации.
]]> HR должен измениться, чтобы соответствовать потребностям бизнеса. И вот как это сделать https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/47pakrzya1-hr-dolzhen-izmenitsya-chtobi-sootvetstvo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/47pakrzya1-hr-dolzhen-izmenitsya-chtobi-sootvetstvo?amp=true Sun, 28 Jan 2024 10:00:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Более 60% HR-подразделений меняют EVP из-за требований рынка труда. Сотрудники ищут гибкие условия, обучение, рост, льготы. При несоответствии они готовы сменить компанию. HR-руководителям нужно пересматривать подходы и разрабатывать новые стратегии.

HR должен измениться, чтобы соответствовать потребностям бизнеса. И вот как это сделать

Перевод статьи https://hrexecutive.com/hr-needs-to-change-to-meet-business-needs-heres-how/
События нескольких последних лет вынудили HR-специалистов столкнуться с огромными изменениями в своих функциях. Технологические достижения, разрушение привычных бизнес-моделей, выход нового поколения на рынок труда и, конечно же, не будем забывать о глобальной пандемии COVID-19 — все это способствовало беспрецедентным изменениям в сфере управления человеческими ресурсами. В то время как от HR-команд требовалось быстро внедрять одно целенаправленное организационное мероприятие за другим, руководителям HR-отделов было предложено адаптироваться к изменениям в лояльности и вовлеченности сотрудников.

Исследование KPMG показало, что более 60% HR-подразделений вынуждены менять ценностное предложение работодателя (EVP) в ответ на текущую ситуацию на рынке труда, где сотрудники ищут комфортное сочетание гибких условий работы и возможностей для обучения и роста, а также максимально привлекательные льготы и бонусы. Если их текущий работодатель не оправдывает ожидания, они легко готовы сменить компанию на более перспективную. Понятно, что это требует от HR-руководителей пересматривать подходы к управлению персоналом и разрабатывать стратегии для решения новой задачи.

Вот четыре ключевых способа сделать это.

1. Сделайте приоритетом получение сотрудниками позитивного опыта

Функция управления персоналом традиционно была довольно разрозненной: в компании обычно существуют конкретные модели обучения, вознаграждения и других процессов, каждый из которых остается в своей собственной нише, с очень ограниченными возможностями кросс-функционального взаимодействия. При этом данные показывают, что организации, в которых HR способствуют получению сотрудниками комплексного положительного опыта, с большей вероятностью достигают более высокой производительности. И это значит, что пришло время пересмотреть и перепроектировать привычные модели.

Думайте о сотруднике как о потребителе, а об эйчарах — как о поставщиках продуктов, опыта и впечатлений для закрытия его запросов. Вместо того, чтобы работать по разным направлениям изолированно, эйчары должны скоординировать усилия по улучшению целостного опыта людей в компании. HR могут заложить основу опыта сотрудников, выстраивая унифицированные процессы адаптации, максимально используя технологии и давая понять — как внешне, так и на более глубоком уровне, — что опыт персонала является жизненно важной частью корпоративной культуры.

Поместить опыт сотрудников в центр внимания также означает направлять дополнительные ресурсы в те HR-процессы, которые действительно важны для людей. Подумайте, к примеру, как HR может укрепить отношения с операционными и IT-отделами, чтобы спланировать и разработать процесс адаптации мирового класса. Или как отдел корпоративных коммуникаций и HR вместе могут переосмыслить и представить на глобальных форумах сотрудников новые приоритеты компании, направленные на улучшение опыта персонала.

2. Переходите на цифровые технологии

На текущем конкурентном рынке труда устаревшие процессы, в конечном итоге, приведут к проблемам с мотивацией и вовлеченностью сотрудников. Возвращаясь к метафоре сотрудников как потребителей — все продукты, которые предлагают HR, должны отвечать современной культуре потребления: быть целостными, основанными на качественных и актуальных данных, адаптированными к индивидуальным потребностям сотрудников и их желаемому опыту.

Как и классические потребители, сотрудники часто реагируют на впечатления, и их эмпирические чувства красноречиво говорят, о чем именно люди мечтают или в чем нуждаются. Ключом к повышению удовлетворенности и удержанию сотрудников является выявление основанных на опыте ощущений, которые сотрудники ищут в рамках своих текущих должностей. Последующее использование технологий позволяет интегрировать этот эмоциональный опыт в рабочие процессы. Это касается не только удержания лучших талантов, хотя подобная задача, безусловно, важна. Но речь идет также о построении плодотворных отношений между HR-отделом и сотрудниками, чтобы они могли объединить усилия, направленные на обучение и развитие.

Глубокая аналитика и искусственный интеллект открывают новые горизонты, где HR-службы имеют возможность помочь своим организациям идти в ногу с цифровой трансформацией. Использование преимуществ передовых технологий не обязательно означает, что каждый HR-специалист должен уметь программировать. Однако нам всем нужно научиться использовать доступные системы и цифровые продукты для принятия эффективных решений на основе данных. Опора на прочный цифровой фундамент, который в будущем будет только усиливаться благодаря развитию ИИ, улучшит основные навыки HR-лидеров и увеличит вклад HR-службы в процветание компании.

3. Применяйте гибкие практики и подходы

С 2012 года концепция гибкого управления человеческими ресурсами (agile HR) используется для поддержки HR-руководителей при организации работы в условиях нестабильности и в ситуации преобразований в организации. Но хотя сама концепция, возможно, не нова, гибкий HR-отдел сегодня выглядит немного иначе, чем десятилетие назад, и HR-руководители должны быть готовы к изменениям, которые это влечет.

В основе гибкого HR-подхода сегодня лежит способность лучше адаптироваться к изменяющимся приоритетам при вовлечении сотрудников. Цель же применения agile-методов заключается в повышении самомотивации персонала и поощрении идеи долгосрочного сотрудничества. Здесь давайте вновь подумаем о сотруднике как о потребителе, а об HR как о поставщике услуг: чем более гибким будет HR-отдел, чем лучше он подготовится к любым кризисам или встрече с препятствиями, тем больше у сотрудников уверенности в способности эйчаров предоставить им качественное «обслуживание». Благодаря гибкому подходу к управлению персоналом сотрудники получают доступ к множеству возможностей для обучения и повышения своей квалификации, вне зависимости от конкретной задачи или цели, связанной с работой.

4. Обеспечьте возможность открытой связи с руководством

Действительно эффективная HR-команда всегда будет выступать в качестве проводника голоса сотрудника, от конкретного человека до высшего руководства, даже если вопрос сложен для обсуждения. HR необходимо развивать отношения с топ-менеджерами, чтобы помочь им осознать преимущества отдела по управлению персоналом в качестве стратегического партнера. Это важно для будущего успеха компании.

Хотя влияние коллективного мнения на работу высшего руководства может быть ограничено, HR-специалисты способны помочь лидерам увидеть необходимость организационных изменений, принять их и возглавить процесс трансформации. Именно эйчары держат руку на пульсе настроений сотрудников и могут быстро и легко поделиться своей точкой зрения на перспективы вовлечения и удержания персонала, часто подкрепленной данными и статистикой.

Будущее HR представляется лишенным изолированных задач и процессов. Вместо этого оно будет сосредоточено на кросс-функциональной работе и влиянии, простирающемся далеко и широко — вплоть до топ-менеджмента и каждого team-лидера. Будущее HR-подразделений также связано с вовлечением и удержанием сотрудников, которые обеспечивают бизнес-результаты. Чтобы добиться успеха, HR-специалисты должны применять цифровые решения и гибкие методы, использовать искусственный интеллект и тесно сотрудничать с руководством организации для обеспечения сотрудникам позитивного опыта. Такой подход гарантирует понимание того, что действительно нужно людям, чтобы работать с максимальной отдачей и показывать наилучшие результаты.
]]> 3 стратегии для решения проблем с вовлеченностью сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/140jvjmxu1-3-strategii-dlya-resheniya-problem-s-vov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/140jvjmxu1-3-strategii-dlya-resheniya-problem-s-vov?amp=true Sat, 03 Feb 2024 14:35:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Как действовать, если вы обнаружили снижение вовлеченности сотрудников в вашей компании? В статье рассмотрены три рекомендации по улучшению вовлеченности персонала.

3 стратегии для решения проблем с вовлеченностью сотрудников

Перевод статьи https://hrexecutive.com/3-strategies-to-fix-your-employee-engagement-problem/
Тема удовлетворенности и вовлеченность персонала широко обсуждается в руководящих кругах. Конечно, это важная тема, поскольку мы все хотим, чтобы наши сотрудники относились к своей работе с энтузиазмом. Однако сегодня следствием этих разговоров часто становится формальные мероприятия «для галочки», а не какие-то действительно эффективные шаги. Неудивительно, что в большинстве организаций о своей высокой вовлеченности сообщают лишь около трети членов команды.

Разумеется, из этого правила есть исключения. По данным Gallup, в организациях с высоким уровнем вовлеченности уже семь из десяти сотрудников говорят, что они вдохновлены участием в деятельности компании. Это более чем вдвое превышает ожидаемый средний показатель и рождает важный вопрос: что же эти организации делают по-другому?

Имея опыт работы со многими компаниями, демонстрирующими высокие результаты, я могу предложить ответ: «Они применяют комплексный подход к вовлеченности и удовлетворенности». Они не ограничиваются ежегодной процедурой оценки и получения обратной связи от сотрудников, чтобы затем разработать несколько мероприятий и, скрестив пальцы, ждать улучшения показателей в следующем году. Вместо этого они собирают обратную связь в моменте, чтобы затем информировать коллектив об операционных, культурных и других изменениях.

Другими словами, они стремятся создавать рабочую культуру, которая дает людям смыслы и чувство принадлежности. После пандемии люди хотят от жизни большего, чем просто должность и зарплата. И они точно не хотят делиться с лидерами своим мнением, если те не слышат ни слова из сказанного.

Также люди хотят верить, что их «конфиденциальные» ответы действительно являются конфиденциальными. Они ищут в работе смысл и уважение и, найдя их, готовы в ответ приложить все усилия для достижения высоких результатов.

Что скрывается за модными словами

По правде говоря, термины «вовлеченность персонала» и «расширение прав и возможностей сотрудников» превратились сегодня просто в модные фразы. И хотя их основополагающие концепции привлекательны и достойны восхищения, они не имеют никакого смысла, если вы не оставляете людям ни малейшей свободы действий.

Вот что я имею в виду: допустим, вы говорите сотруднице, что в ее «полномочиях» что-то сделать. В то же время вы устанавливаете ограничения, правила и рекомендации относительно того, что ей «разрешено» делать. Этим, по сути, вы ограничиваете ее возможность действовать или проявлять реальную вовлеченность.

Устанавливать некоторые ограничения, особенно в жестко регулируемых отраслях, — это нормально. Но если вы хотите показать приверженность принципам вовлечения сотрудников, то учитесь доверять им и демонстрировать свою уверенность в том, что они смогут сделать все правильно. Когда мы скрываем информацию, ограничиваем полномочия и отодвигаем в сторону проблемы каждый раз, когда они поднимаются, мы ограничиваем рост вовлеченности. Сотрудники просто не будут вкладываться в рабочие процессы в полной мере, если с ними обращаются так, как будто они не важны для будущего компании.

Признаки снижения вовлеченности

Независимо от того, на каком этапе процесса по повышению вовлеченности сотрудников находится ваша компания, вы должны быть уверены в том, что сможете немедленно остановить снижение уровня удовлетворенности. Но для этого нужно держать руку на пульсе. Начните с наблюдения за основными признаками, которые могут свидетельствовать о негативных тенденциях в экосистеме вашей компании.

Постоянная текучесть кадров — это большой «красный флаг», серьезный сигнал тревоги. Когда люди недовольны, вне зависимости от конкретной причины, они уходят в другое место. Еще одним показателем снижения вовлеченности является изменение привычного поведения сотрудников. Когда разговорчивые люди становятся необычайно молчаливыми, — это никогда не случайно.

Однако, если вы прямо не укажете на «слона в комнате» (“the elephant in the room” — англоязычная идиома, обозначающая очевидную проблему, о которой все знают, но предпочитают игнорировать) и не признаете существующую проблему, вы никогда не доберетесь до ее сути, чтобы решить.

Еще один способ узнать, есть ли в вашей организации проблемы с вовлеченностью, — провести пульс-опросы. Данный инструмент позволяет вам оставаться на связи со своими людьми. Пульс-опросы дадут представление о «температуре» в вашей компании и о настроениях, которые влияют на корпоративную культуру. И все это в режиме реального времени.

Советы по повышению уровня вовлеченности

Что делать, если вы осознали, что вовлеченность персонала в вашей компании падает? Или если текущий уровень приверженности посредственный, а вы хотите, чтобы он вырос? Попробуйте следовать следующим рекомендациям:

1. Сосредоточьтесь на «лучшем»

Во время совещаний мы часто предпочитаем обращать внимание на то, что идет хорошо. Но что мы забываем сделать, так это поговорить о том, что может сделать ситуацию еще лучше.

Этот метод позволяет людям увидеть те процессы, которые работают хорошо, и одновременно поразмышлять о возможных улучшениях или инновациях. Например, о том, какие коррективы они могли бы внести уже на следующий день, чтобы перейти от хорошего к отличному? Это действительно конструктивное общение, которое дает людям возможность наслаждаться положительными моментами, а затем генерировать идеи для того, чтобы таких моментов стало больше.

Вместо того, чтобы концентрироваться только на «хорошем», предложите сотрудникам потратить время на размышления о «лучшем». Они видят, что уже работает как надо, и могут придумать, что можно сделать по-другому, чтобы удовлетворить потребности каждого еще немного качественнее и полнее. Это небольшое изменение в мышлении дает людям уверенность при решении менее комфортных задач. Также это создает фундамент для постоянных улучшений и продуктивной обратной связи.

2. Бросьте вызов своим представлениям о людях

Лидеры слишком часто неосознанно действуют по принципу «мы против них». То есть они утверждают, что приветствуют обратную связь, но их поведение говорит о другом. И даже если они все-таки принимают обратную связь, то не отвечают взаимностью и не делятся с сотрудниками хорошим, плохим и ужасным фидбэком.

Наша компания недавно пережила несколько тяжелых ситуаций. Во время внутренних совещаний и собраний акционеров мы выложили на стол все факты, так что вся наша команда была вовлечена в обсуждение. Это был деликатный момент, и мы отнеслись к каждому с уважением. В результате все объединились перед лицом трудностей.

Суть в том, что вам не следует избегать прозрачности. Когда вы открыты, вы демонстрируете, что способны на самоанализ, честность и эмпатию. Помните: люди сейчас испытывают страх и настроены скептически. 90% работодателей заявили, что планируют увольнения, а сотрудники не хотят, чтобы их сократили.

Вместо того, чтобы ходить на цыпочках вокруг происходящего, будьте откровенны. Проведите открытое обсуждение. Покажите, что готовы выполнять индивидуальные обязательства по отношению к вашим людям и поддерживать команду.

3. Определите свои цели

Чего вы хотите достичь с помощью своей стратегии вовлечения сотрудников? Возможно, вы никогда раньше не задавались этим вопросом, но ответить на него очень важно. Когда вы это сделаете, вы сможете точнее определить метрики и собрать больше достоверных показателей, чтобы понять, приносят ли ваши усилия по вовлечению желаемые результаты.

Установив конкретные и измеримые цели, вы сможете добиться большей вовлеченности со стороны каждого сотрудника. Преданные сотрудники — страстные, настойчивые и целеустремленные. Мотивированные люди сплотятся и будут подталкивать друг друга к достижению небольших целей. Они также станут инноваторами.

Вероятно, у вас есть действительно талантливые специалисты. Вам просто нужно заполнить пробелы, которые мешают им раскрыться. Но вы не сможете помочь сотрудникам осознанно выйти из зоны комфорта уже существующих задач и изобрести новые процессы, если вы не готовы сделать то же самое.

Работа над повышением вовлеченности сотрудников не должна сводиться просто к росту процента, указанному в годовом отчете. Это должно стать целостным принципом, который будет подпитываться обязательством лидеров относиться к людям как к ценным участникам всех процессов.
]]> Адаптация персонала: 11 основных метрик эффективности https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hc8bi6i7u1-adaptatsiya-personala-11-osnovnih-metrik https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hc8bi6i7u1-adaptatsiya-personala-11-osnovnih-metrik?amp=true Tue, 06 Feb 2024 13:54:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Борьба за таланты не ограничивается этапом найма и принятием оффера. Компании продолжают конкурировать за нового специалиста во время адаптации, когда тот сравнивает предыдущий опыт с нынешним.

Адаптация персонала: 11 основных метрик эффективности

Автор статьи: Наталья Балоч, коммерческий директор iMpact LMS – платформы для обучения, оценки и адаптации персонала внутри портала Битрикс24.
Борьба за таланты не ограничивается этапом найма и принятием оффера. На самом деле, компании продолжают конкурировать за нового специалиста во время адаптации, когда тот сравнивает предыдущий опыт с нынешним. Если ваша организация производит слабое впечатление – будьте готовы увеличивать расходы на найм и удержание.

Чтобы избежать проблем с текучестью кадров и ускорить онбординг, начните отслеживать ключевые показатели эффективности процессов.

План статьи:
  • Метрики эффективности онбординга
  • Как автоматизировать адаптацию и сбор данных
  • 6 дополнительных метрик, расчет которых можно автоматизировать

Метрики эффективности онбординга

1. New hire turnover rate | Коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров – это запаздывающий показатель, который выявляет процент новых специалистов, ушедших в период адаптации или испытательного срока. При этом нужно учитывать, что есть 2 вида оттока.

  • Добровольная текучесть измеряет количество сотрудников, покидающих компанию по собственному желанию.
  • Вынужденная текучесть означает, что компании либо пришлось сократить штат, либо нанятые сотрудники не соответствовали ожиданиям.

ФОРМУЛА: Коэффициент текучести кадров = (количество новых сотрудников, покинувших фирму за определенный период ÷ количество сотрудников, нанятых за тот же период) x 100%

2. Employee satisfaction index | Индекс удовлетворенности сотрудников

Оценивая эффективность адаптации, полезно спросить самих сотрудников, что они думают. Вы можете получить эту информацию с помощью трех вопросов:

  • Насколько вы удовлетворены процессом адаптации?
  • Насколько программа соответствует вашим ожиданиям?
  • Насколько ваш текущий онбординг близок к вашему идеальному?

Обратите внимание, что для оценки удовлетворенности вы можете использовать любую оценочную шкалу: от 1 до 10 или от 1 до 5.

3. Time to productivity | Время выхода на производительность

Каждому сотруднику нужно время, чтобы привыкнуть к новым обязанностям и коллективу, поэтому какой-то период он будет медленно и не всегда правильно выполнять работу.

Метрика отражает, сколько именно времени пройдет с первого дня работы нового специалиста до момента, когда он достигнет ожидаемой производительности. Эта информация помогает руководителям планировать сроки проектов и грамотно распределять задачи внутри команды.

Также метрика является надежным индикатором того, насколько качественно разработана учебная программа.

Как рассчитать:
  • Определите KPI для каждой роли или задачи.
  • Назначьте сотруднику задачу и посчитайте количество часов или дней, которые ему понадобились на выполнение. Лучше всего этот момент автоматизировать – об этом ниже в статье.

ФОРМУЛА: Среднее время выхода на производительность = общее кол-во дней, затраченных на достижение KPI всеми новыми сотрудниками за определенный период ÷ общее количество новых сотрудников за тот же период.

4. Cost of optimum productivity | Стоимость выхода на производительность

Если предыдущая метрика больше нужна руководителям, то эта – HR-отделу. Она отражает затраты, которые необходимо понести компании, чтобы один сотрудник вышел на оптимальную производительность.

ФОРМУЛА: Стоимость выхода на производительность = сумма расходов на подбор + обучение + оценку компетенций + заработную плату + другие расходы.

5. Return on investments | Возврат инвестиций

Окупаемость инвестиций отражает отношение суммарного эффекта от адаптации к объему инвестиций.

ФОРМУЛА: ROI = (ценность и доход, полученные благодаря адаптации — сумма расходов на адаптацию) ÷ сумма расходов на адаптацию × 100%.

Как автоматизировать адаптацию и сбор данных?

Метрики эффективности можно считать вручную с помощью Excel таблиц. Однако вы будете слишком поздно узнавать о проблемах с сотрудниками и терять драгоценное время и талантливых специалистов. Это я еще не говорю о том, как сложно вручную собирать данные. Другой вариант – обратиться к автоматизации.

Использование современных технологий значительно сокращает объем рутинных задач для руководителей и HR-специалистов, при этом дополнительно – уменьшает расходы на онбординг и позволяет вовремя выявлять проблемы.

Для этого подойдут только комплексные платформы, которые объединяют процессы адаптации, обучения и совместной работы в одном окне корпоративного портала.

Например, таким решением является iMpact LMS на базе Битрикс24. Платформу уже используют средние и крупные компании, среди которых: Газпром, Innostage, Автодор, НПФ «БУДУЩЕЕ», САЛАИР и другие.

Внедрение ИТ-решений позволит HR-отделу быстрее создавать индивидуальные или массовые планы адаптации любой сложности, а назначение планов и отчетность полностью автоматизировать.

6 дополнительных метрик, расчет которых можно автоматизировать

1. Time to completion: Сколько времени требуется сотрудникам, чтобы изучить и усвоить контент?

2. Completion rate: Сколько задач и целей выполнил сотрудник на данный момент?

3. Top performers: Кто из сотрудников наиболее и наименее вовлечен? У кого есть задачи с просроченным сроком выполнения?

4. Completion rate for managers: Какие менеджеры уделяют больше или меньше времени своим подопечным? Насколько вовлечены наставники в коммуникацию с новичком?

5. Training completion rate: Какой процент новых сотрудников проходит все обучающие материалы до конца?

6. В каких отделах сотрудники показывают наиболее и наименее высокий процент успешно завершенных программ адаптации?
]]> Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tnyo3216a1-chto-takoe-strategicheskoe-upravlenie-ch https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tnyo3216a1-chto-takoe-strategicheskoe-upravlenie-ch?amp=true Sat, 10 Feb 2024 13:43:00 +0300 Экспертиза Узнайте, как стратегическое управление человеческими ресурсами помогает компаниям синхронизировать свои цели с действиями персонала. От разработки политики до управления производительностью — всё об этом в нашем руководстве.

Что такое стратегическое управление человеческими ресурсами?

Перевод статьи https://www.hrmorning.com/articles/strategic-human-resource-management/
Компания не добьется успеха, если вся ее команда не будет слаженно действовать по одному и тому же сценарию. Стратегическое управление человеческими ресурсами, также известное как стратегический HRM или стратегический HR, заключается в согласовании функций HR, таких как найм, развитие и поддержка сотрудников, с долгосрочными целями и планами компании для создания синергии между всеми отделами.

Стратегический HRM выходит за рамки повседневного административного общения и обычных обязанностей HR-отдела. Он предполагает создание рациональной и комплексной структуры, которая максимизирует человеческий капитал компании за счет вовлечения эйчаров в разработку бизнес-политики с самого начала. Это помогает отделу кадров работать наилучшим образом и позволяет эффективно управлять производительностью.

По сути, стратегический HRM обеспечивает специалисту по управлению персоналом возможность реально участвовать во всех аспектах бизнеса. В конце концов, бизнес состоит из людей, а в этом вы разбираетесь лучше всего.

В данном руководстве мы рассказываем о преимуществах стратегического управления персоналом, примерах такого управления и о том, как вы можете внедрить стратегический HRM в своей компании.

Значение стратегии управления человеческими ресурсами

Стратегический HRM несет в себе огромное количество преимуществ для любой организации. И что хорошо в этих преимуществах, так это то, что они распространяются на всю вашу компанию. Выгоду получают и HR-специалисты, и владельцы бизнеса, и менеджеры, и сотрудники. Это действительно беспроигрышный вариант.

Соответствие бизнес-целям

Стратегический HRM гарантирует, что все практики, политики, ключевые показатели эффективности и инициативы в области управления персоналом будут соответствовать более широким бизнес-целями организации и общей бизнес-стратегией. Такая согласованность имеет решающее значение, поскольку она гарантирует, что каждое решение и действие HR-службы способствует достижению стратегических целей компании.

Без подобного согласования HR-отдел может действовать изолированно, что приведет к отсутствию синергии и неэффективности усилий. Стратегический HRM обеспечивает четкую связь между службой управления персоналом и каждым отделом организации, чтобы гарантировать эффективное использование талантов и поддержание благополучия.

Привлечение и удержание талантов

Стратегический подход к управлению персоналом способен существенно повлиять на способность организации привлекать, развивать и удерживать высококвалифицированные кадры. В условиях конкурентного рынка труда компания, которая отдает приоритет стратегическим практикам управления сотрудниками, может позиционировать себя как максимально привлекательного работодателя.

Люди хотят работать в компании, которая заботится о том, чтобы их потребности были услышаны и удовлетворены, независимо от того, в каком отделе они работают. Кто захочет работать там, где нет взаимопонимания, а между подразделениями постоянно возникают недоразумения и конфликты? Сотрудники будут чувствовать — и оценивать — качество общения и эффективность взаимодействия внутри организации и между командами.

Наличие стратегического HRM не только улучшает результаты найма, но и снижает уровень текучести кадров. Удержание же квалифицированных и мотивированных сотрудников экономически оправдано, дает организации конкурентное преимущество и способствует долгосрочному успеху.

Повышение производительности

Стратегическое управление персоналом способствует формированию культуры отличной производительности внутри организации.

Оно помогает людям достигать максимальных результатов за счет:
  • Установления четких ожиданий от действий сотрудников
  • Разработки метрик, которые точно измеряют эффективность работы
  • Внедрения практики систематических встреч one-to-one между сотрудниками и руководителями
  • Регулярной оценки и предоставления обратной связи
  • Согласования индивидуальных и командных целей со стратегическими бизнес-целями
  • Обеспечения сотрудникам возможностей роста вместе с компанией.

Примеры стратегического управления человеческими ресурсами

Стратегический HRM охватывает все аспекты функционирования вашего бизнеса. Вот несколько примеров того, как его внедрение может привести компанию к успеху.

Пример 1: Сотрудник уходит на больничный

Сотрудник уведомляет своего руководителя о том, что он берет отпуск по болезни для ухода за членом семьи в течение шести недель, начиная со следующего месяца. При наличии стратегического HRM эта информация немедленно передается в HR-отдел.

Эйчары оценивают ситуацию и задают дополнительные вопросы, чтобы понять, как нужно действовать. Затем они дают рекомендации относительно того, требуется ли сотруднику временная замена, может ли действующая команда выполнять работу в течение этого шестинедельного периода в сокращенном составе или необходимо временно перевести людей из одной команды в другую, чтобы компенсировать отсутствие специалиста.

Как только решение принято, вовлеченные стороны приступают к реализации стратегии, которая обеспечит плавный переход. Без стратегического HRM принятие решений может быть оставлено на усмотрение тех, кто не имеет полной картины ситуации. Хуже того, решение может вообще не быть принято — и члены команды окажутся в сложной ситуации, как только их коллега уйдет на больничный.

Пример 2. Появление крупного клиента

Если компания подписывает контракт с более крупным клиентом, чем те, к кому она привыкла, стратегический HRM поможет убедиться, что команда готова к предстоящему объему работы.

Стратегический HRM позволяет провести оценку необходимых ресурсов как можно скорее. Это делается с помощью сбора обратной связи и данных от участников проекта.

Что требуется для реализации проекта — конкретно с точки зрения обеспечения кадрами? Нужны ли новые таланты? И если да, — будут ли они нужны компании в долгосрочной перспективе или лишь временно? Что лучше в данной ситуации: нанять постоянного сотрудника или заплатить фрилансерам? Возможно, имеет смысл привлечь к проекту кого-то из действующих специалистов компании, но при этом нанять фрилансера, который временно будет выполнять его работу.

Есть много способов двигаться вперед. Важно, чтобы ситуация была оценена стратегически, с учетом потребностей всех ее участников.

Кроме того, нужно оценить, какие еще ресурсы потребуются, чтобы обеспечить готовность команды к новому проекту? Нужно ли вам инвестировать в развитие навыков действующих членов команды? Достаточно ли вашего текущего программного обеспечения или потребуется покупка дополнительных цифровых решений?

Создание стратегии управления человеческими ресурсами

Стратегия управления персоналом жизненно важна для здоровья и процветания любого бизнеса, поскольку она обеспечивает взаимодействие всех разрозненных отделов и их согласованную работу как единого целого.

1. Оцените организационные цели

Первым шагом в создании стратегического HRM является глубокое и полное понимание целей организации в целом — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Специалисты по управлению персоналом должны тесно сотрудничать с другими отделами, руководством и отдельными сотрудниками, чтобы определить конкретные бизнес-цели, задачи роста и ключевые вызовы, с которыми сталкивается компания. Чего хотят достичь владельцы бизнеса, менеджеры и сотрудники? Являются ли цели обоснованными и конкретными или они расплывчаты и неясны?

2. Проанализируйте пробелы в управлении персоналом

Как только организационные цели станут ясны, специалисты по персоналу должны провести анализ слабых мест, чтобы понять текущую ситуацию с кадрами и практиками управления персоналом.

Процедура включает в себя оценку навыков, компетенций, рентабельности инвестиций в программное обеспечение для управления персоналом и доступных ресурсов — и сравнение их с тем, что необходимо для достижения целей организации. Есть ли у членов команды все, что им нужно для оптимизации своей продуктивности, или им требуется больше ресурсов? Ресурсы могут включать физические предметы на складе, технологии (программное и аппаратное обеспечение), навыки и знания, возможности для роста, льготы, программы благополучия и многое другое.

Имейте в виду, что просто спросить у команды, что им нужно или чего не хватает, недостаточно, поскольку они часто сами не знают, что конкретно им необходимо для повышения производительности и результативности. Именно здесь вы вступаете в игру, чтобы найти неэффективные операции, области для внедрения улучшений и вдохновляющие способы повысить благополучие и удовлетворенность сотрудников.

3. Определите цели HR

На основе анализа пробелов специалисты по управлению персоналом устанавливают конкретные HR-цели, которые напрямую поддерживают глобальные бизнес-цели компании.

Эти цели должны быть измеримыми, реалистичными и ограниченными во времени, чтобы с их помощью можно было отследить и оценить вклад HR в деятельность организации. Эти метрики бесценны для обеспечения слаженности работы команды и неустанного движения по правильному пути.

Не забывайте регулярно возвращаться к прописанным целям, чтобы убедиться, что они по-прежнему достижимы и продолжают соответствовать целям бизнеса. Во время проверки вы также можете обнаружить, что ваши цели недостаточно амбициозны. По мере того, как ваш стратегический план управления персоналом будет набирать обороты и улучшать организационные процессы, вы сможете ставить перед собой более высокие цели, чтобы не допустить застоя.

4. Сформулируйте стратегию

Определив HR-цели, команда по управлению персоналом формулирует стратегию, в которой описывается план действий. Как конкретно будут достигаться эти цели? Кто будет работать над их достижением? И в какие сроки вы надеетесь достичь этих целей? Будьте конкретными.

Стратегия управления персоналом должна охватывать все HR-процессы, такие как набор, обучение, управление производительностью, повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, а также их удержание.

Это означает общение с сотрудниками, на которых эта стратегия больше всего повлияет. Как команда относится к текущим вознаграждениям, льготам, оплачиваемому отпуску и возможностям профессионального развития? Как конкретно можно улучшить любой из этих элементов, чтобы удержать сотрудников и привлечь новых?

5. Эффективно распределяйте ресурсы

Стратегический план управления сотрудниками также должен эффективно распределить необходимые ресурсы, включая бюджет, технологии и персонал, для поддержки реализации стратегии. Продумайте, как конкретно все это будет работать?

План должен включать в себя понимание ключевых инвестиций, необходимых для обучения, управления талантами, развития технологических систем и других HR-инициатив. Без необходимых средств стратегия управления персоналом потерпит неудачу.

Это справедливо и в том случае, если у вас нет принятия в масштабах всей компании. Если ответственные лица или отдельные бизнес-команды не принимают план или безразличны к стратегии, ее реализация займет гораздо больше времени, чем нужно, — если вы вообще сможете добиться успеха. Поэтому обязательно покажите, какую пользу стратегический HRM принесет всем и каждому в долгосрочной перспективе.

6. Внедряйте и реализуйте

Следующим шагом после того, как HR-стратегия будет доработана руководителями HR-отделов и одобрена руководителями бизнеса, станет ее воплощение в жизнь.

Команда управления персоналом будет работать над выполнением плана и регулярно отслеживать прогресс. Она будет поддерживать связь со всеми участниками процесса и следить за тем, чтобы все находились на одной волне и были осведомлены о целях, прогрессе, согласованности действий и успехах. Также HR-команда по мере необходимости будет вносить коррективы, чтобы стратегия неизменно соответствовала меняющимся потребностям организации и рыночным условиям.

7. Получайте обратную связь от сотрудников

Эффективная коммуникация важна как на этапе планирования, так и на этапе реализации.

HR-специалисты должны гарантировать, что все члены команды — на каждом уровне бизнеса — понимают стратегический план, свою роль в нем и то, какую пользу он принесет им и организации в целом.

Довольны ли они планом и тем, как он выполняется? Чувствуют ли они, что их мнение услышано? Удовлетворяются ли их потребности?

Для того чтобы обратная связь была эффективной, ее необходимо собирать и предоставлять последовательно и регулярно. Когда вы удивляете сотрудников анкетами, оценками и обзорами эффективности, они чувствуют себя припертыми к стенке. Вместо этого создайте полноценную культуру обратной связи во всей вашей компании, чтобы она стала естественной и укоренилась в повседневной деятельности.

8. Проводите мониторинг и оценку

Определение метрик для мониторинга, измерения и оценки эффективности стратегии управления персоналом имеет важное значение для успеха вашего плана.

Необходимо установить ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы отслеживать прогресс, а также регулярно проводить обзоры для оценки эффективности инициатив в области управления персоналом. Какой-то компонент стратегии не дает прогнозируемых и желаемых результатов? В таком случае пересмотрите его и соответствующим образом адаптируйте.

Учитесь по ходу дела и продолжайте совершенствовать свою стратегию. Независимо от того, насколько успешен ваш стратегический HRM, через несколько лет может потребоваться совершенно другой подход.

9. Сфокусируйтесь на адаптации и постоянном совершенствовании

Ключом к успеху стратегического плана управления персоналом является понимание того, что он не статичен. Напротив, он должен быть способен адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Изменения гарантированы, но рост бизнеса — нет. HR-специалистам необходимо проявлять гибкость и корректировать план по мере необходимости, чтобы реагировать на изменения в бизнес-среде и всегда следить за тем, что управление персоналом остается стратегическим активом.

Как итог

Стратегическое управление человеческими ресурсами является важным элементом каждого успешного бизнеса. Цели и ресурсы HR-команды должны быть согласованы с общими целями организации, чтобы обеспечить оптимальные бизнес-результаты за счет эффективного найма, адаптации, контроля производительности, признания и удержания сотрудников.

Давайте еще раз повторим девять шагов для создания эффективной стратегии управления человеческими ресурсами.

1. Оцените организационные цели
2. Проанализируйте пробелы в управлении персоналом
3. Определите цели HR
4. Сформулируйте стратегию
5. Эффективно распределяйте ресурсы
6. Внедряйте и реализуйте
7. Получайте обратную связь от сотрудников
8. Проводите мониторинг и оценку
9. Сфокусируйтесь на адаптации и постоянном совершенствовании

Без талантливой команды, действующей максимально эффективно, цели организации не будут реализованы. Обеспечьте HR-команде место за столом переговоров с самого начала, чтобы обеспечить синергию и согласованность работы между всеми отделами.
]]> Спрос на работников в Петербурге растет рекордными темпами https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lfgu0cn071-spros-na-rabotnikov-v-peterburge-rastet https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lfgu0cn071-spros-na-rabotnikov-v-peterburge-rastet?amp=true Tue, 13 Feb 2024 16:11:00 +0300 Исследования Результаты исследования рынка занятости крупнейшей российской онлайн-платформы по поиску работы и сотрудников hh.ru, сделанные накануне VIII Санкт-Петербургского Международного Форума труда.

Спрос на работников в Петербурге растет рекордными темпами

За первый месяц 2024 года количество новых предложений о работе в Северной столице выросло на треть по сравнению с январем 2023-го. Таковы результаты исследования рынка занятости крупнейшей российской онлайн-платформы по поиску работы и сотрудников hh.ru, сделанные накануне VIII Санкт-Петербургского Международного Форума труда.

Служба исследований hh.ru сообщает о том, что за последние 30 дней работодатели Петербурга разместили на рекрутинговом онлайн-сервисе более 90 тысяч вакансий, на 31% больше, чем в январе 2023 года. Сильнее всего - на 60% - спрос вырос на сотрудников кадровых служб. На 48% увеличилось количество предложений о трудоустройстве в сфере общепита и туризма, на 45% прибавилось вакансий для специалистов по ремонту и продажам автомобилей. Также в январе вырос спрос на домашний и обслуживающий персонал (+44%), на рабочих (+42%), водителей, курьеров и логистов (+40%). При этом аналитики hh.ru отмечают, что ни в одной из отраслей и сфер городской экономики в январе не случилось падения спроса на персонал.

Сходны данные статистики и у Службы занятости. По данным госпортала «Работа России», количество открытых вакансий в Петербурге в январе 2024–го выросло на 26,3% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Лидерами спроса у городских компаний, по данным общероссийской онлайн-базы резюме и вакансий, являются работники сферы производства (+26,4% ), ЖКХ (- 29,5% ), строительства (+11,6% ), здравоохранения (+22,7% ), образования и науки (+87,8%).

При этом, исходя из информации обеих рекрутинговых платформ оказывается, что самые востребованные специалисты – не всегда самые высокооплачиваемые. В начале февраля в топ последних в Санкт-Петербурге по версии аналитиков hh.ru входят управленческие должности и ряд ИТ-профессий. Более 260 тыс. рублей может заработать руководитель группы разработки, 250 тысяч – руководитель отдела аналитики. DevOps-инженер или исполнительный директор (CEO) могут трудоустроиться в Петербурге на зарплату в 200 000₽. Системных аналитиков и коммерческих директоров приглашают на оклад в 190-195 тысяч рублей. Программистов и директоров по персоналу – на 150 000₽. Среди рабочих профессий лидерами по уровню зарплат стали автослесарь и автомеханик (от 100 тыс. руб.), водитель (от 100 600₽), прораб и мастер СМР (108 300₽), курьер 114200₽. По данным платформы «Работа России», наибольшая средняя предлагаемая зарплата в Петербурге сейчас отмечена в сфере услуг домашнего персонала - 82827₽, в области машиностроения - 77850₽, консалтинга, стратегического развития, управления - 72468₽, в сфере металлургии и металлообработки – 71000₽, в информационных технологиях - 70686₽. Но отдельные зарплатные предложения, к примеру, начальникам производственных цехов или менеджерам по работе с ключевыми клиентами могут доходить до 400 000₽. Обе рекрутинговые платформы отмечают продолжение «гонки зарплат». По данным hh.ru, медианная предлагаемая зарплата в Петербурге сейчас оценивается в 68 000₽, она превысила показатели января 2023 года на 16 600 рублей, оказалась выше среднероссийской на 11 000₽, но ниже московской на 10 000₽. По данным портала «Работа России» средняя заработная плата по предлагаемым работодателями Петербурга вакансиям к концу первого месяца года составила 53559 рублей, что на 15,1% выше уровня января 2023-го.

«И данные ресурсов по поиску работы, и наши исследования показывают не только рост спроса на специалистов, но и повышение требований к их компетенциям. Значительная конкуренция наблюдается за IT-специалистов, решающих задачи автоматизации и цифровизации, инженеров конструкторов и инженеров проектировщиков. Это говорит о том, что многие промышленные предприятия меняют подходы к работе с персоналом: не только развивают сотрудничество с колледжами и вузами, но и повышают эффективность производственных процессов, в том числе в рамках национального проекта «Производительность труда». Происходящие перемены и наиболее результативные практики кадрового обеспечения ключевых отраслей экономики мы обсудим с представителями бизнеса, образования и научного сообщества в рамках VIII Санкт-Петербургского Международного Форума труда», - отмечает председатель Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Дмитрий Чернейко.

Восьмой Санкт-Петбургский Форум труда пройдет 20-22 февраля 2024 года. Делегатов примут три площадки – Таврический дворец, СПбГУ и Конгрессно-выставочный центр «Экспофорум». Ознакомиться с актуальной программой и зарегистрироваться в качестве участника можно на сайте Форума.
]]> Как HR может обнаружить и устранить когнитивную перегрузку вашей команды https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vce8kg4to1-kak-hr-mozhet-obnaruzhit-i-ustranit-kogn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vce8kg4to1-kak-hr-mozhet-obnaruzhit-i-ustranit-kogn?amp=true Fri, 16 Feb 2024 12:37:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Что такое когнитивная перегрузка и каковы причины ее появления? Узнайте, по каким признакам HR может выявить когнитивную перегрузку и пять стратегии, которые помогут снизить риск ее возникновения.

Как HR может обнаружить и устранить когнитивную перегрузку вашей команды

Перевод статьи https://hrexecutive.com/how-hr-can-spot-and-solve-your-teams-cognitive-overload/
Представьте, что вы подходите к столу сотрудника, чтобы узнать последние новости о проекте, который ему хорошо знаком. Когда вы спрашиваете об актуальном статусе проекта, специалист с трудом вспоминает простые вещи, которые являются базовой информацией. Он явно усердно работает. Вы видите, как он со своей командой каждый день движется к поставленной цели на высокой скорости, и знаете, что они готовились к вашему разговору еще вчера. Так куда же пропала информация из его головы?

В сегодняшней напряженной рабочей среде подобные сценарии становятся слишком частыми. И нередко они представляют собой случаи когнитивной перегрузки.

Что такое когнитивная перегрузка?

Когда нагрузка превышает возможности нашей рабочей памяти, мы можем испытывать состояние умственного истощения, называемое когнитивной перегрузкой.

Рабочая память — это часть нашего мозга, которая временно удерживает информацию и управляет ею, пока мы выполняем когнитивные функции (воспринимаем, понимаем, изучаем, анализируем, используем и передаем различные сведения). Представьте ее как кэш данных компьютера. Рабочая память помогает нам справляться с такими задачами, как чтение, планирование и решение проблем.

Однако как компьютер испытывает затруднения из-за того, что открыто слишком много файлов, так же и наш мозг может «зависнуть» при обработке слишком большого объема информации одновременно. Превышение предела наших возможностей может вызвать умственный сбой — точно так же, как и у компьютера.

Это часто происходит на работе, особенно если задачи нашей должности требуют функционировать в режиме многозадачности и быстрой обработки поступающей информации.

Причины когнитивной перегрузки

Когнитивная перегрузка может произойти, если в нашей голове слишком много дел, требующих нашего внимания.

Мы часто ожидаем от себя и своих команд эффективной работы в ситуации многозадачности — здесь и управление проектами, и обучение, и работа с клиентами, и многое другое. Особенно актуально это для работы в быстро меняющихся условиях или на ответственных должностях. Так, сотрудники сферы здравоохранения, отделов по обслуживанию клиентов или служб экстренной помощи особенно подвержены когнитивной перегрузке.

Представьте себе и без того стрессовую работу, а затем добавьте к ней дополнительное напряжение от работы с устаревшими системами или борьбы с программным обеспечением, которое не удобно для пользователя.

Эти дополнительные препятствия могут стать последней каплей для и без того перегруженной рабочей памяти. Сотрудники могут почувствовать себя менее сосредоточенными, менее продуктивными и более напряженными.

В периоды авралов или когда мы помогаем новым членам команды освоиться, умственное напряжение может быстро возрастать. В такие моменты мы действительно видим, как когнитивная перегрузка начинает сказываться на поведении и решениях сотрудников.

Как HR-лидеры могут выявить когнитивную перегрузку

Хотя каждый человек уникален, существует несколько устойчивых признаков когнитивной перегрузки, которые менеджеры могут наблюдать в своих командах. К ним относятся:

  • Снижение концентрации. Когда на собраниях люди начинают терять фокус внимания, задавать чрезмерно детализированные вопросы или делать нехарактерные для себя замечания, это намек на то, что их концентрация падает. Их мозг пытается обработать больше информации, чем они могут усвоить, из-за чего им трудно сохранять сосредоточенность.

  • Падение производительности. Если вы заметили, что кто-то, обычно быстрый и эффективный, начинает отставать, срывать сроки или менее качественно выполнять привычную работу, это часто является признаком когнитивной перегрузки. Вероятно, им сложно справиться со всем, что на них навалилось.

  • Принятие неверных решений. Обратите внимание на обычно надежных членов команды, которые вдруг начинают совершать больше ошибок или чаще делать неверный выбор. Это может выражаться в опечатках, необоснованных рекомендациях или ситуациях, когда признанная звезда команды реализует свои идеи неудачно и неэффективно. Спешка и перегрузка могут затуманивать мышление, что ведет к принятию не самых блестящих решений.

  • Стрессовые реакции. Обратите внимание, если сотрудник излишне резко реагирует на действия или слова коллег. Раздражительность, подавленность или иные прямые признаки стресса могут указывать на более серьезную проблему.

  • Выгорание. Самым серьезный признак — это выгорание, при котором постоянная когнитивная перегрузка заставляет членов команды чувствовать себя совершенно истощенными и выключенными из рабочего процесса. Обычно активный участник теперь молчит на собраниях? Возможно, он слишком долго находился в состоянии когнитивной перегрузки.

Эти признаки предупреждают вас о том, что ментальные компьютеры ваших сотрудников выходят из строя. Пора принимать меры. А еще лучше, если вы будете проактивны и поможете персоналу избежать когнитивной перегрузки до того, как она случится.

Стратегии, которые помогут снизить риск когнитивной перегрузки у ваших команд

В отличие от компьютеров, сотрудники испытывают целый ряд эмоций, включая разочарование и усталость. Им будет очень полезно немного развлечься и получить положительные впечатления. Руководители отделов по управлению персоналом могут бороться с когнитивной перегрузкой на рабочем месте, поддерживая баланс труда и отдыха и снижая давление.

Вот несколько ключевых стратегий, которые вы можете использовать для снижения когнитивной перегрузки:

1. Инвестируйте в благополучие сотрудников.

Уделяйте приоритетное внимание комплексному страхованию психического и физического здоровья, включая поддержку создания семьи, программы финансового благополучия и благотворительную деятельность. Такие бонусы показывают сотрудникам, что компания ценит их и готова помочь им найти баланс между профессиональной и личной жизнью.

2. Упростите технологии.

Оптимизируйте рабочие процессы, избавившись от устаревших и раздражающих технологий. Опрос OnePoll, проведенный по заказу Paycom, показал, что 71% сотрудников недовольны устаревшими системами. Сокращение количества платформ и входов в систему в пользу единого программного решения поможет предотвратить проблемы с техникой и снизить нагрузку на мозг.

3. Управляйте временем эффективно.

Используйте программное обеспечение для оценки времени, затрачиваемого на выполнение задач, и определения возможностей для автоматизации. Это поможет сократить время, которое сотрудники тратят на неоправданно длительные рабочие процессы. Ничто не освобождает место в рабочей памяти быстрее, как избавление от раздражающих и утомительных рутинных задач.

4. Поощряйте перерывы и соблюдение баланса между работой и личной жизнью.

Продвигайте корпоративную культуру, в которой ценятся регулярные перерывы, включая обеденный и кофе-брейки. Также большое значение для сохранения психического здоровья имеет щедрая политика в отношении оплачиваемых отпусков. Никто не должен гордиться тем, что у него остались неиспользованные отпускные дни. Полноценный отдых критически важен для баланса между работой и личной жизнью, и сотрудники не должны чувствовать себя виноватыми из-за того, что решили пойти в отпуск. Поддержание этого здорового баланса необходимо для создания культуры, в которой сотрудники могут полностью отдаваться работе. После отпуска люди возвращаются в офис со свежими идеями, обновленной энергией и ясным мышлением.

5. Обеспечьте сотрудникам возможности для повышения квалификации и обучения.

Развивайте культуру роста через возможности повышения квалификации и профессионального обучения, чтобы поддерживать вовлеченность и развитие вашей команды. Когда вы предоставляете своим людям ресурсы для обучения и роста, они чувствуют себя более мотивированными. Это помогает снизить риск когнитивной перегрузки.

Когда вы понимаете причины когнитивной перегрузки, следите за ее признаками и берете на себя инициативу в поиске эффективных решений для профилактики и лечения этой «болезни», вы освобождаете своих сотрудников, чтобы они могли выполнять работу с более ясным умом и высокой продуктивностью.

Вы можете создать рабочее пространство, где человеческий разум и современные технологии дополняют друг друга, чтобы достигать больших результатов с меньшим количеством стресса.
]]> Каждая вторая российская компания заявила о применении “тихого найма” https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y8ytkfvdm1-kazhdaya-vtoraya-rossiiskaya-kompaniya-z https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y8ytkfvdm1-kazhdaya-vtoraya-rossiiskaya-kompaniya-z?amp=true Tue, 20 Feb 2024 14:54:00 +0300 Исследования Платформа корпоративного онлайн-обучения Lerna.ru и HR-cистема Edstein провели совместный опрос топ-менеджмента и HR c целью узнать степень распространения и эффективности практики «тихого найма» на отечественном пространстве.

Каждая вторая российская компания заявила о применении “тихого найма”

В 2023 году Gartner назвала «тихий найм» − одним из главных трендов рынка труда. По мнению исследовательской компании, внутренняя мобильность персонала, расширение полномочий и повышение квалификации действующих сотрудников должны помогать бизнесу оптимизировать человеческие ресурсы без расширения штата. И так как в России проблема дефицита кадров и подбора специалистов с рынка в настоящее время стоит наиболее остро, платформа корпоративного онлайн-обучения Lerna.ru (входит в образовательный холдинг Skillbox) и HR-cистема Edstein провели совместный опрос топ-менеджмента и HR c целью узнать степень распространения и эффективности практики «тихого найма» на отечественном пространстве.

Согласно результатам проведенного исследования, за последний год понятие «тихого найма» получило широкую огласку среди российских работодателей. 7 из 10 представителей бизнеса, действующего на территории страны, утверждают, что хорошо знакомы с концепцией или имеют о ней хотя бы примерное представление, а о ее применении в рамках своей стратегии управления персоналом в 2023 заявила почти каждая вторая компания (46%). Чаще всего это крупные организации со штатом от 1000 человек банковской и финансовой отрасли, а также сферы строительства и недвижимости.

Однако распространенность инструментов «тихого найма» в России значительно выше названных показателей. Данные опроса свидетельствуют: оптимизацию ресурсов команд путем внутренней мобильности сотрудников – ротаций и перераспределений должностных функций – в 2023 проводило абсолютное большинство компаний (89%), половина из которых в том числе малый (30%) и средний (23%) бизнес.

Причины обращения к «тихому найму»¹

В качестве основных причин, по которым компании вынуждены обращаться к «тихому найму», в первую очередь отмечаются сложности с подбором на открытые позиции в команде – невозможность найти подходящего специалиста на вакантную должность (63%). На этот фактор чаще других ссылаются опрошенные представители банковского и финансового сектора, ИТ и телекоммуникаций, производства и промышленности, строительства, сферы услуг и торговли.

Кроме того, каждый третий респондент заявляет о том, что целью внутренней мобильности сотрудников служит экономия времени (36%) на подбор кандидатов, а почти столько же признаются в нехватке бюджета (29%) на поиск новых сотрудников.

Но для ряда компаний «тихий найм» – не только про необходимость действовать в условиях ограниченных ресурсов, но и про потребность развивать персонал. Так, например, 37% опрошенных топ-менеджеров и HR-специалистов заявляют, что ротация или перераспределение должностных обязанностей помогают им строить гибкий карьерный трек своих кадров. А 52% видят в этих инструментах возможность продвигать талантливых сотрудников и удерживать их.

В редких же случаях (4%), распространенных по большей части в крупных компаниях со штатом от 5000 человек, «тихий найм» – требование политики конфиденциальности и потребность не разглашать информацию о перестановках.

Результаты применения «тихого найма»

За прошедший год в условиях невозможности закрыть те или иные позиции в штате, 63% компаний прибегали к внутренней мобильности действующих сотрудников как на временной, так и постоянной основе, в то время как четверть (27%) проводила только бессрочные ротации и перераспределения рабочих функций. В основном переводы были как вертикальными, так и горизонтальными (76%). В 6 из 10 случаев нагрузка на одного действующего сотрудника в результате мобильности увеличивалась (57%) и только в 4 из 10 – оставалась неизменной.

Таким образом, в 2023 году в рамках «тихого найма» каждая четвертая опрошенная компания смогла закрыть от 5% до 15% открытых вакансий в команде, а каждая десятая – более, при этом заявив, что эффективность труда (51%) и мотивацию сотрудников (58%) удалось повысить. Однако большинство топ-менеджеров и HR-специалистов признают (65%), что внутренняя мобильность позволила им отказаться от найма нового сотрудника лишь в единичных случаях.

Риски «тихого найма»

Только 19% опрошенных компаний, осуществляя внутреннюю мобильность действующих кадров, проводили полноценную оценку готовности сотрудников занять новую должность или взять на себя новые рабочие обязательства на основе тестирования их навыков и компетенций. Тогда как более трети работодателей при этом опирались на анализ предшествующего опыта персонала (36%), четверть – на обратную связь от руководителя того или иного сотрудника (28%), а 5% – на его личную мотивацию. В 8% случаев предварительная оценка не проводилась вовсе. Более того, в 4 из 10 ситуаций внутренней мобильности кадров, сотрудники не проходили никакой дополнительной подготовки. В связи с этим, говоря о сложностях, с которым бизнес столкнулся в результате «тихого найма», опрошенные топ-менеджеры и HR-специалисты в первую очередь отмечают отсутствие достаточных знаний у сотрудников для выполнения новых задач (54%)².

Не менее серьезными проблемами для работодателей оказалась и повышенная нагрузка на персонал и его выгорание (54%), а также размывание ролей в команде и вовлеченность кадров в свои предшествующие обязанности (54%).

Об отсутствии притока свежих идей и подходов к решению рабочих задач в результате ограничения найма с рынка заявило 28% респондентов. О недовольстве сотрудников своими новыми функциями и увольнениях – 12%, а об ухудшение взаимоотношений в коллективе в результате непрозрачно выстроенного отбора кадров на открытые позиции – 8%.

Как избежать сложностей при «тихом найме»³

Однако несмотря на обозначенные сложности, представители бизнеса считают, что проблемы, возникающие при «тихом найме», можно преодолеть. По мнению большинства, помочь в этом способна прозрачная и честная коммуникация с командой относительно целей внутренней мобильности и будущих должностных обязанностей сотрудников (59%). Более половины также считают, что решить сложности позволяют дополнительное корпоративное обучение кадров перед ротацией (54%) и выстроенная система оценки их компетенций (53%).

45% респондентов считают обязательной поддержку сотрудника, взявшего на себя новые задачи, и получение от него регулярной обратной связи в рамках предупреждения выгорания. А часть компаний подходит к вопросу более прагматично и предполагает, что избежать рисков можно путем дополнительной материальной (39%) и нематериальной мотивации (16%).

Портрет респондентов

В исследовании приняли участие представители более 200 компаний. 9% из них – собственники бизнеса и топ-менеджеры, а 91% – HR-специалисты, среди которых HR-директоры, HR бизнес-партнеры, HR Generalist и другие специалисты HR-департаментов.

3% опрошенных компаний – микропредприятия со штатом до 15 человек, 30% – представители малого бизнеса со штатом от 15 до 100 человек, 23% – представители среднего бизнеса со штатом от 100 до 250 человек, 21% – представители крупного бизнеса со штатом от 250 до 1000 человек, 16% – представители крупного бизнеса со штатом от 1000 до 5000 человек, 7% – представители крупного бизнеса со штатом от 5000 человек.

36% опрошенных организаций представляют российский региональный бизнес, 50% – российские федеральные компании, 6% – международные компании с штаб-квартирой на территории РФ, а 7% – международные компании, ведущие деятельность на территории РФ.

19% опрошенных компаний заняты в сфере ИТ и телекоммуникаций, 18% – в производстве и промышленности, 9% – в торговле, 8% – в науке и образовании, 7% – в строительстве и недвижимости, 7% – в сфере услуг, 6% – в банковском и финансовом секторе, 5% – в маркетинге, рекламе и PR, 4% – в сфере транспорта и логистики, 4% – в гостиничном бизнесе, общественном питании и туризме, 3% – в здравоохранении, медицине и фармацевтике, а 8% – в других отраслях экономики.

Исследование проводилась с декабря 2023 по январь 2024 года.

О компаниях

Lerna.ru — это платформа для интеграции топовых онлайн-школ в программы корпоративного обучения крупных и средних организаций. Lerna.ru предлагает 1000+ образовательных программ от ведущих онлайн-школ — Skillbox, Geekbrains, SkillFactory, Contented, Английский Skillbox, бизнес-школа Emas, Bang Bang Education, SF Education, Учи.ру, по таким востребованным направлениям как: управление, маркетинг, дизайн, финансы, программирование.

На платформе удобно подбирать курсы по направлению, формату обучения, уровню сложности. Пользователь платформы может выбрать: обучать сотрудников за счет компании или одобрять заявки сотрудников на курсы, которые не входят в корпоративную подписку или библиотеку. В Кабинете HR также можно управлять списком сотрудников, настраивать правила компенсации обучения, контролировать и анализировать процесс обучения сотрудника. А в личном кабинете сотрудника будут собраны все доступные ему курсы со всех школ и уже приобретенное обучение в одном месте.

Lerna.ru входит в состав международного образовательного холдинга Skillbox.

Edstein — это отечественная платформа для автоматизации адаптации, оценки и обучения персонала, которая замещает иностранные решения, ушедшие с рынка, такие как SAP SucessFactors, Oracle, CornerStone. Платформой Edstein ежедневно пользуется более 200 000 сотрудников крупных компаний в России и СНГ. Это сотрудники Wildberries, Росгосстрах, Татнефть, Теле2, ВК и других корпораций.

C 2022 года Edstein входит в экосистему HeadHunter.
¹ Вопрос предполагал возможность выбора до 3-х вариантов ответа
² Вопрос предполагал возможность выбора до 3-х вариантов ответа
³ Вопрос предполагал возможность выбора до 3-х вариантов ответа
]]> «А оно нам надо?». Как убедить сотрудников и наконец внедрить кадровый ЭДО в компании https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f6nihb5uu1-a-ono-nam-nado-kak-ubedit-sotrudnikov-i https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f6nihb5uu1-a-ono-nam-nado-kak-ubedit-sotrudnikov-i?amp=true Wed, 21 Feb 2024 13:33:00 +0300 HR-лайфхаки, советы HR-инструменты Любое внедрение даже самой полезной системы может вызвать недовольство и возражения со стороны сотрудников. В этой статье мы расскажем об основных возражениях против КЭДО, с которыми вы можете столкнуться и поможем им противостоять.

«А оно нам надо?». Как убедить сотрудников и наконец внедрить кадровый ЭДО в компании

О преимуществах КЭДО можно говорить долго: позволяет компаниям сократить затраты на бумагу, курьеров, ускорить оформление нового сотрудника, организовать работу с распределённой командой, сократить количество рутинных операций. Более того, есть предпосылки, что к 2025 году КЭДО станет обязательным.

Но любое внедрение даже самой полезной системы, которая упростит жизнь всех людей в компании может вызвать недовольство и возражения со стороны сотрудников. В этой статье мы расскажем об основных возражениях, с которыми вы можете столкнуться. А самое главное, поможем вам с контраргументами «за» КЭДО.

«Вы кому отдаете мои данные?». Возражения, связанные с безопасностью хранения данных

Все мы слышали про утечки персональных данных клиентов сервисов, которыми пользуемся каждый день: Delivery Club, Альфа, Сбер, Яндекс Еда и прочих. В результате в открытый доступ попадают идентификационная информация о клиенте, о действиях, данных банковской карты. Поэтому мы прекрасно понимаем людей, которые боятся передавать свои данные в систему КЭДО. Но вот аргументы, почему это безопасно: если вы храните данные в облаке, между вами и сервисом КЭДО заключается поручение на обработку персональных данных, в котором написано, какие данные и с какой целью собирает сервис. И в большинстве случаев за утечку будет отвечать сервис КЭДО.

Ответственность за потерю данных несёт работодатель, только если он не собрал согласие сотрудника на обработку персональных данных. Чтобы этого не случилось — подписывайте согласие со всеми сотрудниками до внедрения КЭДО.

«Информация о нас в папках надёжнее», — говорят сотрудники

Но это не так. Убеждайте: если вся документация будет храниться в электронном виде — это снизит вероятность их утери. Не стоит забывать и про такие ситуации, как пожар или потоп, которые могут полностью уничтожить документы. Плюс, любой может зайти в кадры и случайно посмотреть чужие документы, или узнать то, что не следовало бы.

«Я не доверяю сервису и не буду им пользоваться»

Найдите примеры известных компаний, которые уже доверяют вендору свои данные. Если ООО «Ромашка» уже перешли на КЭДО и совершенствовали бизнес-процессы, чем вы хуже?

«Куда вы отправите мои данные, если я уволюсь»

Если данные собирались для выполнения закона: обеспечения хранения, подтверждения юридической значимости подписи, то такие данные хранятся до истечения срока хранения документа. Так, трудовой договор нужно хранить 75 лет. Здесь формат документа — бумажный или электронный — не имеет значения.

«Электронные документы не настоящие». Возражения, связанные с работой сервиса

В отработке этого возражения сработает аналогия с электронными деньгами: все сотрудники получают деньги на карточку, оплачивают покупки на маркетплейсе, онлайн покупают билеты в кино или на поезд. И электронные переводы, чеки имеют юридическую силу. Также и электронные документы такие же настоящие и имеют такую же юридическую силу, что и бумажные документы, согласно ФЗ-163 и статьям 22.1-22.3 ТК РФ.

«Нажал не туда, теперь всё заново?»

В КЭДО вы можете настроить шаблоны заявлений, что сократит вероятность ошибок, а если сотрудник перепутал даты отпуска или решил перенести его — в большинстве сервисов документ можно отозвать.

«Как докажете, что документ подписал я?»

Электронная подпись имеют доказательную базу, которая позволяет определить, кто и когда подписал документ. Подделать ее практически невозможно и, в случае судебного спора, она станет подтверждением. В отличие от «собственноручной» подписи.

«Сложно, долго и непонятно»

Переход на новый процесс подписания документов можно сравнить с покупкой Android вместо Iphone, или наоборот. Всё тоже сначала кажется неудобным: wi-fi включается не в том месте, клавиатура отличается. Но через время вы привыкаете к новому устройству.

Так же и с сервисом КЭДО — поначалу будет непривычно подписывать документы не ручкой, а смартфоном, но постепенно все привыкнут и не захотят возвращаться к бумаге. А чтобы сотрудники быстрее приняли новую систему, выбирайте сервис с простым и удобным интерфейсом. Перед заключением договора с вендором проверьте, насколько интуитивно понятно, как в сервисе подписать документ.

Убеждение сотрудников в важности внедрения КЭДО является важной частью успешной автоматизации бизнес-процессов в компании. Правильное построение коммуникации и объяснение преимуществ данной системы позволит преодолеть сопротивление и добиться активного участия персонала. Результатом будет эффективность работы организации в целом и улучшение работы каждого сотрудника в отдельности.
Больше о том, как уменьшить количество возражений ещё на этапе выбора сервиса и после, рассказали эксперты → https://clck.ru/38vzTk
]]> Книжный розыгрыш от Эйчарлогии📚🎉 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kl4g3cjnc1-knizhnii-rozigrish-ot-eicharlogii https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kl4g3cjnc1-knizhnii-rozigrish-ot-eicharlogii?amp=true Thu, 22 Feb 2024 14:18:00 +0300 Еженедельный розыгрыш книг для HR в нашем Telegram-канале. Если вы еще не подписаны, присоединяйтесь к нашему каналу прямо сейчас, чтобы не пропустить возможность выиграть!

Книжный розыгрыш от Эйчарлогии📚🎉

Коллеги, у нас отличная новость! Мы начинаем еженедельный розыгрыш книг, которые помогут вам расширить знания и навыки в области управления персоналом.

Всего разыграем 9 книг. Каждый четверг будем размещать информацию об условиях и выигрыше недели в нашем Telegram-канале Эйчарлогия.

🎁 Первая неделя розыгрыша стартует уже сегодня! Победитель получит книгу автора Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

В ней вы найдете самые эффективные методы оценки и подбора персонала и авторские технологии проведения интервью, позволяющие безошибочно оценить кандидата, затратив минимум времени.

Не упустите шанс получить эту увлекательную книгу, которая поможет вам разобраться в тонкостях подбора и повысить эффективность вашей работы!

Для участия необходимо всего лишь:
1️⃣ Быть участником нашего Telegram-канала Эйчарлогия
2️⃣ Нажать на кнопку "Участвовать " под постом с розыгрышем
3️⃣ Ожидать результатов

⚡️Результат первой недели будет определен 28 февраля в 16:00 случайным образом прямо в посте с розыгрышем с помощью специального бота.

Если вы еще не подписаны, присоединяйтесь к нашему каналу прямо сейчас, чтобы не пропустить возможность выиграть! Следите за обновлениями, чтобы узнать о новой книге недели и принять участие в розыгрыше.

Удачи всем участникам, оставайтесь с нами! 🍀
]]> Что такое психологическая безопасность на работе (и как ее создать)? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/5pcbxpd5r1-chto-takoe-psihologicheskaya-bezopasnost https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/5pcbxpd5r1-chto-takoe-psihologicheskaya-bezopasnost?amp=true Thu, 22 Feb 2024 15:29:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Что на самом деле предполагает концепция психологической безопасности на работе и как в результате она влияет на сотрудников. Трехэтапная стратегия построения и поддержания психологической безопасности.

Что такое психологическая безопасность на работе (и как ее создать)?

Перевод статьи https://www.tlnt.com/articles/what-is-psychological-safety-and-how-to-build-it
В последние годы стала популярной концепция психологической безопасности на работе. Но что она означает на практике, и как директора по персоналу могут ее внедрять и продвигать?

Новая и важная идея о том, что рабочие места должны быть «психологически безопасными», год за годом набирает популярность. Она является расширенной версией традиционного понимания концепции «здоровья и безопасности» персонала, которая обычно рассматривает лишь факторы, способные привести к несчастным случаям. Вместо привычного взгляда новый подход фокусируется на так называемых «психосоциальных рисках» рабочей среды — то есть на том, как фактически организован труд (включая все нюансы, от социальных факторов до физических аспектов устройства рабочего места), и опасностях, которые он представляет для людей.

Как недавно выразился один эксперт: «Если сотрудники — это рыбы в пруду, и все они болеют, то просто сделать их более устойчивыми — не выход. Ведь в данном случае токсична сама вода». Также он добавил: «Нужен подход, который будет учитывать окружающую среду, в которой «плавают» эти люди-рыбы, и системы, предусмотренные для их поддержки».

Если перевести эту идею на практический уровень, достаточную степень психологической безопасности лучше всего можно объяснить через переживание ее людьми как «чувство». Оно проистекает из общей уверенности членов команды, что рабочее место — это безопасная среда, где можно без негативных последствий высказывать свое мнение.

Как описывает это профессор Эми Эдмондсон, американская исследовательница в области лидерства и командной работы, действующий профессор лидерства в Harvard Business School, психологическая безопасность — это «разрешение на откровенность (искренность)». На рабочем месте речь идет о том, как сотрудники, идя на риск, оценивают для себя возможные последствия.

Высокий уровень психологической безопасности позволяет командам работать максимально эффективно.

Исследования профессора Эдмондсон показывают, что психологическая безопасность создает среду, в которой команды способны проявлять свой лучший потенциал.

Там, где психологическая безопасность на высоте, возникают и решаются проблемы, люди делятся ошибками и извлекают из них уроки. Также в такой атмосфере всегда присутствует любопытство: сотрудники задают вопросы, а не бросаются обвинениями.

В результате, команды со временем растут и становятся лучше, а возможность обучения приводит к повышению уровня инноваций и производительности.

Важная роль лидеров в создании психологической безопасности

Именно эмоциональный интеллект лидеров может повысить или понизить уровень психологической безопасности на рабочем месте.

Лидеры, создающие среду, в которой их команды могут открыто высказывать свое мнение, не опасаясь наказания, осуждения или игнора, повышают производительность. Как итог — лидеры, демонстрирующие высокий уровень эмоционального интеллекта, пользуются на рынке большим спросом, и на это есть веские причины.

История знает громкие примеры, когда отсутствие психологической безопасности на рабочем месте имело крайне серьезные последствия. Так, в одном из случаев невнимание к принципам психологической безопасности не только разрушительно сказалось на репутации компании, но и, что самое трагичное, привело к гибели людей.

В 2018–2019 годах в результате двух авиакатастроф погибли сотни людей, а бренду Boeing был нанесен катастрофический ущерб.

Расследование выявило отсутствие психологической безопасности в организации. Ее инженеры были вынуждены придерживаться чрезмерно амбициозного графика производства и боялись задавать вопросы о критически важных проблемах безопасности, опасаясь потерять работу.

В подобных ситуациях может помочь принятая в компании политика информирования о нарушениях. Но чтобы помочь сотрудникам справиться со страхом перед наказанием, одной такой политики недостаточно, если не существует среды психологической безопасности, которая могла бы ее поддержать.

Так как же создать условия для расцвета психологической безопасности?

Хотя это требует совместных усилий команды, лидеры играют ключевую роль в создании внутреннего климата, поддерживающего психологическую безопасность. Именно здесь на помощь приходит эффективный эмоциональный интеллект.

Задача требует от лидеров установить правильную тональность взаимодействия внутри команды. Это означает, что нужно отбросить эго, относиться к окружающим позитивно, интересоваться ими, а также предпринимать шаги для понимания того, что думают и чувствуют люди.

Активно способствуя дискуссиям внутри команды, лидеры могут поощрять людей высказывать свои уникальные точки зрения. И это разнообразие идей позволит команде внедрять инновации, расти и учиться.

Психологическая безопасность — это не про жалобы

Для лидеров, которые уже выработали эффективные и эмоционально разумные привычки, обеспечение психологической безопасности может показаться простым делом.

Другие же могут задать очевидный вопрос: не приведет ли такая политика к тому, что люди будут постоянно жаловаться?

Важно понимать, что психологически безопасная корпоративная культура вовсе не равна ситуации, когда людям позволено говорить все, что они хотят и в какой угодно форме. Ключевым моментом здесь является взаимное уважение.

Точно так же речь не идет о том, чтобы быть слишком добрым и любезным или всегда стремиться создать комфорт для других.

В конечном итоге мы говорим о том, чтобы получить максимальную пользу от сотрудников с помощью создания культуры доверия для обсуждения проблем и преодоления трудностей. При этом мы сохраняем высокие стандарты и позволяем людям нести ответственность друг перед другом.

Все эти вещи можно внедрить, используя трехэтапную стратегию построения психологической безопасности:

1. Сигнализируйте о позитивных намерениях

Лидеры должны сформулировать и открыто обозначить свои намерения во время обсуждений, четко указав коллективу на цели, стоящие за произносимыми словами. Например, месседж может включать конкретное утверждение о пользе психологической безопасности для командного обучения и развития идей.

Сигналы также могут быть невербальными, поэтому руководителям нужно внимательно следить за тем, как они себя ведут и как это может быть воспринято другими. Четкое выражение позитивных намерений важно, потому что оно побуждает других расслабиться и стать открытыми для информации, а также минимизирует вероятность того, что кто-то займет оборонительную позицию.

2. Проявите межличностную чувствительность

Когда лидеры начинают более ясно осознавать свое поведение, они лучше понимают, как оно влияет на других.

Интонация, отношение, выражение лица и невербальные сигналы — все это играет важную роль во взаимопонимании и общении с сотрудниками.

Личная осознанность должна сочетаться с вниманием к другим. Лидерам следует чутко реагировать на эмоциональное состояние людей вокруг. Им стоит проявлять эмпатию и любопытство к точке зрения окружающих.

Это будет поощрять людей приспустить защитные барьеры, свободно высказывать свои мысли и демонстрировать определенную степень уязвимости. Ни у кого нет ответов на все вопросы, поэтому сотрудничество, обмен идеями и внимание к проблемам, с которыми другие сталкиваются на работе (и дома), — все это помогает укрепить доверие.

3. Учитесь без осуждения

Наконец, лидеры должны быть готовы слушать и стремиться извлекать уроки из различий между людьми и чужих мнений, без их осуждения.

Это означает необходимость сосредоточить внимание на потенциале для обучения и улучшений и отделить личность человека от проблем. Такой подход ведет к получению открытой обратной связи, которая воспринимается с любопытством.

Чтобы развить культуру обучения в команде, лидер может побуждать себя и других сосредоточиваться на поиске решений и путей развития, а не искать поводы для обвинений.

Помните: в корпоративной культуре, ценности которой включают психологическую безопасность, идеи и различия ведут к инновациям и прогрессу, а обучение обеспечивает наилучшие результаты.

Принятие мер для развития эмоционального интеллекта у руководителей и большего числа людей в команде позволяет легче развивать и поддерживать психологическую безопасность в долгосрочной перспективе.

Команды сложны, поэтому, конечно, на этом пути будут случаться и неудачи.

Но проактивно применяя три стратегии, — в том числе в сложных ситуациях — вы сможете вернуться на путь успеха, чтобы вместе учиться и достигать результатов.

]]> Оценка производительности — это пустая трата времени: и вот, что вы можете сделать вместо нее https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rh0o9tzk81-otsenka-proizvoditelnosti-eto-pustaya-tr https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rh0o9tzk81-otsenka-proizvoditelnosti-eto-pustaya-tr?amp=true Fri, 01 Mar 2024 10:15:00 +0300 Экспертиза HR-инструменты Сотрудники не любят их проходить, а руководители проводить. Исследования показывают, что треть случаев оценки производительности снижают эффективность. Почему так много компаний до сих пор это практикуют? Какой инструмент может стать альтернативой?

Оценка производительности — это пустая трата времени: и вот, что вы можете сделать вместо нее

Перевод статьи https://www.tlnt.com/articles/performance-evaluations-are-a-waste-of-time-heres-what-to-do-instead
Сотрудники ненавидят их проходить. Руководители не любят их проводить. Так почему же так много компаний до сих пор практикуют оценки эффективности? И нет ли инструмента получше?

Если и есть что-то, что большинство сотрудников (и некоторые специалисты по персоналу, если уж на то пошло) ненавидят, так это аттестации производительности.

Джек Дорси — бывший соучредитель Twitter —ненавидит их настолько, что в конце 2023 года попал в новости с заявлением, что в его новой организации — Block — такая оценка вообще под запретом.

Большая ирония в отношении оценок эффективности заключается в том, что, по данным Workhuman Analytics & Research, 55% работников на самом деле считают, что такие проверки никак не улучшают производительность. Большинство сотрудников испытывают из-за них беспокойство, и многие утверждают, что их механизм слишком ориентирован на прошлые результаты, а не на будущие возможности и потенциал.

И тем не менее этот инструмент существует. Фактически, некоторые компании даже удваивают усилия по его внедрению и использованию. Так, прошлым летом в Google заявили, что в рамках программы возвращения в офис при оценке эффективности работы сотрудников будет учитываться посещаемость.

Оценка производительности — это пустая трата времени и денег с очень низкой рентабельностью инвестиций

Самое главное — оценка производительности занимает много времени, которое, как известно, деньги. По различным оценкам, такие проекты, из-за потери рабочего времени, могут обходиться компании в сумму от 240 до 3500 долларов на одного сотрудника.

И каковы результаты? По данным Gallup, только 14% работников полностью согласны с тем, что аттестация вдохновляет их трудиться лучше.

Хуже того, некоторые исследования показывают, что в трети случаев оценки на самом деле даже снижают производительность. Любая другая бизнес-инициатива с таким незначительным или отрицательным эффектом была бы немедленно исключена из статьи бюджета.

И что интересно: по данным SHRM, 95% руководителей сами недовольны системой оценки в своей организации. А ведь это те люди, которые в первую очередь отвечают за управление производительностью.

И дело не только в эмоциональном неприятии, которое испытывают люди по отношению к оценкам эффективности. Исследования также показывают, что аттестации расходуют ресурсы компании, деморализуют как низко-, так и высокопроизводительных сотрудников, являются слишком линейными и субъективными и служат плохими индикаторами потенциала и развития талантов.

Давайте рассмотрим эти аспекты более подробно.

Оценки эффективности деморализуют людей как с низкими, так и с высокими показателями

Лишь менее трети сотрудников уверены в том, что аттестации являются справедливыми и точными. А поскольку эти мероприятия тесно связаны с повышением заработной платы, процесс, который должен был бы быть объективным, оказывается слишком переполнен эмоциями.

Для низкопроизводительных сотрудников это означает беспокойство о том, как оценка повлияет на их зарплату, а не мысли по поводу того, как использовать конструктивную обратную связь для повышения результативности.

И даже высокопроизводительные сотрудники могут быть демотивированы и подавлены итогами оценок эффективности.

Почему? Поскольку они обычно проводятся только один раз в год, отличная работа в течение всего года может остаться незамеченной. В результате, высокопроизводительные специалисты большую часть времени будут чувствовать себя недооцененными.

Оценки производительности также могут заметно повлиять на культуру компании.

В своей книге «Ежегодные оценки эффективности портят все» специалист по организационному дизайну Элизабет Эйер отмечает, что «оценки, связанные с вознаграждением, представляют собой компромисс с нулевой выгодой в отношении открытости, доверия и [психологической] безопасности».

Великолепная работа не всегда отражается на шкале оценки производительности

Часто компании используют для своих оценок производительности шаблоны со стандартизированными показателями — несмотря на различия в ролях, функциях и подразделениях.

Однако метрики, описывающие отличную работу в отделе продаж, могут быть неприменимы в сфере технологий или финансов.

Проще говоря, не все функции поддаются численному измерению.

Лишь 21% сотрудников полностью согласны с тем, что показатели производительности находятся под их контролем. Большинство же отмечают, что эффективность оценивается метриками, на которые они бессильны повлиять, поскольку те были установлены без их участия, или что их работа вообще измеряется по произвольно взятым стандартам.

Обзоры производительности могут быть предвзятыми

Речь не идет о том, что оценки эффективности являются сексистскими или расистскими (хотя есть исследования, подтверждающие, что и такое тоже возможно).

Но даже человек, не принадлежащий к группе меньшинств, может столкнуться с ситуативной предвзятостью, поскольку менеджеры обычно оценивают недавнюю работу сотрудника, а не его достижения за весь год.

Также это может быть предвзятость из разряда «Мне нужно это сделать, поэтому позвольте мне сделать это как можно быстрее» — в таком случае менеджеры (которые, как мы помним, ненавидят оценки эффективности) спешат завершить проект, по-настоящему не задумываясь о производительности сотрудников. Подобное поведение особенно часто встречается в ситуации, когда компания требует, чтобы все оценки производительности проводились в одно и то же время года.

Итак, исследования эффективности в значительной степени субъективны, проводятся людьми, склонными ошибаться, и часто полны неточностей и предвзятого отношения.

И компании знают, что это реальная проблема.

Согласно данным некоторые исследования показывают, что в трети случаев оценки на самом деле даже снижают производительность.WTW 2022 Performance Reset Survey, менее половины работодателей в Северной Америке считают, что их менеджеры эффективно оценивают производительность своих подчиненных. Тем не менее, организации продолжают требовать, чтобы подобные исследования все равно проводились, даже без должного руководства и поддержки.

Оценки производительности практически ничего не дают, когда дело доходит до принятия решений о талантах

Компании, которые упорно цепляются за оценки эффективности, часто оправдывают их наличие тем, что они хорошо показывают, кого увольнять, кого продвигать, а кого развивать.

Но это неправда.

Поскольку аттестации предвзяты, неточны и проводятся всего один или два раза в год, на них нельзя полагаться при принятии важных решений о талантах.

Возьмем, к примеру, следующую ситуацию: сотрудник с высокой производительностью завершает проект и показывает отличные результаты в первом квартале. Этот сотрудник справедливо захочет получить признание своих заслуг, желательно через повышение зарплаты. Однако, когда он просит об этом, его руководитель говорит, что ему придется подождать еще девять месяцев до официальной ежегодной аттестации.

Какой человек не задумается об уходе из этой компании?

Зачем ему еще почти год ждать повышения, которое может произойти, а может и не произойти, если он может получить прибавку к заработной плате прямо сейчас, просто сменив работодателя?

Ежегодные оценки эффективности поощряют бездействие.

Некоторые менеджеры используют их как оправдание для того, чтобы не предоставлять регулярную обратную связь в течение года. Другие чувствуют себя бессильными: ведь они просто не могут принимать решения о талантах, например, о повышении зарплаты, чтобы удержать на борту высокопотенциального сотрудника, — до тех пор, пока «не придет время ежегодной оценки».

Убедительная альтернатива оценкам эффективности

За последнее десятилетие многие компании, в том числе такие гиганты, как Microsoft, Apple и Netflix, отменили оценку производительности.

Что же пришло ей на смену?

В нашей компании мы нашли разумную альтернативу: то, что мы называем «регулирующие встречи руководителя и сотрудника». Они были вдохновлены подходом, который мы используем с нашими собственными клиентами, и их суть в том, что тренер по лидерству организует разговор между менеджером и сотрудником о потребностях и целях последнего.

В отличие от аттестаций, которые смотрят в прошлое, такие встречи ориентированы на будущее. При этом сотрудники в равной степени несут ответственность за свой успех, наряду с менеджерами.

Процесс начинается с самооценки в трех ключевых областях: производительность, влияние и развитие.

Мы даем сотрудникам ряд подсказок для оценки, таких как:

  • Я знал, что мне нужно делать, чтобы добиться успеха в своей работе
  • Я выполнял то, что, как я знал, мне нужно делать, последовательно и хорошо
  • Я хочу улучшить эффективность своей работы в следующем году

Затем сотрудников просят присвоить значение в процентах каждому пункту.

Те же самые подсказки используют и руководители, для оценки своих прямых подчиненных. Сведенные вместе, они показывают разрыв между точкой зрения менеджера и точкой зрения сотрудника.

Цель всего мероприятия состоит в том, чтобы максимально сократить этот разрыв.

Например, если бы сотрудник ответил, что понимает, что ему нужно делать, только в 60% случаев, а я как руководитель думал, что он знает это в 100% случаев, этот пробел необходимо было бы обсудить и устранить.

В течение года менеджеры и сотрудники регулярно встречаются, чтобы проверить, насколько они совпадают в своем видении, обсудить результаты и определить, как ставить цели на будущее.

Преимущества двустороннего управления производительностью

Мы не единственные, кто видит ценность регулярной обратной связи и согласованности действий.

По данным Gallup, когда руководители привлекают сотрудников к постановке цели, вероятность вовлечения сотрудников в процесс ее достижения увеличивается в 3,6 раза.

Аналогичным образом, когда индивидуальные цели совпадают с целями организации и эта связь очевидна, производительность сотрудников увеличивается в среднем на 56%.

Благодаря регулирующим встречам и еженедельным проверкам управление производительностью перестает быть односторонним.

У сотрудников, как и у руководителей, появляется более глубокое понимание того, что им нужно делать в будущем.

Хотя эта практика все еще относительно нова, мы уже получили исключительно положительные отзывы от сотрудников. Они чувствуют себя энергичными, мотивированными и, что самое важное, вовлеченными в деятельность организации.
]]> (Не)женская профессия. Женщина в строительной сфере https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/80fg771vs1-nezhenskaya-professiya-zhenschina-v-stro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/80fg771vs1-nezhenskaya-professiya-zhenschina-v-stro?amp=true Wed, 06 Mar 2024 15:00:00 +0300 Кейсы HR-лайфхаки, советы Сегодня женщины могут составить мужчинам достойную конкуренцию практически в любой специальности, в том числе и в сфере строительства. Советами для эффективной работы в мужском коллективе делимся в статье.

(Не)женская профессия. Женщина в строительной сфере

Мы живем в стремительно меняющемся мире. Статус женщины в современном обществе тоже динамично изменяется, выходя за рамки обычного. Сегодня девушка с успехом сочетает в себе множество социальных ролей: она и заботливая хранительница домашнего очага, и успешная бизнес-леди, и романтичная натура, и ответственный специалист, при чьем непосредственном участии возводятся или реставрируются здания. Главная черта характера современной женщины – целеустремленность. Именно она дает силы двигаться дальше и постоянно совершенствоваться.

Благодаря свойственным от природы качествам – аккуратности, внимательности, точности исполнения, творческим навыкам – сегодня женщины при желании могут составить мужчинам достойную конкуренцию практически в любой специальности, в том числе и в сфере материального производства.

По словам Инны Попович, инженера производственно-технического отдела группы строительных компаний «НОАТЕК», большое счастье – видеть плод своих трудов. Производственно-технический отдел в структуре организации является одним из ключевых. Его сотрудники занимаются подготовкой производства или строительства, с него начинается оформление технической документации на начало работ и заканчивается сдача объекта.

«Строительство – отрасль, которая наглядно демонстрирует, что ты смог достичь за время кропотливой работы. За каждым твоим действием стоит реальный объект, и это огромная ответственность – права на ошибку просто нет. Получаешь уникальный опыт, когда работаешь с объектом с многолетней историей, участвуешь в его восстановлении, даешь ему вторую жизнь», – отметила Инна.

При участии девушки были модернизированы общественно значимые объекты Москвы, Подмосковья и ближайших областей – аэровокзальные комплексы, торгово-развлекательные и деловые центры, здания и сооружения энергетического значения, объекты пищевой и фармацевтической промышленности, объекты культурного наследия, в их числе: музыкальное училище имени Гнесиных, Государственный Дарвиновский музей, павильоны Московского зоопарка, башня «Эволюция» московского международного делового центра «Москва-Сити», проходной канал тепломагистрали в центре Москвы и многие другие объекты.

«Почти все коллеги – мужчины. Наша работа нацелена исключительно на результат, времени на эмоции просто нет», – добавила Инна Попович и поделилась правилами эффективной работы в мужском коллективе, среди которых:

  • важно уметь отстаивать свое мнение и личные границы;
  • вести себя профессионально;
  • не позволять эмоциям управлять тобой, всегда сохранять самообладание;
  • исключить опеку и критику в адрес коллег;
  • держать баланс: не отказываться от профессиональной помощи или совета, но и не становиться слабым звеном в коллективе, за которого все решают, отключить женское поведение;
  • обладать такими качествами как терпение, мудрость и оптимизм;
  • уметь работать в команде и стать полноправным членом коллектива. Результат в работе не знает гендерных стереотипов.

Важно отметить, что согласно приказу Минтруда, с 2021 года в России перечень недоступных для женщин профессий сократили в четыре раза: вместо 456 позиций утверждено всего 100. Теперь россиянки могут работать на стройках, машинистами поездов, в том числе и в метро, и еще в десятке областей.
]]> Поздравляем дорогих дам с Международным Женским Днем! https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ltu2njjln1-pozdravlyaem-dorogih-dam-s-mezhdunarodni https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ltu2njjln1-pozdravlyaem-dorogih-dam-s-mezhdunarodni?amp=true Fri, 08 Mar 2024 13:00:00 +0300 К нашему поздравлению присоединяется наш партнер, компания АРС Страхование. Коллеги подготовили замечательный ролик-поздравление, который вы можете посмотреть внутри →

Поздравляем дорогих дам с Международным Женским Днем!

Дорогие дамы 🌺

Поздравляем вас с Международным Женским Днем! Пусть этот праздник будет полон радости, улыбок и приятных сюрпризов!

К нашему поздравлению присоединяется наш партнер, компания АРС Страхование. Коллеги подготовили замечательный ролик-поздравление, который вы можете посмотреть ниже.

Желаем вам счастья, позитива и успехов во всех начинаниях!

🎆 С праздником, дорогие женщины!
]]> 50% мужчин и 44% женщин считают, что карьерные возможности женщин изменились в лучшую стороны за прошедший год https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a7zh0sc111-50-muzhchin-i-44-zhenschin-schitayut-cht https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a7zh0sc111-50-muzhchin-i-44-zhenschin-schitayut-cht?amp=true Wed, 13 Mar 2024 15:00:00 +0300 Исследования Гендерное исследование Kontakt InterSearch Russia: мотивация, карьерный рост, заработная плата и меры поддержки. Имеет ли место в современном российском обществе гендерное неравенство на рабочем месте?

50% мужчин и 44% женщин считают, что карьерные возможности женщин изменились в лучшую стороны за прошедший год

Москва, 9 марта 2024 – Согласно исследованию Kontakt InterSearch Russia, 32% женщин и 55% мужчин считают, что за последний год заработные платы мужчин и женщин в рамках идентичной должности стали выравниваться. Отрицательное отношение к мужскому декрету сложилось у 9% женщин и 10% мужчин. 58% женщин-руководителей пользовались мерами поддержки, ориентированными на сотрудниц-женщин, которые предлагала их компания, и только 8% из них назвали эти меры бесполезными.
39% мужчин и 47% женщин за прошедший год в качестве приоритета для себя выбирали work-life balance, а финансовое благополучие выбрали 26% мужчин и 21% женщин. Полностью удовлетворены своей текущей карьерой / занимаемой позицией только 13% мужчин и 33% женщин, заработная плата полностью устраивает 11% мужчин и 28% женщин.

34% респондентов-мужчин и 40% респондентов-женщин уровня руководителей высшего звена не заметили улучшения карьерных возможностей для женщин за прошедший год, и только 2% женщин говорят об ухудшении ситуации. Отсутствие тенденции к выравниванию заработных плат мужчин и женщин (в рамках прошедшего года) отмечают 16% мужчин и 26% женщин.
65% женщин и 34% мужчин говорят о наличии гендерного неравенства в российском обществе. 55% женщин и 57% мужчин считают, что гендерное неравенство в российском обществе можно классифицировать как незначительную, не острую, но все-таки проблему. 20% женщин и 12% мужчин называют проблему гендерного неравенства для российского общества значительной и острой. 38% женщин и 27% мужчин говорят о том, что гендерная принадлежность сильно влияет на успех в бизнесе, 30% женщин и 47% мужчин считают, что если такая взаимосвязь есть, то она минимальная. По мнению 38% женщин и 21% мужчин, кадровый дефицит оказал влияние на гендерное неравенство, 58% мужчин и 28% так не считают.
С харассментом на работе или при приеме на работу лично стакивались 11% мужчин и 23% женщин, случаи харассмента в своей компании известны 16% мужчин и 11% женщин.
О наличии в своей компании мер поддержки сотрудников, ориентированных на женщин, заявляют 18% мужчин и 21% женщин. 58% женщин-руководителей пользовались предлагаемыми мерами поддержки и только 8% оценили их как бесполезные. В числе самых полезных мер были отмечены: удаленный и гибридный график работы, расширенный пакет ДМС, доплаты по больничным листам до полного оклада (включая больничные по уходу за детьми) и дополнительные выплаты при рождении детей. Положительное отношение к мужскому декретному отпуску сложилось у 26% респондентов-мужчин и 35% респондентов-женщин.

Галина Спасенова, партнер Kontakt InterSearch Russia:

«На мой взгляд, интересным показалось то, что респонденты отмечают перемены в своей мотивации и выделяют приоритетным фактором баланс между работой и личной жизнью. Их значительно больше, чем тех, кто отметил своей мотивацией финансовое благополучие. И, кажется, у них получилось воплотить это в реальность, так как большинство респондентов говорят о том, что не работали в прошлом году больше, чем в предыдущем. Ведь прошедшие несколько лет показали нам насколько ценна сама жизнь и она состоит далеко не только из работы.

Также интересно, что почти 20% мужчин и почти 40% женщин лично сталкивались с гендерным неравенством на работе или при приеме на работу, но в российском обществе гендерное неравенство все еще не классифицируется как проблема или серьезная проблема.

Всего около 20% респондентов говорят о наличии у себя в компании мер поддержки сотрудников, ориентированных на женщин, что является большой точкой роста для компаний, так как, например гибридный график работы уже становится гигиеническим фактором для всех сотрудников, а когда у тебя маленький ребенок на руках – это просто must для эффективной работы и того же самого work- life balance».
Опрос проводился в феврале 2024 года. В нем приняли участие 1050 респондентов: (11% CEO, 47% СЕО-1, 26% СЕО-2, 5% СЕО-3, 8% собственники бизнеса, 3% независимые директора).

О компании Kontakt InterSearch Russia

Kontakt InterSearch Russia – эксклюзивный представитель международной сети InterSearch Group, объединяющей ведущих провайдеров Executive Search услуг по всему миру. Компания реализует проекты в области управленческого консалтинга, поиска и подбора топ-менеджеров на корпоративные позиции и в советы директоров.

Дополнительная информация:

Поликарпова Мария
+7 (916) 211 09 68
mpolikarpova@kontakt.ru
]]> Как бороться с кадровым голодом в 2024? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/crc15apul1-kak-borotsya-s-kadrovim-golodom-v-2024 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/crc15apul1-kak-borotsya-s-kadrovim-golodom-v-2024?amp=true Wed, 13 Mar 2024 16:50:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы В последние годы проблема нехватки квалифицированных кадров становится все более актуальной для большинства работодателей. О том, как возникла острая нехватка рабочих рук, а главное, как с ней можно бороться, рассказываем статье.

Как бороться с кадровым голодом в 2024?

На протяжении многих лет проблема нехватки квалифицированных кадров так или иначе фигурирует в заголовках аналитических исследований и корпоративных отчетах. Тем не менее, в последние годы эта проблема становится все более актуальной для большинства работодателей. О том, как возникла острая нехватка рабочих рук, а главное, как с ней можно бороться, рассказывает Екатерина Стародубцева-Калачева, карьерный консультант и основатель кадрового агентства Hurma Recruitment.

Почему возник кадровый голод?

По итогам 2023 года дефицит рабочей силы в России составил порядка 5 млн человек. Острее всего нехватку кадров ощущает на себе малый и средний бизнес. А из секторов экономики самым уязвимым оказался гостинично-ресторанный бизнес, где сотрудники и так были в дефиците. Та же проблема есть в сферах транспорта, торговли, услуг, производства и сервисного обслуживания.

Дефицит кадров может быть вызван разными причинами, которые напрямую зависят от самих компаний, но также и теми, что находятся за рамками их контроля.

Причинами текущего кадрового голода можно назвать следующие:

Демографический кризис. Естественное старение населения при низких темпах рождаемости. Люди уходят на пенсии, оставляя пробелы, на заполнение которых новыми сотрудниками требуется время и ресурсы.

Отток трудовых мигрантов. В последнее время граждане стран СНГ стали реже приезжать на заработки в Россию, а те, кто работал в России, покидают ее. Из-за ослабления рубля их доходы уменьшаются и становятся ближе к уровню зарплат на родине. Также у России появились серьезные конкуренты за рабочую силу – ЕС и Южная Корея, которые начали активную политику поощрения трудовой миграции.

Последствия ухудшения геополитической обстановки. В связи с событиями 2022 года и частичной мобилизации граждан наблюдается отток специалистов. Несмотря на то, что некоторые специалисты остаются в штате компании, работая удаленно из других стран, ситуация на рынке труда ухудшилась в связи с оттоком квалифицированных кандидатов.

Непривлекательность сфер. Например, HoReCa никогда не считалась престижной сферой для работы среди россиян. Она скорее рассматривается как временная, поэтому здесь больше всего студентов. То же самое с торговлей и транспортом, куда кандидаты идут не очень охотно, считая, что здесь нет развития.

Как бороться с кадровым голодом в 2024 году?

Быстро решить проблему дефицита кадров невозможно: она требует очень много материальных и временных ресурсов от компаний. Тем не менее, компании могут предпринимать решения, которые в комплексе сгладят ситуацию.

Развивайте HR-бренда компании. Образ и репутация компании – одни из ключевых аспектов, которые соискатель учитывает при выборе работы. HR-бренд включает в себя корпоративную культуру, имидж и ценности, которые транслируются компанией. Чем лучше сформирован и развит HR-бренд компании, тем она популярнее на рынке труда.

Фокусируйтесь на well-being сотрудников. В последнее время тренд на здоровый образ жизни и well-being проникает во все сферы. Он не обошел и корпоративный мир. Компаниям важно создавать благоприятные условия труда для своих сотрудников. Это включает в себя корпоративные системы развития и обучения, а также акцент на благополучии сотрудников: их физическом и психологическом здоровье. Руководителям стоит обращать внимание на состояние подчиненных и внедрять в корпоративную культуру спорт, здоровый образ жизни и принципы заботы о ментальном здоровье.

Используйте неочевидных методов для привлечения кандидатов. Реклама вакансий через инфлюенсеров и публичных личностей, как это сделали Stars Coffee, рассказав об открытых вакансиях в аккаунте Тимати. Также искать кандидатов следует на различных платформах: размещайте вакансии не только на традиционных порталах поиска работы, но и в социальных сетях. А еще не забывайте про мероприятия и сотрудничество с университетами и образовательными платформами – все это отличные инструменты привлечения новых сотрудников.

Расширяйте географии поиска кадров. Эффективным ходом в вопросе найма новых сотрудников в условиях их дефицита будет расширение географии поиска. Компаниям стоит искать профессионалов не только в регионах своего присутствия. Удаленная работа или релокация – распространенная практика, поэтому не стоит упускать такую возможность.

Рассматривайте кандидатов, предпочтение которым раньше не отдавалось. Тенденция “найм без предубеждений” вызвана не только популяризацией ESG-подходов и социальной повесткой, но и необходимостью заполнять рабочие места. Обратите внимание на кандидатов до 18 и старше 45, мам в декрете и тех, кто уже когда-то работал в компании.

Ищите альтернативы человеческому капиталу. Хотя людей и не хватает, технологии не стоят на месте. Внедряйте автоматизацию и роботизацию там, где это возможно. Вы сможете не только заменить недостающих сотрудников, но и улучшить некоторые бизнес-процессы. Так, например, поступили в “Хлебе насущном”, установив компьютеры для самостоятельного заказа на каждый стол.
]]> Заработок не главный фактор в подработке для «синих воротничков» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6gascgd1y1-zarabotok-ne-glavnii-faktor-v-podrabotke https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6gascgd1y1-zarabotok-ne-glavnii-faktor-v-podrabotke?amp=true Thu, 21 Mar 2024 14:00:00 +0300 Экспертиза Исследования Исследование Ventra Go!: Для большинства «синих воротничков» в подработке важен гибкий график. Почти половина опрошенных планирует подрабатывать в 2024 году. Об этих и других результатах исследования расскажем в статье.

Заработок не главный фактор в подработке для «синих воротничков»

Исследование Ventra Go!: Для большинства (85,1%) «синих воротничков» в подработке важен гибкий график. Почти половина опрошенных (44,2%) планирует подрабатывать в 2024 году.

Москва, 21 марта 2024 год. Ventra Go!, цифровая платформа гибкой занятости, провела федеральный опрос среди работников массовых профессий и выяснила, что «синие воротнички» считают приоритетным при выборе подработки.

В опросе приняли участие 3000 представителей массовых и рабочих специальностей из 16 городов-миллионников (не являются пользователями платформы Ventra Go!).

75,2% опрошенных «синих воротничков» имеют опыт подработки. Большинство из них подрабатывают от 1 до 5 лет (60,2%), 12% опрошенных подрабатывают менее 1 года, практически столько же (11,8%) работают более 5 лет. 64% используют подработку как дополнительный заработок к основной работе.

Аналитики Ventra Go! выяснили, что чаще всего подрабатывающие выбирают сферу доставки и такси (43,5%), почти четверть (23,9%) ищет заработок в ритейле и e-com. Онлайн услуги в колл-центрах и на маркетплейсах оказывают 15,4%, в сфере строительства и ремонта подрабатывают 14,7%, в HoReCa — 12,1%, а в клининге — 10,3%.

Самым главным фактором в подработке «синие воротнички» называют самостоятельное формирование графика (49,1%). Среди других значимых факторов, респонденты отмечают быстрое получение денежного вознаграждения (31,8%), возможность заработать больше денег к основному доходу (17,6%) и легальный заработок (15,1%). Гибкий график при этом важен 85,1% респондентов.

По данным опроса, средняя вилка ежемесячного дохода от подработки для большинства «синих воротничков» (45,7%) составляет 25-35 тысяч рублей. Менее 25 тысяч рублей получает около четверти опрошенных (26,3%). 16,8% представителей рабочих специальностей утверждают, что их заработок составляет от 36 до 50 тысяч рублей, а каждый десятый (11,8%) зарабатывает от 51 до 70 тысяч рублей.

По результатам опроса, в 2024 году россияне планируют подрабатывать, потому что хотят занять себя делом в свободное время (31,4%), копят на крупную покупку (30,7%), стремятся управлять графиком и планировать загрузку (19,4%), нуждаются в дополнительном доходе для закрытия привычных нужд (17,9%), копят на финансовую подушку (14,7%) и хотят закрыть долги (14,4%).

«Традиционные форматы занятости трансформируются под влиянием актуальных вызовов экономики и эволюции рынка труда. Доля временной занятости растет с каждым годом, это неминуемый процесс: люди начинают ценить свое время, им важна гибкость и свобода выбора. Мы в Ventra Go! находимся в эпицентре изменений и во многом формируем тренд на гибкую занятость и культуру гибкой занятости, где важную роль играют взаимоуважение, прозрачность и честность», — комментирует Владимир Алешин, директор по продукту Ventra Go!

О Ventra Go!

Ventra Go! — цифровая платформа гибкой занятости и мобильное приложение — один из лидеров рынка HR-tech. Ventra Go! работает по uber-модели: объединяет заказчиков и исполнителей, гарантируя первым быстрое закрытие потребности в проверенном временном персонале, а вторым — ежедневные выплаты и возможность решать, где и когда они хотят работать.

Ventra Go! работает с 2020 года. Сегодня платформа насчитывает 1 миллион исполнителей и 15 000 торговых точек. Платформу используют крупнейшие российские бренды из сегментов ритейла, FMCG, e-commerce во всех регионах РФ. В 2021 году платформа привлекла инвестиции в размере 700 млн. рублей от ВИМ Инвестиции, что стало крупнейшей сделкой HR Tech РФ 2022 согласно HR ED. Входит в ТОП-30 бесплатных приложений в категории «Бизнес» в РФ.
]]> Ventra Go! стала самой быстрорастущей HR Tech компанией по объему выручки в 2023 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7k85c1v5v1-ventra-go-stala-samoi-bistrorastuschei-h https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7k85c1v5v1-ventra-go-stala-samoi-bistrorastuschei-h?amp=true Fri, 29 Mar 2024 13:00:00 +0300 Кейсы Цифровая платформа гибкой занятости Ventra Go! вошла в первую пятерку компаний рынка HR Tech и стала лидером среди платформ занятости по объему выручки за 2023 год.

Ventra Go! стала самой быстрорастущей HR Tech компанией по объему выручки в 2023 году

29 марта, 2024 год. По данным аналитического агентства Smart Ranking, цифровая платформа гибкой занятости Ventra Go! вошла в первую пятерку компаний рынка HR Tech и стала лидером среди платформ занятости по объему выручки за 2023 год.

Ventra Go! продемонстрировала наибольший прирост среди остальных компаний рынка HR Tech как поквартально, так и за год. Так, динамика выручки за IV квартал 2023 года к сопоставимому периоду годом ранее составила 500,7%, а всего объема за 2023 к 2022 — 307,1%. В то же время общий рост всего рынка составил 49% (до 78 млрд руб.), а альтернативной занятости — 48% (до 19,3 млрд руб.).

В 2023 году выручка Ventra Go! составила 1,8 млрд рублей. Таким образом, платформа занимает 9,3% рынка гиг-занятости и 3,7% всего рынка HR Tech.

«Нам важно подтверждать свое лидерство в сегменте гибкой платформенной занятости на быстрорастущем HR Tech рынке. Это мотивирует нас развиваться и меняться, искать новые подходы и решения, чтобы оказывать высококачественный сервис и для исполнителей, и клиентов платформы», — говорит Екатерина Карабанова, управляющий партнер Ventra Go! и HR-холдинга Ventra.

О Ventra Go!

Ventra Go! — лидер рынка HR Tech среди платформ временной занятости, топ-5 рынка HR Tech России (Smart Ranking). Ventra Go! объединяет заказчиков и исполнителей, гарантируя первым быстрое закрытие потребности в проверенном временном персонале, а вторым — ежедневные выплаты и возможность решать, где и когда они хотят работать. Сегодня на платформе более 1 миллиона исполнителей и 130 брендов — крупнейших ритейл-сетей РФ. Платформа представлена во всех регионах РФ, а также на рынке Казахстана. В 2021 году привлекла инвестиции в размере 700 млн рублей от фонда ВИМ Инвестиции, что стало самой крупной сделкой на рынке HR-Tech 2022 года (HR ED). Платформа показывает ежегодный рост в 3,5 раза. Входит в топ-30 бесплатных приложений в категории «Бизнес» в РФ.

Контакты пресс-службы Ventra Go!

Егор Тимофеев
+7 910 483 58 96
e.timofeev@ventra.ru
www.ventrago.ru
]]> Вакансии будущего в креативной сфере https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/z21p4xbi41-vakansii-buduschego-v-kreativnoi-sfere https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/z21p4xbi41-vakansii-buduschego-v-kreativnoi-sfere?amp=true Mon, 01 Apr 2024 17:00:00 +0300 Подборки Брендинговое агентство ENDY и SuperJob объединили усилия и представили вакансии будущего, без которых креативная сфера не сможет развиваться.

Вакансии будущего в креативной сфере

Брендинговое агентство ENDY и SuperJob объединили усилия и представили вакансии будущего, без которых креативная сфера не сможет развиваться.

Компании проанализировали текущую ситуацию рынка труда и помогли зумерам понять, какие специалисты будут нужны рынку в ближайшее время.

К примеру, ROFL-аналитик скоро потребуется всем компаниям, иначе кто будет визуализировать данные в Big Meme?

Как говорится, работа не волк, а ворк, но без этой подборки шанс стать востребованным специалистом все равно может убежать в лес.
]]> Собеседование как искусство. Как выбрать хорошего специалиста в строительной отрасли https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s9kl8jhlu1-sobesedovanie-kak-iskusstvo-kak-vibrat-h https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s9kl8jhlu1-sobesedovanie-kak-iskusstvo-kak-vibrat-h?amp=true Tue, 02 Apr 2024 17:30:00 +0300 HR-лайфхаки, советы О том, что нужно учесть на каждом этапе отбора кандидатов, чтобы найти хорошего сотрудника в строительной отрасли рассказывает Анастасия Граблева, руководитель HR-Департамента группы строительных компаний «НОАТЕК».

Собеседование как искусство. Как выбрать хорошего специалиста в строительной отрасли

Рынок труда все больше становится рынком кандидатов, но при этом на нем остро ощущается дефицит специалистов. Выяснить соответствует ли кандидат вакантной в компании должности, можно пообщавшись с ним лично. Однако отбор начинается еще до момента встречи, на возможность получить приглашение на собеседование влияет одна важная деталь – фотография в резюме. Несмотря на то, что работодатель обычно оценивает кандидатов по их навыкам и опыту, фото может оказаться ключевым элементом, который вызовет то или иное впечатление. По словам руководителя HR-Департамента группы строительных компаний «НОАТЕК» Анастасии Граблевой, существует уже сложившийся стандарт фотографии в резюме. Изображения из личного архива или социальных сетей лучше оставить для личного пользования. Фотография должна отражать человека с наилучшей стороны и быть профессиональной, чтобы подчеркнуть серьезность и компетентность.

Следующий этап – собеседование. От того, как правильно проведено интервью с кандидатом, зависит, насколько хорошо человек подойдет для вакансии и сможет ли он влиться в команду. «Собеседование – это не только способ оценки кандидата, но и возможность установить взаимосвязь между работодателем и соискателем. Манера общения, самопрезентация, внешний вид и взгляд решают все. Предложите кандидату ознакомиться с должностной инструкцией на собеседовании, посмотрите на его реакцию, когда он читает пункты, и вы сразу поймете, действительно ли претендент на вакантную должность сталкивался ранее с подобными оперативными задачами или просто пытается продать себя», – отмечает Анастасия Граблева. Именно она помогает подбирать лучшие кадры для модернизации общественно значимых объектов Москвы, Подмосковья и ближайших областей, в числе которых аэровокзальные комплексы, торгово-развлекательные и деловые центры, здания и сооружения энергетического значения, объекты пищевой и фармацевтической промышленности, объекты культурного наследия, музейные комплексы и многие другие.

Вопросы про семейное положение, домашних питомцев, хобби помогут раскрыть эмоциональное состояние, уровень комфорта и уверенности кандидата. Еще один способ узнать о профессиональных качествах соискателя – попросить его представить стрессовую ситуацию, так, например, строительство – это многофакторный процесс, сроки и качество здесь в приоритете, можно спросить, как человек будет действовать в режиме многозадачности, какие предложит решения, исходя из своего опыта работы.

Следующий этап – это сбор рекомендаций. Здесь бывает по-разному: кто-то спокойно делится контактами своего бывшего руководителя или коллег, но бывает, что у кандидата есть свои причины не раскрывать информацию. В любом случае для принятия взвешенного решения по найму необходимо увидеть полную картину: насколько компетенции, опыт соискателя соответствуют тому, что заявлено в резюме, соответствует ли кандидат требованиям компании, сможет ли он влиться в коллектив. Финальный этап, например, тестирование или стажировка для обучения регламентам, программам компании, необходим для того, чтобы выявить узкоспециализированные навыки соискателя.

Важно относиться к соискателям так же, как и к потенциальным клиентам. Даже если сотрудничество не сложится, останется общее впечатление, а вопрос управления деловой репутацией стоит в приоритете для компании. Кроме того, от грамотного подбора сотрудников в строительную организацию зависит успех реализации сложных проектов, формирующих комфортную городскую среду, а также воплощение индивидуального подхода компании к каждому заказчику.

Определить, соответствует ли кандидат требованиям компании, довольно сложно и это большая ответственность. Специалист по управлению персоналом будет всегда на стороне хорошего кандидата. Но и соискателю не нужно забывать, что к собеседованию следует готовиться, и не стоит на встрече вводить потенциального работодателя в заблуждение, презентовать те профессиональные качества, которыми он не обладает.
]]> Сбер и СберМаркетинг запустили HR-кампанию с использованием AI-симулятора https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3n6begbeb1-sber-i-sbermarketing-zapustili-hr-kampan https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3n6begbeb1-sber-i-sbermarketing-zapustili-hr-kampan?amp=true Fri, 05 Apr 2024 16:00:00 +0300 HR-инструменты Сбер запустил необычную рекламную кампанию по поиску талантов, желающих пройти стажировку. Пользователи могут обучить свою нейросеть и попасть на стажировку по программе Sberseasons.

Сбер и СберМаркетинг запустили HR-кампанию с использованием AI-симулятора

Пользователи могут обучить свою нейросеть и попасть на стажировку по программе Sberseasons
Сбер запустил необычную рекламную кампанию по поиску талантов — AI-симулятор для студентов, желающих пройти стажировку. Визуальную составляющую проекта, персонажей и локации разработала команда СберМаркетинга.

Sberseasons — оплачиваемая программа стажировок для студентов очной формы обучения под руководством топовых специалистов Сбера по разным направлениям: веб-разработке, тестированию, анализу данных, дизайну, маркетингу, праву и другим востребованным специальностям.

У участников кампании есть возможность пропустить один из самых сложных этапов отбора на стажировку в Сбер и сразу перейти к тестированию. Для этого нужно найти секретный промокод во время обучения своей нейросети, сохранить его и ввести при заполнении полной анкеты Sberseasons.
«AI-симулятор даёт пользователям возможность обучить одну из двух нейросетей на выбор — сверхмилую или сверхразумную — и в игровом формате подать заявку на стажировку. Обучение проходит в три шага. На каждом нужно выбрать один из предложенных критериев, после чего персонаж дополняется элементом согласно выбранному варианту развития. В конце каждый пользователь сможет создать своего персонажа и получить открытку», — Денис Шокин, руководитель отдела реализации цифровых проектов, СберМаркетинг.

«Современные образовательные технологии облегчают доступ к знаниям, дают возможность любому человеку учиться у лучших профессионалов-практиков и имеют огромный потенциал. Технологии также помогают в продвижении образовательных программ: AI-симулятор, который мы запустили для поддержки программы Sberseasons, и игровая механика с поиском промокода притягивают интерес потенциальных стажёров. Мы получаем большой отклик от студентов, желающих стажироваться у опытных наставников в Сбере», — Анастасия ВладимировнаЛамскова, руководитель направления отдела HR-бренда, Сбер.

Команда проекта:

СберМаркетинг
Денис Шокин, руководитель отдела реализации цифровых проектов;
Марина Нойер, младший менеджер веб-проектов;
Елена Ковалева, дизайнер;
Наталья Науменко, ведущий менеджер по работе с клиентами;
Елена Секирина, руководитель группы по специальным проектам;
Евгений Семченко, ведущий креатор;
Анна Пронина, креатор;
Игорь Тарасов, креатор.

Сбер
Людмила Самойлова, исполнительный директор отдела HR-бренда;
Анастасия Ламскова, руководитель направления отдела HR-бренда;
Ольга Цуканова, исполнительный директор дирекции академических партнёрств;
Ирина Арзуманян, руководитель направления дирекции академических партнёрств;
Руслан Маммагаджиев, аналитик дирекции академических партнёрств.
]]> Корпоративная культура: ключ к сплоченности команды и профилактике конфликтов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/98maz4n0g1-korporativnaya-kultura-klyuch-k-splochen https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/98maz4n0g1-korporativnaya-kultura-klyuch-k-splochen?amp=true Fri, 05 Apr 2024 17:30:00 +0300 Дмитрий Васин – руководитель «Синктум» и бизнес консультант IT-проектов. HR-инструменты HR-лайфхаки, советы Создание сильной корпоративной культуры – одна из ключевых задач руководства. О преимуществах корпоративной культуры, ее проектировании, стратегиях поведения в конфликтах и инструментах профилактики расскажем в статье.

Корпоративная культура: ключ к сплоченности команды и профилактике конфликтов

Корпоративная культура - это уникальная совокупность ценностей, норм и моделей поведения, которые определяют атмосферу в организации и отличают ее от других. Это своего рода "личность" компании, ее душа и характер. От того, насколько продуманно и целенаправленно формируется культура, напрямую зависит психологический климат в коллективе. Здоровая атмосфера, основанная на взаимном уважении, доверии и общих принципах, - залог сплоченности и продуктивного взаимодействия сотрудников. И наоборот, отсутствие четких ориентиров и разобщенность часто приводят к недопониманию и конфликтам. Поэтому создание сильной корпоративной культуры - одна из ключевых задач руководства, которая помогает предотвращать противоречия, объединять людей и направлять их энергию на достижение общих целей.

Типичные стратегии поведения в конфликтах

В конфликтных ситуациях люди часто прибегают к одной из трех стратегий:

Первая - "Преследующий + отклоняющийся", когда один активно отстаивает свою позицию, а другой стремится уйти от противостояния.

Вторая - "Преследующий + преследующий": оба упорно настаивают на своем, не желая слышать оппонента.

Третья - "Отклоняющийся + отклоняющийся", при которой стороны избегают открытого столкновения, но и не пытаются найти решение.

Ни одна из этих моделей не ведет к продуктивному диалогу и взаимопониманию. Однако осознание этих паттернов - первый шаг к выработке более конструктивных подходов. Понимая природу конфликта и свои типичные реакции, мы можем научиться управлять своим поведением и находить эффективные способы взаимодействия даже в непростых ситуациях.

Корпоративная культура как инструмент профилактики конфликтов

Продуманная корпоративная культура - мощный инструмент для предотвращения и урегулирования конфликтов. Ее фундамент закладывается на этапе определения миссии и ценностей компании. Что мы несем в мир? Какие принципы лежат в основе нашей деятельности? Честность, уважение, клиентоориентированность, инновационность - эти и другие ценности становятся ориентирами для сотрудников, объединяют их и задают общий вектор развития. На этапе подбора персонала важно находить людей, которые разделяют культуру организации и готовы действовать в соответствии с ее нормами. Такой ценностный фильтр повышает совместимость членов команды и минимизирует противоречия. Когда у всех общие установки и понимание правил игры, конфликтов становится гораздо меньше. А те, что возникают, решаются более конструктивно - ведь коллеги опираются на единые принципы и стремятся к единой цели.

Для эффективного формирования корпоративной культуры и управления конфликтами компаниям необходимы специальные знания и навыки. Современные технологические решения, такие как платформа Синктум, предоставляют организациям необходимые инструменты и ресурсы для развития эмоционального интеллекта сотрудников, построения здоровой атмосферы в коллективе и успешного разрешения противоречий на рабочем месте.

Платформа содержит обширную базу знаний, включающую теоретические материалы, практические кейсы, интерактивные тренажеры и другие полезные ресурсы. Используя данные возможности, компании могут целенаправленно создавать и укреплять корпоративную культуру, которая объединяет команду, повышает уровень доверия и взаимопонимания между сотрудниками и помогает предотвращать деструктивные конфликты. Такой подход позволяет организациям формировать позитивную и продуктивную рабочую среду, способствующую достижению бизнес-целей.

Проектирование корпоративной культуры

Создание сильной корпоративной культуры - процесс творческий и в то же время стратегический. Он включает несколько ключевых этапов. Первый - формирование видения и ценностей, которые лягут в основу культуры. Затем наступает стадия внедрения: ценности транслируются сотрудникам, интегрируются в систему коммуникаций, обучения, мотивации. Важно, чтобы руководители не просто декларировали принципы, но и сами неукоснительно следовали им, подавая пример. Регулярная оценка позволяет отслеживать, насколько эффективно прививается культура и какие коррективы необходимы. Обратная связь от сотрудников - ценный источник идей и инсайтов. Вовлекая людей в диалог и давая им возможность влиять на атмосферу в коллективе, компания повышает их ответственность и мотивацию. Так, шаг за шагом, формируется уникальная корпоративная среда, которая поддерживает и вдохновляет каждого.

Преимущества сильной корпоративной культуры

Компании с развитой корпоративной культурой получают множество преимуществ. Главное из них - сплоченная команда, объединенная общими ценностями и целями. В такой среде люди больше доверяют друг другу, охотнее делятся знаниями и идеями, эффективнее взаимодействуют. Если конфликты и возникают, они разрешаются конструктивно, без перехода на личности и саботажа. Ясные ориентиры и причастность к общему делу повышают вовлеченность сотрудников, их желание вкладываться в работу и расти вместе с компанией. Сильный HR-бренд привлекает талантливых специалистов и удерживает лучших. Репутация организации со здоровой атмосферой и четкими принципами повышает лояльность клиентов и партнеров. Все это напрямую влияет на устойчивость и успех бизнеса в долгосрочной перспективе.

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что корпоративная культура - один из самых эффективных инструментов сплочения коллектива и предотвращения деструктивных конфликтов. Это не волшебная таблетка, а ежедневный труд по построению и поддержанию здоровой атмосферы. Но игра стоит свеч. Компании, которые целенаправленно развивают свою культуру, обретают крепкий фундамент для гармоничного роста и процветания. Секрет в том, чтобы не просто провозглашать ценности, а последовательно интегрировать их во все аспекты деятельности организации - от найма сотрудников до принятия стратегических решений. Только так корпоративная культура станет реальным отражением лучших качеств компании и ее сотрудников, источником силы и единства.
]]> Креатив в HR: как запускать запоминающиеся проекты, когда не умеешь «выдумывать» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lzdaycysl1-kreativ-v-hr-kak-zapuskat-zapominayuschi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lzdaycysl1-kreativ-v-hr-kak-zapuskat-zapominayuschi?amp=true Tue, 16 Apr 2024 17:30:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Придумать крутой проект под силу любому HR-специалисту. Команда агентства makelove собрала 5 советов для решения задач интересно, даже когда мысль «ну совсем не идёт».

Креатив в HR: как запускать запоминающиеся проекты, когда не умеешь «выдумывать»

«Чтобы придумать крутой проект, необязательно быть копирайтером с пятилетним стажем. Это под силу любому HR-специалисту», — считают в эмплоер-брендинговом агентстве makelove.

За 12 лет опыта ребята собрали много лайфхаков по тому, как решить задачу интересно, даже когда мысль «ну совсем не идёт». Пять таких рекомендаций разберём прямо сейчас.

Совет 1. Геймифицируйте

Игровые механики привлекают даже тех, кто обычно игнорирует рекламную коммуникацию.

Пример:
Для ПСБ мы запустили игру-тест, в которой сравнили работу в финсекторе с героическим приключением. А профессиональные сложности — с битвой с драконом. Участники выбирали действия в сражении с чудовищем и участвовали в розыгрыше призов за игровые поступки, соответствующие EVP бренда.

Совет 2. Используйте инфоповоды

Инфоповоды — это отличная платформа для того, чтобы напомнить аудитории о себе.
Это могут быть общие праздники, как Новый год или 8 Марта, а могут быть профессиональные — День курьера или День айтишника.

Пример:
К 8 Марта мы запустили коллаборацию российских компаний, чтобы рассказать о том, как с годами стирается понятие «неженская профессия». Собрали истории сотрудниц «Сбера», СИБУРа, ОМК, СДЭК и «Звука» и разместили их на лендинге. Каждый рассказ сопровождался историческим фактом о гендерном неравенстве и вопросом о современном положении дел в компаниях.

Совет 3. Не бойтесь нейросетей

ИИ — лучший друг человека. Он поможет не только написать вакансию или фидбэк соискателю, но и сгенерировать картинки для постов, придумать идеи и подготовить вопросы для собеседования.

Пример:
Вместе с СИБУРом мы создали нейросеть с цифровым образом учёного Дмитрия Менделеева. Искусственный интеллект отвечает на вопросы о карьере, рассказывает о вакансиях, предприятиях и корпоративной культуре компании и записывает кружочки в «Телеграме». Благодаря такому помощнику поток кандидатов увеличился на 25%.

Совет 4. Вовлекайте

Аудитория лучше запоминает контакт с брендом, если вовлечена в активность. Используйте это, чтобы быть top of mind.

Пример:
Мы разработали интеграцию с конференцией разработчиков. Оформили стенд Sankhya в формате попап-стора и выдали гостям мероприятия браслеты-кошельки с NFC-чипами. Участники выполняли задания от компании, копили баллы на своих браслетах и тратили их на мерч.

Совет 5. Используйте готовые решения

Когда всё в огне, времени на придумывание игр или вовлекающих механик может не оставаться. В такие моменты нужно использовать проверенные решения, которые точно принесут результат. Берёте рабочую механику, добавляете от себя идею и дизайн — и всё готово.

Пример:
У нас в агентстве есть отдельная команда — makelove/21. Ребята собирают готовые идеи и механики в презентации, которые каждый клиент может получить бесплатно, чтобы затем выбрать одно из решений и реализовать его за 21 день или меньше по фиксированной стоимости.
]]> 62% кадров в российских компаниях часто получают непонятные им поручения руководства https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/5ttdy9i401-62-kadrov-v-rossiiskih-kompaniyah-chasto https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/5ttdy9i401-62-kadrov-v-rossiiskih-kompaniyah-chasto?amp=true Tue, 23 Apr 2024 19:00:00 +0300 Исследования Некорректные задания приводят к осознанному неподчинению сотрудников. Такие выводы содержатся в исследовании СберУниверситета и издательства «Альпина Паблишер» «Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения?»

62% кадров в российских компаниях часто получают непонятные им поручения руководства

Некорректные задания приводят к осознанному неподчинению сотрудников. Такие выводы содержатся в исследовании СберУниверситета и издательства «Альпина Паблишер» «Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения?».

Аналитики выяснили, что 72% участников опроса могут получать поручения, которые невозможно выполнить качественно из-за нехватки времени или ресурсов. 62% респондентов сталкиваются с непонятными для них задачами. Каждый второй (50%) получает поручения, которые должны быть адресованы другим сотрудникам, а 10% опрошенных встречаются даже с незаконными, по их мнению, заданиями руководителя.

Многие работники не готовы беспрекословно выполнять некорректные задания начальства. 53% респондентов не подчиняются руководителю, если сочтут данную им задачу ошибочной. С незаконными поручениями не готовы работать 48% опрошенных. Невыполнимые заданные сроки вызовут отказ выполнять поставленную задачу у 47% сотрудников. 36% не подчинятся, если посчитают, что поручение должен выполнять другой коллега.

Такие задания вызывают у работников негативные эмоции. Они провоцируют раздражение (82%) и злость (47%), а также портят отношения с руководителем. И только 9% сотрудников не относятся негативно к подобным задачам топ-менеджера. При этом чем выше должность, тем легче сотрудники воспринимают подобные распоряжения начальства. С эмоциональной точки зрения проявлять осознанное неподчинение персоналу гораздо легче с повышением уровня должности. Негативных эмоций не испытывают: 4% специалистов, 14% линейных менеджеров, 36% топ-менеджмента и 50% представителей среднего менеджмента.

Авторы исследования делают вывод, что сознательность персонала растет и с возрастом. Например, респонденты до 35 лет только в 35% случаев отказываются выполнять незаконное поручение, в то время как 35+ не готовы этого делать уже в 49% случаев.

Хотя большая часть участников опроса проявляют осознанное неподчинение, в дальнейшем они все же предпочитают компромиссное решение проблемы. Но 30% сотрудников не только доводят до руководства свое мнение, но и отказываются выполнять задание до его корректировки.

Женщины являются более принципиальными, чем мужчины, 42% из них готовы сообщить о своей позиции руководителю и отказаться от выполнения поручения, в то время как среди мужчин эта доля составляет всего 20%.

При этом осознанное неподчинение зачастую приносит несомненную пользу. Большая часть участников опроса обратили внимание на личную пользу (53%), полезность для своей команды отметили 46% респондентов, а плюсы для самой компании выделили 39% сотрудников. И только 19% не заметили никаких позитивных последствий.

И конечно же после проявления осознанного неподчинения 30% опрошенных говорят об изменении отношений с руководителем в худшую сторону. Ситуация усугубляется, если задание вышестоящего начальства так и не было выполнено, это отметили 38% участников опроса. И только 14% респондентов отмечают улучшение взаимодействия с руководителем.

Алексей Суханов, проректор СберУниверситета по исследованиям и инновациям:

Важность открытого диалога в компании несомненна. Критическая обратная связь от сотрудника – не попытка нарушить субординацию, а сигнал, что задача требует разъяснений. Если подчиненный считает поручение ошибочным, руководитель должен инвестировать собственное время, чтобы удостовериться в его корректности. В противном случае ситуация грозит не только подрывом авторитета руководителя, но и бесполезной тратой ресурсов сотрудников.

Алексей Ильин, генеральный директор издательской группы «Альпина» и издательства «Альпина Паблишер»:

Думаю, любой руководитель, который сталкивается с неподчинением на работе, испытывает широкий спектр эмоций – от ярости до растерянности. Стремление к контролю – естественное свойство руководителя, а любое неподчинение воспринимается как угроза авторитету. Приведу пример ситуации, ставшей испытанием для моей управленческой осознанности. В ходе разработки стратегического плана один из руководителей не согласился с принятым мною решением, привел свои аргументы. Я не ожидал подобной твердости и даже испытал раздражение. Однако в итоге оценил его позицию и поменял решение. Мне важно, чтобы как можно больше сотрудников в компании были сильными личностями, со своим мнением. Если всегда «дожимать» свои решения, это со временем убьет их мотивацию и радость от работы, а руководитель не будет иметь «предохранителей» от управленческих ошибок.
Методология: Было опрошено 122 трудоустроенных респондента старше 18 лет всех уровней должностей.
]]> Как сформировать слаженную и мотивированную команду в строительной компании https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/v9coj65v31-kak-sformirovat-slazhennuyu-i-motivirova https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/v9coj65v31-kak-sformirovat-slazhennuyu-i-motivirova?amp=true Wed, 24 Apr 2024 16:30:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Сегодня строительная отрасль испытывает дефицит кадров. Существует необходимость оперативно заполнять строительные объекты квалифицированными кадрами. Для этого была введена специальная мотивационная программа для сотрудников.

Как сформировать слаженную и мотивированную команду в строительной компании

Построение эффективной системы мотивации персонала позволило в два раза быстрее заполнить кадрами строительные объекты.

Историей поделилась Анастасия Граблева, руководитель HR-Департамента группы строительных компаний «НОАТЕК».

Сегодня строительная отрасль испытывает дефицит кадров. Прежде всего это связано с ростом объемов строительства, а также оттоком из страны иностранных работников. В компании существует необходимость оперативно заполнять строительные объекты квалифицированными кадрами, и для решения этой задачи была введена специальная мотивационная программа для сотрудников.

Как мы решили проблему

Так, если при общении с кандидатом на собеседовании у нас формируется положительное мнение о нем, мы понимаем, что человек соответствует всем требованиям компании и сможет органично влиться в коллектив, мы задаем ему уточняющие вопросы, например, нет ли массовых увольнений на его предыдущем месте работы, или готов ли кандидат прийти работать со своей командой, может ли он кого-нибудь рекомендовать и пр.

Получая положительный отклик, взамен мы готовы предложить сумму к окладу (доплата меняется с учетом инфляции). По сути это система мотивации, которую в быту можно назвать «Приведи друга», она рассчитана на увеличение численности персонала по ключевым профессиям и дает возможность работникам заработать дополнительные средства.

Основное требование, которое предъявляется к соискателю – опыт работы по специальности не менее пяти лет.

Плюсы такого решения

С введением подобной системы в компании на 30% сократилось время закрытия вакансии. Снизились затраты, так, нанимая сотрудников благодаря рекомендациям, компания экономит средства на рекламу вакансий (до 100 тыс. в месяц).

Индекс удовлетворенности сотрудников увеличился на 20%. Такая бонусная система позволила сократить уровень стресса у нового работника и этап его адаптации в компании. Сотрудник ощущает себя востребованным и причастным к развитию компании, привлекает команду, которую он хорошо знает, с которой ему комфортно работать. В долгосрочной перспективе рекомендательный рекрутинг позволяет сплотить коллектив и сформировать позитивную корпоративную культуру, следовательно снизить текучку кадров.
]]> Светогорский ЦБК принял участие во Всероссийской профориентационной акции «Неделя без турникетов» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xhbdarohg1-svetogorskii-tsbk-prinyal-uchastie-vo-vs https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xhbdarohg1-svetogorskii-tsbk-prinyal-uchastie-vo-vs?amp=true Wed, 24 Apr 2024 19:00:00 +0300 В период с 15 по 21 апреля на Светогорском ЦБК традиционно проходила «Неделя без турникетов» – Всероссийская акция, направленная на популяризацию профессий и специальностей, востребованных на производстве.

Светогорский ЦБК принял участие во Всероссийской профориентационной акции «Неделя без турникетов»

Санкт-Петербург, 24 апреля – В период с 15 по 21 апреля на Светогорском ЦБК традиционно проходила «Неделя без турникетов» – Всероссийская акция, направленная на популяризацию профессий и специальностей, востребованных на производстве.

Приглашать ребят на экскурсию на Светогорский комбинат уже давно стало доброй традицией. Школьники и студенты благодаря такой акции имеют возможность познакомиться с одним из крупнейших целлюлозно-бумажных комбинатов России, на котором смогут работать в будущем.

В апреле этого года на комбинате побывали 17 учеников МБОУ «Каменногорский ЦО» и 15 учеников МБОУ «Лесогорская СОШ». После обязательного инструктажа по безопасности юные гости увидели познавательную презентацию и видеоролик о деятельности компании НПАО «Светогорский ЦБК». Полученные знания экскурсанты закрепили на производстве печатных бумаг, воочию убедившись в масштабности и современности предприятия и оборудования, понаблюдав за производственным процессом. Старшеклассники смогли задать вопросы экскурсоводу – менеджеру департамента готовой продукции Михаилу Усанову о технологии и узнали, какие бывают профессии в сфере изготовления бумаги. Михаил познакомил школьников с работой бумагоделательной машины №4, которая впечатлила их своими размерами: ее длина составляет 100 метров, а ширина бумажного полотна 8,5 метров!

Мария Васильева, старший менеджер по управлению персоналом Светогорского ЦБК отметила: «Светогорский ЦБК традиционно поддерживает проект «Неделя без турникетов», который расширяет кругозор молодежи и знакомит ее с возможностями профессионального развития внутри ведущих предприятий. Надеемся, что такие мероприятия помогут всем участникам проникнуться культурой нашей компании и узнать много интересного о производстве целлюлозы, бумаги и картона. Мы стремимся привлекать молодежь в ряды наших сотрудников и всегда рады, когда молодые специалисты строят свою карьеру на нашем комбинате и остаются с нами надолго».

НПАО «Светогорский ЦБК» активно работает со студентами вузов и средних специальных учебных заведений, ежегодно приглашает к себе выпускников и помогает им погрузиться в работу крупной производственной компании под руководством опытных наставников. Студентам старших курсов предлагается пройти краткосрочную оплачиваемую стажировку в профильных департаментах. Кроме того, в компании с 2009 года успешно работает программа привлечения и развития молодых талантов, которая сейчас называется «ВЗЛЕТ».

О компании Светогорский ЦБК

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Закрыть 600 вакансий за год по рекомендациям сотрудников: опыт СДЭК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rtujk4ru81-zakrit-600-vakansii-za-god-po-rekomendat https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rtujk4ru81-zakrit-600-vakansii-za-god-po-rekomendat?amp=true Fri, 26 Apr 2024 15:30:00 +0300 HR-инструменты HR-лайфхаки, советы Реферальная программа — результативный и надежный инструмент рекрутинга. Ольга Гайдышева, старший эйчар-дженералист СДЭК, делится успешным опытом повышения эффективности программы “Приведи друга” и вовлечения сотрудников в процесс найма.

Закрыть 600 вакансий за год по рекомендациям сотрудников: опыт СДЭК

Реферальная программа — результативный и надежный инструмент рекрутинга. Ольга Гайдышева, старший эйчар-дженералист СДЭК, делится успешным опытом повышения эффективности программы “Приведи друга” и вовлечения сотрудников в процесс найма.

Зачем нам реферальная программа

Бизнес столкнулся с дефицитом кадров: по итогам 2023 года безработица в России достигла рекордного минимума — 3,2%. Уже несколько лет компании переживают стресс из-за роста конкуренции на рынке труда. Несмотря на кадровый голод, главной задачей нашего HR-департамента остается качественное и быстрое закрытие вакансий, поэтому мы ищем новые решения и источники подбора. В СДЭК одним из самых эффективных каналов найма является реферальная программа “Приведи друга”. Ее суть состоит в том, что наши сотрудники рекомендуют на вакансии друзей и получают бонусы.

Можно сказать, что «Приведи друга» действует с момента основания компании: топ-менеджеры СДЭК привлекали в команду друзей, бывших коллег и партнеров. Позже раздел рекомендаций появился на корпоративном портале. Проблема заключалась в том, что система не была прозрачной и удобной, рекрутерам и тем, кто хотел посоветовать специалиста, многое приходилось делать вручную. Дефицит кадров стал для нас вызовом, который подтолкнул HR-команду к решению усовершенствовать программу. Мы активно занялись ее перезапуском: автоматизацией, продвижением и обновлением.

Сервисный подход к рекомендациям

Перед нами стояла цель — сделать систему рекомендаций удобной и доступной для всех. Мы провели исследование опыта заказчиков, рекрутеров и рекомендателей, составили journey map и определили “боли” пользователей. Из-за отсутствия грамотной автоматизации контакты потенциально интересных соискателей долго обрабатывались.Также коллегам не хватало информации: состоялось ли собеседование, прошел ли друг испытательный срок, когда выплатят бонус, какие вакансии открыты.

Мы перенесли «Приведи друга» на новую внутреннюю платформу собственной разработки — CDEK Space. У площадки современный понятный интерфейс и широкие возможности интеграции с CRM для рекрутинга, куда «падают» заявки.
Мы сделали комфортную систему предложения и добавили полезные функции. Теперь рекомендацию можно отправить, заполнив небольшую анкету онлайн: оставить информацию о друге, выбрать вакансию в нужном городе и прикрепить резюме. Для коллег, у которых нет доступа к приложению или веб-версии, предусмотрели возможность подать рекомендацию через руководителя с занесением контактов в общую систему. Также появилось автоматическое информирование: в личном кабинете сотрудника отражаются этапы, которые предстоит пройти другу. Дополнительно об изменениях сообщает чат-бот.


Для продвижения программы мы провели внутреннюю рекламную кампанию: подготовили наглядные инструкции по использованию сервиса, запустили еженедельные рассылки вакансий в почте, повесили плакаты в подразделениях. В высокий сезон запустили «Марафон друзей» — акцию с повышенными выплатами за рекомендации. Мы продолжаем поддерживать информированность о программе и сейчас — остаемся на связи с сотрудниками, отвечаем на вопросы о действии программы и открыто делимся успешными кейсами, что повышает доверие коллег.


Информационная открытость, удобство и доступность сервиса увеличивает количество рекомендаций, следовательно, и процент закрытых вакансий.

Результаты

Сейчас «Приведи друга» — второй по эффективности и надежности источник подбора в СДЭК. К концу 2023 года доля закрытых благодаря реферальной программе позиций в среднем выросла до 15% в месяц. В ноябре результат оказался впечатляющим — рекомендациями закрыли 18% вакансий компании, это поддержало нас в разгар сезона.

В прошедшем году внутренняя программа позволила привлечь 663 кандидата. Лучше всего получается закрывать операционные позиции — склад и доставку, но есть отличные кейсы, когда по рекомендации приходили директора филиалов или руководители департаментов. Лучший результат показывают крупные города — Москва, Казань, Воронеж, Волгоград.

Подбор сотрудников по реферальной программе обходится дешевле, чем использование других ресурсов. Мы сохраняем программу гибкой: условия и сроки выплаты бонусов можно менять под потребности бизнеса.

Популярность “Приведи друга” также говорит о лояльности сотрудников — они готовы рекомендовать СДЭК близким. Еще один плюс — в компанию по рекомендации, как правило, приходят люди со схожими ценностями, поэтому они легко вписываются в коллектив.

Внешняя рефералка

Мы решили задействовать внешние ресурсы для поиска сотрудников и выпустили «Приведи друга» за пределы компании. Теперь рекомендовать талантливых специалистов и получать за это денежные бонусы может любой совершеннолетний человек, который не работает в СДЭК.

Информация уже размещена на нашем карьерном сайте. 2024 год стартовал с теста внешней программы на позиции менеджера по продажам. Размер вознаграждения зависит от вакансии: сейчас за рекомендации на некоторые позиции можно получить 30 000 рублей после прохождения другом испытательного срока.

В планах на ближайшее время — тестирование и продвижение внешней реферальной программы и запуск рекомендаций на позицию водителя-курьера. Будем анализировать результаты и расширять список позиций для рекомендаций.
]]> Король продуктивности: россияне составили портрет идеального лидера https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ibj52ss821-korol-produktivnosti-rossiyane-sostavili https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ibj52ss821-korol-produktivnosti-rossiyane-sostavili?amp=true Mon, 06 May 2024 17:45:00 +0300 Исследования СберУниверситет провел исследование на тему лидерства и выяснил, какие качествасвойственны настоящим лидерам и кто из исторических личностей наиболее имсоответствует.

Король продуктивности: россияне составили портрет идеального лидера

СберУниверситет провел исследование на тему лидерства и выяснил, какие качества свойственны настоящим лидерам и кто из исторических личностей наиболее им соответствует.
По итогам опроса наиболее значимыми россияне назвали следующие качества: ответственность, харизма, стратегическое мышление, уверенность, эмпатия, честность и целеустремленность. По мнению участников, эти черты выделяют лидеров и составляют образ человека, который способен объединять людей.

По данным развернутых ответов россиян, в топ-5 идеальных лидеров из российской истории попали: Петр I, Владимир Ленин, Александр Суворов, Екатерина II и Георгий Жуков. Также в рейтинге оказались Михаил Кутузов, Сергей Королев, Петр Столыпин, Александр III и Николай II. Если рассматривать все ответы респондентов, то упомянутых в ответах лидеров можно разделить на 6 основных групп: исторические личности, бизнесмены и предприниматели, деятели науки и культуры, религиозные лидеры, литературные и киноперсонажи, вымышленные исторические личности.

Для поиска закономерностей в ответах респондентов была подключена нейросетевая модель GigaChat. Искусственный интеллект определил, что участники судили о лидерских качествах в первую очередь через управленческие таланты: стратегическое мышление, целеустремленность, уверенность. Но при выборе одной, главной черты все же выделяется морально-нравственное качество: эмпатия, забота, служение благу, честность. Анализируя ответы участников, GigaChat также смог собрать наиболее часто встречающиеся характеристики лидеров и объединить их в группы. Это позволило выделить 3 основные комбинации:

● Король продуктивности (ответственный, целеустремленный и харизматичный);
● Лидер-визионер (ответственный и вдохновляющий лидер, обладающий стратегическим мышлением);
● Профессионал-наставник (отличается высоким уровнем компетентности, коммуникабельный и уверенный в себе).

«Смотря на лидеров в разрезе эпох, стоит учитывать особенности исторического времени. Однако, проведя глубокий анализ, мы смогли понять, что сами лидерские навыки в течение столетий не изменились, в отличие от способов их проявления. Если раньше благодаря им полководцы добивались побед, а вожди объединяли народы, то сейчас эти качества используют управленцы для построения идеальной команды и развития собственного бизнеса», – рассказал Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета.

Методология: в исследовании СберУниверситета приняли участие 520 респондентов в возрасте от 18 до 65 лет. Опрошенные отвечали на вопросы в свободной форме.
]]> Критерии выбора программы ДМС. Как разобраться в предложениях страховых компаний и не прогадать? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/md5pu9mgv1-kriterii-vibora-programmi-dms-kak-razobr https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/md5pu9mgv1-kriterii-vibora-programmi-dms-kak-razobr?amp=true Tue, 21 May 2024 11:30:00 +0300 Арсен Саркисов – руководитель консалтинговой компании "АРС Страхование" HR-лайфхаки, советы HR-инструменты Программа ДМС сегодня актуальна не только для крупных компаний, к этой сфере присматривается средний и малый бизнес. Как выбрать страховую компанию и что учесть при выборе программы ДМС рассказываем в статье.

Критерии выбора программы ДМС. Как разобраться в предложениях страховых компаний и не прогадать?

Программа добровольного медицинского страхования сегодня актуальна не только для крупных компаний, к этой сфере присматривается средний и малый бизнес. Это неудивительно – качественное медицинское обслуживание не только позволяет привлекать квалифицированных сотрудников, но и повысить их работоспособность, предотвратить текучесть кадров, внести вклад в формирование бренда работодателя.

Выбор страховой компании

В компании АРС страхование мы помогаем клиентам с выбором страховой компании для заключения договора по ДМС. Программы ДМС у разных страховщиков имеют сходные опции, но цена может быть различна. Не разобравшись в тонкостях, легко совершить ошибку. Кстати, о самых главных подводных камнях в выборе страховой компании я рассказывал в предыдущей статье.

Чтобы объективно рассматривать программы, мы опираемся на несколько критериев. Расскажу вкратце о самых важных.

Клиники

В стандартное предложение от страховой компании входит список клиник, в который могут входить лечебные учреждения разного уровня. Необходимо оценить их количество, качество, удобство расположения.

Что касается локации – понятно, что у больших сетей вроде «Медси» или «Доктор рядом» наверняка будут клиники, которые окажутся более-менее удобны для большинства сотрудников. Но как их оценить?

Кроме количества филиалов мы оцениваем, сколько есть специализаций, наличие стационаров, лабораторий, МРТ, КТ, мобильное приложение. У медучреждения может быть классный бренд, вежливые сотрудники на ресепшене, даже игра на арфе при входе (серьезно, я такое видел)! Но все это уходит на второй план, когда сталкиваешься с некомпетентным врачом.

Что делать? Комбинировать разные уровни клиник: государственные, ведомственные, коммерческие, чтобы в случае необходимости пациент мог получить второе мнение. Важно также, чтобы была возможность обратиться к профессорам, кандидатам наук, врачам высокого уровня.

В клинике могут быть обшарпанные стены, но если врач решает вашу проблему, это становится неважно.

Сервис

Здесь в первую очередь обращаем внимание на мобильное приложение, причем не только на его наличие, но и на качество работы. Некоторые подробности я рассказывал в предыдущей статье, здесь только напомню, что полезно на предварительной стадии запросить демо-доступ к приложению, чтобы оценить его юзабилити.

Для HR-отдела важно еще протестировать HR-портал, который дает возможность прикреплять и откреплять сотрудников в онлайн-режиме. Для последующего анализа пригодится выгрузка статистики обращаемости. Работают эти сервисы по-разному, даже у компаний из первого эшелона приложения вызывают жалобы. Да и вообще до сих пор не у всех они есть.

Кроме приложений важно наличие ВИП-сервиса. Думаю, не нужно детально объяснять, что первые лица компании хотят видеть высокий уровень обслуживания по отношению к себе и своей семье. Решить это можно несколькими способами. При заключении договора бывает такая опция: выделить несколько сотрудников как ВИП-застрахованных. Программа ДМС может быть та же, что у всех, но у ключевых сотрудников будет возможность решать вопросы с помощью выделенной линии по отдельному телефону. Лучше всего – чтобы у ВИП-застрахованных был личный врач, прикрепленный к их семье, который будет в курсе их ситуации. Также мы предлагаем выделить лечебный депозит (денежная сумма на счету страховщика) на нестраховые события, что позволит оперативно согласовать лечение со страховой компанией.

Объем услуг

Базовая часть программы ДМС – амбулаторно-поликлиническая помощь, также может быть вызов врача на дом, стационарное лечение, стоматология и скорая медицинская помощь. Главная тонкость здесь – в том, что в предложения разных страховых компаний могут входить аналогичные клиники, но с разным объемом услуг. Не разобравшись подробно, компании выбирают просто более дешевое, но урезанное по обьему услуг предложение, а затем сталкиваются с отказами.

Особое внимание нужно обратить на объем услуг, если у вас небольшая компания (численность работников – до 100 человек). Не все страховые компании дают в таких случаях широкое покрытие.

Следует убедиться, что в объем услуг входит посещение всех основных специалистов, а также расширенный пакет лабораторной диагностики и физиотерапии (не менее 10 процедур по каждому направлению). Именно в этой части часто бывают ограничения.

А вообще нюансов здесь много, поэтому мы разработали свой «эталонный» объем услуг, в которых входит все необходимое, и сравниваем с ним предложения от страховых компаний.

Цена

После того, как вы обозначите необходимый объем услуг, часто бывает, что цена на него не устраивает компанию. Как ее снизить?

Уменьшить объем услуг или количество клиник – сократить не самые важные опции. Эффективнее этот метод можно применить уже когда идет речь о пролонгации договора, и на руках имеется статистика о том, что именно пользуется спросом у сотрудников.

Еще одна стоящая внимания опция, которой редко пользуются – франшиза. Для сотрудников это возможность посещать более дорогие клиники, которые не может полностью покрыть работодатель, оплачивая всего 10-20% от стоимости услуг. Например, при стоимости МРТ 5-10 тыс. рублей оплатить нужно будет всего 500-1 тыс. рублей. Для работодателя стоимость программы по франшизе будет на 30-40% меньше первоначальной стоимости.

В заключение

Чтобы подходить к выбору максимально объективно, все критерии мы оцифровываем. Также дополнительно учитываем и условия по договору, рейтинги страховщиков и бонусы, которые они предлагают. Надеюсь, что основные моменты, которыми я здесь поделился, помогут и вам сделать обоснованный выбор. Если же в процессе у вас возникнут вопросы, вы всегда можете обратиться за консультацией к нам.
]]> Онбординг новых сотрудников: пошаговый план и автоматизация процесса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3998h1n751-onbording-novih-sotrudnikov-poshagovii-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3998h1n751-onbording-novih-sotrudnikov-poshagovii-p?amp=true Tue, 21 May 2024 14:00:00 +0300 Дмитрий Васин - руководитель «Синктум» и бизнес-консультант IT-проектов. HR-инструменты HR-лайфхаки, советы Экспертиза Онбординг новых сотрудников — критически важный процесс для любой компании, стремящейся к росту и процветанию. В статье рассмотрим оптимальные шаги и инструменты по интеграции новых кадров.

Онбординг новых сотрудников: пошаговый план и автоматизация процесса

Введение

Онбординг новых сотрудников — критически важный процесс для любой компании, стремящейся к росту и процветанию. Успешная интеграция новичков в рабочую среду, корпоративную культуру и основные бизнес-процессы является залогом долгосрочной эффективности и конкурентоспособности организации.

Команды с хорошо организованными программами адаптации новых кадров демонстрируют более высокий уровень вовлечённости сотрудников и большую производительность труда. Это означает:

  • Более высокую лояльность сотрудников.
  • Низкую текучесть кадров.
  • Стремление персонала к росту и развитию.

Как результат, компания получает более качественные продукты и услуги для клиентов, а также значительный рост прибыли.

Зачем нужен грамотный онбординг?

Грамотный онбординг — это системная и тщательно спланированная работа, требующая слаженных усилий многих участников. В процессе адаптации участвуют:

  • HR-специалисты.
  • Эксперты по обучению.
  • Наставники.
  • Руководители подразделений.
  • Сами новички.

Крайне важно, чтобы линейные менеджеры и топ-менеджмент компании были вовлечены в процесс и оказывали всемерную поддержку программе онбординга.

Многоуровневый подход к онбордингу

Многоуровневый подход с применением передовых технологий — наиболее эффективная стратегия построения онбординга. Рассмотрим оптимальные шаги и инструменты по интеграции новых кадров.

1. Предварительный онбординг

Этап предварительного онбординга позволяет заблаговременно вовлечь новичков. До официального первого рабочего дня можно организовать:

  • Рассылку электронных писем с приветственной информацией о компании.
  • Доступ к ознакомлению с корпоративными ресурсами и инструментами.

Это позволяет новобранцам составить первое впечатление и начать погружаться в рабочую атмосферу заранее.

2. Приветственный пакет (Welcome KIT)

После того как сотрудник приступил к работе, первым делом формируется приветственный пакет (Welcome KIT) — набор материалов с исчерпывающими сведениями о миссии, ценностях, стратегии, правилах и процедурах в компании.

Качественно подготовленный Welcome KIT создает ощущение причастности с первых дней и формирует ориентиры для дальнейшего развития в организации.

3. Назначение наставника

Назначение опытного наставника, который будет курировать новичка в течение 3-6 месяцев, способствует полной интеграции в коллектив и рабочие процессы.

4. Использование современных технологий

Современные технологии, такие как виртуальные экскурсии по офису и производственным зонам с применением дополненной и виртуальной реальности (AR/VR), помогают новобранцу быстрее понять структуру компании и распределение функциональных областей.

5. Корпоративные тренинги и воркшопы

Организация корпоративных тренингов и воркшопов для развития профессиональных и личностных навыков новых сотрудников включает:

  • Обучение навыкам эффективной коммуникации.
  • Тайм-менеджмент.
  • Стресс-менеджмент.
  • Формирование компетенций в области межличностного взаимодействия и работы в команде.

6. Социальная интеграция

Социальная интеграция новобранцев организуется через специальные мероприятия, такие как:

  • Вечеринки.
  • Выезды на природу.
  • Совместные обеды.
  • Тимбилдинги.

Эти активности помогают новичкам лучше узнать коллег, влиться в корпоративную культуру и почувствовать себя частью команды.

7. Индивидуальный план развития

Для каждого нового сотрудника должен быть составлен индивидуальный план развития на первые несколько месяцев с установлением четких целей обучения и карьерного роста. Регулярные встречи с руководителем позволяют отслеживать прогресс и своевременно корректировать курс.

8. Назначение "друга по адаптации"

Помимо опытного наставника, новичку назначается "друг по адаптации" — коллега из того же отдела, который окажет поддержку на начальных этапах. Получение обратной связи не только от самого новобранца, но и от его коллег по вопросам прогресса адаптации и возникающих трудностей помогает своевременно выявлять проблемные зоны.

Автоматизация процесса онбординга

Для эффективного администрирования программы онбординга рекомендуется использовать специализированные мобильные приложения или HR-платформы. Это позволяет собрать всю релевантную информацию в одном месте, включая:

  • Данные о предстоящих тренингах.
  • Ресурсы для обучения.
  • Контактную информацию наставников и "друзей по адаптации".

Преимущества автоматизации

Автоматизация процесса онбординга предоставляет следующие преимущества:

  • Централизованный доступ к информации.
  • Упрощение коммуникаций между всеми участниками процесса.
  • Мониторинг прогресса и оценка эффективности онбординга.

Установка KPI для онбординга

Важно установить ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки успешности процесса онбординга на системном уровне. KPI могут включать:

  • Уровень вовлечённости и лояльности новых сотрудников.
  • Скорость выхода на продуктивный режим работы.
  • Долю сотрудников, успешно проходящих испытательный срок.

Поддержка ментального здоровья

Программа онбординга должна включать аспекты поддержки ментального здоровья новых сотрудников. Смена рабочей обстановки и повышенные нагрузки на адаптационном этапе могут негативно сказываться на эмоциональном состоянии. Корпоративные программы психологической помощи или возможность консультаций у профессиональных психологов помогут новичкам безболезненно преодолеть переходный период.

Заключение

Внедрение комплексной программы онбординга с применением передовых технологий и лучших практик — залог долгосрочного успеха и процветания любой компании. Эффективная интеграция новых кадров максимизирует их вклад в развитие бизнеса и способствует созданию благоприятной корпоративной культуры.
]]> Как создавать HR-бренд компании на собеседовании? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a1srjzkh81-kak-sozdavat-hr-brend-kompanii-na-sobese https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a1srjzkh81-kak-sozdavat-hr-brend-kompanii-na-sobese?amp=true Tue, 21 May 2024 17:50:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Экспертиза HR-бренд — это образ, который формируется сразу после того, как человек услышал название компании. О чём же стоит помнить в процессе знакомства с кандидатом расскажем в статье.

Как создавать HR-бренд компании на собеседовании?

На рынке труда существует такое же конкурентное преимущество, как и в мире маркетинга. И бренд работодателя может сильно сэкономить деньги компании, так как стоимость привлечения лида в случае хорошо развитого HR-бренда будет гораздо ниже.

Процесс поиска нового сотрудника и непосредственно собеседование с кандидатом — это сделка, где в качестве продукта выступает компания как место работы, а в качестве ЦА — сотрудники. HR-менеджеру в процессе найма предстоит донести ценность этого самого продукта до ЦА, «продать» ему компанию. Почему второе — не менее важный пункт в этом процессе (а зачастую и более важный)? Всё просто: собеседование — это одна из основных возможностей для HR, где можно представить бренд вашей компании непосредственному потребителю и выстроить определённую репутацию прямо на месте. Особенно это касается узких ниш и специалистов, ведь далее часто начинает работать сарафанное радио и система рекомендаций. И от того, какое мнение о вашей компании вы успеете сформировать у кандидата, зависит, как быстро вы закроете вакансию.

Что такое HR-бренд?

HR-бренд — это образ, который формируется сразу после того, как человек услышал название компании. Бренд работодателя существует на стыке маркетинга и HR и играет стратегически важную роль в развитии бизнеса.

Об этом стоит помнить всем звеньям цепи, потому как образ этот формируется не только буквами на сайте и в вакансии, но и фразами, мелькающими в курилке и на кухне офиса. Так о чём же стоит помнить в процессе знакомства с кандидатом? У меня есть несколько пунктов, напротив которых я всегда стараюсь поставить галочку при собеседовании.

1. Хорошо разбирайтесь в том, о чём говорите

В случае когда вы давно работаете в компании и хорошо ориентируетесь во внутренних процессах и вакансиях, это сделать гораздо проще. Если вы открыли позицию, область которой для вас нова, уделите этому вопросу дополнительное внимание: посмотрите релевантные вакансии, организуйте встречу с руководителем, где сможете прояснить «тёмные» моменты, создайте портрет идеального кандидата. Вы не обязаны знать всех профессиональных тонкостей, но рассказать о будущем месте работы, условиях труда, коллективе и корпоративной культуре — именно ваша задача. Иногда HR закрывает вакансию на проектной основе. Но и в этом случае важно помнить про HR-бренд компании, где открыта позиция. Перед тем, как начать поиск сотрудника, узнайте, чем живут представители вакансии, за что любят свою работу, какие подводные камни есть.

2. Будьте честными

Существуют такие вопросы, где ответ будет индивидуально верным. Например, вопросы о трудоустройстве. Для кого-то важно, чтобы трудовой стаж шёл непрерывно. Кто-то не обращает на этот пункт особого внимания. И если вопрос трудоустройства вполне конкретен и имеет часто такой же точный ответ, то темы ценностей или тайм-менеджмента предполагают менее предсказуемые ответы.

В любом из случаев важно честно рассказать о всех условиях и возможных результатах. Процесс адаптации — это стресс. Кто-то его переносит более стойко, для кого-то перейти на новое место работы — испытание. Чем меньше сюрпризов возникнет у человека на этом пути, тем быстрее он акклиматизируется и начнёт работать в полную силу.

3. Конгруэнтность

Важное понятие, тесно коррелирующее с честностью. Наши действия часто говорят о нас гораздо больше, чем слова. Если на собеседовании вы рассказываете, как важен для вас коллектив, но уже успели намекнуть, что с руководителем вам не повезло — место для многоточия :)

Мне просто рассказывать кандидатам о нас — я делаю это с любовью, верю в то, о чём говорю, и в наш продукт!

4. Уделите внимание корпоративной культуре

Работа — это не только процесс. Это место, которому мы уделяем достаточное внимание и время. Хорошее место работы — это то, где человеку комфортно быть. Зачем вы ходите на работу? По ответу на этот вопрос можно понять о компании очень многое. Tone of Voice бренда, традиции, офис, ценности. Всё это — об уникальности компании. И всё это ложится в основу одного большого корпоративного бренда.

Я убеждена, что горящие глаза HR-менеджера и то, как он рассказывает о своей компании, могут нивелировать несовпадения предлагаемых и требуемых условий работы, помочь заполучить лучших специалистов и выстроить сильную и дружную команду.
Материал подготовила Полина Юсупова, HR Школы возможностей «БУМ»
Сайт: https://bumshv.com/
Телеграм-канал: https://t.me/bumshv
Дзен: https://dzen.ru/bumshv
VC.RU: https://vc.ru/u/2439330-aleksandra-miheeva
]]> Конкуренция и кооперация в команде: где искать баланс https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7bbf4riit1-konkurentsiya-i-kooperatsiya-v-komande-g https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7bbf4riit1-konkurentsiya-i-kooperatsiya-v-komande-g?amp=true Fri, 24 May 2024 10:30:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Умение сочетать стратегии кооперации и конкуренции и понимание того, что и когда сработает лучше, определяют карьерный успех сотрудника. О правилах эффективной конкуренции и кооперации расскажет Алексей Клочков, основатель HR-Tech компании Happy Job.

Конкуренция и кооперация в команде: где искать баланс

Сотрудничество и соперничество – одни из основных форм человеческого взаимодействия. Люди вступают в отношения кооперации в ситуациях, когда каждый отдельный член коллектива получает выгоду от общего успеха команды, а в отношения соперничества – в контекстах, где по правилам победа одного влечет за собой потери для остальных.

Умение сочетать стратегии кооперации и конкуренции, а также четкое понимание того, в какой ситуации какая из них сработает лучше, в конечном счете определяют карьерный успех сотрудника. О правилах эффективной конкуренции и кооперации в коллективе расскажет Алексей Клочков, основатель HR-Tech компании Happy Job, ведущий эксперт HR и управленческого консалтинга в России.

Конкуренция в рабочей среде

Конкуренция обычно распространена в среде, где ресурсы (например, материальная мотивация и карьерные возможности) ограничены и распределяются на основании сравнения результатов работы сотрудников. Конкурентные отношения при этом могут охватывать как непосредственных коллег (межличностная конкуренция), так и целые отделы (межгрупповая конкуренция).

Положительные эффекты конкуренции

  • Повышение трудовой мотивации
  • Рост вовлеченности за счет азарта, который дает конкурентная борьба
  • В случае конкуренции между департаментами стимулирует ингрупповую кооперацию и командную работу
  • Большая продуктивность

Отрицательные эффекты конкуренции

  • Может провоцировать контрпродуктивное поведение
  • В крайних случаях конкуренты могут прибегать к недобросовестным практикам и нарушению этического кода компании
  • Чрезмерная конкуренция препятствует формированию дружеских отношений между коллегами
  • Конкуренция способна создавать дополнительный стресс на рабочем месте

Как поддержать здоровое соперничество в коллективе

1. Запускайте соревнования между департаментами

Соревнования между отделами могут стать увлекательным и эффективным способом повысить производительность и креативность, а также вовлечь членов разных команд в рабочий процесс. Важно, что по сравнению с соревнованиями между членами одного отдела, в этом случае не нарушается гомеостаз отношений внутри коллектива и повышается сплоченность, поскольку конкуренция направлена вовне, а не внутрь команды.

2. Проводите «перетасовку команд»

Если одна и та же группа людей постоянно конкурирует с другой, это может привести к формированию установки «мы против них» и групповому фаворитизму, что разрушительно сказывается на отношениях в коллективе. Если же состав команд периодически меняется, можно избежать этого сценария, сохранив здоровую атмосферу в коллективе.

3. Используйте стимулы

Стимулы - это мощный мотиватор, который играет на внутреннем устремлении сотрудников превосходить окружающих в значимых для себя областях. В качестве стимулов используйте приятные бонусы (например, дополнительный отгул или почетное звание). Это повысит интерес сотрудников и их продуктивность. Ключевой нюанс здесь – выбрать стимулы, которые будут подогревать в коллективе азарт, но не создают напряжения между коллегами, которое может приводить к деструктивным последствиям.

4. Сделайте метрики продуктивности доступными и наглядными

Общий доступ к показателям эффективности коллег в режиме реального времени может повысить интенсивность конкуренции в вашей команде. Люди испытывают удовлетворение, когда видят свое имя на вершине списка и прикладывают много усилий, чтобы туда попасть. Таблица топ-перформеров или онлайн-табло с результатами деятельности, доступная для всех членов команды, обеспечит прозрачность и честность конкурентной борьбы.

5. Ставьте амбициозные цели

Конкуренция всегда наиболее успешна, когда каждый видит конечный смысл и выгоду от победы. Достижение целей в области производительности, развитие корпоративной культуры и повышение качества обслуживания клиентов — все это может стать мощным мотиваторов для персонала.

6. Используйте позитивную мотивацию

Организуйте конкуренцию с помощью вознаграждений и стимулов для победителей, а не наказаний для проигравших. Избегайте наказания или лишения привилегий тех, кто потерпел неудачу – это сильно деморализует и разрушает командный дух. Вместо этого предоставьте конструктивную обратную связь о том, как они могут увеличить свои шансы на получение вознаграждения в будущем.

7. Разработайте справедливую систему вознаграждений

Кроме того, старайтесь не строить систему мотивации по принципу «победитель получает все» – так у отставших в начале соревнования теряется интерес к продолжению борьбы. Организуйте многоуровневую систему вознаграждения, чтобы сразу несколько человек из команды могли получить вознаграждение за успехи.

8. Следите за удовлетворенностью команды культурой конкуренции

Собирайте с команды обратную связь о том, насколько они довольны текущей атмосферой конкуренции и системой мотивации. Это можно сделать как в ходе общей дискуссии или массового опроса персонала, так и при личной встрече. Сбор обратной связи позволяет вносить коррективы и при необходимости отходить от конкурентного фреймворка на рабочем месте.

Сотрудничество в команде является залогом успешного развития бизнеса. Совместная деятельность способствует обмену знаниями и идеями, необходимыми для реализации амбициозных проектов. Объединив усилия, команда может достичь большего, чем если бы каждый действовал в одиночку.

Ключевые ценности кооперативной рабочей среды

  • Прозрачность
  • Эффективность
  • Позитивный настрой
  • Доверие
  • Ответственность

Формирование кооперативной среды в коллективе - прямая задача руководителя, требующая внимания и креативности. Простой призыв работать над задачами вместе, обращенный к членам команды, редко бывает продуктивным. Вместо этого организуйте мозговые штурмы, приглашайте к обсуждению коллег и создавайте пространство для свободного обсуждения, обмена мнениями и разногласий.

Командная работа может происходить не только в условиях личного контакта участников. Асинхронные мозговые штурмы могут быть ничуть не менее эффективны. Один из простых способов асинхронной командной работы в виртуальной команде — это совместная работа в Google Doc — коллеги просто открывают документ и развивают идеи друг друга.

Как создать атмосферу сотрудничества в коллективе

1. Развивать идеи сотрудничества как ценности

Не каждая команда воспринимает сотрудничество как групповую ценность — некоторые команды охвачены духом конкурентного противостояния или индивидуалистическими настроениями. Руководителю нужно подчеркивать значимость командной работы и инициировать совместную работу сотрудников над ключевыми проектами.

2. Помогать сотрудникам осваивать навык сотрудничества

Установление кооперативных отношений в коллективе потребует усилий и времени. Сотрудникам нужно будет привыкнуть друг к другу, узнать сильные и слабые стороны коллег, обозначить личные границы. Чтобы облегчить процесс, определите следующие правила командного взаимодействия:

  • О чем следует сообщать по электронной почте?
  • Какие сообщения следует передавать через вашу систему внутренних каналов коммуникации?
  • Какой информацией следует делиться с помощью инструментов управления проектами и трекеров задач?
  • Нужен ли сотрудникам день тишины, свободный от встреч и звонков?
  • Какие принципы делового общения мы должны установить как команда, чтобы создать продуктивную рабочую среду?

3. Признавать успешную командную работу

Сотрудники ценят, когда их хвалят за хорошо выполненную работу. Команда в этом смысле мало чем отличается от рядового сотрудника. Коллективу важно признание совместных достижений от руководства - это позволяет не только поднять мотивацию, но и почувствовать единение с коллегами.

4. Предлагать менторские программы

Налаживание совместной работы в команде - это тоже мягкий навык, который располагается на стыке ряда коммуникативных компетенций. Каждый отдельный член команды может самостоятельно улучшать эти навыки, но иногда взгляд со стороны может предоставить множество инсайтов.

Понимание многих специфических характеристик работы приходят с опытом, временем, проведенным в компании, лучшим знакомством с рынком или должностными функциями. Новым сотрудникам может быть полезно получить мнение эксперта на старте карьеры.

Практика наставничества в команде может помочь всем совершенствоваться.

5. Ставить цели совместно

Цели команды часто получают «сверху», а от их достижения зависит премиальная часть оклада или перспективы продвижения каждого сотрудника. Эти цели часто критически важны для бизнеса, но не соотносятся с целями команд или рядовых сотрудников.

Альтернативой может стать постановка гибридных целей — когда руководство устанавливает основную цель, но предлагает отдельным командам устанавливать свои промежуточные KPI.

Для выработки таких целей рекомендуется провести мозговой штурм, предоставив членам команды возможность принять участие. Это повысит вовлеченности и мотивацию коллектива в достижение общекорпоративных и командных целей.
]]> Эффективность микрообучения доказана. Исследование 2024 года https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ashd715yl1-effektivnost-mikroobucheniya-dokazana-is https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ashd715yl1-effektivnost-mikroobucheniya-dokazana-is?amp=true Mon, 27 May 2024 15:00:00 +0300 Исследования Команда Talent Rocks перевела исследование Карлы Торгерсон Microlearning, посвящённое ситуации с микролёрнингом в 2024 году и выделила главное из её работы.

Эффективность микрообучения доказана. Исследование 2024 года

Команда Talent Rocks перевела исследование Карлы Торгерсон Microlearning: current state and future implications и выделила главное из её работы.

Карла Торгерсон, разработчик модели проектирования обучения MILE и амбассадор микрообучения, провела метаисследование, посвящённое ситуации с микролёрнингом в 2024 году.

Торгерсон использовала более 40 публикаций: статьи в научных журналах и самостоятельные исследования вендоров и провайдеров.

Коротко рассказываем об основных выводах метаисследования.

До сих пор нет единого понимания, что такое микрообучение

Если несколько лет назад говорили, что микрообучение должно состоять из блоков, которые можно изучить за 5–10 минут, то сегодня мнение изменилось.

Эксперты считают, что микрокурсом может быть контент, на изучение которого уходит до 20 минут (статья, видео или другой формат). Главное, чтобы его содержание закрывало поставленную задачу и отвечало на все вопросы учащегося. Именно контент диктует длительность блоков в микрообучении, а не формальные рамки.

Популярные сценарии использования микрообучения

Короткий урок — ознакомительный формат. Например, инструкция или вводное видео перед большим курсом или тренингом.

Экспресс-урок — формат для закрепления материала после прохождения «большого» обучения. Например, небольшие инструкции или саммари, которые учащиеся получают несколько раз в неделю.

Урок по запросу — инструкции и другие поддерживающие материалы, которые нужны для выполнения конкретных задач. К таким микрокурсам обращаются при необходимости.

Эффективность микрообучения доказана

Анализ исследований показал, что микрообучение хорошо проявляет себя в следующих случаях:

● Сохранение знаний

● Повышение производительности и вовлеченности Повышение производительности

● Улучшение способностей к обучению

Однако есть некоторые условия: завершение учебной программы не должно быть обязательным, а сама программа не требует последовательного прохождения. При этом Торгерсон предостерегает от подготовки микрокурсов без контекста и единого содержания.

Например, есть микрокурс по выполнению задачи в какой-то программе. Курс подробно описывает, какие нужны данные, запросы и последовательность шагов. Это единый контекст. И уже внутри него сотрудник может выбрать нужный модуль.

Как мотивировать сотрудников проходить микрокурсы

Анализ исследований выявил несколько способов как повысить интерес к микрообучению:

● Использовать социальный фактор: проводить обсуждения и дискуссии после окончания программы

● Привлекать к распространению информации о программе тех, кто её уже прошёл

● Геймифицировать процесс, возможно добавить какое-то вознаграждение

Какие тренды ожидают микрообучение

Как и в «большом» обучении, эксперты видят тренд в персонализации микрокурсов.

Второй тренд — искусственный интеллект, который будет принимать решение о назначении сотрудникам тех или иных программ микрообучения.

Больше про исследование в блоге Talent Rocks.
]]> Самокат и бихайв рассказали о сотрудничестве https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tbtoyb8ef1-samokat-i-bihaiv-rasskazali-o-sotrudnich https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tbtoyb8ef1-samokat-i-bihaiv-rasskazali-o-sotrudnich?amp=true Wed, 29 May 2024 10:30:00 +0300 Кейсы HR-инструменты HR-платформа бихайв разработала для онлайн-ритейлера систему для проведения опроса 360 для всестороннего развития команды. Подробнее о кейсе рассказываем в статье.

Самокат и бихайв рассказали о сотрудничестве

Партнёрство направлено на автоматизацию HR-процессов, создание удобной системы оценки и развития сотрудников Самоката.
HR-платформа бихайв разработала для онлайн-ритейлера систему для проведения опроса 360 для всестороннего развития команды. Платформа предложила персонализированное решение и вместе с Самокатом адаптировала его под функциональные задачи компании. Благодаря разработке бихайв инструменты для оценки компетенций сотрудников Самоката, а также формирования индивидуального плана развития и отслеживания прогресса стали ещё удобнее.

Сергей Дюжиков, администратор платформы развития онлайн-ритейлера Самокат, рассказал: «Мы стремимся помогать нашим сотрудникам профессионально расти внутри компании. Для нас важно, чтобы обратная связь между членами команд была справедлива и позволяла каждому развивать свои сильные стороны и прокачивать зоны роста. Благодаря партнёрству с бихайв нам удалось создать удобный и понятный инструмент, который направлен на достижение сотрудниками новых карьерных успехов».

Бихайв — это универсальная платформа, которая помогает автоматизировать HR-процессы в крупных компаниях. Она обеспечивает возможность индивидуальной работы с каждым сотрудником и анализа процессов в разрезе подразделений и всей компании. Это позволяет компаниям успешно использовать её для повышения эффективности работы.

Софья Минаева, руководитель бихайв, подчеркнула: «Поддержка со стороны бихайв включала не только техническую, но и методологическую помощь. Наша команда провела обучение, предоставила подробные инструкции и выделила специалиста поддержки. Регулярные встречи с ответственными за автоматизацию в Самокате позволяют синхронизировать и оптимизировать процессы, делая сотрудничество максимально продуктивным. Проект имеет для нас особое значение. Наша задача — предоставить гибкий и лояльный к потребностям клиентов продукт, который содержит все необходимые инструменты для руководителей и HR-специалистов».
Контакты: Никита Кузнецов
Менеджер по работе с клиентами
+7 962 859 20 43
hello@beehive.team
https://b2b.beehive.team/
]]> Кадры нового формата для строительной отрасли. Где их взять? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7fcssertt1-kadri-novogo-formata-dlya-stroitelnoi-ot https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7fcssertt1-kadri-novogo-formata-dlya-stroitelnoi-ot?amp=true Fri, 31 May 2024 13:00:00 +0300 Григорий Котомин, основатель проекта «Сообщество практиков» HR-лайфхаки, советы Экспертиза Строительная отрасль испытывает заметный кадровый дефицит. Об основных причинах, болевых точках и вариантах решения кадровых проблем в статье рассказывает Григорий Котомин, основатель проекта «Сообщество практиков».

Кадры нового формата для строительной отрасли. Где их взять?

В России в строительной отрасли занято около 6 млн. человек. Но, несмотря на столь внушительную цифру, отрасль испытывает заметный кадровый дефицит. Среди основных причин я бы выделил:

  • демографический фактор,
  • геополитическую ситуацию,
  • утечку кадров в другие отрасли,
  • активный рост темпов и объемов строительства,
  • нерациональное использование трудовых ресурсов и низкая производительность,
  • низкий уровень проникновения в отрасль новых знаний и инноваций. Особенно на строительных площадках.

Возраст основной части сотрудников в стройке – от 35 лет. Молодое же поколение, которое сейчас только выбирает свой профессиональный путь, не рассматривает эту отрасль для работы. Соответственно, кадровые прогнозы весьма печальны: со временем на смену нынешним сотрудникам будет некому прийти. А те единицы молодых специалистов, которые всё-таки выбрали стройку, по факту оказываются совершенно неподготовленными к реалиям работы в этой отрасли. Последствия всего этого в итоге затронут не только строительную отрасль, но и повлияют на экономику всей страны.

«Болевые точки» профессионального образования

Обучением кадров для строительной отрасли занимаются в основном государственные колледжи и ВУЗы. Частная инициатива в образовании здесь минимальна. К сожалению, программы ВУЗов и колледжей не успевают оперативно адаптироваться к новым реалиям рынка, новым технологиям и подходам. Имеющиеся знания быстро устаревают. И это сильно влияет на уровень квалификации выпускников.

Также компетенции молодых специалистов не всегда соответствуют ожиданиям и требованиям будущих работодателей. Например, в стройке ощущается сильная нехватка менеджеров и управленцев, а в процессе обучения этим вопросам уделяется менее 20% от общего объема информации. В итоге люди не справляются с поставленными задачами, разочаровываются в профессии. Отсюда сильная текучесть кадров и очередная ложка дегтя в бочку и без того не очень позитивного имиджа всей отрасли.

Варианты решения кадровых проблем

Чтобы решить проблему в долгосрочной перспективе, необходимо более глобально пересмотреть подход к работе с молодым поколением сотрудников, к их обучению, развитию и последующему удержанию.

Начать стоит с системных изменений в образовании. Устаревшие программы требуют оперативной реакции на обновления и внесение изменений, смещения акцента на развитие практических навыков и цифровых компетенций. Люди, приходящие работать на стройку, должны быть готовы к управлению командами, выстраиванию коммуникации и решению задач, в т.ч. в стрессовых ситуациях. Для большего эффекта важно драматически менять качество производственных практик и стажировок, широко использовать практические модули на реальных проектах строительства, интегрированные в общие программы образования. Это потребует не только методических усилий, но и организационной готовности ВУЗов и компаний-работодателей, как принимающей стороны, в том числе законодательных инициатив, которые позволят легализовать нахождение студентов на производстве, выполнение ими реальных действий и операций.

С другой стороны, важно развивать обучение и повышение квалификации специалистов на местах. Одним из инструментов здесь может стать формирование отраслевых и локальных экспертных сообществ и встреч, создание нового формата профессионального коллективного просвещения. В рамках таких сообществ участники смогут открыто делиться опытом, обсуждать и тестировать новые технологии и решения, получать обратную связь по предложенным идеям от коллег.

А крупным компаниям в отрасли я бы рекомендовал пересмотреть свои приоритеты и обратить внимание на состояние своих подрядчиков, на то, что они делают и транслируют в рамках своей кадровой политики.

Еще один масштабный шаг– это ребрендинг строительной отрасли, создание ее нового имиджа, повышение привлекательности стройки в глазах молодого поколения путем транслирования грамотных посылов о ее потенциале, возможностях саморазвития, карьерного роста, достойного заработка, участия в создании уникальных проектов, меняющих облик городов. Стройка обросла массой стереотипов, проигрывая имиджевую битву модным сейчас индустриям – IT, банкам, маркетингу и пр.

В представлении молодого поколения работа на стройке – это грязь, пыль, спартанские условия и тяжелый неблагодарный труд. А на контрасте – эти модные индустрии с их гибкими графиками, стильными офисами и обещаниями быстрого роста. Выбор вполне очевиден. И здесь крупным компаниям нужно объединить усилия и направить ресурсы не только на поддержание собственного бренда и имиджа, но и на создание и развитие бренда целой отрасли – современного и технологичного.

В чем препятствия?

Внедрение всех этих шагов и инструментов осложняется тем, что никто в отрасли не хочет быть первым. Этот страх первенства и неопределенности мы называем «Эффект Гагарина». Работодатели опасаются вкладываться в развитие сотрудников, боятся, что, обретя новые знания и навыки, они уйдут, например, к конкурентам. Поэтому компании тянут с принятием подобных решений, боясь потерять свои вложения, и ждут, что кто-то другой станет первопроходцем. В итоге отрасль топчется на месте, а объемы дефицита кадров продолжают расти.
]]> Подборка HR-книг 2024 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vgoky49cj1-podborka-hr-knig-2024 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vgoky49cj1-podborka-hr-knig-2024?amp=true Tue, 04 Jun 2024 10:00:00 +0300 Григорий Котомин, основатель проекта «Сообщество практиков» Подборки 7 актуальных книг для HR от Альпина PRO. В статье рассказываем, о чём эти книги, чем они будут полезны и кто их авторы.

Подборка HR-книг 2024

«Ваша карьера на миллион. 11 уроков для прорывной карьеры» Мила Семешкина

Как строить карьеру? Как найти свое призвание и выбрать подходящую профессию? Как добиться вершин в профессиональной жизни? Как зарабатывать, занимаясь любимым делом? Ответы на эти и многие другие вопросы дает CEO международной образовательной компании Lectera.com Мила Семешкина. В 11 уроках она детально разбирает все аспекты выбора и развития успешной карьеры, опираясь на реальные примеры и наглядные иллюстрации.

Мила Семешкина предлагает читателю эффективный инструмент для построения карьеры, который был успешно опробован более чем на миллионе онлайн-пользователей. Следуя авторскому алгоритму создания карьерной стратегии и выполняя упражнения в конце каждой главы, каждый сможет сформировать необходимые навыки для успешного достижения личных и профессиональных целей.

Это не просто очередная книга о карьере, а настоящая рабочая тетрадь, выполнив каждое задание которой, вы сформируете четкое понимание, куда и как двигаться дальше. После каждого урока в книге отведено специальное место для выполнения упражнений, рефлексии и глубокой работы с мыслями, желаниями и возможностями читателя.

Мила Семешкина — основательница и CEO международной образовательной платформы Lectera.com, президент Women’s Empowerment Council. Мила сочетает в себе глубокие академические знания и опыт преподавания, а также многолетний практический опыт в маркетинге и управлении бизнесом. Lectera.com, ставшая флагманом в мире онлайн-образования, многократно удостаивалась наград как одна из лучших образовательных платформ, получив высокие оценки от EdTech Awards, EdTech Breakthrough Awards и HolonIQ. В 2023 году Мила вошла в престижный список 50 наиболее успешных CEO Ближнего Востока по версии CEO Magazine. Более 30 тысяч женщин участвуют в основанном Милой Women’s Empowerment Council и объединены единой миссией — стремиться к лучшей карьере и жизни, а также поддерживать друг друга в достижении этих целей.

«‎HeadHunter. Успех неизбежен» Михаил Жуков

Поколение россиян привыкло искать работу на HeadHunter, а работодатели не задумываются, где разместить запрос, когда им нужен программист, курьер, бухгалтер, менеджер, продавец, повар, экспедитор… История успеха рекрутингового интернет-сервиса HeadHunter завораживает. Михаил Фролкин, бывший плотник с двумя незаконченными высшими образованиями, создал компанию в 2000 г., когда ему было всего 23 года. Сейчас это крупнейшая платформа со стабильно растущей прибылью и популярностью, которая помогает миллионам работников и компаний находить друг друга.

Автор книги Михаил Жуков присоединился к HeadHunter в 2008 г. В то время компания уже переросла статус успешного стартапа, но ей требовались серьезные и смелые решения: формирование надежной и талантливой команды, выход на региональные рынки и за пределы России, применение инновационных технологий. Все это и гораздо больше HeadHunter удалось сделать — в том числе с помощью лидерских навыков Жукова.

Автор подробно рассказывает о становлении онлайн-платформы, делится удачными и провальными решениями в сложные периоды, начиная с финансового кризиса 2008 г. и заканчивая пандемией COVID-19. Михаил Жуков открывает дверь во внутреннюю кухню HeadHunter и показывает, как гуманистический менеджмент, человекоцентричность, внимательное отношение к конкурентам и доверие помогают построить успешный бизнес.

Михаил Жуков занимает пост президента HeadHunter. До марта 2023 г. Михаил в течение 15 лет был генеральным директором компании. До прихода в HeadHunter Михаил успел получить богатый опыт работы в российских IT-компаниях. В 2007 г., работая в СИБУРе, Михаил создал внутреннюю IT-компанию, а в 1994 г. стал директором дивизиона Сетевых Решений, заместителем Генерального директора в IBS (крупнейшей в России компании-интеграторе). Михаил получил диплом инженера радиоэлектронной аппаратуры в МАИ (Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)), диплом по экономике в РЭУ им. Плеханова, а также сертификаты о прохождении программы для руководителей в IMD (Лозанна, Швейцария) и программы «Независимый директор» в АНД и IoD. Михаил Жуков неоднократно возглавлял список высших руководителей в секторе «Онлайн-платформы» в рейтингах «Топ-1000 российских менеджеров» Ассоциации менеджеров России и ИД «Коммерсантъ», а также был признан «Менеджером 2019 года» по версии Премии РБК.

«‎Трудовые будни. От выживания к вовлеченности» Андрей Онучин

У лучших ученых, врачей и плотников есть общая черта — они любят свою работу. Они полностью поглощены своим делом, сам труд для них — награда. Не о таких ли сотрудниках мечтает любой работодатель? Почти. Бизнес прежде всего стремится к эффективности. А потому любой, даже самый увлеченный сотруд- ник чего-то стоит, только если полезен компании. Он должен продвигать компанию к ее цели. А еще лучше, когда он предан компании не менее, чем любимой профессии. Сочетание увлеченности работой и приверженности компании — и есть вовлеченность, которой посвящена эта книга.

Это книга-путеводитель по развитию вовлеченности сотрудников, которая расскажет как наполнить свою организацию искренне вовлеченными сотрудниками, поможет определить какого уровня вовлеченность нужна вашей организации и какая поддержка необходима со стороны системы управления. Вы поймете как создать корпоративную культуру и организовать систему отношений в коллективе, как выглядит русская трудовая этика, как избежать выгорания и что такое дневной цикл работоспособности, а также многие другие аспекты наших трудовых будней.

Андрей Онучин по базовому образованию психолог. В 1996 году окончил факультет психологии Московского Государственного Университета им. М.В. Ломоносова. В 1999 году окончил аспирантуру МГУ им. М.В. Ломоносова. Кандидат психологических наук. В «ЭКОПСИ Консалтинг» работает с 2002 года и занимается разработкой и проведением опросов удовлетворенности персонала. Разрабатывает и внедряет новые инструменты в области бизнес-социологии.

Является автором ряда публикаций в деловой и специализированной прессе по вопросам оценки персонала, формирования кадрового резерва, проведения опросов персонала и др.

«‎Стоп кадры! Рекрутинг начинается! Инструменты и техники подбора персонала» Сергей Журавлев

Практическое руководство по подбору персонала от А до Я, составленное специалистом с 10-летним опытом управленческой деятельности в HR. В книге Сергея Журавлёва подробно разбирается, что такое рекрутинг, почему компании важно регулярно обновлять кадры и какая роль в процессе отводится менеджеру по подбору персонала. Автор также предлагает обзор основных методов и инструментов рекрутинга, включая выбор площадки для поиска кандидата, многоступенчатый процесс отбора наиболее подходящего специалиста, и распространенные ошибки по оценке потенциальных сотрудников.

Раскрыв «Стоп, кадры!», вы узнаете, как рассчитать срок закрытия вакансии и настроить рекрутинговую воронку для быстрого поиска, какие каналы использовать для общения с кандидатами, а также нужно ли давать соискателям тестовое задание и устраивать психологические проверки. Отдельная глава посвящена адаптации новичка в коллективе — процессу, который увеличивает шансы нового сотрудника закрепиться в компании и стать ее незаменимым элементом.

Сергей Журавлёв родился и вырос в Нижнем Новгороде. После долгих сомнений относительно идеальной карьеры и работы на разных должностях в нескольких компаниях он сделал выбор в пользу HR. За десять лет управленческой деятельности в HR закрыл сотни вакансий как самостоятельный специалист и руководитель отдела.

«‎В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников» Илья Балахнин, Сергей Худовеков

Илья Балахнин и Сергей Худовеков, партнеры агентства Paper Planes, первыми в России уловили тренд, идущий из-за рубежа - использование маркетинговых методов для решения главных HR-задач — найма и удержания персонала. За последние 10 лет компания Paper Planes получила большой опыт внедрения маркетинговых HR-технологий: агентством реализовано более 200 HR-проектов для локальных и международных клиентов. Этому опыту и посвящена книга.

В ходе работы над проектами авторы поняли, что важнейшей задачей HR-аналитики является определение потребностей рынка. Зная его потребности, специалисты по подбору могут разработать эффективные стратегии привлечения кандидатов и сформировать индивидуальный подход к соискателю.

В книге рассматривается широкий спектр маркетинговых HR-технологий, основанных на данных, включая такие концепции, как продвинутая аналитика, машинное обучение, искусственный интеллект (ИИ) и различные маркетинговые методы создания персонализированного, эффективного и беспрепятственного пути кандидата. Авторы рассказывают о том, как при помощи HR-аналитики специалисты по подбору персонала могут определять потребности рынка, разрабатывать эффективные стратегии привлечения кандидатов и формировать индивидуальный подход к соискателям.

Илья Балахнин - управляющий партнер агентства Paper Planes. Один из самых востребованных стратегов в области маркетинга в России. Имеет 15-летний опыт внедрения новейших методов маркетинга, продаж, клиентского сервиса, управления персоналом, стратегического и операционного менеджмента. Работал более чем с 800 компаниями из 14 разных стран в более чем 30 различных отраслях. Автор трех книг по повышению эффективности бизнеса.

Сергей Худовеков - старший партнер агентства Paper Planes. Эксперт в области HR-маркетинга, HR-стратегии, повышения кадровой эффективности, внешних и внутренних коммуникаций, управления путешествием потребителя, сотрудника и кандидата. Paper Planes — первое в России агентство, использующего методы маркетинга, основанные на данных. В числе клиентов агентства— Альфа-Банк, Мегафон, Mars, Сбербанк, Amway, SAP, Башнефть и др.

«‎ЧУДОвищная команда. Как укрощать начальство, коллег и клиентов с помощью слов» Бэла Рубинштейн

Статистика показывает: современные люди проводят треть своей жизни на работе. Здесь сосредоточены наши амбиции и мечты, желание быть принятыми и востребованными, стремление к чему-то большему. Когда на работе возникают конфликты, мы не можем ни есть, ни спать, ни нормально общаться с друзьями и семьей.

В книге Бэлы Рубинштейн «ЧУДОвищная команда» вы найдете «коммуникационный компас» — ваш ключ к преобразованию напряженных рабочих взаимоотношений в плодотворное сотрудничество. Опираясь на личный опыт и проверенные методики, автор показывает, как изменение подхода к коммуникации может радикально улучшить вашу профессиональную жизнь, снизить количество стресса и превратить сложные рабочие контакты в источник вдохновения и успеха.

Бэла Рубинштейн — эксперт по публичным выступлениям и эффективным коммуникациям, автор популярного курса «Влияние без давления» и ведущий тренер «Школы Нины Зверевой». Работает в качестве тренера в крупнейших российских компаниях и корпорациях, включая «РосАтом», Центральный Банк, Сбербанк, «Газпром», «Сибур» и «Норникель», а также в Правительстве Москвы и Администрации Президента РФ. Бэла Рубинштейн — приглашенный преподаватель в НИУ ВШЭ, эксперт по оценке на конкурсе «Лидеры России», спикер в «Мастерской новых медиа» и продюсер на канале «Нина Зверева» с более чем 365 000 подписчиков, что подчеркивает ее влияние в сфере новых медиа и образования.

«‎Обучение со смыслом. 13 правил для тех, кто учит взрослых» – Елена Тихомирова

«Обучение со смыслом: 13 правил для тех, кто учит взрослых» от Елены Тихомировой — это теоретическое и практическое руководство по созданию живых и результативных образовательных программ. Опираясь на принцип «Практика, практика и еще раз практика», автор делится своим опытом в проектировании курсов и тренингов.

Книга состоит из трех частей: первая часть начинается с основ процесса проектирования обучения, роли педагогоческого дизайнера и понимания процесса обучения для последующего принятия верных решений. Во второй части переходим к практике, шаг за шагом разбирая этапы создания учебного курса, включая разработку практических заданий. Третья часть посвящена специфическим аспектам проектирования: выбору инструментов, работе с контентом и оценке эффективности обучения, а также методам обучения взрослых.

Елена Тихомирова — эксперт с 20-летним опытом в области проектирования систем обучения и генеральный директор eLearning Center. Разработала множество учебных программ и курсов для преподавателей и студентов, провела обучение для тысяч специалистов по всему миру.

Основатель конференции Learning Elements, автор успешного блога и телеграм-канала «Живое обучение», рассылки «Редакция Тихомировой», автор книги «Живое обучение: как заставить e-learning работать».
]]> Платформа «Синктум» запускает пилотный проект по обучению русскому языку трудовых мигрантов из стран Глобального Юга https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f87ma0ifj1-platforma-sinktum-zapuskaet-pilotnii-pro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f87ma0ifj1-platforma-sinktum-zapuskaet-pilotnii-pro?amp=true Wed, 05 Jun 2024 16:00:00 +0300 Кейсы Платформа «Синктум» объявляет о запуске проекта, направленного на обучение русскому языку трудовых мигрантов. О целях, задачах и особенностях проекта рассказываем в статье.

Платформа «Синктум» запускает пилотный проект по обучению русскому языку трудовых мигрантов из стран Глобального Юга

Москва, Россия – [3 июня 2024] – Платформа «Синктум» с гордостью объявляет о запуске пилотного проекта, направленного на обучение русскому языку трудовых мигрантов из стран Юго-Восточной Азии, таких как Шри-Ланка, Индия и Вьетнам. Данный проект ставит своей целью выявить наиболее мотивированных кандидатов для релокации и официального трудоустройства в России, а также помочь им пройти тестирование на знание русского языка и истории.

В рамках пилотного проекта участие принимают 60 кандидатов. Основной задачей проекта является проверка технологических решений и методологии обучения русскому языку, разработанных командой «Синктум». Проект продлится до 1 сентября, и по его завершению, кандидаты, показавшие лучшие результаты, будут рекомендованы кадровым агентствам и компаниям, заинтересованным в привлечении сотрудников.

Цели и задачи проекта:

● Обучение русскому языку трудовых мигрантов из стран Глобального Юга.
● Выявление наиболее мотивированных кандидатов для релокации в Россию.
● Содействие кандидатам в прохождении тестирования на знание русского языка и истории России.
● Оценка эффективности технологических решений и методологии обучения.

Уникальные особенности проекта:

● Обучение ориентировано на уважение традиций, языка, культуры и истории России.
● Поддержка официального трудоустройства кандидатов в России.
● Взаимодействие с кадровыми агентствами и компаниями для обеспечения трудоустройства наиболее успешных участников проекта.
Комментарий от руководителя «Синктум»:
«Мы уверены, что наш проект станет важным шагом в укреплении межкультурного взаимодействия и привлечении в Россию трудовых мигрантов, которые уважают наши традиции и готовы внести свой вклад в развитие нашей страны. Мы рады видеть такой высокий уровень мотивации среди участников и надеемся, что наш проект откроет для них новые возможности», – заявил Дмитрий Васин, руководитель платформы «Синктум».

Для получения дополнительной информации о проекте и участии в нем, пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу support@synctum.ru или посетите наш сайт synctum.ru.

О платформе «Синктум»:

Платформа «Синктум» – инновационная образовательная платформа, специализирующаяся на корпоративном обучении, в том числе линейного персонала и адаптации новых сотрудников. Мы стремимся создавать условия для мужкультурных интеграций и трудоустройства в России, предлагая современные образовательные программы и технологические решения.
]]> Подбор и обучение менеджеров по продажам: опыт СДЭК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b5shtjc3o1-podbor-i-obuchenie-menedzherov-po-prodaz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b5shtjc3o1-podbor-i-obuchenie-menedzherov-po-prodaz?amp=true Thu, 13 Jun 2024 13:00:00 +0300 Анна Докучаева, руководитель службы подбора и адаптации персонала СДЭК Кейсы Анна Докучаева, руководитель службы подбора и адаптации персонала СДЭК, делится опытом запуска Школы продаж — проекта по поиску, обучению и трудоустройству сотрудников без опыта на одну из самых востребованных в России вакансий.

Подбор и обучение менеджеров по продажам: опыт СДЭК

Анна Докучаева, руководитель службы подбора и адаптации персонала СДЭК, делится опытом запуска Школы продаж — проекта по поиску, обучению и трудоустройству сотрудников без опыта на одну из самых востребованных в России вакансий.

Зачем нужна Школа продаж

Российский рынок труда в дефиците: усиливается кадровый голод и конкуренция за персонал, количество откликов сократилось в 2-4 раза, стоимость подбора сейлс-менеджеров в 2023 году увеличилась в 2,5 раза. Вакансия менеджера по продажам первая в рейтинге hh.ru востребованности — 22% всех вакансий. В то же время стратегическая цель СДЭК — расширение отделов продаж. Ежегодно бизнес растет более, чем на 40% и для того, чтобы удерживать и наращивать темп, мы находимся в непрерывном поиске профессионалов в продажах по всей России и зарубежом.

Развитие компании в период роста конкуренции за сотрудников требует дополнительных усилий со стороны HR-службы: мы поняли, что необходимы альтернативные способы поиска кандидатов — так появилась идея создания Школы продаж. Было решено расширить воронку за счет привлечения людей без опыта работы и их обучению базовым навыкам продаж.

В феврале 2024 года мы запустили Школу — проект для желающих сменить карьерное направление и освоить новую профессию с хорошим заработком. За две недели онлайн-обучения студенты со всей страны изучают основы работы менеджера по продажам, а лучшие — получают возможность трудоустроиться в СДЭК и начать карьеру в международном надежном бизнесе. Так всего за неделю нам поступило более 500 заявок на участие в первом потоке обучения.

Этапы проекта

Для реализации проекта была собрана кросс-функциональная команда, куда вошли коллеги-эксперты в продажах, обучении, маркетинге и работе с персоналом. Мы начали с конкурентного анализа и оценки рынка — исследования помогли четко определить целевую аудиторию Школы, формат и продолжительность обучения.

Нам важно сделать процесс комфортным для студентов, поэтому было решено сделать Школу бесплатной, выплачивать стипендию мотивированным ученикам и проводить занятия онлайн — так проект стал доступен для людей по всей России. Также мы приняли решение трудоустраивать лучших — учеников, которые прослушали полный курс, выполнили домашние задания, успешно сдали итоговый экзамен и мотивированы продолжить развитие в СДЭК.

Далее мы определили преподавательский состав и разработали программу мотивации спикеров. В качестве тренеров выступают наши опытные сотрудники — эффективные руководители отделов продаж и менеджеры по развитию региональных продаж. Преподавание в Школе — способ прокачать себя и получить новый востребованный на рынке навык — обучение, проведение онлайн-вебинаров. Также коллегам интересно делиться экспертизой — для амбициозного человека это важно. Дополнительно мы разработали поддерживающий пакет для спикеров: участие в проекте учитывается при переходе на следующий грейд, приоритет в выборе сотрудника из числа учеников, возможность отправиться в любой филиал СДЭК на стажировку для обмена опытом.

Преподаватели прошли тщательный отбор, потому что руководитель — не всегда хороший тренер: руководители обучают команды, но проведение публичных вебинаров — другой навык. Нам важно, чтобы преподаватель мотивировал студентов собственным примером и легко доносил информацию, увлекал людей новой профессией. Мы просили каждого подготовить выступление, которое оценивали по критериям: четкая речь, соблюдение тайминга, уверенность в себе, работа с аудиторией и интересные примеры. Финальный состав спикеров обучили основам тренерского мастерства. Более 170 часов было выделено на поддержку экспертов — это помогло команде уверенно чувствовать себя на занятиях.

Программа Школы составлена так, чтобы информацию поняли люди без опыта, а по завершению обучения студенты овладели базовыми навыками и знаниями для успешного старта карьеры в продажах. За две недели ученики погружаются в будущую профессию и задачи, услуги компании, технологию продаж и ведение переговоров с клиентами, разбирают холодные звонки. Обучающие материалы составлены на основе реальных кейсов компании и преподавателей: студенты работают с актуальными заданиями и быстро вливаются в работу после трудоустройства.

Финальный этап — набор студентов. Мы запустили лендинг Школы, где собрали подробности о проекте. Соискатели могли получить любую дополнительную информацию при личном звонке менеджера, который поступал в течение суток с момента заявки. На телефонном интервью HR-менеджер оценивал мотивацию и компетенции соискателей — например, ориентацию на результат и обучаемость. Также для нас важно, чтобы ученик Школы, как и любой сотрудник СДЭК, разделял корпоративную философию и соответствовал ценностям компании.

Мы сделали процесс удобным для учеников и обеспечили поддержку студентов на каждом этапе обучения: менеджер отвечал на вопросы и сопровождал новичков с момента подачи заявки до момента трудоустройства. И даже после — мы создали специальное коммьюнити для студентов, где они могут делиться опытом и общаться.

Результаты и планы

Подходит к концу уже третий поток обучения. Мы получили свыше 1000 заявок на участие в проекте: 79 человек стали студентами Школы, а по итогам первых двух запусков 35% учеников присоединились к нашей команде.

Цель — 20-30 трудоустроенных выпускников в месяц, которые хотят развиваться в компании и мотивированы на результат. Мы уже начали работу над увеличением количества спикеров, чтобы у нас появилась возможность приглашать больше студентов в проект.

Мы видим социально-ответственную роль Школы в том, что люди со всей страны обучаются, получают новую профессию и шанс зарабатывать в международной, белой и стабильной компании. Соискатели ищут надежного работодателя, социальные гарантии, комфортные условия труда — несмотря на изменения рынка такие условия доступны не всем, особенно в регионах. Так Школа открывает для людей возможность изменить жизнь. А причастность к проекту, который влияет на общество, мотивирует нашу команду.
]]> Управление эффективностью: тренды 2024 года https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/067281icl1-upravlenie-effektivnostyu-trendi-2024-go https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/067281icl1-upravlenie-effektivnostyu-trendi-2024-go?amp=true Wed, 19 Jun 2024 18:00:00 +0300 Подборки HR-лайфхаки, советы О новых подходах в управлении рассказывает Алексей Клочков, ведущий эксперт в области управленческого консалтинга России и основатель HR-Tech компании Happy Job.

Управление эффективностью: тренды 2024 года

Текущее десятилетие характеризуется интенсивной технологической и социальной трансформацией, которая напрямую отражается на рынке труда. Ключевым фактором успеха бизнеса – квалифицированный и высокопроизводительный персонал, который стремится развивать собственные компетенции и трудиться на благо компании.

В связи с этим на первый план выходит необходимость пересмотреть подходы к управлению производительностью сотрудников, обогатив их технологическими достижениями и адаптировав под новые реалии. О новых подходах в управлении расскажет Алексей Клочков, ведущий эксперт в области управленческого консалтинга России и основатель HR-Tech компании Happy Job.

По данным Gartner, менее 20% HR-руководителей считают, что текущие методы управления эффективностью соответствуют потребностям бизнеса.

1. Новые подходы к обратной связи

Эффективность перформанс-ревью по итогам года уже давно вызывает скепсис руководителей и HR-специалистов. Основной недостаток таких ревью – большой акцент на финансовых вознаграждениях (или депремировании), а также фокус на поведении сотрудников в прошлом. Это не дает пространства для профессионального роста и подрывает внутреннюю мотивацию.

Обороты набирает подход «непрерывной обратной связи»: постоянные обсуждения производительности и развития смещают акцент на будущее развитие и подготовку кадров, способных обеспечить конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

Как оседлать тренд:

  • Проводите регулярные 1:1 встречи с сотрудниками: узнавайте, как они справляются с текущими проектами, где встречают трудности, подсвечивая при этом их зоны роста. Предлагайте им услуги ментора или возможности по повышению квалификации за счет работодателя.

  • Обратная связь в формате «360 градусов» становится все более популярным инструментом в управлении кадровым потенциалом. Она предполагает обратную связь не только по вертикали «сотрудник-менеджер», но также со стороны ближайшего рабочего окружения. Это дает возможность коммуникативные навыки сотрудника и получить более емкое представление о его соответствии тем или иным компетенциям.

  • Ставьте краткосрочные цели: это не только отличный способ держать сотрудников в курсе положения дел и текущих приоритетов компании, но и возможность проводить регулярную оценку соответствия целей и проектов сотрудников потребностям организации, актуальных в данный момент, и оперативно их корректировать.

  • «Опережающая обратная связь»: любой фидбэк, предоставляемый руководителем, должен служить цели развития потенциала сотрудника, быть конструктивным и устремленным в будущее.

2. Фокус на опыте сотрудника

Работодатели все больше приходят к пониманию того, что для достижения пика эффективности на работе сотрудник должен чувствовать себя сопричастным компании, продукту, бренду, а также ощущать заботу и внимание со стороны руководства.

Исследование Gartner показывает, что для 82% сотрудников важно, чтобы организация видела в них личность, а не просто работника, но только 45 % сотрудников сталкивается с этим в реальности.

Как оседлать тренд:

  • Признавайте и отмечайте заслуги сотрудников. Это способствует повышению мотивации и установлению тесной связи между результатами собственного труда и успехом всей организации. Признание не обязательно должно включать в себя материальное вознаграждение: для поддержки морального духа работника может быть достаточно корпоративной рассылки с благодарностью или личной похвалы от руководства.

  • Предоставляйте сотрудникам доступ к программам поддержки ментального и физического благополучия: оплата ДМС, консультации психолога и wellbeing-программы.

  • Позаботьтесь о work-life balance персонала: предусмотрите возможность гибридного графика и гибких рабочих часов.

  • Обеспечьте возможности профессионального развития на рабочем месте: корпоративное обучение, кросс-функциональные проекты, менторство и наставничество.

  • Работайте над улучшением корпоративной культуры: здоровые отношения в коллективе приведут к снижению стресса, абсентеизма, текучести на рабочих местах.

3. Расширение использования ИИ-возможностей и аналитики данных

Аналитика завоевывает свое место в сфере управления персоналом в целом и меняет методы управления производительностью в частности. ИИ-аналитика способствует улучшению качества работы сотрудников, снижению текучести кадров, повышению производительности и вовлеченности. Кроме того, управление эффективностью на основе данных решает проблему предвзятости на рабочем месте.

Как оседлать тренд:

  • Использовать ПО для расчета компенсаций. Алгоритм может принимать решения о повышении зарплаты сотрудника или выплате бонуса, принимая во внимание только данные о его результативности, например, доход, который сотрудник принес компании в этом году.

  • ИИ может порекомендовать образовательный курс или разработать план обучения и развития для сотрудника, который не реализует свой потенциал на максимум или заскучал в своих текущих задачах.

  • ИИ-алгоритмы помогают прогнозировать высокий риск увольнения ключевых сотрудников компании на основе метрик вовлеченности и лояльности.

4. Комплексный подход во всем

Большое внимание в последнее время уделяется применению целостного подхода к управлению производительностью. Целостный подход требует учета каждого аспекта проблемы при разработке решения.

Как оседлать тренд:

  • Комбинировать результаты качественного и количественного анализа. Например, если данные опросов показывают высокие оценки работника со стороны клиентов, вы можете провести беседу с его ключевыми коллегами и узнать, что именно в его поведении и отношении к клиентам обеспечивает этот результат. Их ответы можно взять за основу модели компетенций для сотрудников на аналогичной позиции.

  • Оценивайте не только количество, но и качество работы. Поскольку понятие «качество» субъективно, необходимо разработать точные параметры измерения. Например, можно рассчитывать количество бракованных продуктов на одного сотрудника или число ошибок на тысячу строк кода.

5. Расширение использования облачных технологий

Программное обеспечение для управления производительностью все чаще располагается в облаке. «Облако» также известно как SaaS или программное обеспечение как услуга.

Как оседлать тренд:

  • Внедрить мобильные приложения для сотрудников, в которых они могут проверять, сколько дней отпуска по болезни у них осталось в течение года, или отслеживать прогресс в достижении поставленных целей в любое удобное для них время даже вне офисного пространства.

  • Интегрировать облачное программное обеспечение для мониторинга активности персонала в режиме реального времени. Это позволит оптимизировать процесс управления производительностью.

6. Акцент на развитии «мягких» навыков и эмоционального интеллекта

Хотя технические навыки не теряют свою значимость, все больше организаций признают важность мягких навыков и эмоционального интеллекта для успешного командного взаимодействия и эффективной работы организации.

Как оседлать тренд:

  • Предоставьте сотрудникам услуги коучинга

  • Организуйте мастер-классы и тренинги по развитию коммуникативных компетенций, самоконтролю и управлению стрессом

  • Учитывайте soft-skills кандидата при приеме на работу, особенно на руководящую должность
Новые тренды управления эффективностью открывают организациям доступ к огромным возможностям повышения лояльности, вовлеченности и мотивации персонала. Оптимизированные процессы и улучшенное качество взаимодействия с командой служит долгосрочным целям любого бизнеса и способствует его процветанию.
]]> Возможности корпоративного ТВ для поддержания и развития корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, системы обучения https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/nbx7zgavp1-vozmozhnosti-korporativnogo-tv-dlya-podd https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/nbx7zgavp1-vozmozhnosti-korporativnogo-tv-dlya-podd?amp=true Thu, 20 Jun 2024 14:00:00 +0300 HR-инструменты Развивать вовлеченность можно и нужно через корпоративное ТВ. Развеяла мифы и рассказала о ключевых задачах корпоративного ТВ Мария Ивченко, HR-директор IT-компании TruePositive Lab и сооснователь проекта корпоративного ТВ «HR Rotor».

Возможности корпоративного ТВ для поддержания и развития корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, системы обучения

Мария Ивченко, HR-директор IT-компании TruePositive Lab и сооснователь проекта корпоративного ТВ «HR Rotor»

Вовлеченность персонала как ключ к успеху бизнеса

Вовлеченность сотрудников является одним из важнейших факторов, определяющих успех бизнеса. Едва ли кто-то из работодателей не согласится с этим утверждением. Вовлеченный сотрудник разделяет цели и ценности компании, чувствует себя частью команды, стремится к результативной работе и хочет быть полезным. Развивать вовлеченность можно и нужно через внутренние коммуникации, и корпоративное ТВ играет в этом ключевую роль, заменяя традиционные каналы коммуникации и создавая мотивирующую атмосферу.

Мифы и реальность корпоративного ТВ

Многие работодатели считают, что корпоративное ТВ – это тяжеловесное, дорогостоящее решение, доступное лишь крупным компаниям и требующее значительных ресурсов для создания контента. Однако современные технологии позволяют опровергнуть эти мифы. Реальность такова:

  • Низкий входной барьер: Внедрение корпоративного ТВ не требует существенных инвестиций ни времени, ни финансов. Протестировать MVP можно за несколько часов. Решение подходит как для небольших коллективов от 20 человек, так и для компаний с тысячами сотрудников. Даже наличие ТВ экрана не является обязательным.
  • Экономичность: Ежемесячное обслуживание корпоративного ТВ не наносит ущерба бюджету. И чем больше экранов задействовано в корпоративном, тем дешевле обходится решение в расчете на 1 экран.
  • Простота управления: Обновление контента на всех экранах занимает всего несколько минут и не требует технических знаний.
  • Широкие возможности доставки: Контент может быть доставлен на любой экран, будь то компьютер, ТВ или планшет.
  • Гибкость настроек: Информация может быть представлена с учетом распорядка дня сотрудников и специфики трудового процесса.
  • Привлекательность: Экран со сменяющейся картинкой привлекает внимание. Видеоряд можно создать за несколько минут с помощью PowerPoint или аналогичного софта.
  • Самостоятельное создание контента: Для создания контента не требуется нанимать агентства. Можно использовать внутренние ресурсы, что также способствует вовлеченности персонала.
  • Автоматизация и шаблоны: Многие поставщики предлагают автоматическую генерацию контента и шаблоны для оформления инфоповодов, что экономит время и ресурсы.

Задачи, решаемые корпоративным ТВ

  1. Информирование сотрудников: Корпоративное ТВ позволяет делиться успехами компании, целями, динамикой показателей и значимыми событиями. Это способствует концентрации внимания на достижении целей и мотивирует сотрудников.
  2. Развитие корпоративной культуры и HR-бренда: Трансляция ценностей компании, примеров их воплощения в реальных кейсах, информации о корпоративных событиях и поздравлений с праздниками способствует укреплению корпоративной культуры.
  3. Мотивация и признание: Публикация лидербордов, историй успеха, номинаций и информации о карьерных возможностях повышает мотивацию сотрудников и создает виртуальную «доску почета».
  4. Командообразование и развитие социальных связей: Информация о назначениях, ротациях, переводах и новых сотрудниках помогает укреплять социальные связи внутри коллектива.
  5. Адаптация и обучение: Корпоративное ТВ способствует интеграции новичков, поддерживает процессы обучения и информирует о изменениях в бизнес-процессах.
  6. Профилактика рисков: Напоминания о безопасности, правилах информационной и кибербезопасности, а также информация о здоровом образе жизни помогают снижать риски.
  7. Продвижение внутренних программ и проектов: Информирование о вакансиях, реферальном рекрутинге и социальных программах способствует вовлеченности сотрудников.
  8. Информирование о календарных событиях: Данные о командировках и отпусках сотрудников ценны для распределенных команд.
  9. Пульс-опросы: Оперативное получение обратной связи позволяет своевременно реагировать на изменения настроений и вовлеченности сотрудников.
  10. Развлекательный контент: Чередование развлекательного и информационного контента помогает удерживать внимание сотрудников. Опыт показывает, что развлекательный контент может составлять до 50%.

Таким образом, корпоративное ТВ является мощным инструментом для содействия вовлеченности сотрудников, поддержания корпоративной культуры и улучшения внутренних коммуникаций.
]]> Корпоративное ТВ как инструмент сплочения распределенной команды https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8e6iikzy21-korporativnoe-tv-kak-instrument-splochen https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8e6iikzy21-korporativnoe-tv-kak-instrument-splochen?amp=true Fri, 21 Jun 2024 14:00:00 +0300 HR-инструменты Мария Ивченко, HR-директор IT-компании TruePositive Lab и сооснователь проекта корпоративного ТВ «HR Rotor» делится примерами того, как корпоративное ТВ поможет объединить сотрудников, находящихся как в офисе, так и на удаленке.

Корпоративное ТВ как инструмент сплочения распределенной команды

Мария Ивченко, HR-директор IT-компании TruePositive Lab и сооснователь проекта корпоративного ТВ «HR Rotor».

В предыдущей публикации я рассказала о возможностях корпоративного телевидения в сочетании с задачами HR-специалиста, о вовлеченности персонала, которую можно развивать с помощью корпоративного ТВ. Сегодня я хочу поделиться примерами того, как корпоративное ТВ поможет объединить сотрудников, находящихся как в офисе, так и на удаленке.

1. Объединение пространств разных локаций

Например, возможны следующие решения, помогающие “дотянуться” до любой локации:

  • Квизы и викторины: Проведение квизов на знание особенностей разных локаций компании, что способствует укреплению корпоративной культуры и формированию единого коллектива.

  • Видеоэкскурсии и квесты: Организация виртуальных туров и интерактивных квестов по разным офисным локациям. Это помогает сотрудникам лучше узнать особенности площадок, культуру и традиции регионов, в которых расположены офисы компании.

2. Объединение людей и их интересов

Корпоративное ТВ помогает запускать внутренние проекты, направленные на развитие социальных связей, например:

  • Конкурсы и проекты: Организация конкурсов с рассказами об участниках и их работах. Это позволяет сотрудникам лучше узнать друг друга и видеть в коллегах не только исполнителей функций, но и интересных разносторонних личностей.

  • Корпоративный юмор: Трансляция корпоративных мемов и шуток, что способствует созданию непринужденной атмосферы, улучшению настроения в коллективе, создают общий контекст, снимают напряжение.

3. Связь задач в разных локациях с движением к общему результату

Представление героев проектов и решений разных команд помогает сотрудникам видеть вклад каждой локации в общий успех компании:

  • Демонстрация достижений: Показ результатов работы различных команд и подразделений, что стимулирует соревновательный дух и мотивацию к достижению высоких результатов.
  • Новости компании: Трансляция фото и видео с корпоративных мероприятий, информация о кросс-функциональных проектах и общекорпоративные новости.

Эти и другие информационные события, транслируемые через корпоративное ТВ, помогают сотрудникам распределенной команды чувствовать себя частью большого коллектива, объединенного общими ценностями и интересами. Они способствуют развитию коммуникаций и неформального общения, что «сокращает дистанцию» между специалистами из разных локаций, а также поддерживает мотивацию сотрудников.

Как формировать доверие и интерес к информации на корпоративном ТВ?

Чтобы информация принималась и вызвала интерес, необходимо настроить стиль внутренних коммуникаций в соответствии с культурным кодом компании. Элементы сообщений должны резонировать с аудиторией или вызывать у неё эмоциональный отклик:

  • Обращение и визуальные элементы: Использование подходящих эмодзи, стикеров, сленга, иллюстраций, отсылок к искусству, литературе, фильмам, мемам и т.д.
  • Эмоциональность и факты: Сообщения должны быть эмоционально наполненными и содержать факты, которые интересны аудитории.

Некоторые категории контента могут снижать доверие сотрудников, например, «сухое» информирование, избыточность внутренней рекламы или неуместное использование визуальных образов.

Корпоративное ТВ как аналог «болтовни у кулера»

Корпоративное ТВ может выступать провокатором для неформальных разговоров. Например, установленный экран у кофемашины транслирует популярные мемы. Сотрудники, ожидая приготовления напитка, часто обсуждают смысл некоторых мемов, что способствует началу неформального общения и расширению кругозора.

Виды корпоративного телевидения

Корпоративное ТВ можно разделить на два основных вида:

  1. Для широкого круга потребителей: ТВ экраны в общих зонах компании (ресепшн, переговорные, лифты, столовые, корпоративный транспорт и т.д.).
  2. Для адресного информирования: Экраны персональных компьютеров, используемые для доставки информации непосредственно сотрудникам.

Сегодня на рынке представлены различные решения для реализации корпоративного ТВ – от классических (телевизор + видеопродакшн) до инновационных, позволяющих адресно доставлять информацию на персональные компьютеры. «Корпоративное ТВ 2.0» часто оказывается менее затратным и более вовлекающим, чем традиционные методы.

Внедрение корпоративного ТВ легко вписывается в бюджет даже небольшой компании и многократно окупается в работе HR-а и на направлении внутренних коммуникаций.
]]> Искусственный интеллект меняет процессы обучения https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/51xoimy901-iskusstvennii-intellekt-menyaet-protsess https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/51xoimy901-iskusstvennii-intellekt-menyaet-protsess?amp=true Fri, 21 Jun 2024 17:00:00 +0300 Исследования СберУниверситет провел исследование, в рамках которого проанализировал возможности ИИ для обучения и развития (L&D), а также сопоставил их с конкретными этапами L&D-цикла: планированием, разработкой, проведением и оценкой обучения.

Искусственный интеллект меняет процессы обучения

СберУниверситет провел исследование, в рамках которого проанализировал возможности искусственного интеллекта для обучения и развития (L&D), а также сопоставил их с конкретными этапами L&D-цикла: планированием, разработкой, проведением и оценкой обучения.

Результаты исследования показали, что искусственный интеллект обладает большим потенциалом для улучшения процессов обучения и развития. Такой вывод был сделан на основе анализа современных тенденций в сфере образования и развития ИИ.

Сегодня происходит усиление стратегической роли L&D-процессов, что требует постоянного соотнесения обучения с бизнес-задачами, планирования с учетом стратегических целей компании. Увеличивается среднее количество навыков, необходимое для одной работы. Возрастает важность развития цифровых, мягких и self-навыков (например, стрессоустойчивость).

Кроме того, ярко выражена тенденция на персонализацию образования и его практико-ориентированность. Люди ожидают максимально релевантное обучение, которое сделано в соответствии с их потребностями: получением актуального контента, персонализированного пути развития, рекомендаций и обратной связи. А отдача от затраченных на обучение ресурсов должна быть максимальной.

От процесса образования также требуют гибкости и эффективности. ИИ может значительно сократить время выполнения задач: оптимизировать процессы и увеличить эффективность работы.

Цикл L&D отражает всестороннюю работу со всеми пользователями системы — бизнесом, функцией обучения, сотрудниками. Инструменты ИИ находят применение на каждом этапе цикла — планирование обучения, разработка, проведение, оценка.

В рамках планирования искусственный интеллект помогает провести аналитику рынка, стратегии компании и потребностей сотрудников, чтобы составить модель компетенции и планы по обучению. В области разработки ИИ позволяет разрабатывать релевантные для аудитории программы обучения и оптимизировать ресурсы на генерацию контента. На этапе проведения в цикле L&D ИИ-инструменты делают процесс обучения персонализированным за счет личных рекомендаций в образовательном контенте, нетворкинге, поддержки в виде обученных чат-ботов, генерации актуальных практических упражнений. Для оценки ИИ предлагает необходимый набор метрик исходя из стратегических целей компании, проводит мониторинг эффективности и диагностику знаний и навыков после обучения, формирует рекомендации.

«Главный фактор изменений на рынке образования — развитие искусственного интеллекта. Образовательные решения будут разрабатываться с применением ИИ-технологий, что позволяет повысить эффективность процесса обучения. Сейчас генеративные модели способны не только предоставлять справочную информацию и проверять знания, но также создавать уникальные учебные задания и симулировать ситуации для конкретного студента в зависимости от его знаний. Компании, которые будут использовать ИИ в образовательных процессах, сохранят конкурентоспособность и смогут продолжить развитие этой сферы», — прокомментировал Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета.

Подробнее с исследованием можно ознакомиться по ссылке.
]]> Управление по ценностям: что это значит в 2024 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a9zxgxk9y1-upravlenie-po-tsennostyam-chto-eto-znach https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a9zxgxk9y1-upravlenie-po-tsennostyam-chto-eto-znach?amp=true Tue, 25 Jun 2024 18:30:00 +0300 Экспертиза Почему организации важны ценностные установки сотрудников. Как эффективно управлять ценностями. Важные в современном мире управленческие ценности.

Управление по ценностям: что это значит в 2024 году

За годы существования менеджмента как прикладной дисциплины и как науки сменилось множество концепций управления персоналом: от тейлоризма до эволюционного менеджмента. В основе современных представлений об управлении человеческими ресурсами – понимание важности соответствия индивидуальных ценностей личности глобальной миссии организации.

Управление ценностями или управление по ценностям – принцип менеджмента в организации, в основе которого лежат общие, разделяемые всеми сотрудниками ценностные установки. Ценности можно определить как внутренние ориентиры, которые существуют в сознании каждого человека и служат для оценки собственных действий, качеств и поведения.

Структуру компетенций человека можно условно представить в виде айсберга:

Верхняя (видимая) часть – это знания и навыки. Их легко оценивать с помощью тестов профессиональных компетенций и интервью и относительно легко развивать – через разнообразные тренинги и переобучение.

Нижняя (скрытая) часть – это ценностные установки, мотивы и свойства личности. Поскольку они начинают формироваться в довольно раннем возрасте, влиять на них достаточно непросто. Гораздо легче уже на этапе отбора кандидатов проводить скрининг на соответствие организационным ценностям.

Почему организации важны ценностные установки сотрудников

Каждая организация существует ради какой-то цели, достижение которой зависит от деятельности всех сотрудников. Чтобы направлять и структурировать эту деятельность, организации управляют поведением персонала, поддерживая желательное поведение и установки. Например, для компании важно достижение поставленных целей всеми членами коллектива – для этого используются разнообразные методы управления результатами, например, KPI и MBO.

KPI (Ключевые показатели эффективности): количественные показатели деятельности сотрудника, которые дают возможность измерить степень достижения поставленных целей, результативность и эффективность.

MBO (Управление по целям): принцип управления, в соответствии с которым руководство и рядовые сотрудники разделяют цели организации и осознают их значимость для бизнеса.

Однако внешняя мотивация и навязанные поведенческие принципы не всегда дают максимум эффективности – управленцы пришли к выводу, что соответствие миссии организации ценностям сотрудников дает гораздо больший синергетический эффект.

Ценности определяют культуру поведения в организации и включают в себя множество разных компонентов – от честности и ответственности до поддержки инноваций и адаптации к изменениям.

Оптимальный вариант – когда сотрудники разделяют видение организации и сами демонстрируют поведение, которое считается желательным. Тогда это становится элементом корпоративной культуры и ретранслируется, в том числе на новых сотрудников.

Управление по ценностям позволяет:

  • Унифицировать ценностные ориентации сотрудников и добиться согласованности действий;
  • Вдохновить коллектив на личностный и профессиональный рост;
  • Определить стандарты делового поведения для более комфортного взаимодействия;
  • Повысить доверие к руководству и управленческим решениям;
  • Продвигать идеи экологичной рабочей этики;
  • Осуществлять инновационные изменения при большей поддержке со стороны персонала.

Несмотря на преимущества такого механизма управления, его нельзя назвать панацеей для бизнеса с точки зрения продуктивности. У управления по ценностям есть существенные ограничения:

  • Трудно измерить воздействие такого принципа управления на бизнес-показатели, что мешает доказать его эффективность;
  • Трудно обеспечить согласованность ценностей во всей организации и отслеживать их соблюдение сотрудниками;
  • Трудно поддерживать динамичность и изменчивость ценностей в соответствии с трансформацией условий внешней среды, в которой существует организация.

Как эффективно управлять ценностями

1. Привлечь всех сотрудников к разработке ценностей компании

Как показывает практика, представление о желательном поведении и ценностях сотрудников может кардинально отличаться от компании к компании. Чтобы не навязывать ценности «сверху», лучше привлечь к разработке кодекса ценностей всех сотрудников компании. Это можно сделать несколькими способами:

  • Путем привлечения сторонних консультантов для описания корпоративной культуры и сложившихся в компании моделей поведения.
  • Провести стратегическую сессию, в ходе которой сотрудники совместно придут к разделяемому всеми ценностному стандарту для компании.

При формировании кодекса ценностей организации важно, во-первых, оценить эффективность уже сложившихся стандартов поведения. Для этого руководитель может провести интервью с сотрудниками, напрямую спросив: «Какие мы, когда мы эффективны? Опишите это поведение».

Во-вторых, важно обратить внимание на деструктивные шаблоны поведения, которые существуют в компании и считаются нормой. В ходе интервью можно предложить сотрудникам обсудить тему «Какие мы, когда мы неэффективны?». По итогам этого разговора можно сформулировать так называемые стоп-поведения.

2. Учитывать ценности кандидата при найме

Поскольку на ценности человека трудно повлиять внешним воздействием, лучше не нанимать в команду людей, чьи ценности расходятся с ценностями организации. Один из инструментов, который позволяет оценить ценности кандидата на собеседовании – кейс-интервью.

Например, на собеседовании можно попросить кандидата описать идеальный рабочий день, коллектив, задачу, карьерный трек

Нюанс, который стоит учитывать: при проведении интервью старайтесь максимально избегать абстракций вроде «Вы можете назвать себя стрессоустойчивым ?». Привязывайте вопросы к моделям конкретных рабочих ситуаций или прошлому опыту кандидата (желательно ограничить опыт последними 6-12 месяцами).

3. Искать источник контрпродуктивных моделей поведения

Если сотрудник был принят в штат и какое-то время успешно справлялся со своими обязанностями, а затем стал работать менее продуктивно – на это могли повлиять ситуационные факторы. Например, у него изменились жизненные обстоятельства, система мотивации или спектр задач. Попробуйте поговорить с сотрудником о том, что вызвало изменение его поведения, и вместе найти способ исправить ситуацию.

Кроме того, при оценке сотрудников люди акцентируют внимание на неудачах. Важно, чтобы оценка была объективной и всегда включала достижения и сильные стороны сотрудника.

В некоторых случаях сама корпоративная культура навязывает сотрудникам непродуктивные модели поведения и ценности. С другой стороны, может случиться так, что они исходят от конкретного руководителя и каскадируются до его подчиненных. В таком случае необходимо реформировать не корпоративную культуру в целом, а точечно работать с одним «проблемным» руководителем.

4. Информировать

Чтобы механизм управления по ценностям работал эффективно, об этих ценностях должны быть осведомлены все члены коллектива – от руководителя до стажера. Это можно сделать через внутренние рассылки, семинары, корпоративное телевидение.

Важные в современном мире управленческие ценности

  1. Проактивность и готовность к изменениям

Инициативность и готовность действовать на опережение – одно из основных качеств, которые ценят современные организации в сотрудниках. Это обеспечивает динамичность и адаптивность процессов, связей и структур к быстроизменяющимся условиям среды.

2. Ответственность и исполнительность

Брать ответственность за успехи и просчеты компании должно не только высшее руководство, но и каждый сотрудник в рамках своей зоны ответственности. Это обеспечит чувство большей вовлеченности и сопричастности судьбе компании.

3. Ориентация на качество

Если каждый сотрудник будет первоочередное внимание уделять качеству конечного продукта, он не только реализует свое внутреннее стремление к мастерству, но и поддержит конкурентоспособность бизнеса.

4. Поддержка сотрудничества

Все лучшие решения и самые креативные идеи рождаются в совместной деятельности. Ориентация на качественные, деловые и теплые межличностные отношения с коллегами, готовность попросить совета или помочь другим – залог эффективной кооперации.

5. Уважение

Уважение должно охватывать не только сферу межличностных отношений: сотрудники должны испытывать гордость за историю компании, ее успехи и достижения, продукцию, долгосрочные перспективы и цели.

Поскольку ценности – глубоко индивидуальная и тонкая материя, управление по ценностям требует большого искусства со стороны руководства и большой вовлеченности со стороны персонала. Организации, которые освоили этот механизм, имеют все шансы быть более эффективными в управлении кадровым потенциалом и достижении бизнес-целей.
]]> Самый быстрый способ найти нового сотрудника https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bxhhtvo8g1-samii-bistrii-sposob-naiti-novogo-sotrud https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bxhhtvo8g1-samii-bistrii-sposob-naiti-novogo-sotrud?amp=true Wed, 26 Jun 2024 13:00:00 +0300 HR-инструменты Подборки Когда на рынке условия диктует кандидат, а не компания, трудно быстро нанять сотрудников. В статье собрали 6 полезных способов, которые помогут это сделать.

Самый быстрый способ найти нового сотрудника

В 2023 году рынок труда в России столкнулся с максимально высоким дефицитом кадров, с чем согласны 85% работодателей из исследования hh.ru. Несмотря на то, что за последние два года общее число вакансий увеличилось на 76%, соискатели не спешат отправлять свои резюме. Причинами тому стали миграция и повышенные требования кандидатов к компании.

В связи с этим средний срок привлечения нового персонала увеличился в 1,5 раза вне зависимости от размера компании, согласно опросу hh.ru и компании «Яков и Партнёры». На закрытие одной позиции почти каждому третьему рекрутеру требуется в среднем 2-3 месяца. В ситуации, когда на рынке условия диктует кандидат, а не компания, трудно быстро нанять сотрудников. Мы собрали 6 полезных способов, которые помогут это сделать. Наш недавно проведенный опрос показал, что и реферальная программа (32%) и джоб-борды (29%) считаются самыми быстрыми методами получения откликов.

Job-борды

По данным сервиса HireME, 60% людей находят работу через рекрутинговые сайты. Там привычно работать как HR-менеджеру, так и соискателю. Удобное размещение вакансии, быстрый сбор откликов, встроенный мессенджер, где можно ответить на вопросы и назначить собеседование, – это главные преимущества таких платформ.

hh.ru занимает одну из лидирующих позиций в России среди сайтов по поиску работы и персонала. Это наглядно видно по количеству созданных и обновленных резюме: в ноябре 2023 их количество достигло более 66 миллионов. С 2000 года мобильное приложение установили 58,5 млн соискателей в России.

Но в период всеобщей цифровизации недостаточно просто работать с job-бордами и публиковать там вакансии. Важно и автоматизировать этот процесс, особенно если речь идет о массовом подборе. Например, ректуреру точно понадобятся автоматические публикация вакансий и сбор всех откликов в единой системе, а также автоматизированное снятие с публикации вакансии с job-борда после ее закрытия. Так, в системе Skillaz реализовано более 10 интеграций с популярными площадками поиска сотрудников.

Реферальная программа

Реферальная программа выгодна для обеих сторон. Компания получает замотивированного кандидата, который ищет работу и не хочет подвести друга, а сотрудник – вознаграждение и друллегу. Есть два вида реферальных программ: внутренняя – когда действующие сотрудники компании рекомендуют кандидатов, и внешняя – когда идет сбор рекомендаций через соцсети, форму на сайте и другие каналы.

Так, в одной из популярных соцсетей каждый сотрудник может заработать до $5000 в год за успешные рекомендации. А Amazon предлагает бесплатные подписки на свои сервисы. Такие программы эффективны при найме ключевых сотрудников и специалистов редких профессий. Например, в компании Google каждый год более 2000 новых сотрудников нанимаются благодаря рефералам.

Кадровый резерв

В условиях сильной текучки кадров и их дефицита в целом важно иметь базу кандидатов. Кадровый резерв могут вести с целью «вырастить» ведущих специалистов и руководителей из рядовых сотрудников. Но, к сожалению, этот инструмент недооценен. hh.ru в своем исследовании выяснили, что 45% компаний ведут внутренний кадровый резерв и только 35% — внешний.

Также крупные организации развивают собственные корпоративные университеты, где растят нужные кадры. Это выгодно, потому что замена сотрудника может стоить от 30% до 200% его годовой зарплаты. Согласно исследованию НИУ ВШЭ, в последний год компании не снижали инвестиции в программы корпоративного образования, связанные с кадровым резервом, которые составили почти 500 млн рублей в год.

Формирование кадрового резерва из числа как массового персонала, так и белых воротничков, можно автоматизировать. В первом случае такая база дает возможность быстро выбрать сотрудника, которого после короткого обучения можно перевести в другой филиал или на должность выше. При профподборе идет более долгая подготовка кадров с целью “вырастить” лояльного компании специалиста. С ним беседуют о карьерных планах, назначают в системе курсы, которые нужно пройти для повышения.

Социальные сети

Соцсети помогают расширить вашу сеть контактов и найти потенциальных сотрудников. Если опубликовать пост о новой вакансии в тематических группах в VK или Telegram-каналах, на него будет хороший отклик со стороны заинтересованных соискателей.

Кандидатов младше 30 лет ищите в VK и на Youtube, 30–40 лет — в Telegram, возрастных сотрудников — в Одноклассниках. Учитывайте и специфику должности. Например, айтишников и digital-специалистов лучше искать на Хабре, дизайнеров — на Pinterest и Behance, представителей творческих профессий — на видеохостингах.

Реактивация базы кандидатов

Компаниям полезно собирать базу кандидатов, которые откликались ранее, но так и не были приняты на работу. В любой момент HR-менеджеры могут рассмотреть тех, кто уже проходил определенные этапы собеседования, знаком с политикой компании, и пригласить их на подходящую должность.

Это может быть как ручной, так и автоматизированный процесс. Например, в Skillaz был разработан сервис, который автоматически находит «свежих» кандидатов по текущей базе банка. Например, можно автоматически запустить запрос на поиск вновь вышедших на рынок кандидатов из вашей базы, отвечающим определенным требованиям. Пользователь формирует запрос, после чего сервис находит соискателей и автоматически приглашает их на собеседование. В итоге, за шесть месяцев один из крупных клиентов Skillaz повысил конверсию на холодной базе на 20% и исключил 60% неэффективных контактов.

Контакты с вузами

50% подростков до 18 лет начали работать из-за мотивации стать более финансово независимыми, о чем говорится в исследовании hh.ru. Им интересно развиваться по своему профилю, поэтому они согласны идти в компанию ради получения опыта и быстро вливаются в любые бизнес-процессы.

Нанимая студентов после стажировок или карьерных ярмарок, важно обращать внимание на их личностные качества: ответственность, навыки тайм-менеджмента, амбициозность и креативность. Также можно посещать защиту дипломов бакалавров или магистрантов, чтобы сразу оценить, как они выступают на публике, ведут себя в стрессовых ситуациях и насколько грамотно отвечают на вопросы.
Стандартные методы подбора персонала не помогают и приходится включать HR-изобретательность. Если вы не знаете, как еще привлечь новых соискателей, получите 8 необычных способов поиска сотрудников.

Чтобы эффективнее нанимать сотрудников, используйте больше разнообразных способов их поиска. В нашем Telegram-канале рассказываем больше об автоматизации HR-процессов и интересных мероприятиях. Подписывайтесь, чтобы не пропустить!
]]> HR чат-боты: реальные кейсы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6ho6amybr1-hr-chat-boti-realnie-keisi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6ho6amybr1-hr-chat-boti-realnie-keisi?amp=true Thu, 27 Jun 2024 09:00:00 +0300 HR-инструменты Кейсы Кристина Доронина, руководитель отдела развития продукта Skillaz.Подбор, и Любовь Кудинова, руководитель отбора персонала Эй Кей, рассказала про свой опыт использования чат-ботов в автоматизации рекрутмента.

HR чат-боты: реальные кейсы

Чат-боты – это один из самых быстрорастущих каналов коммуникации компаний. За последние два года размер этого рынка увеличился на 92%, по данным Startup Bonsai. Исследование IBM показало, что чат-боты могут ответить на 79% рутинных вопросов, что особенно ценно для HR-сферы.

28 марта состоялся вебинар «HR чат-боты: реальные кейсы», где Skillaz и Friday обсудили в какие HR процессы можно встроить чат-боты, чем именно они могут быть полезны, а также рассмотрели несколько реальных кейсов. Делимся с вами инсайтами от спикеров!

Чат-боты – это автоматизированные помощники, встраиваемые в любой мессенджер, которые упрощают разные этапы работы HR. Боты могут поддерживать разные сценарии для новичка, рекрутера или руководителя отдела на всех этапах EJM. Их можно использовать как единственное решение, если нет других HR-сервисов, так и как навигатор среди своего набора ATS и LLM-систем.

Кристина Доронина, руководитель отдела развития продукта Skillaz.Подбор, и Любовь Кудинова, руководитель отбора персонала Эй Кей, рассказала про свой опыт использования чат-ботов в автоматизации рекрутмента. Со всеми подробностями этого кейса можно ознакомиться здесь.
Самыми эффективными ботами, которые внедрили Эй Кей х KFC, стали:

  • входящий голосовой бот (сохранил 43% контактов, которые обращались в вечернее и ночное время);
  • бот для напоминания об интервью (20% кандидатов самостоятельно переносят время собеседования);
  • бот по exit-интервью (вовлеченность 40%, прозрачная аналитика причин оттока).

Также про свой опыт внедрения чат-ботов для автоматизации пребординга новых сотрудников рассказали Надежда Боликова, эксперт отдела методологии подбора и адаптации персонала Банк ВТБ, и Дарья Дуброва, руководитель проектного офиса Friday.

Из-за трудностей в подготовке будущих сотрудников к выходу на работу было решено сделать чат-бот в Telegram, который помогает ориентироваться в этапах пребординга.

Бот может:

  • напомнить о списке необходимых документов для приема;
  • рассказать, что ждёт новичка в первый день;
  • поделиться главной информацией о банке;
  • ответить на часто задаваемые вопросы;
  • прислать чек-лист по подготовке к первому дню;
  • собрать обратную связь о процессе подготовки к первому рабочему дню.

В итоге получилось автоматизировать процесс пребординга новых сотрудников и существенно снизить нагрузку на рекрутеров.

Полную версию вебинара с сессией вопросов и ответов вы можете бесплатно получить на нашем сайте: https://skillaz.ru/hr-hat-boty/

В нашем Telegram-канале рассказываем больше об автоматизации HR-процессов и интересных мероприятиях. Подписывайтесь, чтобы не пропустить!
]]> Чат-боты: как быстро автоматизировать коммуникацию с кандидатами и сотрудниками https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8phh478je1-chat-boti-kak-bistro-avtomatizirovat-kom https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8phh478je1-chat-boti-kak-bistro-avtomatizirovat-kom?amp=true Fri, 28 Jun 2024 09:00:00 +0300 HR-инструменты Как автоматизировать общение между кандидатами, сотрудниками и HR-специалистами. Зачем нужны чат-боты и главные тренды в сфере HR-ботов.

Чат-боты: как быстро автоматизировать коммуникацию с кандидатами и сотрудниками

На рынке труда в России рекордный дефицит кадров, а удержание – главное HR-слово 2024 года. В условиях борьбы за кандидатов компании при помощи технологий стремятся автоматизировать процесс рекрутмента и коммуникации, чтобы найти и сохранить лучшие кадры. Эффективным инструментом для этого стали чат-боты.

На бизнес-завтраке, который Skillaz провел совместно edna и chatme.ai, мы обсудили с ведущими экспертами отрасли, как автоматизировать общение между кандидатами, сотрудниками и HR-специалистами. Делимся главными инсайтами!

Зачем нужны чат-боты?

Чат-боты – это виртуальные помощники, которые могут отвечать на вопросы, выдавая решения либо по загруженному сценарию, либо с помощью ИИ. По данным chatme.ai, без умных ботов 70% времени HR-сотрудников отнимают однотипные рутинные задачи, например, ручные публикации вакансий или сбор откликов. Удобство в том, что их можно использовать на всем пути EJM.

В Skillaz есть интеграции с несколькими чат-ботами для разных целей. Так, решение от HR Messenger сопровождает кандидата и сотрудника на всём пути. В него встроено более 380 готовых сценариев, благодаря чему на создание бота к любому HR-процессу уходит 30 секунд. Продукт от Friday HR также автоматизирует путь сотрудника в компании от найма и адаптации до увольнения. Помимо этого, клиенты могут подключить чат-бот от EORA, который автоматизирует и удешевляет процессы внутри компаний с помощью технологий ИИ.

В подборе:

  • «Продажа» вакансии в диалоге с ботом;
  • Скрининг кандидатов на вакансии и лидерские программы;
  • «Догоняющие» рассылки, чтобы кандидат прошел интервью до конца;
  • Согласование даты и времени собеседования, напоминания о собеседовании;
  • Уведомления о результатах прохождения этапов отбора.

На этапе отбора кандидатов чат-боты могут служить как фильтром для входящих резюме, так и инструментом для работы с холодной базой кандидатов. Например, можно искать новые кадры через бота, который будет делать рассылки о новых вакансиях студентам ведущих профильных вузов. Также он может поднять активность в старой базе кандидатов: спросит, ищут ли они работу, и при положительном ответе пришлет список актуальных вакансий.

В онбординге:

  • Рассылки для знакомства с компанией и командой;
  • Сбор и заполнение документов;
  • Получение доступов в корпоративные системы;
  • Знакомство с ценностями и tone of voice, консультирование по частым вопросам;
  • Опросы о качестве приема на работу и в середине и конце испытательного срок.

В HR-сфере поддерживается тренд на человекоцентричность: в компании важно поддерживать диалог – у сотрудников могут возникать вопросы. В онбординге чат-боты помогают HR-менеджерам сократить количество инфошума в личных сообщениях, в любое время ответить на волнующие вопросы и оставаться в контексте общения.

В обучении:

  • Отправка по клику разнообразного контента: текст, видео, изображения;
  • Прямые эфиры с отложенным просмотром;
  • Автоматический сбор и проверка тестов, домашних заданий;
  • Добавление элементов геймификации в процесс.

Для эффективного обучения сотрудников можно использовать как мобильные приложения, так и мессенджеры. WhatsApp и Telegram – это привычные инструменты, которые не требуют дополнительного обучения для пользователей. Интерактив в них существенно проще и дешевле в разработке, чем собственное приложение.

Для запуска такого чат-бота нужно составить персональный план обучения. К каждому модулю должны быть готовы материалы в виде коротких статей или видео, отправляемых в привязке к расписанию или прохождению заданий. Помимо этого, необходимо контролировать качество ответов на открытые вопросы с агрегацией результатов во внешней системе. Если такой вариант невозможен, нужно предусмотреть возможность перевода диалога на реального менеджера.

В поддержке:

  • Консультирование и заявки на получение справок, пропусков;
  • Проверка остатка дней отпуска, больничные, ДМС;
  • Поиск ответов по базе знаний департамента сотрудников;
  • Информирование о корпоративных мероприятиях, новости.

По данным ServiceNow, две трети HR-менеджеров утверждают, что сотрудникам удобно использовать чат-ботов для получения нужной информации. Ими можно пользоваться как энциклопедией по всем рабочим вопросам. На основе базы знаний бот легко отправит информацию о структуре компании, кейсах с клиентами или продуктовых решениях. Сбор ОС и оценка вовлеченности также могут проходить в чат-ботах. Пульс-опросы помогут быстро измерить лояльность сотрудников к внутренним процессам в компании.

Когда чат-боты не помогут:

В сложной жизненной ситуации сотрудник скорее предпочтет общение с реальным человеком, а не с обезличенным ботом. Самостоятельно стоит давать советы по конфиденциальным кадровым вопросам и непонятным документам. Иногда база знаний в компании разрозненная, данные хранятся в десятках разных папок, поэтому чат-боту не на чем обучаться.

Тренды в сфере HR-ботов

30% от рекрутинга, а именно поиск кандидатов, скрининг и первое интервью, к 2025 году будут выполняться только с помощью ИИ, согласно исследованию Gartner. Поэтому один из трендов на рынке – это встраивание нейросетей в чат-боты.

В HR-процессы можно внедрить как rule-based чат-боты (которые отвечают по загруженному шаблону), так и боты с интеграцией с сервисами, способными распознавать естественный язык (NLU Service). Например, Chat GPT выступает дополнением в подготовке тестовых и обучающих данных, переводе бота на другие языки и ведении small talk с сотрудниками. К сожалению, смысловое наполнение ответов нейросети сложно контролировать, что может привести к репутационным потерям. В таком случае после жалобы на бота нужно срочно переводить всю коммуникации на менеджера.

Кроме того, чат-боты становятся доступнее. Появляется все больше новых платформ, с помощью которых каждый руководитель сможет создать бота для своего отдела.

Также с развитием нейросетей стало проще создавать обучающий контент для чат-ботов. Это позволит быстро и дешево создавать ролики для обучения и других задач без привлечения съемочной команды и актеров.

Помимо автоматизации всех бизнес-процессов происходит автоматизация работы различных специалистов, например, психологов. Люди готовы доверять свои сокровенные мысли боту, который дает развернутые ответы и рекомендации на основе базы нейросети.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где вы найдете больше полезных материалов про HR-автоматизацию и классные мероприятия!
]]> 7 причин, почему HR и внутрикомы могут выгорать и что с этим делать? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/sdkys0rix1-7-prichin-pochemu-hr-i-vnutrikomi-mogut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/sdkys0rix1-7-prichin-pochemu-hr-i-vnutrikomi-mogut?amp=true Thu, 27 Jun 2024 17:00:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы О том, как не допустить выгорание HR и не упустить момент, распознав проблему на ранней стадии, рассказали основатель «Внутриком School» Марат Нургалиев и директор по развитию интранет-платформы K-Team ГК «КОРУС Консалтинг» Антон Бобров.

7 причин, почему HR и внутрикомы могут выгорать и что с этим делать?

HR сегодня – это не просто специалист отдела кадров, а полноценный партнёр и опора руководителя. Он отвечает за самые разные процессы – от онбординга и обучения сотрудников до well-being-программ и развития корпоративной культуры.

Быть в ресурсе для HR – не просто красивые слова. Своей энергией он заряжает и поддерживает коллег и руководство. Однако, именно HR-специалисты чаще других сталкиваются с профессиональным выгоранием.
Согласно опросу Lattice, 9 из 10 HR оценивают уровень стресса на работе за последние годы как высокий.
Требования к HR растут. Каждый день появляются новые вызовы, реагировать на которые нужно без промедления. В коммуникации с сотрудниками и руководством необходимо погружаться «с головой», эмпатично выслушивая каждого. В таких условиях даже самые устойчивые профессионалы могут выгорать.

О том, как не допустить выгорание HR и не упустить момент, распознав проблему на ранней стадии, рассказали основатель «Внутриком School» Марат Нургалиев и директор по развитию интранет-платформы K-Team ГК «КОРУС Консалтинг» Антон Бобров.

Что такое выгорание, и почему эйчары в зоне риска?

Пожалуй, про профессиональное выгорание слышал каждый, но часто этим словом называют всё подряд. Устал во время трудного проекта – выгорел, вышел из отпуска и включиться в работу сразу не получается – поймал выгорание, столкнулся с проблемами в семье и сконцентрироваться на рабочих задачах сложно – это точно оно.

На самом деле выгорание – это синдром, ассоциированный исключительно с профессиональной деятельностью. Согласно МКБ-11, выгорание – это состояние эмоционального истощения, которое вызвано длительным воздействием стресса на работе.
В 2019 году HR возглавили рейтинг самых стрессовых профессий – 79% специалистов поделились, что сталкиваются с высоким уровнем стресса и постоянно беспокоятся на работе.
HR не только много общаются с самыми разными людьми, но и фокусируются на благополучии каждого. А значит больше вовлечены в решение проблем, поиск компромиссов в конфликтных ситуациях, оказание эмоциональной поддержки.

Круг обязанностей HR значительно возрос. Сегодня эти специалисты запускают сложные технологические проекты, занимаются автоматизацией, организовывают мероприятия, планируют обучение и развивают корпоративную культуру. И всё это в условиях кадрового голода и самой высокой текучести персонала за последние десятилетия.
Если HR стремится сделать всё идеально, не имеет чётких границ между работой и личной жизнью, страдает от гиперответственности и строит высокие ожидания, риск выгорания возрастает.

ТОП-7 причин профессионального выгорания в HR

  1. Сокращение горизонтов планирования

Ещё несколько лет назад HR и специалисты по внутренним коммуникациям могли планировать большинство проектов в перспективе полугодовой или годовой стратегии. Сейчас скорость изменений настолько возросла, что приходится работать короткими спринтами. Увеличилось количество ad-hoc (нетипичных разовых) задач, которые появляются практически ежедневно. В таких условиях возрастает неопределённость, реализовать крупные долгосрочные проекты становится всё сложнее.

2. Большой объём рутины и многозадачность

На рутинные задачи, никак не связанные с приоритетными направлениями и развитием профессиональных навыков, HR-специалисты тратят от 29% до 58% рабочего времени. И с каждым годом количество таких дел возрастает, забирая и время, и силы, и мотивацию.

Поэтому деятельность HR и внутренних коммуникаторов тесно связана с цифровизацией бизнес-процессов. Переход на сторону digital позволяет учитывать цифровой опыт сотрудников. А это значит, что команда работает с большей эффективностью, затрачивая меньше ресурсов. Если компания не стремится к автоматизации, риск выгорания возрастает.

3. Гонка за имиджем бренда работодателя

Нередко во главу угла руководители ставят «красивую» картинку, а не сам результат. Проекты запускаются «для галочки», а комфорт и их положительный эффект для сотрудников становятся второстепенным. Например, запускают конкурсы, в которых никто не участвует из-за отсутствия мотивации, или проводят масштабное обучение с известным спикером, не имеющее смысла для сотрудников.

Следовательно, HR-специалисты, которые занимаются этими процессами, не понимают целей свой работы и в последствии могут даже утратить её смысл.

4. Отсутствие или некорректные KPI

Если цели и задачи неясны, а их оценка непрозрачна, HR и внутрикомам приходится заниматься всем подряд. Они проводят корпоративные мероприятия, занимаются адаптацией и обучением персонала, оформляют документы и справки, в перерывах решая проблемы и конфликты в коллективе. При этом и руководители, и сами HR не понимают, как оценить эффективность этой работы и двигаться дальше.



Например, HR может вкладывать огромные усилия в улучшение процессов и развитие компании через реализацию сложных проектов. И, конечно, ожидать от руководства благодарности и бонусов. Но, если этого происходит из раза в раз, а требования только нарастают, он будет испытывать разочарование и утратит мотивацию.

5. Конфликты с руководством и в коллективе

Из-за конфликтных ситуаций хотя бы раз в жизни увольнялся каждый второй россиянин. HR-специалисты не только сталкиваются с личными конфликтами, но и вынуждены решать проблемы каждого члена команды.

Если в компании токсичная атмосфера, отношения между коллегами и руководителями «висят на волоске», а конфликты не решаются и копятся, как снежный ком, возникает постоянное напряжение, которое со временем приводит к выгоранию HR.

6. Дисфункциональный перфекционизм

Желание сделать всё идеально и с первого раза рано или поздно приводит к разочарованиям и выгоранию. HR может концентрировать все усилия на проекте, который, по его мнению, принесёт пользу сотрудникам и бизнесу в целом. Однако, не получив желаемого результата, начинает винить в неудаче себя, упорно исправлять ошибки и «биться головой» в дверь, которую возможно никто и не хотел открывать.

Также HR, который страдает от дисфункционального перфекционизма, может идеализировать, строить нереалистичные планы, предъявлять высокие требования к себе и окружающим. И каждый раз, когда что-то идёт не так, испытывает массу негативных эмоций.

7. Отсутствие качественного отдыха

Одна из ключевых причин профессионального выгорания – отсутствие баланса между работой и отдыхом. Деятельность HR и внутренних коммуникаторов строится на общении с людьми, многозадачности и «тушении пожаров». Она часто связана с переработками, ненормированным графиком и нескончаемым потоком вопросов от коллег, которые требуют оперативной реакции.

HR приходится быстро переключаться между совершенно разными задачами, держать в памяти большой объём информации и, при этом, оставаться дружелюбным и понимающим по отношению к другим. В таком ритме многие забывают о себе, а на жизнь «за пределами офиса» попросту не остаётся сил.

Недосыпание, отсутствие хобби и увлечений, проблемы в личных отношениях, недостаток самореализации, некачественный отдых – всё это может отрицательно влиять на ментальное состояние любого человека. И, если баланс между работой и личной жизнью нарушен, риск выгорания значительно повышается.

Признаки выгорания у HR

В 2022 году Всемирная организация здравоохранения включила синдром выгорания в одиннадцатую редакцию Международной классификации болезней (МКБ-11). При этом данное состояние является только синдромом, а не самостоятельным заболеванием, и может рассматриваться только в профессиональном контексте.

Для выгорания характерны 3 признака:

  1. Чувство истощения – отсутствие энергии, изнеможение.
  2. Нарастающая эмоциональная отстранённость от работы, негативное или даже циничное отношение к ней.
  3. Ощущение собственной неэффективности и обесценивание прошлых достижений.

Если присутствуют все симптомы одновременно, ходить на работу становится пыткой, а уровень агрессии или, напротив, отрешенность нарастает, можно заподозрить профессиональное выгорание.

Кроме того, состояние выгорания нередко сопровождается бессонницей, повышенной тревожностью, ухудшением памяти, сниженной концентрацией внимания и хронической усталостью.

Стадии профессионального выгорания

Проблему выгорания впервые в 1974 году заметил американский психолог Герберт Фрейденбергер, работавший в одной из клиник Нью-Йорка с волонтёрами, которые со временем начинали чувствовать истощение. Позднее проблему начала исследовать профессор Калифорнийского университета Беркли Кристина Маслач. Ей удалось отследить, развитие симптомов профессионального выгорания происходит постепенно. Так появилась классификация из трёх стадий выгорания.

Первая стадия – изменение отношения к работе

В рабочее время человек начинает уделять много времени личным вопросам – разговаривает по телефону с друзьями, часто делает перерывы на кофе, опаздывает или отпрашивается с работы. И это влияет на его продуктивность – он может не ответить на письмо, забыть внести данные в программу, перепроверить информацию.

Эти «ранние звоночки» не всегда замечает руководство – сотрудник списывает ошибки на высокую загруженность и большое количество задач. Первая стадия может длиться несколько лет.

Вторая стадия – эмоциональное истощение

Со временем человек утрачивает интерес не только к работе, но и с другими людьми – коллегами и близкими. Появляется состояние апатии, которое продолжается в течение всей рабочей недели. Могут возникать проблемы со сном, снижается иммунитет, повышается раздражительность.

Ощущение бессилия не проходит даже после полноценного сна, выходных или отпуска. Если ничего не меняется, то вторая стадия выгорания может продлиться много лет. И на протяжении этого времени интерес к работе и продуктивность будут постепенно снижаться.

Третья стадия – полное эмоциональное истощение

Такую стадию принято считать хронической. В этот период у человека нередко появляются соматические и психологические проблемы, которые уже сложно игнорировать. Чаще всего к ним относят инсомнию, депрессию, повышенную тревожность и даже физиологические заболевания, например, гастрит или язва желудка.

Человек в состоянии хронического выгорания сомневается, правильно ли он выбрал профессию. Думает, что его работа не приносит пользы другим. Не может рационально мыслить и равнодушен ко всему, что происходит в коллективе. Часто такие люди стремятся к уединению и даже могут переехать из мегаполиса поближе к природе.

Как диагностировать профессиональное выгорание

Профессиональное выгорание HR определяют также, как и в случае с сотрудниками других специальностей. Для этого используют опросники и тесты.



В тесте Маслач 22 вопроса. Каждый из них направлен на выявление эмоционального истощения, деперсонализации и редукции профессиональных достижений, когда человек перестаёт ценить свои успехи в работе. Тест адаптирован под разные профессии, например, для медицинских работников, офисных сотрудников, студентов и не только.



Опросник состоит из 84 закрытых вопросов. С его помощью можно выявить, на какой стадии выгорания находится человек в данный момент по четырем группам симптомов.


Опросник состоит из 10 вопросов, по каждому из которых начисляется разное количество баллов. После подсчета результатов в тесте не просто определяют наличие проблемы и её запущенность, но и дают рекомендации для работы с состоянием.

Ранние стадии выгорания возможно преодолеть самостоятельно, пересмотрев свой распорядок дня, график работы, установив границы и уделяя внимание регулярному качественному отдыху. Более серьёзные стадии требуют помощи специалиста, и наиболее эффективным подходом в работе с выгоранием является когнитивно-поведенческая психотерапия.

Поэтому сейчас многие компании включают в well-being программы психологическую помощь или нанимают корпоративного психолога в штат.
Выявить выгорание HR и других сотрудников возможно не только через тесты. В этом может помочь корпоративный портал, где вы сможете отслеживать метрики, анализировать данные о продуктивности и вовремя замечать проблемы.

  • Регулярно проводите пульс-опросы. Это поможет узнать, как сотрудники чувствуют себя на работе. Спрашивайте об уровне стресса, удовлетворенности работой, балансе между работой и личной жизнью. Кстати, низкая вовлеченность в опросы также может быть “симптомом” выгорания.
  • Анализируйте работу с задачами и выполнение KPI. Большое количество просроченных задач, снижение количества выполненных задач, увеличение ошибок должны насторожить вас.
  • Проводите оценку 360. Поощряйте коллектив к конструктивной обратной связи. Коллеги часто первыми замечают изменения в характере работы или поведении друг друга.
  • Отслеживайте отзывы клиентов, связанные с работой конкретных сотрудников. Постоянные негативные отзывы могут быть признаком усталости или недовольства.
  • Анализируйте тональность комментариев и сообщений в корпоративном портале и переписке. Это можно сделать с помощью AI-систем – ChatGPT или CoPilot неплохо справляются.
  • Отмечайте низкую вовлеченность сотрудников в корпоративные активности, сообщества, инициативы. Отсутствие интереса к делам коллектива – ключевой симптом или повод задуматься о вашей корпоративной культуре.

Профилактика профессионального выгорания у HR-специалистов: 5 проверенных советов, чтобы сохранить мотивацию

В первую очередь, чтобы заряжать других людей необходимо и самому быть в ресурсе. Поэтому важно время от времени мониторить свое эмоциональное состояние и анализировать, насколько сбалансирована ваша собственная жизнь на работе и за стенами офиса.

Если вы чувствуете выгорание, но вне работы у вас выстроен режим сна и отдыха, есть хобби, время с друзьями и семьей, путешествия и всё то, что «заряжает внутреннюю батарейку», обратите внимание на профессиональные задачи и обязанности. Как они устроены? Много ли времени вы тратите на рутину, из-за которой не успеваете делать по-настоящему нужные проекты? Хватает ли вам самому поддержки от команды и руководства?

Вот несколько советов, которые помогут организовать более структурированную работу, избавиться от изнуряющей рутины и перевести фокус внимания на стратегические задачи.

Шаг №1. Автоматизируйте всё, что поддаётся автоматизации

В первую очередь это касается сбора HR-статистики и составления отчётов. Для этого можно использовать внешние сервисы, такие как Matomo, Google Analytics, Яндекс.Метрика. Но гораздо проще собирать всю аналитику с помощью внутренней системы – корпоративного портала.
К примеру, на корпоративном портале K-Team от ГК «КОРУС Консалтинг» есть встроенный модуль статистики. За пару кликов вы сможете формировать отчёты в разрезе отдельных подразделений или сотрудников по разным периодам. Процесс полностью автоматизирован, а значит никаких ошибок и дополнительных настроек не требуется.
С помощью корпоративного портала также можно автоматизировать коммуникации с сотрудниками, обучение, адаптацию и даже оценку выполнения KPI. Чат-боты напомнят о предстоящем дне рождения коллеги и разошлют welcome-сообщения новичкам. Сотрудники больше не будут стоять в очереди к вашему кабинету за справкой, ведь все заявки можно отправить напрямую из личного кабинета на платформе. И это далеко не все возможности современных интранет-порталов.

Шаг №2. Больше общайтесь с коллегами

Вступайте в профессиональные сообщества, посещайте конференции и форумы, участвуйте в вебинарах и онлайн-встречах. Нетворкинг – это не только новые заряжающие знакомства, но и поддержка от тех, кто вас по-настоящему понимает и может дать ценный совет.

Не бойтесь пробовать новое и профессионально расти. Например, вы можете стать спикером и поделиться опытом с коллегами. Выступления помогут по-новому посмотреть на свои навыки, присвоить достижения, структурировать знания и увидеть точки роста.

Шаг №3. Устраивайте digital-детоксы

Выгорание HR во многом обусловлено большим количеством коммуникаций и необходимостью быть на связи с сотрудниками и руководством 24/7. Отсутствие границ и постоянное общение онлайн сильно изматывает, а смартфон становится постоянным источником стресса.

Поэтому важно время от времени выключать интернет и фокусироваться на других делах. Поездка на природу или прогулка по любимому городу без смартфона в руках – отличная практика, которая помогает быстрее восстановится и не выгорать.

Шаг №4. Разнообразьте свой рабочий день

Одна из причин выгорания HR – монотонность. А, чтобы работать продуктивно, необходимо поддерживать интерес. Добавьте в трудовые будни новые задачи или обучение, которые вас заряжают. Поговорите с руководством о временном переходе на другой участок, чтобы отдохнуть от рутинных задач, или о гибком графике.

Не забывайте устраивать перерывы и полностью отключаться от работы. Например, выходите на короткие прогулки в сквере у офиса, читайте книги не о работе или просто слушайте музыку. Если всегда обедаете в одном и том же месте, проведите эксперимент и ходите в разные заведения в течение недели. Всё это добавит новизны, и вы будете лучше отдыхать.

Шаг №5. Заручитесь поддержкой руководства

Конечно, нужно ценить то, что вы делаете, даже если обратной связи от руководителя нет. Однако, и это можно изменить. Начните показывать руководству, какие изменения происходят в ходе реализации ваших проектов – в цифрах, фактах, наглядных графиках.

Например, благодаря хакатону среди сотрудников компания сможет внедрить новые решения без сопротивления со стороны команды. А это, в свою очередь, принесёт дополнительную прибыль в определенном размере и сократит количество ошибок.

Подводя итоги

Выгорание у HR может появиться по самым разным причинам – от чрезмерной нагрузки до сложных взаимоотношений с руководством и отсутствия адекватных KPI. Если негатив копится, а ситуации, вызывающие стресс, не находят решения, рано или поздно падает мотивация делать что-то на благо бизнеса.

Чтобы помогать сотрудникам, ставить амбициозные цели и генерировать новые идеи, нужно самому оставаться в устойчивом психологическом состоянии. Поэтому в потоке бесконечных дел, проблем и новых проектов важно не забывать о себе. И главные помощники в этом – автоматизация рутины, качественный отдых и баланс между «брать» и «давать».

Преодолеть выгорание возможно, и HR ежедневно доказывают это, помогая коллегам. Однако, в этом вопросе лучше сосредоточиться на профилактике, а не «тушить пожар», когда он уже случился.
]]> Сберуниверситет выявил приоритеты в стратегиях развития управленческих команд российского бизнеса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/477cnepui1-sberuniversitet-viyavil-prioriteti-v-str https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/477cnepui1-sberuniversitet-viyavil-prioriteti-v-str?amp=true Fri, 28 Jun 2024 10:00:00 +0300 Исследования Эксперты СберУниверситета поделились данными исследования, в котором показано, как проблематика и векторы развития бизнеса влияют на приоритеты в направлениях обучения топ-менеджмента крупных и средних компаний.

Сберуниверситет выявил приоритеты в стратегиях развития управленческих команд российского бизнеса

Эксперты СберУниверситета поделились данными исследования, в котором показано, как проблематика и векторы развития бизнеса влияют на приоритеты в направлениях обучения топ-менеджмента крупных и средних компаний.

Согласно опросу, более 80% респондентов отмечают рост бизнес-показателей и видят потенциал развития своих отраслей. При этом, в условиях высокой турбулентности внешней среды, российский бизнес больше сосредоточен на внутреннем развитии: 58% компаний выбирают путь развития за счет внутренней оптимизации и поиска новых возможностей в рамках имеющегося бизнеса. Лишь 35% руководителей отметили акцент на экстенсивном развитии путем масштабирования бизнеса, выхода на новые рынки и т.п.

Выбор конкретной стратегии зависит от текущего состояния и динамики развития бизнеса. Стратегия компаний, претерпевающих бурный рост, в большей степени связана с оптимизацией бизнес-процессов и инвестициями в новые разработки и продукты. В то же время стагнирующий бизнес ищет выход в создании партнерств и новых совместных продуктов.

Бизнес отмечает и факторы, сдерживающие развитие организаций. В качестве наиболее проблемных областей управления респонденты выделили: «люди и культура» (31%), «операционная эффективность» (30%), «трансформация и развитие» (26%). Основными проблемами в этих областях, по мнению опрошенных, являются нехватка компетенций у управленцев и низкая вовлеченность персонала. Другими сдерживающими факторами выступают неэффективное взаимодействие на разных уровнях организации, несовершенные процессы и неработающая система мониторинга изменений.

Для эффективной реализации своих планов критически важно подобрать правильный подход к развитию управленческой команды, соответствующий намеченному вектору развития. В этом выводе сходятся все респонденты.

«В условиях постоянных изменений способность компаний адаптироваться к вызовам становится ключевым фактором успеха, а постоянное развитие управленческой команды – основным средством достижения этой цели. Бизнесу критически важно понимать потенциальные разрывы между своими стратегическими амбициями и уровнем готовности руководящего состава. В случае идентификации таких разрывов возможно своевременно запустить необходимые процессы подготовки или, на крайний случай, скорректировать планы. Если этого не сделать – высок риск того, что цели и планы в итоге останутся только на бумаге», – комментирует Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета.

Высокая зависимость бизнеса от грамотного менеджмента формирует интерес к обучению руководителей. Респонденты отмечают, что главными стимулами к обучению управленческих команд выступают рыночные изменения (26%) и развитие конкурентов (17%). Руководители расставили приоритеты в развитии основных трех групп навыков следующим образом – социальные навыки¹ (48%), когнитивные навыки² (37%), эмоциональные навыки (15%).

В ходе исследования был проведен дополнительный анализ, который позволил установить зависимости между выбранной стратегией развития компании и приоритетными к развитию навыками. Так, развитие командной эффективности и навыков управления людьми чаще отмечали руководители компаний, делающих акцент на улучшение процессов, разработку новых продуктов и построение партнерских связей. Коммуникация и критическое мышление оказались более востребованы среди руководителей, чьи организации планируют приобрести другие компании. В то же время о развитии навыка принятия решений и решения проблем задумываются чаще те, кто делает ставку на открытие новых офисов или выход на новые рынки.

Проблематика бизнеса также влияет на профиль потребностей в развитии навыков руководителей. Например, о необходимости развития социальных навыков чаще говорят в компаниях, где есть проблемы с «тоном сверху»: руководители не привержены целям компании и не всегда находят общий язык друг с другом. Когнитивные навыки в приоритете у респондентов, чьи компании озабочены проблемами организационной эффективности и вовлеченности персонала в проекты развития.

При планировании обучения важную роль играет и фактор его формата. Большая часть респондентов отдает предпочтение традиционным формам – очным программам и электронным курсам. За них проголосовали 47% и 39% опрошенных соответственно. При этом растет интерес к обучению в малых группах, объединенных общими интересами и потребностями: групповой коучинг, выездные стажировки и стратегические сессии. Увеличивается спрос и на интерактивные форматы, предусматривающие игровое взаимодействие: деловые игры, бизнес-симуляции и квесты. Здесь, как и в случае с выбором приоритетных навыков, предпочтения могут варьироваться в зависимости от бизнес-ситуации. Например, высокий спрос на деловые игры чаще предъявляется компаниями, у которых есть сложности в цифровой трансформации, а конференциями больше интересуются компании, заинтересованные в повышении операционной эффективности.

«Разнообразие запросов бизнеса определяет необходимость в создании специализированного и индивидуального подхода при обучении и развитии компетенций кадров. Например, отдельные образовательные форматы, которые не очень популярны в целом, будут более востребованы у компаний, решающих определенную бизнес-задачу», – добавила Ирина Вахрушева, директор проектов Центра открытых и кастомизированных программ школы бизнеса СберУниверситета.

«Маршрут построен: кто поведет?» – масштабное исследование СберУниверситета, направленное на определение стратегических направлений развития среднего и крупного российского бизнеса и выявление планов в области обучения и развития управленческих команд. В нем приняло участие 313 компаний, представлявших 13 основных отраслей экономики из 10 регионов России. Респондентами выступали собственники бизнеса, генеральные директора, финансовые директора и директора по персоналу. Исследование проводилось с использованием опроса и глубинных интервью.
¹ Социальные навыки – командная эффективность, лидерство и управление людьми, коммуникация и влияние.
² Когнитивные навыки – принятие решений, решение проблем, критическое мышление.
]]> Как с помощью детской книги донести идеи и ценности компании до широкой аудитории https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rjesfn0mj1-kak-s-pomoschyu-detskoi-knigi-donesti-id https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rjesfn0mj1-kak-s-pomoschyu-detskoi-knigi-donesti-id?amp=true Mon, 01 Jul 2024 11:30:00 +0300 Кейсы На примере кейса с СИБУР рассказываем, как корпоративная детская книга может решить имиджевые и просветительские задачи крупной компании.

Как с помощью детской книги донести идеи и ценности компании до широкой аудитории

На примере кейса с СИБУР рассказываем, как корпоративная детская книга может решить имиджевые и просветительские задачи крупной компании.

Детская книга может стать не только приятным сувениром, но и эффективным инструментом коммуникации. Например, транслировать ценности компании на большую аудиторию, формировать положительные ассоциации с брендом у детей и родителей, объединять команду, раскрывать «человеческое лицо» компании и поддерживать её социальные проекты.

Как с помощью детской книги рассказать, чем занимается компания, повысить лояльность сотрудников в филиалах, поддержать благотворительные проекты, а также донести до широкой аудитории важные знания об экологии и осознанном потреблении, — разберём на примере нашего кейса с крупнейшим в России производителем полимеров.

Заказчик

СИБУР — российский лидер по производству полимеров и каучуков, одна из наиболее динамично развивающихся компаний в глобальной нефтехимии. Как компания, которая производит разные виды пластиков, СИБУРу важно формировать осознанное отношение к материалу, его использованию, развенчивать популярные мифы, связанные с ограниченностью его переработки. В этом направлении СИБУР ведёт системную просветительскую работу, проводит экоуроки в школах, выступает партнёром крупных экологических фестивалей, помогает налаживать раздельный сбор пластика в разных регионах страны.

Задачи

  • Создать полезный подарок для детей сотрудников, который в доступной, интересной форме познакомит маленьких читателей с миром пластика, дополнит экосистему детских образовательных проектов, а также будет использоваться в благотворительных инициативах компании.

  • Привлечь внимание широкой аудитории к темам заботы об окружающей среде, бережного отношения к природным ресурсам и осознанного потребления.

Аудитория продукта: дети 6–12 лет и их родители, которые ведут активный и осознанный образ жизни, интересуются культурой и экологией.

Решение

Создание книги, как и любого другого продукта, всегда начинается с идеи. Креатив — сильная сторона контент-бюро «ЛЕТО». Нам нравится придумывать идеи, которые вдохновляют и клиента, и команду сделать по-настоящему классный продукт — книгу, которую хочется прочитать.

Запрос СИБУРа был в том, чтобы издать книги по экологической тематике и развеять в них сложившиеся мифы о пластике — рассказать детям, чем полезен этот материал и почему он незаменим в современном мире. Компания выбирала исполнителя на конкурсной основе и именно идея нашей команды победила в тендере.

Детские книги «История одного лета или 45 фактов о пластике» для СИБУРа мы сделали за 7 месяцев — от разработки идеи до готового тиража. Ниже расскажем об основных этапах и особенностях этого проекта.

Сильная идея

Мы детально изучили целевую аудиторию и придумали необычную концепцию книги. Её главный герой — мальчик Сева — проводит собственное расследование о пластике и делится результатами в своём блоге. Такой персонаж вызывает симпатию у детей 6–12 лет, для которых интернет — неотъемлемая часть жизни, а блогеры — ролевая модель и пример для подражания.

С помощью блогера Севы мы не только вовлекаем детей в сложные темы производства пластика, экологии и сортировки отходов, но и решаем некоторые задачи родителей — даём важные знания в интересном формате, альтернативу гаджетам и возможность провести время вместе.

Выверенный процесс работы

Благодаря многолетнему опыту работы в издательствах, наша команда использует лучшие практики в процессе работы над книгой — системный и структурный подход, в котором важно быть на связи с клиентом на всех этапах проекта. Для этого мы эффективно выстраиваем коммуникации, прописываем и чётко отслеживаем тайминг, согласовываем промежуточные результаты.

Клиент всегда в курсе, что происходит и на какой стадии находится проект. Так мы экономим время и ресурсы обеих сторон — исключаем переписывание книги заново и полную перерисовку всех иллюстраций.

Выбор исполнителей

Когда концепция согласована, мы выясняем у заказчика, что именно хотелось бы видеть на картинках и в тексте — запрашиваем референсы, определяемся со стилистикой. По выбранным референсам проводим конкурс художников и писателей, а затем, уже вместе с заказчиком, выбираем понравившихся исполнителей.

После того, как иллюстраторы нарисовали эскизы главных героев, мы провели своего рода фокус-группы: попросили мам и детей возраста нашей аудитории выбрать понравившихся персонажей. Так мы получили дополнительную информацию, на которую опирались уже при выборе исполнителя в проект.

Это один из важных моментов работы нашей команды, так как далеко не каждое издательство может предоставить клиенту возможность выбрать художника и писателя для своей книги. Многие работают со своими «проверенными» исполнителями.

Производство и печать

В процессе написания текста и создания иллюстраций, разработки макета, вёрстки и печати книги мы также находимся в тесной коммуникации с заказчиком, даём обратную связь и оперативно реагируем на пожелания или правки. Очень внимательно относимся и к выбору типографии — для нас важно качество печати и надёжность подрядчика в соблюдении сроков.

Перед печатью мы всегда делаем цветопробы, чтобы заказчик смог оценить качество цветопередачи и увидеть, какими будут иллюстрации на страницах книги. После согласования мы отправляем цветопробы в типографию. Затем наш эксперт сам выезжает в типографию на приладку (настройку оборудования) непосредственно перед печатью тиража. Так мы полностью контролируем процесс печати, начиная с обложки и первых страниц книги.

Дистрибуция

Книгу СИБУРа мы издали тиражом в 11 100 экземпляров. Большая часть, как и планировали, ушла в новогодние подарки для детей сотрудников компании. 1500 книг оставили для внешних коммуникаций и для использования внутри компании в качестве приятного, эмоционального подарка. Ещё 500 экземпляров поставили в ведущие книжные магазины и на маркетплейсы для свободной продажи. С каждой проданной книги СИБУР перечисляет 100 рублей в благотворительный фонд «Формула хороших дел».

Так свободная продажа корпоративной книги СИБУР решила сразу несколько задач компании: просвещение молодёжи в вопросах экологии, популяризация темы экологии и использования пластика, благотворительность, привлечение внимания младших школьников к теме осознанного потребления.

Больше пользы

Уже в процессе работы над книгой мы поняли, что хотим поделиться таким интересным и полезным контентом с большей аудиторией — не только с теми детьми, которые получат печатное издание, но и онлайн, в открытом доступе. Наша команда придумала лендинг 45фактовопластике.рф и анимационные ролики в продолжение каждой главы книги, по материалам которых каждый может пройти небольшой тест.

Так мы привлекли дополнительную аудиторию к нашей книге, а компания получила ещё один инструмент онлайн-коммуникации, который удобно использовать в соцсетях, на выставках и образовательных мероприятиях.

Результат

Мы получили исключительно положительные отзывы о проекте от СИБУРа — книга на 100% решила свои задачи и понравилась сотрудникам, а, главное, их детям.

«В нашей экосистеме образовательных проектов появился еще один классный инструмент для экологического просвещения, который в интересной сюжетной форме доносит наши основные идеи. Книгу высоко оценили наши сотрудники как в корпоративном центре в Москве, так и в самых отдаленных регионах страны. И, что особенно ценно, книга получилось действительно конкурентоспособной даже с учетом насыщенного рынка детской литературы в России – мы видим это и по объему продаж в магазинах, и по обратной связи от наших коллег. Спустя несколько месяцев уже думаем над печатью дополнительного тиража – «История одного лета» пользуется большим спросом, который хочется поддержать», — отзывается о книге Дарья Мезурнишвили, главный эксперт по коммуникациям СИБУРа.

Дарья также отметила, что проект однозначно выполнил свою образовательно-просветительскую функцию. Через этот сюжет мы помогли донести до читателей мысль о том, что нет плохих или хороших материалов — каждый вопрос надо рассматривать в комплексе, перепроверять источники и критически относиться к информации.

Мы получили подтверждение этим отзывам: СИБУР продолжил с нами сотрудничать уже по другим проектам.

Резюме

Детская книга — классный инструмент коммуникации с разными сегментами целевой аудитории.

Внутри компании — это возможность подсветить важные принципы и ценности, повысить лояльность, показав детям, как работают их родители и как компания заботится об окружающей среде, сотрудниках и их семьях.

Во внешних коммуникациях книга помогает популяризировать саму сферу деятельности компании, сформировать у читателей интерес к теме и отрасли в целом.
Контент-бюро “ЛЕТО”
http://buro-leto.ru
]]> Самые актуальные вызовы в обучении персонала: опыт СберУниверситета https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i2pb52d7l1-samie-aktualnie-vizovi-v-obuchenii-perso https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i2pb52d7l1-samie-aktualnie-vizovi-v-obuchenii-perso?amp=true Mon, 01 Jul 2024 18:30:00 +0300 Кейсы Экспертиза Разберем, какие вопросы в обучении персонала требуют особого внимания и консультаций с профессионалом.

Самые актуальные вызовы в обучении персонала: опыт СберУниверситета

Разберем, какие вопросы в обучении персонала требуют особого внимания и консультаций с профессионалом.

В феврале СберУниверситет запустил бесплатную «Открытую линию консультаций». Это проект, в рамках которого эксперты СберУниверситета консультируют компании по вопросам разработки и управления обучением в организации.

За 4 месяца работы команда проекта обработала более 75 заявок от руководителей корпоративных университетов, HR и L&D-специалистов широкого спектра организаций — крупных компаний, малого бизнеса, вузов и госорганов.

Чаще всего компании приходят со следующими запросами:

  • как оценивать результативность обучения: образовательная аналитика и метрики: как оценить эффективность обучения и какие инструменты выбрать;
  • как разрабатывать и актуализировать образовательные программы: какие EdTech-решения встроить в программу, чтобы сохранить баланс вызова и поддержки слушателей во время обучения;
  • как развивать L&D-команды: какие навыки нужны методологам, как прокачать свой профиль компетенций и настроить процесс разработки обучения.

Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета:

«Изначальный запрос многих консультаций относился к разработке обучения, однако в итоге обсуждаемые вопросы звучали более широко. Мы стремились рассматривать ситуации комплексно, уходили в глубокое обсуждение таких вопросов как готовность руководства вовлекаться в образовательные задачи, понимание потребностей бизнеса L&D-специалистами и знание целевой аудитории».

«Открытая линия» создана для разработчиков и заказчиков обучения в компаниях, методологов, бизнес-тренеров и HR-специалистов. В рамках проекта эксперты СберУниверситета дают бесплатные рекомендации по эффективным методам и инструментам обучения, факторам, создающим мотивирующую образовательную среду, принципам адаптации программ под потребности компании и оценке их результативности.

Для получения консультации необходимо заполнить заявку на сайте
]]> Мотивация… как много в этом слове. Рекомендации для руководителей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pj1zj0zrt1-motivatsiya-kak-mnogo-v-etom-slove-rekom https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pj1zj0zrt1-motivatsiya-kak-mnogo-v-etom-slove-rekom?amp=true Tue, 02 Jul 2024 17:30:00 +0300 Экспертиза Форматы мотивации и случаи, в которых система мотивации может давать сбои. Что, если мотивировать не удалось, и ваш ключевой сотрудник ушел. Рекомендации для руководителей. Что почитать, чтобы себя замотивировать.

Мотивация… как много в этом слове. Рекомендации для руководителей

Про мотивацию много говорят и, кажется, про нее все знают, но на деле – это не всегда так. Давайте немного разберемся

В современных реалиях довольно часто возникает кейс, когда команда работает над проектом, который начинает развиваться очень быстро. В таком случае фактором успеха становится уже не только умение правильно руководить командой, но и способность команды к быстрой и гибкой адаптации к новым вызовам. Однако далеко не все члены команды могут быть готовы к такой высокой ответственности. Для того, чтобы команда чувствовала себя комфортно, нужно создать ей такой план, по которому будет легче двигаться, а также распределить роли, за которые каждый член команды будет отвечать, чтобы у каждого участника команды было понимание его важности в развитии проекта. В целом команду нужно подготовить к этой ответственности, и задача эта падает на руководителя. Ему необходимо стать для своей команды одним из главных мотиваторов, чтобы она чувствовала доверие, поддержку и возможность самостоятельно принимать решения, что позволит ей расти профессионально.

Форматы мотивации и случаи, в которых система мотивации может давать сбои

Нет единого способа мотивации сотрудников или команд, но существуют основные принципы, следуя которым, можно разработать свой метод мотивации и переложить его на свою команду. Всего есть два вида мотивации:

· материальная: зарплата, бонусы, премии;
· нематериальная: карьерное продвижение, обучение, развивающая ОС от руководителя, похвала.

Часто считается, что материальная мотивация – это самое важное и если платить сотруднику много, то он всегда будет активен, будет готов предлагать новые идеи и так далее, но это не совсем так.

Желательно подходить к мотивации персонала комплексно, так как главное правило, которое нужно помнить: В похвале нуждается каждый: и новичок, которому сложно первое время «влиться» в коллектив, и опытный специалист команды, который ответственен и предан компании и также нуждается в том, чтобы услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск или неожиданный бонус.

Демотивация может случиться в случаях, когда обещания руководства не выполняются или сотрудник считает, что его вознаграждение несправедливо (или было неверно распределено внутри команды), а также когда сотрудникам не ясно, какие цели и достижения перед ними ставят для получения вознаграждения.

Избежать таких ситуаций можно, если проводить с командой регулярную обратную связь, активно инициировать в команде «открытый» диалог, а также стараться учитывать фидбек команды при обновлении системы мотивации. Важно помнить, что мотивация – это процесс, который требует постоянного внимания и усилий руководителя команды.

А что, если мотивировать не удалось, и ваш ключевой сотрудник ушел

Уход топ-менеджера часто связан с большими рисками для компании, а если из бизнеса выходит целый ряд людей, которые принимают основные решения в компании, это может привести к критическим последствиям. Топ-менеджеров для перехода в новую компанию чаще всего мотивирует более широкий круг ответственности и новые интересные вызовы. Уровень вознаграждения также важен, но не играет ключевую роль.

Чтобы у сотрудника не возникало желания перейти в новую компанию или к конкуренту, он должен не только видеть ценность, которую он приносит для компании, но и находить отклик своих идей в глазах работодателя. То есть он должен иметь возможность влиять на стратегический и операционный курс компании. Достичь этого можно с помощью диалога, в котором можно услышать запрос сотрудника о том, в чем он хочет сейчас развиваться. Возможно, это может быть новое обучение, новая роль или новый проект внутри компании. Еще один инструмент долгосрочной мотивации – опционный пакет. Тогда сотрудник будет относиться к компании как к своему бизнесу и будет всячески пытаться его развивать.

Выгорание? Давай-ка еще поработаем с мотивацией

Мотивация… как много в этом слове. Рекомендации для руководителей

Частая проблема сегодня – это найм «выгоревших» и непроактивных сотрудников, но с ней можно работать «на берегу». «Выгоревшие» и непроактивные сотрудники могут негативно влиять на продуктивность и атмосферу в команде. При собеседовании кандидата обратите внимание на его прошлый опыт, достижения и навыки, старайтесь задавать вопросы, которые позволят вам выявить его мотивацию и проактивность в данный момент. Также эффективно будет запросить рекомендации у прошлых работодателей, чтобы выявить успехи кандидата. Проведите неформальное собеседование, на котором вы сможете лучше понять характер кандидата, а также его готовность вносить вклад в команду и проект. Также одним из методов может быть тестовое задание, которое покажет, насколько кандидат действительно заинтересован в данной роли.

Что почитать, чтобы себя замотивировать

Джефф Смарт и Рэнди Стрит «Кто?», книга, которая расскажет о найме сотрудников из 4 шагов: составление описания, поиск, подбор, оффер. Книга основана на интервью топ-менеджеров крупнейших компаний.

Дэниел Пинк «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», книга, которая раскрывает тему о том, что материальная мотивация временная и часто приводит к выгоранию и рассказывает, где искать внутреннюю мотивацию.
Юлии Вавринчук – старший консультант Kontakt InterSearch Russia
]]> Больше половины работодателей обращает внимание на навыки работы с ИИ при поиске сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vk7mmggko1-bolshe-polovini-rabotodatelei-obraschaet https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vk7mmggko1-bolshe-polovini-rabotodatelei-obraschaet?amp=true Wed, 03 Jul 2024 18:00:00 +0300 Исследования Русская Школа Управления (РШУ) выяснила, как работодатели относятся к применению технологий искусственного интеллекта в бизнесе и считают ли навыки работы с ИИ обязательными для сотрудников.

Больше половины работодателей обращает внимание на навыки работы с ИИ при поиске сотрудников

Русская Школа Управления (РШУ) выяснила, как работодатели относятся к применению технологий искусственного интеллекта в бизнесе и считают ли навыки работы с ИИ обязательными для сотрудников. В исследовании приняли участие 1295 человек: представители компаний из разных отраслей и разных регионов России.

ИИ и бизнес

78% респондентов в целом позитивно относятся к развитию ИИ-технологий, 3% — отрицательно и 19% — нейтрально.

При этом 94% опрошенных считают, что применение ИИ положительно сказывается на развитии бизнеса. Кроме того, 91% уверены, что развитие ИИ может повлиять на конкурентоспособность компании на рынке.

ИИ и сотрудники

Большинство работодателей (73%) одобряют использование сотрудниками ИИ. Треть опрошенных (34%) сообщили, что их сотрудники уже применяют технологии искусственного интеллекта в работе.

63% руководителей поощряют использование сотрудниками ИИ: говорят им о важности применения новых технологий и помогают внедрять эти инструменты в работу. 14% компаний проводят обучение по теме ИИ для сотрудников, 49% будут организовывать его в ближайшее время, 37% пока не планируют учить своих специалистов.

Важную роль навыки работы с ИИ играют и при подборе персонала. Больше половины работодателей (51%) обращают на них внимание при поиске новых сотрудников: 12% делают это всегда и 39% — для некоторых позиций.

По мнению работодателей, применение ИИ играет ключевую роль для специалистов в следующих областях:

— маркетинг, реклама, PR — 66%;
— ИТ — 60%;
— дизайн — 58%;
— клиентский сервис — 51%;
— финансы, экономика, бухгалтерия — 34%.

«Технологии искусственного интеллекта позволяют оптимизировать работу персонала в самых разных направлениях. Это особенно важно в условиях дефицита кадров — можно избавить сотрудников от рутинных задач, снизить нагрузку и при этом увеличить производительность. Такой подход положительно влияет не только на показатели компаний, но и на лояльность персонала. Именно поэтому работодатели продвигают использование ИИ и обучают сотрудников навыкам работы с этими инструментами», — комментирует Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления.

О Русской Школе Управления

Русская Школа Управления (РШУ) – федеральная бизнес-школа, основана в 2002 году. Входит в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии РБК. Центральный офис расположен в Москве.

В каталоге РШУ более 700 курсов по 18 профессиональным направлениям. Обучение проходит в 3 форматах: очно, онлайн и по видеокурсам. Основной состав преподавателей — эксперты с большим практическим опытом работы в различных профессиональных областях.

В 2003 году Русская Школа Управления стала первым в России образовательным учреждением, предложившим на рынке бизнес-образования формат Mini MBA.
]]> Искусственный интеллект меняет процессы обучения https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hk2dolacy1-iskusstvennii-intellekt-menyaet-protsess https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hk2dolacy1-iskusstvennii-intellekt-menyaet-protsess?amp=true Tue, 09 Jul 2024 11:30:00 +0300 Исследования СберУниверситет провел исследование, в котором проанализировал возможности ИИ для обучения и развития, а также сопоставил их с конкретными этапами L&D-цикла: планированием, разработкой, проведением и оценкой обучения.

Искусственный интеллект меняет процессы обучения

СберУниверситет провел исследование, в рамках которого проанализировал возможности искусственного интеллекта для обучения и развития (L&D), а также сопоставил их с конкретными этапами L&D-цикла: планированием, разработкой, проведением и оценкой обучения.

Результаты исследования показали, что искусственный интеллект обладает большим потенциалом для улучшения процессов обучения и развития. Такой вывод был сделан на основе анализа современных тенденций в сфере образования и развития ИИ.

Сегодня происходит усиление стратегической роли L&D-процессов, что требует постоянного соотнесения обучения с бизнес-задачами, планирования с учетом стратегических целей компании. Увеличивается среднее количество навыков, необходимое для одной работы. Возрастает важность развития цифровых, мягких и self-навыков (например, стрессоустойчивость).

Кроме того, ярко выражена тенденция на персонализацию образования и его практико-ориентированность. Люди ожидают максимально релевантное обучение, которое сделано в соответствии с их потребностями: получением актуального контента, персонализированного пути развития, рекомендаций и обратной связи. А отдача от затраченных на обучение ресурсов должна быть максимальной.

От процесса образования также требуют гибкости и эффективности. ИИ может значительно сократить время выполнения задач: оптимизировать процессы и увеличить эффективность работы.

Цикл L&D отражает всестороннюю работу со всеми пользователями системы — бизнесом, функцией обучения, сотрудниками. Инструменты ИИ находят применение на каждом этапе цикла — планирование обучения, разработка, проведение, оценка.

В рамках планирования искусственный интеллект помогает провести аналитику рынка, стратегии компании и потребностей сотрудников, чтобы составить модель компетенции и планы по обучению. В области разработки ИИ позволяет разрабатывать релевантные для аудитории программы обучения и оптимизировать ресурсы на генерацию контента. На этапе проведения в цикле L&D ИИ-инструменты делают процесс обучения персонализированным за счет личных рекомендаций в образовательном контенте, нетворкинге, поддержки в виде обученных чат-ботов, генерации актуальных практических упражнений. Для оценки ИИ предлагает необходимый набор метрик исходя из стратегических целей компании, проводит мониторинг эффективности и диагностику знаний и навыков после обучения, формирует рекомендации.

«Главный фактор изменений на рынке образования — развитие искусственного интеллекта. Образовательные решения будут разрабатываться с применением ИИ-технологий, что позволяет повысить эффективность процесса обучения. Сейчас генеративные модели способны не только предоставлять справочную информацию и проверять знания, но также создавать уникальные учебные задания и симулировать ситуации для конкретного студента в зависимости от его знаний. Компании, которые будут использовать ИИ в образовательных процессах, сохранят конкурентоспособность и смогут продолжить развитие этой сферы», — прокомментировал Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета.

Подробнее с исследованием можно ознакомиться по ссылке.
]]> Коммуникационное агентство TrendFox презентовало отдельное направление услуг – HR-маркетинг https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mkj5iz0g41-kommunikatsionnoe-agentstvo-trendfox-pre https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mkj5iz0g41-kommunikatsionnoe-agentstvo-trendfox-pre?amp=true Tue, 09 Jul 2024 16:30:00 +0300 HR-инструменты Каждый второй запрос, приходящий в агентство TrendFox, касался построения бренда работодателя, HR-маркетинга. Агентство усилило команду специалистами по HR-маркетингу и предложили нашим клиентам новую услугу по построению бренда работодателя.

Коммуникационное агентство TrendFox презентовало отдельное направление услуг – HR-маркетинг

Рынок труда испытывает дефицит персонала, особенно в возрастной категории 25–29 лет. Количество активных вакансий растет быстрее, чем число активных резюме.

«Анализ показал, что количество вакансий увеличилось за год на 175%. По данным аналитиков, нехватка рабочих рук достигла 5 миллионов человек, – отметила Ольга Павликова, генеральный директор коммуникационного агентства TrendFox. – В последний год практически каждый второй запрос, который приходил в агентство, касался построения бренда работодателя, HR-маркетинга. В ответ на запрос рынка мы усилили команду специалистами по HR-маркетингу и предложили нашим клиентам новую услугу по построению бренда работодателя».

По словам партнера агентства по HR-направлению Галины Меркуловой, директора по работе с персоналом с опытом работы в международных розничных сетях и FMCG: IKEA, Inditex, Billa, Oriflame, OBI, основной проблемой является острый дефицит сотрудников, особенно молодых, которые не боятся часто менять работу.

«Сейчас головной болью не только HR, но и бизнеса в целом, становится очень острый дефицит персонала. Рост среднего числа активных вакансий на 12% больше, чем изменение среднего количества активных резюме год к году. Поэтому сейчас так важно развивать HR-бренд, чтобы люди шли к вам и вакансии закрывались», – заявила Галина Меркулова.

Необходимость работать с HR-брендом подтверждают и результаты проведенного в начале года исследования восприятия бренда работодателей в России «Талантист». Исследование проводится совместно стаффинговой группой ANCOR и президентской платформой АНО «Россия – страна возможностей».

«Несмотря на то что хорошая заработная плата, финансовая стабильность и гарантии занятости по-прежнему являются приоритетами при выборе работодателя в России, для людей не менее важны такие факторы, как интересная работа, баланс работы и личной жизни, возможности карьерного роста, – комментирует Наталья Щербакова, директор по продажам и маркетингу группы компаний ANCOR. – Людям крайне важна репутация компании. До принятия предложения о работе потенциальные сотрудники проверяют отзывы о ней, изучают ее сайт и соцсети, читают статьи в интернете и обращаются с вопросами к друзьям и знакомым».

По мнению Натальи Щербаковой, только те компании, которые системно занимаются своим HR-брендом, будут иметь реальные шансы в борьбе за кандидатов и смогут эффективно удерживать своих сотрудников в текущих условиях.

Новое подразделение в TrendFox будет заниматься построением, развитием и продвижением бренда работодателя – от разработки коммуникационной стратегии до ее реализации. Эксперты агентства сделают аудит HR-бренда, проведут исследования, сформируют платформы бренда и ценностного предложения работодателя, создадут визуальную и креативную концепции продвижения.

«Мы занимаемся генерацией потока кандидатского трафика, повышением узнаваемости компании среди соискателей, увеличением охвата целевой аудитории кандидатов через рекламное продвижение, а также ведем внешние и внутренние коммуникации бренда работодателя», – отметила Ольга Павликова.

Эксперты уверены, что услуги по построению бренда работодателя в первую очередь будут востребованы среди промышленных, строительных компаний, а также в сфере ритейла, где в настоящее время наиболее остро ощущается нехватка кадров.

Справка:

Коммуникационное агентство TrendFox – на рынке с 2015 года. За 9 лет агентство собрало портфель из 150 клиентов из 20 сфер бизнеса.

Миссия агентства - помогаем клиентам доносить свои ключевые сообщения на языке их потребителей и партнеров и быть услышанными. Для этого мы генерируем идеи и находим такие слова, чтобы как можно быстрее получить результаты.
]]> 40% молодых специалистов хотят работать в международных компаниях https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4x5g1r9os1-40-molodih-spetsialistov-hotyat-rabotat https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4x5g1r9os1-40-molodih-spetsialistov-hotyat-rabotat?amp=true Tue, 09 Jul 2024 17:00:00 +0300 Исследования Компания Kontakt InterSearch Russia в рамках проекта BrandUp&YounGo опросила молодых специалистов, чтобы узнать их ожидания от работодателя.

40% молодых специалистов хотят работать в международных компаниях

Москва, 9 июля 2024 – Компания Kontakt InterSearch Russia в рамках проекта BrandUp&YounGo опросила молодых специалистов, чтобы узнать их ожидания от работодателя. 38% опрошенных называют оптимальным сроком работы в одной компании период в 2-3 года. Только 7% респондентов говорят, что на данном этапе им не важно, чтобы их профессия была высокооплачиваемой.

Первое место среди мотивирующих факторов при выборе места трудоустройства занимает возможность развиваться в индустрии (93%), второе место – деньги (92%). Тройку лидеров замыкает возможность открытого диалога с руководством (81%), 69% ценят опцию гибридного / удаленного графика работы, 57% респондентов мотивирует возможность влиять на результаты компании, ESG-повестка важна только для 2% опрошенных. Для 62% респондентов скорее важно (чем нет), чтобы профессия, в которой они развиваются, была высокооплачиваемой, для 31% этот критерий очень важен.

На вопрос, насколько для респондентов важна связь между профессией и ее влиянием на экологическую повестку, 50% отвечают, что такая связь скорее важна, чем не важна.

Развиваться экспертно и стать профессионалами своего дела хотели бы 55% опрошенных, отмечая, что руководящая должность для них не является профессиональным приоритетом. 21% планирует открыть свой бизнес, 24% видит себя топ-менеджерами в будущем. Оптимальным сроком работы в одной компании респонденты называют 2-3 года (38%), 1-2 года (28%), а более 3 лет готовы работать 29%.

40% опрошенных молодых специалистов говорят о том, что их метод – точечная проработка интересующих вакансий; 41%, находясь в «активном поиске», регулярно откликается на вакансии, прорабатывая параллельно 2-5 вакансий. Для поиска идеального места работы молодёжь выбирает сервисы поиска HH и SuperJob (75%), обращается к друзьям и родственникам (8%), социальным сетям (7%), на помощь вуза ориентируется только 1% респондентов.

Вопрос белой заработной платы очень важен для 36% молодых специалистов и скорее важен, чем не важен для 52%.

40% опрошенных студентов и выпускников хотели бы работать в международной компании, 17% – в российской, для 24% этот вопрос не принципиален. По специальности, полученной в учебном заведении, планирует работать 45%.

Анастасия Стасева, партнер Kontakt InterSearch Russia, генеральный директор BrandUp&YounGo: «Горизонтальный трек развития – это тренд последних лет на рынке труда молодого поколения. Рост до управленческой позиции становится все менее значимым для ребят, для которых важнее активно развиваться экспертно и досконально знать не только свою узкую специализацию, но и периферийные, что приводит к востребованности постоянного горизонтального развития и обучения.

Это важно для компаний, которые продолжают жестко конкурировать за эту аудиторию, так как ключевым sales points при продвижении их брендов работодателей становится наличие широких возможностей для обучения и участия в кросс-функциональных проектных командах для прокачки своих экспертных знаний в смежных областях».
]]> Команда Светогорского ЦБК впервые поучаствовала в «Гонке Героев» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dncbx7fn01-komanda-svetogorskogo-tsbk-vpervie-pouch https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dncbx7fn01-komanda-svetogorskogo-tsbk-vpervie-pouch?amp=true Fri, 12 Jul 2024 10:30:00 +0300 Команда «Светогорского ЦБК» впервые приняла участие в испытаниях «Гонки Героев» и прошла их успешно с результатом в 1 час 51 минута 39 секунд, заняв 14-ю строчку из 110 возможных.

Команда Светогорского ЦБК впервые поучаствовала в «Гонке Героев»

Санкт-Петербург, 11 июля 2024 г. - 7 июля 2024 года команда «Светогорского ЦБК» впервые приняла участие в испытаниях «Гонки Героев» на территории полигона «Песочненский» (г. Сертолово, Санкт-Петербург) и прошла их успешно с результатом в 1 час 51 минута 39 секунд, заняв 14-ю строчку из 110 возможных.
В этом году «Гонка Героев» впервые проходила в течение двух дней. Команда «Светогорского ЦБК» совершила забег во второй день. Корпоративный взвод «Светогорского ЦБК» состоял из 14 человек, готовых смело преодолеть препятствия. Всего за два дня в забеге с препятствиями приняли участие более 5 000 человек, из них половина – представители корпоративных команд крупнейших компаний России. В их числе − команда «Светогорского ЦБК», которая впервые приняла участие в экстремальном соревновании и показала отличный результат: 1 час 51 минута 39 секунд, хотя по подсчетам организаторов в среднем время прохождения трассы для новичков составляло около 2,5 часов. Прекрасный результат позволил занять почетное 14 место из 110 корпоративных команд, которые отважно боролись за победу.
Любителям экстремального спорта пришлось преодолеть уникальную трассу длиной 8,5 км и пройти 37 испытаний на силу и выносливость: рукоходы, горки, переходы по бревну, вертикальные заборы, сетка в горизонтальной плоскости и другие. Многие из них необходимо было проходить только за счет силы рук, не касаясь земли. Отдельную сложность трассе добавляли преграды из воды и грязи, которые нужно было проползти под сеткой или колючей проволокой. Кроме того, участникам пришлось преодолеть и свои страхи: например, прыгнуть на выбор с трех или пятиметрового трамплина, а также пролезть в очень узкие проемы между автомобильных покрышек, чтобы пройти препятствие «проем из шин». Финальным испытанием стал подъем по канату на семиметровую горку «Эверест». Вся полоса препятствий была разработана профессиональными инженерами и опытными инструкторами.

Сотрудники «Светогорского ЦБК» начали подготовку к забегу еще весной этого года под руководством опытного инструктора – важно было развить выносливость, физическую подготовку и научиться проходить сложные преграды. В день соревнования участники корпоративного взвода «Светогорский ЦБК» отмечали, что, преодолевая препятствия, они могли победить свои страхи, открыть свои возможности с новой стороны и зарядиться чувством поддержки и взаимовыручки в самых, казалось бы, сложных испытаниях на силу, скорость и выносливость. Сотрудники «Светогорского ЦБК» показали настоящую мощь и сплоченность, поддерживали друг друга на всем протяжении гонки.

Комментирует директор по инвестициям НПАО «Светогорский ЦБК» Александр Мизулин (участник корпоративного взвода): «Принимая участие в «Гонке Героев» мы хотели показать, что героем может стать каждый, независимо от уровня подготовки и спортивных навыков. Потому что важнее всего в командном забеге – это проявление лидерских качеств, желание привести команду к победе и способность поддержать своего коллегу на пути к заветной цели. Мы гордимся нашей командой! Каждый ее участник – настоящий герой! Эта сложная полоса препятствий иллюстрирует и наше отношение к работе, когда важно действовать командой, чувствовать, что коллеги не подведут тебя на дистанции и в жизни, каждое препятствие можно преодолеть, если чувствовать поддержку. Все это и приводит к достойному результату и успеху!»

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> «Мы слишком заботимся о бизнесе, чтобы экономить на кадрах»: как удержать персонал в строительной отрасли https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0ss33hs6x1-mi-slishkom-zabotimsya-o-biznese-chtobi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0ss33hs6x1-mi-slishkom-zabotimsya-o-biznese-chtobi?amp=true Wed, 17 Jul 2024 11:00:00 +0300 Экспертиза Кейсы В статье эксперты группы строительных компаний «НОАТЕК» рассказывают о личном опыте и об эффективной стратегии сохранения специалистов в компании.

«Мы слишком заботимся о бизнесе, чтобы экономить на кадрах»: как удержать персонал в строительной отрасли

Строительная отрасль играет основную роль в создании инфраструктуры государства. Во всем мире спрос на строительные проекты продолжает расти, при этом рынок стремительно меняется: трансформируются технологии, появляются новые материалы и инновационные решения. В этой связи кадровый потенциал — острая тема в области строительства. Ведь необходимость в кадрах, тем более высококвалифицированных, соответствующих тенденциям современного рынка, присутствует в строительстве постоянно. Эксперты группы строительных компаний «НОАТЕК» — о личном опыте и об эффективной стратегии сохранения специалистов в компании.

Основный принцип — экономия на кадрах не дает преимущества организации. Расходы на сотрудников — это прежде всего инвестиции в бизнес. Так, высокая текучка кадров может нарушить сроки реализации проектов и значительно увеличить расходы предприятия. В этой связи необходимо уделять должное внимание стратегии удержания персонала.

В компании «НОАТЕК» было принято решение не экономить на зарплатах сотрудников и платить им по ставкам выше рыночных. Плюсы такого решения: снижение текучки кадров, как следствие — сокращение временных и материальных затрат на поиск кандидатов и обучение новых сотрудников.

Время — деньги. В случае, когда квалифицированный кандидат долго обдумывает условия труда и решает, соглашаться ему на эту работу или нет, производительность компании снижается. Она теряет возможную прибыль, так как рабочее место пустует. При лучших же условиях труда существует большая вероятность, что соискатель выберет именно эту компанию среди других предложений.

«У бизнеса должен быть надежный фундамент, основанный на компетентных сотрудниках. Лучших кандидатов можно удержать только лучшими условиями труда. Введение в компании оплаты труда выше рынка привело к улучшению дисциплины сотрудников, их лояльности и заинтересованности в успехе организации, а также подняло их личную эффективность», — отмечают эксперты ГК «НОАТЕК».
]]> Преодолевая выгорание https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j8dnp9iya1-preodolevaya-vigoranie https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j8dnp9iya1-preodolevaya-vigoranie?amp=true Mon, 22 Jul 2024 18:00:00 +0300 Экспертиза Проблема выгорания имеет место быть и бизнес ее остро ощущает. О том, как определить выгорание, методах решения и профилактике рассказывает в статье Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia.

Преодолевая выгорание

Проблема выгорания действительно имеет место быть и бизнес ее остро ощущает. Степень выгорания может быть очень высока, что имеет прямое влияние на эффективность и бизнес-результаты. Методы решения разные. Из эффективных мер можно выделить опцию штатного психолога и непосредственную работу с руководителями – обучение, которое поможет заметить выгорание у сотрудников. В этой ситуации очень важна превентивная работа, а именно работа с вовлеченностью сотрудника, которая поможет не допустить ситуации выгорания.

Также среди эффективных мер по работе с выгоранием, к которым прибегает бизнес, можно выделить саббатикал и традиционный отпуск. Если выгорание уже наступило, то оно требует долгой паузы для восстановления, поэтому в этом случае будет эффективен именно формат длительного отпуска.

К неэффективным методам относятся материальные стимулы, которые не помогут, поскольку они действуют ограниченное время и не влияют на причины проблемы.

Самостоятельно определить, что у вас выгорание можно в первую очередь по отсутствию сил, когда вы уже просыпаетесь (независимо от дня недели) «уставшим», с симптомом апатии, когда совсем ничего не хочется делать и ничего не приносит позитивных эмоций. Вторая эмоция-индикатор выгорания – это раздражительность / неоправданные эмоциональные всплески.

В высокой группе риска находятся те, чья вовлеченность определяется как высокая. Выгореть по определению могут только те, кто вовлечен. Обычно выгорание – это «спутник» культуры высокой эффективности: высокий уровень требований, высокий темп работы, стремление сделать больше, лучше и качественнее. В сочетании все это может приводить к тому, что темпы и объемы работы возрастают настолько, что постепенно начинают уходить другие активности из жизни, что и приводит к выгоранию. Поэтому, кроме работы, важно замечать другие аспекты жизни. И понимаете, что кроме работы у вас нет других интересов, других источников положительных эмоций, то это громкий тревожный сигнал.

Помочь избежать выгорания может внимательное отношение к индикаторам, к проявлениям, к своему физическому состоянию. Важно планировать свою нагрузку, как бы банально это не звучало, важно отслеживать, что еще помимо большого количества задач вас интересует, насколько в вашей жизни есть место досуговым увлечениям, спорту и тд. Также поможет способность восполнять свой ресурс. Ключевая компетенция – управление состоянием и ресурсом, способность выдерживать баланс таким образом, чтобы хватало сил для высокой нагрузки, а также присутствовали источники, где эти силы можно восстановить. Традиционные источники сил: физические, эмоциональные, духовные.

Вывод: чтобы вовлеченность оставалась высокой рекомендуется работать со всеми источниками.
Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia, практика «Оценка и развитие топ-команд»
]]> Более 60% студентов в России совмещают учебу с работой https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2y9sis4991-bolee-60-studentov-v-rossii-sovmeschayut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2y9sis4991-bolee-60-studentov-v-rossii-sovmeschayut?amp=true Thu, 25 Jul 2024 13:00:00 +0300 Исследования Цифровая платформа гибкой занятости Ventra Go! и образовательная платформа «Нетология» провели федеральный опрос и выяснили, как современные студенты относятся к работе и где подрабатывают этим летом.

Более 60% студентов в России совмещают учебу с работой

Чаще всего это делают те, кто подрабатывал ещё в подростковом возрасте

Москва, 25 июля 2024 год. Цифровая платформа гибкой занятости Ventra Go! и образовательная платформа «Нетология» провели федеральный опрос и выяснили, как современные студенты относятся к работе и где подрабатывают этим летом.

Опрос проведен независимым исследовательским центром по аудитории студентов в возрасте от 18 до 25 лет, получающих среднее профессиональное или высшее образование, а также среди студентов онлайн-программ бакалавриата и магистратуры «Нетологии». В нем приняли участие 1283 студента из 16 городов-миллионников. Большинство опрошенных (81,7%) получают образование в очной и очно-заочной форме.

Большинство обучающихся (61,2%) совмещают работу и учебу, две трети из них (40,7%) подрабатывают. 38,8% предпочитают только учиться. Наибольший процент работающих молодых людей среди студентов онлайн-программ. Причем 87% опрошенных в этом сегменте совмещают обучение с полной занятостью.

В приоритете у молодежи сегодня учеба (47,2%), развитие в творчестве или хобби (24%), заработок (22%), а также общение с друзьями и другие развлечения (19,7%). Меньше всего студентов до 25 лет интересуют развитие собственного дела (8,9%) и создание семьи (14,1%). Отличаются приоритеты у студентов онлайн-программ: на первом месте у большинства из них профессиональное развитие в рамках выбранной специальности или заработок, а уже затем учеба. Не удивительно, ведь большинство опрошенных в этом сегменте (62%) выбирают дистанционный формат, чтобы совмещать получение образования с работой.

По данным опроса, почти 60% респондентов положительно относятся к любым подработкам во время обучения в вузе или колледже, почти треть считают, что есть смысл только в подработках по специальности. Выяснилось, что больше половины студентов подрабатывали в подростковом возрасте.

Интересно, что более 70% студентов, которые подрабатывали с 14 до 18 лет, продолжают совмещать работу с учебой. Из тех, кто не работал в школьные годы, половина (51,5%) начали работать, учась в вузе. 20% студентов без опыта работы в подростковом возрасте отрицательно относятся к подработкам во время обучения. И напротив, из тех, кто имел такой опыт, негативно настроены к подработкам лишь 4,5%

При этом 57% студентов решили не подрабатывать летом. Чаще всего таким студентам хватает денег, потому что их обеспечивают близкие (32,5%). 16,4% хотят отдохнуть от нагрузки в течение учебного года. 13,1% признались, что подработку параллельно с учебой в вузе не одобряют их родственники, а каждый десятый намерен даже в каникулы сконцентрироваться на академических достижениях.

Подрабатывают этим летом 43% студентов. Таких молодых людей мотивирует желание заработать денег (60,3%), профессионально развиваться по специальности (16,4%), а также занять время (15,9%). Каждый четвертый опрошенный подрабатывает в сфере доставки (25%), чуть меньше — в ритейле (24,6%). Около 15% респондентов работают в общепите, а 9,5% — в рекламе и промоушене. Студенты отметили, что подработку находят через рекламу в интернете (28,4%), в социальных сетях (21%) и через родителей или знакомых (23%). Только 9,8% опрошенных ищут работу на сайтах с вакансиями.

Молодые люди убеждены, что подработка помогает развивать личностные и профессиональные качества, в частности стрессоустойчивость (44%), гибкость (31,6%), дисциплинированность (28,7%) и самостоятельность (20,8%).

Почти половина опрошенных планируют после окончания учебы работать по профессии (47,9%), а 15,4% респондентов уверены в том, что свяжут карьеру с направлением обучения. При этом почти каждый пятый (17,8%) скорее не готов к выстраиванию карьеры по специальности, еще 8,9% точно не будут этого делать. Больше всего уверены в своей профессии студенты онлайн-программ: 41,5% опрошенных в этом сегменте уже работают по специальности, ещё 39,6% планируют найти работу по профессии.

«Все больше студентов выбирают подработку во время учебы, чтобы формировать собственный доход, не зависеть от родителей, получать ценный опыт, который потом обязательно пригодится в карьере и жизни. Сегодня это возможно благодаря удобным мобильным приложениям для быстрого выхода на подработку. Студенты хотят гибкости и не хотят тратить время на долгий поиск на работных сайтах, ждать откликов от работодателей на резюме. Они хотят зарабатывать, минуя формальности, долгие этапы согласования и бюрократические процедуры. На платформе гибкой занятости от них требуется минимум усилий, работа находит их сама — достаточно пару кликов. Это комфортный, прозрачный и легальный способ быстрого заработка», — отмечает Анна Ларионова, директор по маркетингу Ventra Go!

Оксана Апрельская, руководитель направления «Высшее образование» в Нетологии, объясняет:

«По сравнению с предыдущими поколениями у сегодняшних студентов больше возможностей для работы: как с точки зрения выбора направлений, так и форматов и форм занятости. Среди своих студентов мы видим совершенно разных ребят: кто-то в свободные часы подрабатывает курьером, кто-то на удаленке запускает свой первый IT-стартап, но большинство уже работают на фултайме — поэтому и поступают на онлайн-программы.

Современные студенты ценят гибкость и удобство. Им важно, чтобы учеба встраивалась в их насыщенную жизнь. С этой точки зрения онлайн-формат решает все их задачи: они могут получать образование в очной форме при этом успевать развиваться в карьере, зарабатывать деньги и уделять время семье и личным интересам».

О Ventra Go!

Цифровая платформа гибкой занятости Ventra Go! — лидер рынка HR Tech среди платформ временной занятости, топ-5 рынка HR Tech России (Smart Ranking). Ventra Go! объединяет заказчиков и исполнителей, гарантируя первым быстрое закрытие потребности в проверенном временном персонале, а вторым — ежедневные выплаты и возможность решать, где и когда они хотят работать. Сегодня в мобильном приложении платформы более 1 миллиона исполнителей и 130 брендов — крупнейших ритейл-сетей РФ. Платформа представлена во всех регионах РФ, а также на рынке Казахстана. В 2021 году привлекла инвестиции в размере 700 млн рублей от фонда ЗПИКФ «Фонд пре-АйПиО 1» Д.У. АО «ВИМ Инвестиции», что стало самой крупной сделкой на рынке HR-Tech 2022 года (HR ED). Платформа показывает ежегодный рост в 3,5 раза. Входит в топ-20 бесплатных приложений в категории «Бизнес» в РФ.

О Нетологии

Нетология — одна из крупнейших в России образовательных компаний, которая обучает современным востребованным профессиям. В линейке платформы есть программы по интернет-маркетингу, бизнесу и управлению, дизайну, программированию, аналитике, творческим профессиям, саморазвитию и хобби. А также программы корпоративного обучения, развития soft skills и высшего образования в партнерстве с ведущими вузами России. За 13 лет выпускниками Нетологии стали более 160 тыс. человек, многие из которых работают в таких компаниях, как Mail.ru, Яндекс, TikTok, VK, Тинькофф, Альфа-Банк, Redmadrobot, Kaspersky, SkyEng.

Ссылка на сайт: https://netology.ru/.

Онлайн-программы высшего образования — это образовательные программы бакалавриата и магистратуры, обучение на которых проходит полностью дистанционно. Совместные программы Нетологии с вузами реализуются в очном формате: студенты посещают вебинары, выполняют домашние задания, сдают зачеты и экзамены в установленные для группы сроки. Онлайн-программы аналогичны традиционным по количеству зачетных единиц и соответствуют требованиям федеральных государственных образовательных стандартов или самостоятельно устанавливаемых образовательных стандартов. Их выпускники получают диплом о высшем образовании государственного образца.
]]> Искусственный интеллект в HR: помощник или угроза https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i2oesi3dn1-iskusstvennii-intellekt-v-hr-pomoschnik https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i2oesi3dn1-iskusstvennii-intellekt-v-hr-pomoschnik?amp=true Fri, 26 Jul 2024 16:00:00 +0300 Экспертиза Страх «восстания машин» или повторения сценариев из «Черного зеркала» могут тормозить внедрение нейросетей в HR-процессы. Рассказываем, почему ИИ – это классный помощник в работе рекрутеров и как он уже изменил процесс найма сотрудников.

Искусственный интеллект в HR: помощник или угроза

Страх «восстания машин» или повторения сценариев из «Черного зеркала» могут тормозить внедрение нейросетей в HR-процессы. Рассказываем, почему ИИ – это классный помощник в работе рекрутеров и как он уже изменил процесс найма сотрудников.

Что ИИ умеет делать?

Среди организаций, внедривших ИИ в HR-процессы, привлечение талантов – это основная область его использования (64%). 65% из HR-специалистов обращаются к нейросетям при создании описания вакансий, 42% — для настройки публикаций на работных сайтах, в то время как около 33% используют ИИ для просмотра или проверки резюме кандидатов, для общения с ними в процессе собеседования или для автоматизации их поиска.

Все вышеперечисленное касается автоматизации рутинных задач эйчаров. Но многих волнует вопрос: сможет ли нейросеть принимать сложные решения: нанимать кандидата на работу или нет, какую заработную плату установить, какой карьерный трек подойдет больше всего. Пока что похожего готового решения на рынке не представлено, но ИИ уже может выполнять много HR-функций:

  • отбор подходящих резюме;
  • обработка баз вакансий;
  • анализ каналов продвижения вакансии и поиск самого релевантного;
  • генерация вопросов для собеседования;
  • прогнозирование успехов кандидатов;
  • проведение и оценка предварительных тестирований;
  • ответ на однотипные вопросы соискателей;
  • помощь сотрудникам во время онбординга;
  • составление саммари по результатам работы;
  • выстраивание HR-стратегии;
  • помощь менеджерам в предоставлении более полной ОС своим сотрудникам.

Кроме этого, искусственный интеллект – это часто используемый инструмент в корпоративном обучении. 43% рекрутеров встраивают ИИ в обучение и развитие сотрудников. С помощью него HR-специалисты разрабатывают учебные материалы, вопросы для анкетирования, ускоряют проверку устных ответов и анализируют прогресс сотрудников.

Если говорить о кейсах, Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ, рассказал в подкасте Skillaz «ИИ в HR» о том, как работает ИИ на примере конкурса «Лидеры России»: «С 2020 года в нём используется технология оценки кандидатов на менеджерские позиции при помощи видеоинтервью. Все участники при собеседовании записывали видео, которые потом обрабатывала нейросеть. В речи есть много того, что языковые модели могут достать для анализа: конкретные слова, уровень оригинальности текста относительно повседневной речи, уровень грамотности. На основе этой информации ИИ составляет характеристику кандидата: насколько он логично мыслит и умеет представить себя, сможет ли он продавать услуги и мотивировать клиентов».

Уже сейчас модель может определить степень развития soft skills и карьерного потенциала человека. Рассказывая о себе, человек неосознанно делает акценты, проявляет эмоции, что позволяет ИИ сравнивать кандидатов между собой. Так, нейросеть учится отличать людей с высокой должностью от людей с более низкой, основываясь на том, как они рассказывают о себе. В зависимости от сегмента корпоративной иерархии процент попадания равен 65-70% между соседними участками карьерной лестницы.

У каждой медали две стороны

Искусственный интеллект не опасен сам по себе, но его неправильное использование может привести к негативным последствиям. Почти все реальные риски появились из-за плохой организации работы разработчиков или низкого уровня их квалификации, а также человеческого фактора:

  • Конфиденциальность и безопасность персональных данных

ИИ собирает и обрабатывает огромные объемы данных о сотрудниках. Это вызывает опасения по поводу конфиденциальности информации о них. Неправильное обращение с данными может привести к утечкам, несанкционированному доступу или неправильному использованию личной информации. Предприятия должны внедрять надежные политики защиты данных, соблюдать отраслевые нормативы и обеспечивать прозрачность в отношении использования искусственного интеллекта и уведомлять обо всем сотрудников.

  • Предвзятость и дискриминация

Беспристрастность алгоритмов ИИ зависит от данных, на которых они обучаются. Если они содержат какие-то предубеждения, они могут быть усилены и непреднамеренно закреплены в процессах принятия решений. Это может привести к дискриминационной практике найма, предвзятой оценке эффективности и неравным возможностям для сотрудников из разных слоев общества.

  • Отсутствие эмпатии и понимания

Хотя ИИ может эффективно справляться с повторяющимися задачами и анализировать огромные объемы данных, ему не хватает способности понимать нюансы человеческих эмоций и поведения. Сотрудники могут чувствовать себя обособленными при взаимодействии с системами, управляемыми ИИ, что приводит к снижению удовлетворенности работой и менее эффективному разрешению конфликтов.

  • Универсальные решения для всех

Кадровые системы, основанные на ИИ, могут предлагать стандартные решения для общих кадровых проблем. Несмотря на повышение эффективности это также может привести к недостатку индивидуального общения и поддержки уникальных потребностей сотрудников. Полагаясь исключительно на ИИ для управления производительностью, развитием и благополучием сотрудников, можно пренебречь индивидуальным подходом, необходимым для подлинного понимания и развития талантов.

  • Потеря связи с коллективом

Рабочее место - это социальная среда, где человеческие связи играют решающую роль в развитии сотрудничества и сплоченности команды. Чрезмерная зависимость от ИИ может уменьшить взаимодействие между людьми, что приводит к чувству изоляции и разобщенности среди сотрудников. Личное общение с кадровиками позволяет сотрудникам выражать свои опасения, искать руководства и укреплять доверие внутри организации. Сочетание ИИ с вмешательством человека может обеспечить гармоничное сочетание эффективности и эмоциональной поддержки.
Чтобы бороться с этими рисками, специалисты по персоналу должны тщательно работать над обучением алгоритма, анализировать его и устранять ошибки в дизайне системы ИИ и вводе данных. А для создания рабочей среды, в которой ценятся эффективность и эмпатия, важно найти правильный баланс между технологиями и взаимодействием с людьми.

Помимо реальных рисков в инфополе появляются мифы об использовании ИИ, которые необходимо разрушать, чтобы не замедлять усовершенствование HR-процессов за счёт новых технологий.

Например, ИИ заменит сотрудников, если будет лучше справляться с текущими задачами. В реальности же такие инструменты предназначены лишь для улучшения человеческих возможностей и могут быть полезны при делегировании задач. Технологии будут проникать во многие виды деятельности сотрудников, а не полностью их заменять.

Также есть миф о том, что руководители отделов кадров воздерживаются от внедрения инструментов на базе ИИ из-за опасений. Но несмотря на конфиденциальность данных, предвзятость и этические проблемы, ИИ внедряется быстрыми темпами. 34% руководителей HR-подразделений, участвовавших в исследовании Gartner в 2024 году, заявили, что они изучают потенциальные варианты использования и возможности, когда речь идет о генеративном ИИ.

Перспективы

По данным Gartner, 76% руководителей HR-подразделений считают, что если их организация не внедрит решения на основе ИИ в течение 1-2 лет, они будут отставать в организационном успехе по сравнению с теми, кто это сделает. Автоматизация, которую компании имеют на данный момент – это лишь начало пути. Пока что есть только небольшое количество процессов, которое можно полностью автоматизировать, но все быстро развивается.

Мы живем в технооптимистическом обществе. Люди любят технологии, особенно в те моменты, когда традиционные институты работаю плохо. В пример можно привести сервис Госуслуги, который запускает процессы для автоматизации работы с документами пользователей или оформлении записи к врачу. И использование ИИ-технологий будет расти во всех областях, в том числе и в сфере HR.
]]> Как система оценки и чат-боты помогают в подборе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/id0oe6nkd1-kak-sistema-otsenki-i-chat-boti-pomogayu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/id0oe6nkd1-kak-sistema-otsenki-i-chat-boti-pomogayu?amp=true Mon, 29 Jul 2024 10:30:00 +0300 Экспертиза HR-инструменты На совместном вебинаре от Skillaz и Proaction Pro «Инструменты автоматизации рекрутмента» эксперты из Ренессанс Банка и Technodom Ecosystem обсудили, какие инструменты будут полезными для ускорения и повышения качества подбора.

Как система оценки и чат-боты помогают в подборе

По данным Frevvo, 93% опрошенных миллениалов заявили, что использование современных технологий найма в компании является важным аспектом при выборе потенциального места работы. На совместном вебинаре от Skillaz и Proaction Pro «Инструменты автоматизации рекрутмента» мы с экспертами из Ренессанс Банка и Technodom Ecosystem обсудили, какие инструменты будут полезными для ускорения и повышения качества подбора.

Система оценки персонала

В условиях высокого дефицита кадров важно не только быстро найти сотрудника, но и определить его самые сильные стороны на входе в компанию. Это позволяет понять, какой карьерный трек подходит ему больше всего для достижения максимального результата. Для этого в процесс подбора можно встроить систему оценки персонала.

Рынок предлагает большой набор тестов и анкет для этих целей. Можно узнать уровень IQ соискателей или проверить их по human design, но эти метрики не отразят, насколько они будут эффективны на своей должности. Поэтому стоит провести исследование и кастомизировать анкеты под требования вакансии.

Инструмент оценки в массовом подборе должен быть очень быстрым. Подробное интервью по компетенциям будет неэффективным, дорогим и медленным. Также люди, откликающиеся на такие позиции, редко готовы уделять много времени тестам.

На платформе Skillaz у рекрутеров есть возможность проводить оценку с помощью:

  • Видеоинтервью
  • Аудиоинтервью
  • Тестирования
  • Оценки навыков работы с ПО
  • Интеграции с системами оценки
  • Центра управления сценариями ассессмента

Чат-боты

Чат-боты становятся все более популярным инструментом автоматизации рекрутмента в компаниях. Их главное преимущество заключается в многофункциональности, бот сопровождает человека на всей EJM по шаблонам с разными исходами:

  • Первый контакт

На рынке сохраняется высокая конкуренция за лучшие кадры, поэтому необходимо поддерживать связь с кандидатами 24/7. По данным Phenom, в два раза больше соискателей взаимодействуют с чат-ботами в нерабочее время, чем в рабочее. Заменяя рекрутера, боты позволяют обработать максимальное количество откликов в воронке.

  • Интервью: приглашение и напоминание

Вместо рассылки нотификаций вручную бот отправляет кандидату уведомление о встрече или переносе интервью. Также с помощью него соискатель может оценить, как оно прошло.

  • Проверка СБ и сбор документов для оформления

Чат-бот присылает кандидату памятку с основными правилами заполнения анкеты. Также через него кандидат имеет возможность задать вопрос рекрутеру по указанным контактам и дать согласие на обработку персональных данных.

  • Распределение задач

Бот может выступать для сотрудников в роли удобного таск-трекера. Он распределяет задачи HR-специалистов по ролям: рекрутер работает по автоматической выдаче задач, а координатор – по списку.

  • Пребординг и онбординг

По данным SHRM, 36% HR-специалистов заявили, что отсутствие автоматизации затрудняет их процессы онбординга. Поэтому важно использовать чат-боты при оформлении и в первый рабочий день. Так новичок сможет найти welcome-письмо и ответы на самые часто задаваемые вопросы.

  • Опросы и тестирования

Через чат-бот можно проводить пульс-опросы или собирать ОС после контакта с руководителем, чтобы отслеживать уровень вовлечённости сотрудников. Также в таком формате можно проводить тесты и проверять уровень знаний.

  • Интерактив в сценариях

По данным Service Now, 92% отделов кадров считают, что чат-боты – это полезный инструмент для того, чтобы сотрудники быстро находили необходимую информацию. Там можно размещать файлы в разных мультимедийных форматах. Например, сотруднику можно отправить инструкцию в виде “Как добраться до офиса” или приветственное видео от команды.
Полную версию вебинара с сессией вопросов и ответов вы можете бесплатно получить на нашем сайте: https://skillaz.ru/instrumenty-avtomatizatsii-rekrutmenta/

В нашем Telegram-канале рассказываем больше об автоматизации HR-процессов и интересных мероприятиях. Подписывайтесь, чтобы не пропустить!
]]> Fix Price автоматизировал массовый и профессиональный подбор персонала https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/335x36nuz1-fix-price-avtomatiziroval-massovii-i-pro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/335x36nuz1-fix-price-avtomatiziroval-massovii-i-pro?amp=true Mon, 29 Jul 2024 12:00:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Компания Skillaz завершила автоматизацию подбора для Fix Price, крупнейшей в России сети магазинов низких фиксированных цен. Продукт Skillaz.Подбор стал решением проблем в работе со сложной и разветвлённой оргструктурой компании.

Fix Price автоматизировал массовый и профессиональный подбор персонала

Компания Skillaz завершила автоматизацию подбора для Fix Price, крупнейшей в России сети магазинов низких фиксированных цен. Продукт Skillaz.Подбор стал решением проблем в работе со сложной и разветвлённой оргструктурой компании, которая включает в себя около 6414 точек по всей стране. Большой объем найма требовал строгого контроля видимости кандидатов.
Антон Максименко, директор по персоналу Fix Price:

«Каждый месяц к команде Fix Price присоединяется более тысячи новых человек, большинство из которых – сотрудники наших магазинов. При таких больших темпах роста, которые есть у нашей сети, вопрос автоматизации процесса найма – один из приоритетных. Внедрение системы Skillaz позволило нам усовершенствовать и упростить рекрутинг, а также сократить время получения обратной связи по каждому кандидату, и самое важное – получать информацию в режиме реального времени».

Также было необходимо регулировать весь штатный объём через настройки в конфигураторе и справочниках. В результате получилось:

  • автоматизировать весь массовый и профессиональный подбор;
  • реализовать бизнес-процессы в едином окне;
  • сократить время на поиск и найм новых сотрудников;
  • увеличить количество возможных претендентов на позиции;
  • ускорить и упростить работу рекрутеров.

Основной задачей стало внедрение Skillaz.Подбор для унифицирования и автоматизации процесса подбора. Нужно было перенести процесс подбора персонала всех компаний и подразделений из разрозненных Excel-файлов в единую ATS-систему. Это позволило исключить ручной обмен документами и ускорить процессы согласования и создания заявок на подбор. С помощью таких инструментов, как автопубликация вакансий на работных сайтах, автопоиск и обработка откликов, удалось сократить время найма сотрудников на 30%.

В экосистеме Skillaz есть возможность глубже автоматизировать HR-процессы с помощью готовых интеграций. В Fix Price хотели объединить в системе внешние и внутренние решения. Например, реализовать интеграцию с SAP для автоматизации бизнес-процессов управления персоналом.

С целью избавить рекрутеров от ручного труда были подключены интеграции с работными сайтами, более 10 из которых доступны в Skillaz. Также были подключены СМС-сервис и WhatsApp для автоматической нотификации кандидатов и исключения потери переписки с ними. Немаловажно своевременно собирать статистические данные по вакансиям и визуализировать полученную аналитику, в чем помогла настройка BI-системы.

С учетом рекордного дефицита кадров сложно привлечь большое количество соискателей в короткие сроки. Поэтому было необходимо облегчить путь трудоустройства в компанию. Назначать десяткам кандидатов интервью и двигать слоты вручную – долго и неэффективно, могут произойти ошибки ввиду человеческого фактора. Поэтому был внедрен процесс автоматического передвижения кандидатов на нужные этапы по триггерным действиям. Чтобы они не пропустили информацию о собеседовании, была настроена автоматическая отправка нотификаций. Долгое заполнение документов и бумажный формат анкет также могут оттолкнуть соискателей, поэтому была реализована возможность загружать необходимые файлы для более быстрого оформления.

Андрей Крылов, СEO и основатель Skillaz:

«Skillaz станет для Fix Price службой «единого окна» для поиска кандидатов, что поможет оптимизировать рутинную работу и стандартизировать процесс найма. Наша система автоматизирует бизнес-процессы, собирая отклики со всех источников, и оцифровывает воронку от первого контакта с кандидатом до его трудоустройства. Мы уверены, что уже через 3 месяца сотрудники Fix Price смогут ощутить первые результаты».

На данный момент 5893 магазинов ведут подбор персонала в Skillaz, с системой работает 7063 пользователя. Удалось добиться моментальной обработки 100% откликов, 2382 кандидата в среднем приглашается на интервью за сутки.
Fix Price – одна из ведущих на международном рынке и крупнейшая в России сеть магазинов низких фиксированных цен.

На 31 декабря 2023 года сеть магазинов Fix Price насчитывала 6414 магазинов в России и странах ближнего зарубежья, в каждом из которых представлены порядка 2000 позиций в примерно 20 товарных категориях. Помимо собственных торговых марок Fix Price реализует продукцию местных производителей и ведущих мировых брендов. На 31 декабря 2023 года компания управляла 13 распределительными центрами и работала в 81 регионе России, а также в 8 близлежащих странах.

C момента основания компании в 2007 году Fix Price каждый день помогает покупателям экономить при приобретении товаров повседневного спроса.

Skillaz — один из лидеров российского рынка HR Tech и разработчик платформы для автоматизации процессов управления персоналом. Платформа помогает автоматизировать найм сотрудников и управление развитием талантов, гибко настраивается под каждого клиента и обеспечивает бесшовные бизнес-процессы в подборе и управлении персоналом. Среди клиентов — МегаФон, ВТБ, Дикси, Касперский, Самолет, Росатом, Черкизово, РЖД и многие другие.
]]> «Коробка» в enterprise-сегменте: почему коробочная HR-автоматизация подбора становится популярной https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cksve64ut1-korobka-v-enterprise-segmente-pochemu-ko https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cksve64ut1-korobka-v-enterprise-segmente-pochemu-ko?amp=true Tue, 30 Jul 2024 10:00:00 +0300 Экспертиза HR-инструменты Объем мирового рынка HR Tech продолжает развиваться с каждым годом. Росту рынка способствует растущее внедрение автоматизации в HR-процессы. Кому подходят no-code решения и для чего их используют HR рассказываем в статье.

«Коробка» в enterprise-сегменте: почему коробочная HR-автоматизация подбора становится популярной

Объем мирового рынка HR Tech продолжает развиваться с каждым годом. По прогнозам Fortune Business Insights, его объём вырастет с $40,4 млрд в 2024 году до $81,8 млрд к 2032 году, а среднегодовой темп роста составит 9,2% в течение прогнозируемого периода. Росту рынка способствует растущее внедрение автоматизации в HR-процессы.

Платформы, с помощью которых любой пользователь без профильной подготовки может автоматизировать бизнес-процессы – один из самых быстрорастущих сегментов индустрии ПО. По прогнозам Statista, мировой рынок low-code no-code продуктов составит примерно $65 млрд к 2027 году.

No-code – для малого или крупного бизнеса?

Такие коробочные решения более востребованы среди малого и среднего бизнеса. В отличие от собственной разработки no-code платформы подходят для этого сегмента рынка по всем критериям: от небольшого бюджета до быстрых сроков внедрения.

Проще купить готовую «коробку» и внедрить в чем-то неидеальный, но рабочий вариант. Также эти сервисы используются для быстрой проверки гипотез. После оценки их работоспособности компании могут инвестировать в полную разработку, если есть необходимость.

В то же время рынок коробочных решений для enterprise-сегмента только начинает развиваться. Лишь небольшое количество вендоров предлагают свои no-code low-code продукты для подбора, подходящие корпорациям. Проблема в том, что в крупных компаниях разветвленная оргструктура, а процесс подбора включает в себя больше этапов, что ведет к дальнейшей кастомизации системы. А в большинстве коробочных сервисов нет такой опции, интерфейс и интеграции остаются дефолтными.

При этом HCM, которые предполагают комплексную автоматизацию HR-процессов, могут не подойти под реальные потребности найма. На первых этапах не всегда понятно, какая система лучше, сколько модулей необходимо внедрить. Поэтому корпорации могут легко ошибиться при выборе сервисов автоматизации, что приводит к лишним расходам на ненужные функции и последующую смену вендора.

Запуск процесса коробочной вместо кастомизированной автоматизации рекрутмента поможет сразу определить стратегию автоматизации HR-процессов и впоследствии внедрить более комплексное решение. Для этого Skillaz выпустила новый продукт Подбор.Базовый, в основе которого лежит no-code решение, позволяющее быстро, за 1,5 месяца, запускать проекты по автоматизации типового набора. Он дает возможность без написания программного кода настроить систему и начать в ней работать.

Сила в интеграциях

No-code решение – это готовая «коробка» и она не предполагает серьезных модификаций на старте внедрения, хотя и может быть доработана под требования процессов в последующем. Вместе с тем, в самом начале внедрения стоит стремиться к высокому уровню адаптивности платформы. Например:

  • Оргструктуру можно вести либо в виде потребностей в найме, либо в виде штатных единиц.
  • В стандартную воронку подбора включить этапы согласования оффера с руководителем и кандидатом, а также цифровой ассессмент.
  • Добавить дополнительную воронку и автоматизировать, например, не только массовый подбор, но и проф.
  • Брендировать систему, публикуемые вакансии, job-оффер и отправляемые email в корпоративные цвета.

Skillaz.Подбор Базовый уже успешно внедрили Сибагро, Винлаб, Додо Пицца, Бубль-Гум, Эй Кей x KFC и другие. Для крупных компаний важна технологическая гибкость и возможность использовать готовые интеграции, например:

  • Job-борды. Автопубликация вакансий, автоматические поиск кандидатов и сбор откликов возможны благодаря интеграции по API с более чем 10 работными сайтами.
  • Встроенная телефония. В системе сохраняется история и записи звонков, чтобы исключить потерю контактов кандидатов.
  • СМС. Вместо ручного набора сообщений можно отправлять СМС с готовыми шаблонами на протяжении всего процесса подбора с сохранением истории.
  • Мессенджеры. Для удобной коммуникации есть интеграции с WEB-версиями мессенджеров Telegram, WhatsApp и чатами (hh.ru, Авито).
  • Мастер-система. Информации об оформленных кандидатах автоматически передается в систему, например, 1С. Заказчик выстраивает интеграцию на своей стороне и забирает данные по API из Skillaz.
  • HR Messenger. Чат-бот от наших партнеров помогает поддерживать коммуникацию с кандидатами в любое время и снижает нагрузку на рекрутеров.

Skillaz также разработал собственные полезные инструменты для системы, которыми пользуются заказчики, а именно:

  • Таск-трекер. Это преднастроенный список задач для участников подбора. Каждый пользователь может отследить прогресс по своим задачам.
  • BI-система. Есть возможность пользоваться оперативной готовой отчетностью, доступной в Skillaz в виде пяти стандартных дашбордов.
  • Асессмент. В системе можно внедрить цифровые инструменты для оценки кандидатов: встроенное тестирование, видеоинтервью и домашние задания.
  • Проверки. Параллельно с основной воронкой подбора можно вести сбор необходимой информации для трудоустройства, например, для проверки СБ..

То, с помощью чего осуществляется любая интеграция – это развитый Open API, который позволяет осуществлять кейсы любой сложности очень быстро. Такое большое количество способов взаимодействия с ATS-системой сложно где-либо еще найти.

Как внедрить «коробку»?

Несмотря на то, что установка no-code продукта проходит быстрее, чем внедрение кастомизированного решения, важно выстроить этот процесс поэтапно, чтобы обсудить все детали и выстроить действительно целевой процесс.

Сначала нужно организовать kick-off встречу для знакомства с проектной командой и обсуждения плана работ. После введения в курс дела менеджерам предоставляются доступы к системе и готовая проектная документация для предварительного изучения.

Далее, чтобы выстроить бизнес-процесс, в рамках аналитических встреч уточняются ролевая модель, наполнение объектов, требования к этапам воронки и т.д.

На основе полученных вводных данных команда Skillaz выполняет настройки через конфигуратор, в нее загружаются данные компании и BI-отчетность.

Затем начинается обучение пользователей от специалистов Skillaz. Для технических специалистов на стороне заказчика проводятся консультации по работе с документацией Open API. Целевым пользователям предоставляются видеоинструкции и пользовательские инструкции по работе системы.

После полного ознакомления рекрутмент переходит на новую платформу, а команда Skillaz консультирует пользователей в процессе промышленной эксплуатации и загружает ретро-базу кандидатов.

Для кого в итоге no-code?

Вне зависимости от размера компании коробочные решения значительно облегчают работу рекрутеров и ускоряют массовый и профподбор.

Для малого и среднего бизнеса вариативность процессов найма конечна, и no-code зачастую позволяет покрыть все потребности.

В enterprise-сегменте максимального результата можно достичь, комбинируя разные подходы: внедрение no-code инструментов плюс добавление интеграций и написание кода для реализации специфических внутренних процессов. В отличие от собственной разработки в «коробку» можно намного быстрее внести корректировки в случае изменения внутренних процессов.
]]> Red Flags – вакансии «нет»! https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fc0877i5c1-red-flags-vakansii-net https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fc0877i5c1-red-flags-vakansii-net?amp=true Tue, 30 Jul 2024 12:00:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Соискатели встречают компанию по вакансии и, если она их смущает, провожают сразу. Важно составить объявление о новой должности без красных флагов. В статье рассказываем, на что обратить внимание.

Red Flags – вакансии «нет»!

Соискатели, особенно в период высокого дефицита кадров, встречают компанию по вакансии и, если она их смущает, провожают сразу. Поэтому крайне важно составить объявление о новой должности без красных флагов, которые отобьют у кандидата всякое желание устраиваться именно к вам. Рассказываем, на что необходимо обратить внимание:

🚩 Ошибки

Текст вакансии не должен содержать орфографических и пунктуационных ошибок. Резкое выделение информации капс локом, например, для подчеркивания срочности или сокращения пула неподходящих кандидатов, также отталкивает. Помимо этого рекрутеры для экономии времени иногда копируют часть одной вакансии и вставляют в другую. Это делается для экономии времени, но зачастую влияет на логику текста: повторы или резкий переход на другую тему сразу бросаются в глаза.

🚩 Нужен супергерой

Требуется швец/жнец/на дуде игрец – такие вакансии сразу отталкивают. Если в названии перечисляются три и более должности, создаётся впечатление, что компании нужен человек-оркестр, работающий 24/7 где придётся. Также не стоит вставлять в название и описание «супергерой», «гуру», «мастер», «eвангелист» – это тоже red flag юной или опытной аудитории.

Слишком общее название должности тоже может не подойти из-за отсутствия конкретики. Укажите, чем именно занимается специалист: подбором, адаптацией или всем сразу.

🚩 «Мы семья»

Фраза «Мы семья» может оттолкнуть кандидата. Дружный коллектив – это важный аспект для рабочей атмосферы, но под этим преимуществом может подразумеваться все, что угодно: частые переработки, обязательное посещение корпоративных мероприятий вне работы или задержки зарплаты. На возражения вы услышите ответ-манипуляцию – «общее дело делаем, работаем за идею, это ради коллектива».

🚩 Нет информации о компании

Из вакансии кандидат хочет понять, где он будет работать. История развития, сфера деятельности, лучшие продукты – покажите, почему должны выбрать именно вас. В описании должен быть баланс между тем, чем компания технически занимается и её достижениями без перевеса в одну сторону.

🚩Размытые условия труда

В описании должны быть ответы на первичные вопросы, которые возникают у кандидата. Поэтому четко прописывайте условия работы: график, расположение офиса, время работы, есть ли удаленка.

🚩 Только печеньки, только хардкор

Кофе и печеньки — это, конечно, хорошо, но скорее приятное дополнение, чем практически полезная «плюшка», как и «интересные и нетривиальные задачи». Помимо них обязательно должно быть что-то более весомое и интересное. Поэтому сначала укажите реально полезные бенефиты.

🚩 Много приукрашиваний

Разумеется, важно заинтересовать соискателя с первого абзаца и красиво описать преимущества работы у вас. Однако сильно приукрашивать условия неэффективно, так как кандидат будет иметь завышенные ожидания и впоследствии разочаруется, когда не получит желаемого.
В системе Skillaz можно опубликовать вакансии на более чем 10 работных сайтах и снять их с публикации одним кликом. Вы не потеряете ни один отклик кандидата, так как все они автоматически попадают в Skillaz с задачей по отработке на нужном рекрутере.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы не пропустить новости о новых HR-фичах и мероприятиях!
]]> От разрозненных Excel к единой системе: как Skillaz автоматизировал рекрутмент в Группе «Черкизово» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dtffzo4o71-ot-razroznennih-excel-k-edinoi-sisteme-k https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dtffzo4o71-ot-razroznennih-excel-k-edinoi-sisteme-k?amp=true Wed, 31 Jul 2024 10:00:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Компания Skillaz завершила первый этап автоматизации подбора для всех категорий персонала Группы «Черкизово». План по внедрению расписан до 2025 года. Конечная цель — реализация экосистемы решений. Подробнее о кейсе в статье.

От разрозненных Excel к единой системе: как Skillaz автоматизировал рекрутмент в Группе «Черкизово»

Компания Skillaz завершила первый этап автоматизации подбора для всех категорий персонала Группы «Черкизово». План по внедрению расписан до 2025 года. Конечная цель — реализация экосистемы решений. В результате получилось:

  • минимизировать количество ручных операций, снизить риски потери информации, сократить срок найма персонала;
  • настроить получение достоверной аналитики;
  • усилить бренд работодателя за счет быстрого и диджитального подбора, а также предоставления всем кандидатам обратной связи.

Благодаря чему процесс получился таким?

Основной задачей на первом этапе стало создание единого и прозрачного процесса подбора с расширенной аналитикой по кандидатам, вакансиям, а также источникам привлечения: сколько они стоят и насколько они валидны.

Андрей Синякин, руководитель проектного офиса Skillaz:

«Проект амбициозный и интересный в плане реализации. Перед нами стояло несколько задач: проанализировать все пользовательские пути всех направлений подбора, мигрировать объекты разных форм и типов, провести интеграции с внешними и внутренними мастер-системами, завести всех участников процесса подбора, при этом сохранив облачное решение безопасным. Звучит как вызов, правда? У нас такие задачи вызывают явный интерес, мы знаем, как их обрабатывать и покрывать, сделать решение оптимальным для всех участников процесса, привнеся в него изюминку. Спасибо проектной команде с обеих сторон за сплочённость, генерацию идей и партнёрство!»

Когда данные находятся в разрозненных источниках, увеличивается срок найма. Играет роль и человеческий фактор (забыли вовремя написать кандидату, не сохранены контакты, потерялось письмо), и отсутствие полноценной аналитики. Без единой системы было сложно проанализировать всю информацию, а также отследить, сколько человек занимается подбором, какая нагрузка у рекрутеров, сколько кандидатов сейчас на стадии интервью.

Skillaz изучили текущие бизнес-процессы и составили карту, где учли все юридические лица и департаменты, а также различные варианты подбора: массовый, профессиональный, набор стажёров, работу с рекрутерами-фрилансерами и кадровыми агентствами.

Далее с помощью мастер-системы Skillaz совместили все используемые системы и сервисы: мастер-система, где хранится штатное расписание, интранет, в котором представлены карточки сотрудников, чат-боты, работные и карьерный сайты, SMS-сервис и т.д. Это позволило организовать работу в режиме единого окна.

Система Skillaz - это полностью отечественное ПО и отвечает российским требованиям безопасности. Однако для Группы «Черкизово» Skillaz дополнительно провел пентест с внешним аудитором для защиты облачного решения перед информационной безопасностью.

Еще один важный момент — это повышение культуры ведения кандидатов. Благодаря автонотификациям и триггерным действиям ни один кандидат не остается без внимания рекрутеров. Отклики кандидатов из любых источников агрегируются в Skillaz. HR-менеджер продвигает кандидатов по воронке подбора, назначает собеседования с нанимающим менеджером, запускает оценочные мероприятия и дает кандидату обратную связь. Это положительно влияет на бренд работодателя.

Как теперь выглядит процесс подбора?

Внедрение решения Skillaz.Подбор помогло автоматизировать весь рекрутмент: от получения заявок, размещения вакансий, сбора всех откликов в едином пространстве до автоматических напоминаний, перемещения кандидатов на нужные этапы и оформления на работу. Также для удобства работы были разделены профили видимости, а для каждой роли выстроен свой «путь» (к примеру, сотрудник СБ, который проверяет анкеты кандидата, подключается на определенном этапе). Это позволило разграничить зоны ответственности и разработать схему взаимодействия между специалистами.

Екатерина Жарикова, руководитель Направления по интеграции бизнес-процессов управления персоналом:

«Группа «Черкизово» – это вертикально-интегрированный холдинг, контролирующий весь цикл производства мяса - от растениеводства до выпуска готовой продукции. Численность сотрудников составляет 45 000 человек, 80% из которых – «синие воротнички». При текущем дефиците данной категории персонала на рынке труда одним из приоритетных для нас направлений стала автоматизация процесса подбора. Нам было важно не только внедрить IT-систему для рекрутмента, но и создать удобный сервис для всех участников процесса. Своевременное информирование о проекте, обучение в нескольких форматах и полноценная PR-кампания позволили обеспечить быстрое масштабирование системы и легкий вход для нанимающих менеджеров».

Сейчас более 30 000 кандидатов уже в базе Skillaz в Группе «Черкизово». С системой работает более 2 500 пользователей. Ожидается, что внедрение поможет на 25% сократить отток персонала на испытательном сроке, а также на 13% снизить затраты на подбор персонала.

5 июня прошла премия RECRUITMENT AWARDS 2024 за достижения в области подбора и адаптации персонала, где Группа «Черкизово» представила наш кейс. По итогам компания победила в номинациях «Лучшая система подбора и адаптации сотрудников» и «Команда рекрутмента года».

Планы на будущее

Автоматизация рекрутмента стала первым шагом к автоматизации основных процессов HR и созданию единой экосистемы IT-решений.

Следующий важный шаг — автоматизация карьерного развития и оффбординга. IT-решения будут сопровождать сотрудника от момента отклика на вакансию на протяжении всей работы в компании. Это поможет выстроить максимально комфортный процесс для всех участников и сделать так, чтобы ушедшие сотрудники могли вновь вернуться в Группу «Черкизово». Партнерство со Skillaz позволит реализовать все эти планы.
Группа «Черкизово» — крупнейший в России производитель мясной продукции. Компания входит в тройку лидеров на рынках куриного мяса, мяса индейки и продуктов мясопереработки. Группа включает в себя 15 птицеводческих комплексов, 20 свинокомплексов, 13 мясоперерабатывающих предприятий, 13 комбикормовых заводов, маслоэкстракционный завод и 355 тысяч га сельскохозяйственных земель. Компания экспортирует свою продукцию более чем в 20 стран.

Skillaz — один из лидеров российского рынка HR-tech и разработчик платформы для автоматизации процессов управления персоналом. Платформа помогает автоматизировать найм сотрудников и управление развитием талантов, гибко настраивается под каждого клиента и обеспечивает бесшовные бизнес-процессы в подборе и управлении персоналом. Среди клиентов — Сбербанк, МегаФон, Перекресток, ГазпромНефть, РЖД и другие корпорации.
]]> Успеть за 40 дней: как Эй Кей x KFC автоматизировали рекрутмент совместно со Skillaz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1995eg9pj1-uspet-za-40-dnei-kak-ei-kei-x-kfc-avtoma https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1995eg9pj1-uspet-za-40-dnei-kak-ei-kei-x-kfc-avtoma?amp=true Wed, 31 Jul 2024 12:00:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Компания Skillaz завершила первый этап автоматизации подбора для Эй Кей x KFC. В условиях дефицита кадров нужно максимально быстро искать работников для ресторанов. Подробнее о кейсе в статье.

Успеть за 40 дней: как Эй Кей x KFC автоматизировали рекрутмент совместно со Skillaz

Компания Skillaz завершила первый этап автоматизации подбора для Эй Кей x KFC. Это один из крупнейших франчайзи KFC в России: 96 ресторанов в стране, более 2500 сотрудников. В условиях дефицита кадров нужно максимально быстро искать работников для ресторанов. Представьте, каждый месяц нужно нанимать около 400 новых сотрудников, а в отделе массового подбора работает всего три человека. Как все успеть? Так и возникла необходимость внедрения автоматизированного подхода к найму персонала.

В итоге за 40 рабочих дней команде Эй Кей x KFC совместно со Skillaz удалось:

  • минимизировать ручные операции;
  • собрать весь процесс и информацию в едином пространстве;
  • увеличить конверсию с откликов в оформление в 2 раза;
  • объединить рекрутеров, рестораны и администраторов в единой системе;
  • настроить и автоматизировать коммуникацию с кандидатом;
  • обеспечить сбор аналитики по ключевым процессам подбора.

Проект был реализован с помощью продукта Skillaz.Подбор Базовый, который предназначен для быстрой автоматизации типового процесса подбора. Срок его внедрения небольшой благодаря готовому no-code решению. Оно дает возможность без написания программного кода зайти в систему и сразу начать работу. Затем там можно оперативно вносить корректировки, собирать аналитику и подключать другие инструменты и интеграции с помощью внутреннего сервиса Skillaz.

Марина Макарцева, ведущий бизнес-аналитик Skillaz:

«Нашей целью было не только автоматизировать существующие процессы подбора и интегрировать внешние системы, но и предложить решение, которое могло бы объединить все HR-процессы и стать основным рабочим пространством для участников подбора. Мы с большой ответственностью отнеслись к данной задаче и в максимально короткие сроки полностью изменили текущий процесс подбора. Удалось обеспечить рекрутмент необходимыми инструментами для сокращения количества времени на рутинные задачи. Мы переложили ручной функционал на механизмы Skillaz и позволили коллегам сосредоточиться на ключевых задачах в отборе кандидатов».

До автоматизации рестораны самостоятельно осуществляли процесс подбора: рекрутеры вручную размещали вакансии, прозванивали кандидатов и приглашали их на интервью. Вакансии продвигались бессистемно, а HR-специалисты заполняли разрозненные Excel-документы и слоты в календаре для каждого этапа собеседований.

Теперь процесс выстроен иначе благодаря таким решениям, как:

  • авторазмещение вакансий на job-бордах и автопоиск кандидатов (hh, Авито);
  • автоматический сбор откликов в единой системе;
  • встроенная телефония;
  • автоматическое уведомление всех участников процесса;
  • аналитические дашборды по воронкам и источникам.

Каким стал автоматизированный подбор?

Рекрутер получает заявку на поиск сотрудников в определенный ресторан. Вакансия автоматически формируется и размещается на выбранных job-бордах, а отклики собираются в Skillaz. Сразу после получения отклика кандидату уходит уведомление на почту и смс, в течение часа в рабочее время рекрутер звонит кандидату с помощью встроенной телефонии и приглашает на интервью в ресторан. Кандидат точно не забудет про встречу, так как получит напоминание о собеседовании от чат-бота, и при необходимости сможет самостоятельно перенести дату и время интервью.

После встречи с нанимающим менеджером чат-бот автоматически запрашивает обратную связь.Успешным кандидатам отправляется напоминание пройти медосмотр. Затем запускается процедура трудоустройства, информация о котором автоматически передается из 1С в Skillaz.

Процесс массового подбора было необходимо перестроить ввиду заботы о самих кандидатах. Руководитель отдела подбора персонала Эй Кей x KFC Любовь Кудинова отмечает: “Для нас было важно поставить себя на место кандидата и понять, в какой момент ему становится неинтересно рассматривать нашу вакансию. Такие моменты необходимо отслеживать, чтобы провести как можно больше коммуникации с человеком и максимально увеличить конверсию воронки”.

Зачем нужны чат-боты?

Чат-боты встроены во все этапы воронки, из-за чего процесс подбора значительно ускорился. Например, холодный чат-бот предлагает потенциальным кандидатам вакансию. Если до откликнувшегося кандидата не удалось дозвониться, бот напомнит ему об отклике и уточнит актуальность обсуждения работы, а затем вернет отклик обратно на прозвон рекрутеру. Кроме того, при увольнении сотрудника чат-бот по автоматически полученным из 1С статусам запускает exit-опрос и передает информацию в Skillaz.

За 6 месяцев уже 52000 кандидатов прошло через Skillaz, из них было оформлено 1300 сотрудников. Конверсия с откликов в оформление выросла с 5% до 10-12%, а доходимость кандидатов на собеседование достигла уровня 50%. На данный момент в системе работает 150 пользователей.

Следующим важным шагом для Эй Кей станет автоматизированный процесс оформления на работу. В системе можно будет отслеживать график работы сотрудников и записывать кандидатов на оформление. Также в планах доработать систему аналитики и усовершенствовать процесс пре-адаптации и адаптации с помощью интеграции с чат-ботом.
Эй Кей Ресторантс Раша входит в TOP-3 партнёров бренда KFC в России. Первый ресторан был открыт в 2015 год — KFC Первомайская.

В 2017 году — премия «Открытие года» — KFC Домодедово. И уже в 2018 первый региональный ресторан — KFC Иваново Серебряный Город. А в 2019 компания была признана Партнером года корпорации YUM!

Skillaz — один из лидеров российского рынка HR Tech и разработчик платформы для автоматизации процессов управления персоналом. Платформа помогает автоматизировать найм сотрудников и управление развитием талантов, гибко настраивается под каждого клиента и обеспечивает бесшовные бизнес-процессы в подборе и управлении персоналом. Среди клиентов — МегаФон, ВТБ, Дикси, Касперский, Самолет, Росатом, Черкизово, РЖД и многие другие.
]]> Почему уходят сотрудники? Как оценка выгорания помогает удержанию? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/740ggg1pd1-pochemu-uhodyat-sotrudniki-kak-otsenka-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/740ggg1pd1-pochemu-uhodyat-sotrudniki-kak-otsenka-v?amp=true Wed, 31 Jul 2024 13:00:00 +0300 Экспертиза Исследования Как удерживать сотрудников, когда 70% находятся на среднем уровне выгорания, а треть из них — на максимальном? О причинах выгорания и о том, как их выявить рассказываем в статье.

Почему уходят сотрудники? Как оценка выгорания помогает удержанию?

Тренд на человекоцентричность, набирающий популярность в ответ на проблему дефицита кадров, постепенно догоняет даже тех, кто недавно отказывался признавать, что #бизнесделаютлюди. Well-being уже кажется не прихотью, а необходимостью для поддержания прежнего уровня эффективности компании. Как удерживать сотрудников, когда 70% находятся в лучшем случае на среднем уровне выгорания, треть из которых — на максимальном? В первую очередь, ответить на два вопроса: 1) Почему люди остаются в компании? 2) Почему они уходят?

По данным исследования McKinsey & Company работодатели недооценивают, какое влияние на удержание сотрудников оказывают межличностные отношения.

По мнению руководителей сотрудники уходят из-за:

  • неконкурентной зарплаты;
  • поиска лучшего места работы;
  • проблем со здоровьем.

Почему уходят сотрудники на самом деле:

  • не чувствуют себя ценными для компании;
  • не чувствуют себя ценными для руководителя;
  • не чувствуют себя частью компании.

При этом нарушенный баланс работы и личной жизни, как причину увольнения, признают обе стороны.

Получается, что работодатели замечают только внешние причины ухода, тогда как сотрудники говорят именно о проблемах внутренних, психологических. Все перечисленные сотрудниками причины увольнения — маркеры выгорания. Сотрудник уходит, потому что дошел до того состояния, когда работать уже нет возможности. Почему происходит такой «рассинхрон» между руководителем и сотрудником? Почему проблемой не занялись раньше, пока она не стала необратимой?

Ниже перечислю наиболее частые причины, которые могли к этому привести.

Руководитель:

  • Не готов касаться эмоциональной стороны отношений с сотрудником, стараясь оставаться всегда в контексте функциональных задач;
  • Считает, что, если сотрудник не говорит о проблеме, значит ее нет;
  • Воспринимает любую сделанную работу как должное, не требующее дополнительной благодарности;
  • Судит по своим потребностям — считает, что уделил сотруднику достаточно времени;
  • Сам не имеет ресурса на поддержку сотрудника (и на поддержку себя тоже);
  • Когда видит снижение результативности, считает это ленью, а не истощением. Использует метод «кнута», чтобы замотивировать сотрудника, вместо того, чтобы временно снизить требования и оказать поддержку;
  • В самом худшем варианте — обесценивает работу и «отыгрывается» на подчиненном, потому что здесь может себе это позволить.

Сотрудник:

  • Не говорит о том, что в работе вызывает у него сильный дискомфорт;
  • Не привык рассказывать о своем самочувствии, держит все переживания в себе;
  • Игнорирует сигналы организма, принуждает себя работать как раньше, несмотря ни на что;
  • Не пытается найти поддержки у коллег;
  • Боится, что начальник сочтет его слабым / не верит, что его поймут;
  • Переоценивает дистанцию между собой и руководителем;
  • Выбирает пассивную позицию — не берет ответственность за изменения себя.

Выходит, что вероятность развития выгорания зависит во многом от качества коммуникации, а именно от готовности обеих сторон касаться разных тем, делиться личным, от стремления понять другого. К сожалению, довольно часто задача найти человеческий контакт, особенно в рамках рабочего контекста, оказывается сложнее любых бизнес-целей. Уход от открытой коммуникации приводит к тому, что сотрудники постепенно отстраняются от компании и в итоге не видят смысла в ней оставаться.

Можно ли сохранить выгорающего сотрудника или он точно уйдет из компании? Конечно, можно. Прежде всего необходимо понять, что мотивирует сотрудника оставаться в компании и какие аспекты рабочей деятельности вызывают фрустрацию. В результате опроса Gallup, проведенном на 7 500 сотрудниках, были выделены основные причины, ведущие к выгоранию, в числе которых: ощущение несправедливости на работе, неуправляемая рабочая нагрузка, недостаточная ясность ролей, отсутствие обратной связи и поддержки со стороны руководителя.

Отмеченные в тексте проблемы требуют решения не только на уровне конкретных людей, но и на уровне корпоративной культуры и ценностей компании. На такие глобальные перемены необходимо время, а дефицит кадров вынуждает искать решение незамедлительно.

В опроснике выгорания FADE мы оцениваем уровень удовлетворенности 8 ключевых потребностей сотрудника (признание заслуг, обратная связь, социальная поддержка, баланс работы и личной жизни, доступность ресурсов, комфорт, самостоятельность, оплата труда), чтобы выявить те причины, которые могут привести или уже привели к выгоранию.

Преимущества проведения оценки выгорания опросником FADE:

  • Вы поймете, что удерживает сотрудников в компании, а из-за чего они могут ее покинуть;
  • Вы поймете, какие сотрудники в зоне риска, и сможете вовремя предпринять шаги по восстановлению выгорающих сотрудников;
  • Вы сможете понять, какие потребности сотрудников не удовлетворены, и, используя индивидуальные рекомендации, сможете повлиять на саму причину выгорания;
  • Вы узнаете, какие сотрудники планируют покинуть организацию в ближайшее время, и сможете подготовиться к их уходу заранее;
  • Сотрудник получит возможность сигнализировать о своем состоянии;
  • Руководитель увидит, какие компоненты рабочей деятельности вызывают у сотрудника наибольший дискомфорт;
  • Вы сможете выявить причину текучести и на нее повлиять;
  • Вы будете точно знать, какая стратегия развития будет лучшей для конкретного сотрудника: кто хочет новых вызовов, готов к обучению и кадровому резерву, а кому нужен отдых и пересмотр карьерной траектории.

Сегодня, когда стресс за пределами работы подтачивает эмоциональный ресурс в течение продолжительного времени, приоритетом для сотрудников становится их собственное психологическое состояние. Соответствующего отношения они ожидают и от работодателя. Людям важно работать в организации, которая:

  • ценит их эмоциональное и психологическое благополучие;
  • обеспечивает поддержку их психического здоровья;
  • относится к ним с уважением;
  • считается с их границами между рабочим и нерабочим временем.

Оценка уровня выгорания, как жест небезразличия к благополучию сотрудника, помогает организациям укреплять отношения и налаживать диалог с сотрудниками, быть в курсе состояния и потребностей каждого до того, как он напишет заявление об уходе.

Оценку выгорания необходимо проводить 1-2 раза в год, чтобы своевременно выявлять выгорающих сотрудников и предотвращать их уход из организации.
Автор: Мария Перова, Продакт-менежер опросника выгорания FADE, Digital Assessment ЭКОПСИ
]]> Как студенту без опыта работы построить карьеру в HR и других направлениях на Светогорском ЦБК? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fo4h43a5d1-kak-studentu-bez-opita-raboti-postroit-k https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fo4h43a5d1-kak-studentu-bez-opita-raboti-postroit-k?amp=true Thu, 01 Aug 2024 11:00:00 +0300 Выпускники и старшекурсники вузов могут пройти оплачиваемую стажировку в компании «Светогорский ЦБК» под руководством опытного наставника, получить опыт в профессии, узнать о вариантах карьерного роста на предприятии.

Как студенту без опыта работы построить карьеру в HR и других направлениях на Светогорском ЦБК?

Компания «Светогорский ЦБК» – крупный производитель офисных бумаг, например, «той самой зеленой» пачки SvetoCopy, офсетной бумаги, химико-термомеханической массы и картона для жидких продуктов питания. Это одно из самых современных предприятий в отрасли, на котором работает около 2 000 сотрудников.

Выпускники и старшекурсники вузов могут пройти здесь оплачиваемую стажировку (от 1 месяца) под руководством опытного наставника, получить опыт в профессии, узнать о вариантах карьерного роста на предприятии. Для участия необходимо только заполнить анкету на сайте компании https://sveto-paper.com/career/internship/.

На стажировки может устроиться студент второго и более старших курсов вуза, компания готова предложить интересные возможности для профессионального роста и развития. «Светогорский ЦБК» активно сотрудничает как с местной общеобразовательной школой и политехническим колледжем города Светогорска Ленинградской области, так и профильными высшими учебными заведениями Санкт-Петербурга – Лесотехническим Университетом (СПбГЛТУ) и Высшей школой технологии и энергетики (ВШТЭ СПбГУПТД).

Стажировку можно пройти по различным направлениям: производство продукции, охрана труда, управление проектами, информационные технологии, управление персоналом, логистика, работа с клиентами и другие.

К участию приглашаются студенты, кто увлечен своей будущей профессией и готов пройти оплачиваемую практику на одном из самых современных целлюлозно-бумажных комбинатов России в городе Светогорске (Выборгский район Ленинградской области) или в офисе компании. Студентам и выпускникам предлагается погрузиться в профессиональную жизнь крупной производственной компании под руководством опытных наставников. Заработная плата во время стажировок находится на уровне рынка. При этом важно, что помимо зарплаты, студентам предлагается бесплатное проживание и разнообразная насыщенная корпоративная жизнь – участие в различных активностях, таких как квизы, интеллектуальные клубы, спортивные соревнования.

Мы создаем атмосферу, где молодые таланты работают как равноправные члены команды и приобретают ценные навыки для развития карьеры. Работа в компании «Светогорский ЦБК» – это возможность расти и развиваться в стабильной компании, где всегда рады видеть талантливых людей.
]]> Как Kuchenland автоматизировал подбор персонала и вышел на рынок Казахстана https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b2052daac1-kak-kuchenland-avtomatiziroval-podbor-pe https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b2052daac1-kak-kuchenland-avtomatiziroval-podbor-pe?amp=true Thu, 01 Aug 2024 17:00:00 +0300 Ретейлер вышел и на рынок Казахстана, где открывает новые точки. О том, как компания выстраивает процессы найма в России и за её пределами и к каким изменениям привёл ФЗ-152 «О персональных данных» рассказываем в статье.

Как Kuchenland автоматизировал подбор персонала и вышел на рынок Казахстана

Российская компания Kuchenland развивается с 1993 года и выросла в сеть из более чем 100 магазинов товаров для дома и интернет-магазин. Ретейлер вышел и на рынок Казахстана, где открывает новые точки .О том, как компания выстраивает процессы найма в России и за её пределами и к каким изменениям привёл ФЗ-152 «О персональных данных», — в беседе с Екатериной Семко, руководителем группы подбора Kuchenland.

HR в нон-фуд-ретейле

Екатерина Семко — руководитель по персоналу в Kuchenland. Вместе со своей командой она нанимает сотрудников во все направления растущего бизнеса. Команда подбора распределённая — по офисам компании в Москве, Санкт-Петербурге, Красноярске и Краснодаре.

В отделе Катерины 8 менеджеров по персоналу, нагрузка у каждого — более 30 вакансий в месяц.

Структура подбора в Kuchenland выглядит так:
  • 75% вакансий — розничный бизнес,
  • 20% вакансий — бэк-офис,
  • 5% вакансий — складские позиции.

Заказчиками подбора выступают директора, управляющие магазинов, руководители подразделений, филиалов — это более 200 человек. Всего штат компании насчитывает более 1 800 сотрудников.

Как ФЗ-152 привёл в CRM-систему

В 2022 году, когда стало известно, что требования ФЗ-152 «О персональных данных» будут ужесточаться, в Kuchenland стали искать решения, которые помогут избежать финансовых и репутационных рисков в работе с резюме соискателей. Помимо исполнения законодательства, назрел вопрос и обновления процесса подбора: бизнес растёт, новых магазинов становится больше, к тому же все они находятся в разных регионах и часовых поясах. Коммуникации, согласования кандидатов по электронной почте стали неэффективными.

К сентябрю, когда вступили в силу поправки в ФЗ-152, в компании уже перенесли взаимодействие с кандидатами в CRM-систему Talantix от hh.ru. В ней учтены все законодательные аспекты в работе с персональными данными кандидатов. Так в компании закрыли вопрос с соблюдением ФЗ-152 и освободили время рекрутеров, которое раньше уходило на сбор согласий вручную.

Тогда же в Talantix начали переносить и другие рабочие процессы: добавили в систему директоров розничных магазинов для согласования резюме, запустили подачу заявок на подбор по общей форме (все они приходят на Екатерину, она распределяет заявки по менеджерам команды исходя из нагрузки, региона и вида вакансии), стали вести кандидатов по встроенной воронке подбора и управлять сроками на каждом её этапе, собирать кадровый резерв из поступающих откликов и резюме, которые нашли холодным поиском.

«Отклики на вакансии с hh.ru и резюме, которые мы добавляем после холодного поиска, составляют 62% базы резюме в Talantix. Остальное — это кандидаты, которые пришли по реферальной программе, откликнулись с локальных джоб-сайтов, или же это резюме текущих сотрудников, которые переходят в другое направление или магазин в ходе ротации. Также мы размещаем открытые вакансии на нашем сайте: настроили модуль отклика без резюме. Заполненные анкеты автоматически сохранятся в CRM-системе Talantix, где мы сможем безопасно работать с ними», — рассказывает Екатерина Семко.

За год база Kuchenland в Talantix превысила 129 тысяч резюме. В CRM-системе резюме соискателей с hh.ru обновляются автоматически, поэтому теперь команда подбора использует пакет доступа на hh.ru только для открытия контактов новых кандидатов, которых нет в своей базе Talantix. Планирование и расход HR-бюджета в компании стали рациональнее.

Рынок соискателя, внутренние заказчики и специфика регионов

В компании бережно относятся к входящим откликам: держат индекс вежливости на hh.ru не ниже 95% и стараются выстроить подбор так, чтобы максимально быстро оценить и нанять подходящего сотрудника.

Всех кандидатов ведут по воронке в Talantix. Система синхронизирована с личным кабинетом hh.ru, и рекрутерам больше не нужно переключаться между рабочими пространствами. Сотрудники используют стандартные этапы, а также кастомизируют воронку под специфику найма или конкретных заказчиков внутри компании.

Этапы подбора линейного персонала:
  • Разбор входящих откликов или холодный поиск.
  • Первичное телефонное интервью: проводит рекрутер или директор магазина.
  • Оплачиваемая стажировка: от 3 до 7 смен на усмотрение директора магазина.
  • Выход на работу, трудоустройство.
В своих магазинах Kuchenland представляет различные товары для дома: текстиль, посуда, декор и многое другое
Средний срок закрытия вакансии в розничный бизнес сейчас составляет 37 дней. В Kuchenland в этот показатель закладывают полный цикл работы над вакансией: подачу заявки на подбор директором магазина, стажировку, возможную отработку кандидата в 14 дней на предыдущем месте работы и официальное трудоустройство в финале.

«Срок закрытия вакансий зависит в том числе и от активности соискателей. Например, на Дальнем Востоке и в северных регионах России рынок труда небольшой, и в периоды длинных отпусков в 55 дней кандидаты не готовы рассматривать предложения о работе. Также кандидаты могут не ответить на телефонный звонок, когда видят номер другого региона. В таких случаях мы подключаем директора магазина на территории поиска. Он проводит обзвон подходящих кандидатов самостоятельно и переводит их на следующий этап воронки в Talantix», — рассказывает Екатерина Семко.

Руководители магазинов максимально вовлечены в процесс найма. Оценка резюме нанимающим руководителем благодаря Talantix занимает три дня вне зависимости от графика работы, города, часового пояса.
«С переходом на СRM-систему Talantix изменилось взаимодействие руководителей магазинов и HR-команды. Теперь я как директор могу оценить, какие есть кандидаты и на каком они этапе. Если это необходимо, включаюсь во взаимодействие: звоню соискателям, приглашаю на собеседования или, наоборот, убираю в “Отказ” тех, кто не подходит. Я понимаю специфику своего магазина и знаю, кого ищу в команду», — комментирует Юлия Пономарёва, директор одного из магазинов сети Kuchenland в Санкт-Петербурге.

В CRM-систему Talantix подключены и заказчики из административных подразделений. Руководителям направлений дизайна, бренд-менеджмента и аналитики рекрутер сразу направляет резюме кандидатов на согласование. Заказчики оценивают прошлый опыт и место работы, портфолио, дают обратную связь. Если кандидат не подходит, переносят его по воронке в «Отказ». Перспективные кандидаты остаются на «Подумать». Кандидатов, которых готовы рассмотреть на открытую позицию, переводят на этап «Телефонное интервью». Так рекрутер тратит время на коммуникации только с теми кандидатами, чьи резюме уже согласованы заказчиком. Кстати, согласовывать резюме рекрутерам Kuchenland также стало проще благодаря функции «Поделиться ссылкой на резюме»: можно отправить 10 резюме одновременно по почте или в мессенджерах и быстро получить обратную связь. Схема взаимодействия позволяет закрыть позицию в бэк-офисе в среднем за 23 дня.

Экспансия рынка Казахстана

Помимо найма в растущую сеть в России, команда подбора Kuchenland набирает персонал и в международный бизнес компании.

Первые магазины в Казахстане открывались в Астане и Усть-Каменогорске. Екатерине вместе с командой нужно было нанять около 30 сотрудников. Работали также вTalantix. Предусмотрев заранее требования местного законодательства по персональным данным, подключили в систему ответственного супервайзера, чтобы нанимающий руководитель видел картину найма в новые точки, видел статусы, вместе с рекрутерами отбирал кандидатов, проводил телефонные интервью.

«Рынок труда Казахстана очень активный. Соискатели откликаются на вакансии и делятся информацией с родственниками и друзьями. Собрать команду в магазины удалось быстро», — рассказывает Екатерина.

В ноябре 2023 года открылся третий магазин в Казахстане — в Алма-Ате.
]]> «Скамейка запасных» — насколько часто компании используют её в подборе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x2pi12ei51-skameika-zapasnih-naskolko-chasto-kompan https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x2pi12ei51-skameika-zapasnih-naskolko-chasto-kompan?amp=true Fri, 02 Aug 2024 11:30:00 +0300 Исследования Подбор сотрудников становится более сложной и дорогой задачей. Чтобы выстроить тактику найма, работодатели формируют внешний кадровый резерв. Эффективность этого инструмента подтверждает исследование, которое провели аналитики CRM-системы Talantix.

«Скамейка запасных» — насколько часто компании используют её в подборе

Каждого третьего синего воротничка работодатели нанимают из своего кадрового резерва. Исследование Talantix

Подбор новых сотрудников становится всё более сложной, долгой и дорогой задачей: сказываются напряжённая социально-демографическая ситуация и высокая межотраслевая конкуренция. Чтобы выстраивать продуктивную тактику найма в сложившихся условиях, работодатели ведут бережную работу с человеческим капиталом: системно отслеживают, собирают и сохраняют все отклики, резюме и контакты соискателей, и формируют внешний кадровый резерв, — своего рода «скамейку запасных». Так, большинство (75%) работодателей в России уже ведут собственную базу кандидатов. Эффективность такого HR-инструмента подтверждает статистика: некоторым компаниям с его помощью удаётся закрывать каждую третью новую вакансию, привлекая релевантных кандидатов без дополнительных инвестиций в поиск и привлечение. Это выяснилось в ходе опроса [1], который провели аналитики облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru).

Сразу 75% российских работодателей ведут внешний кадровый резерв, то есть, сохраняют резюме потенциальных кандидатов с рынка труда, чтобы использовать их для закрытия вакансий в будущем. В тренде — цифровизация этого процесса: сегодня каждый третий бизнес (31% из 75%) ведёт базу внешних специалистов в специальных сервисах и CRM-системах.
Такой подход, как сохранение резюме и накопление собственной базы кандидатов, подтверждает свою эффективность. Все представители бизнеса, принявшие участие в исследовании, отметили, что закрывают с его помощью как минимум каждую десятую вакансию: без расходов на пакеты услуг джоб-сервисов и времени на сорсинг.

«Среди хедлайнеров в работе со “скамейкой запасных” выделяется малый и средний бизнес. Небольшие компании очень ценят внимание к своему бренду работодателя и особенно бережно относятся к расходам на подбор. Поэтому многие из них отслеживают каждый контакт с соискателями на рынке труда и ведут базу резюме кандидатов, чтобы повторно использовать её в будущем для закрытия потребностей в персонале, выстраивать диалог с кандидатами, которые уже знакомы с компанией. У такого подхода есть несколько плюсов. С одной стороны, команды подбора не тратят много времени на привлечение кандидатов с рынка и на выстраивание с ними коммуникаций, с другой — бизнес быстрее закрывает потребности в сотрудниках без дополнительных затрат», — рассказывает Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

Так, согласно опросу, небольшие компании со штатом до ста человек пользуются внешним кадровым резервом наиболее активно. Среди таких работодателей 9% закрывают по 20-30% своих вакансий в год за счёт сформированного запаса подходящих кандидатов. Ещё 9% закрывают таким способом 30-40% вакансий, а некоторым удаётся закрыть от половины до вообще всех открытых в течение года ставок.

Представители среднего и крупного бизнеса за счёт последовательного накопления базы кандидатов и эффективной работы со «скамейкой запасных» закрывают до 20% вакансий в год.
Растущая конкуренция за персонал и сложность привлечения релевантных соискателей постепенно увеличивают ценность внешнего кадрового резерва для работодателей. По данным опроса, 30% компаний из тех, кто не ведёт накопление базы кандидатов и не пользуется этим инструментом, намерены начать это делать уже в текущем году.

«Современный рынок труда — это рынок соискателя. Прошло время, когда работодатель мог свободно выбирать из сотен подходящих резюме, чтобы привлекать специалистов в компанию, требуется больше инструментов, времени и ресурсов. В том числе, важно уделять внимание откликам соискателей — заинтересованных и лояльных. Чтобы эффективно закрывать вакансии, необходимо изменить сам подход к работе с кандидатами, собирать и грамотно хранить базу, формируя свой кадровый резерв. Причем касается это не только квалифицированных специалистов, но и кандидатов на линейные позиции. Именно системный подход и цифровые инструменты позволяют получить преимущество и в скорости закрытия вакансий, и в экономии бюджета, а также усилить бренд работодателя», — добавляет Марина Хадина.

Внешний кадровый резерв особенно полезен бизнесу, который работает в узкоспециализированных сферах, ищет редких сотрудников или же привлекают соискателей из дефицитных профессиональных областей. Так, используя накопленную базу резюме, компаниям удаётся закрывать каждую третью (30%) вакансию рабочего и каждую четвёртую — административного персонала (26%), а также 20% вакансий специалистов по продажам, 18% вакансий высшего и среднего менеджмента и 15% вакансий строителей. На производстве, в ИТ-отрасли и в транспорте за счёт внешнего кадрового резерва закрывается каждая десятая вакансия.
«Внешний кадровый резерв будет по-настоящему работающим инструментом только в одном случае — если резюме в нём сохраняют свою актуальность. Кандидаты со временем обновляют свои данные и контакты, добавляют новые места работы, навыки и другую информацию, и потому сохранённый архив рекрутера теряет свою ценность уже в течение нескольких месяцев. Устаревшая информация в базе соискателей замедляет закрытие вакансии. Более эффективный вариант — использование специальной CRM-системы с технологиями отслеживания изменений резюме кандидатов на джоб-сервисах и автоматического обновления данных в базе работодателя», — рассказывает Марина Хадина.

Важно и то, что рекрутинговые CRM-системы помогают работодателям соблюдать Федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных» при хранении информации о кандидатах. Согласно этому закону, каждый человек, резюме которого содержится в базе компании, должен документально подтвердить, что знает, какие данные о нём эта организация собирает, хранит и обрабатывает, и что согласен на это. CRM-системы для рекрутинга позволяют безопасно и в соответствии с законом хранить персональные данные соискателей, автоматизировать получение согласий на это и избежать утечек чувствительной информации граждан.

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.

https://talantix.ru/

Пресс-служба Talantix

Анна Горячих,
+7(922) 920-92-25
hh.talantix@faves.agency
[1] Опрос проводился в апреле-мае 2024 года, участие приняли 175 представителей компаний-работодателей из разных регионов России
]]> Российские компании подключают технологии к битве за персонал https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/27oxh3otn1-rossiiskie-kompanii-podklyuchayut-tehnol https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/27oxh3otn1-rossiiskie-kompanii-podklyuchayut-tehnol?amp=true Mon, 05 Aug 2024 12:00:00 +0300 Исследования Экспертиза Спрос на HR-менеджеров с навыками автоматизации вырос в 1,5 раза. Аналитики Talantix провели анализ запросов российских компаний и госучреждений на экспертов, которые обладают навыками HR-автоматизации и поделились с нами результатами исследования.

Российские компании подключают технологии к битве за персонал

Спрос на HR-менеджеров с навыками автоматизации вырос в полтора раза

Каждая третья вакансия для HR-профессионалов в 2023 году — это запрос на экспертов с навыками работы в автоматизированных системах по подбору, управлению персоналом и кадровому делопроизводству. Аналитики облачной CRM-системы для управления процессом подбора Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru) провели анализ запросов российских компаний и госучреждений на экспертов, которые обладают навыками HR-автоматизации. Выяснилось, что количество таких запросов на hh.ru выросло на 47% по сравнению с 2022 годом.

HR-автоматизация стала частью бизнес-стратегии

Рост потребности в специалистах по HR-автоматизации наблюдается на фоне сохраняющегося кадрового голода. На одну вакансию сегодня в среднем приходится всего 3,4 резюме, а уровень безработицы достиг исторического минимума и находится на уровне 2,9%.

Абсолютное большинство работодателей признают, что дефицит персонала - это фундаментальная проблема рынка. И именно она подталкивает к автоматизации бизнес-процессов, в первую очередь тех, что сопутствуют основной деятельности компании. К ним, помимо прочего, относятся и подбор, управление персоналом и кадровое делопроизводство: чтобы удерживать конкуренцию, бизнес внедряет инструменты автоматизации в работе с людьми.

Это подтверждает аналитика по размещенным вакансиям. Как выяснили эксперты CRM-системы Talantix, в 2023 году работодатели стали на 48% чаще, чем в 2022 году, искать специалистов, которые обладают навыками HR-автоматизации в части подбора, кадрового электронного документооборота (КЭДО) и адаптации персонала. Такое требование содержится в 35% от всех вакансий в профессиональной области “Управление персоналом”.

Показательно, что спрос на экспертов по HR-автоматизации выше всего в отраслях с наиболее острой конкуренцией за персонал. Например, в добывающей отрасли - здесь в 49% вакансий для специалистов по управлению персоналом содержатся соответствующие требования. Кроме того, серьезное внимание навыкам работы с HR-системами уделяют в отраслях “Энергетика” (46%), “Нефть и газ” (44%), “Сельское хозяйство” (43%) и “Медицина, фармацевтика, аптеки” (42%). Также в топ-10 отраслей по спросу на автоматизацию работы с людьми вошли ЖКХ, “Государственные организации”, “Тяжелое машиностроение”, “Металлургия, металлообработка” и “Перевозки, логистика, склад, ВЭД”.
В перечисленных отраслях кадровый голод наиболее ощутим. Он укоренился в подборе массового и рабочего персонала, работников сфер транспорта и логистики, продаж и обслуживания клиентов, производства и сервисного обслуживания. Компании, которые нуждаются в таких специалистах, включают HR-автоматизацию с применением технологий искусственного интеллекта в свою бизнес-стратегию и пытаются выходить на новый уровень зрелости HR-процессов.

“Один из ключевых трендов в бизнесе 2024 года — построение и развитие целостной и безопасной ИТ-инфраструктуры, в которой максимально объединены все технологические сервисы — от систем управления работы с кандидатами и их подготовки к выходу на работу до ИТ-решений, в которых происходит дальнейшее взаимодействие с нанятым персоналом, от адаптации до оценки, обучения и развития. Такой подход в условиях трансформации экономики позволяет построить более системную и сильную HR-функцию для обеспечения задач удержания и развития персонала в условиях высокой конкуренции на рынке труда, высвободить ресурс HR-персонала в пользу более важных задач, а также повысить общую операционную эффективность бизнеса за счет отчетов с ключевыми метриками о людях для бизнес лидеров и создания позитивного опыта работы сотрудников по HR-вопросам”, - комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

В региональном разрезе навыки HR-автоматизации оказались наиболее ценными для работодателей Ленинградской области (50% вакансий для специалистов по работе с персоналом содержат такое требование), Московской области (45%), Ханты-Мансийского АО - Югры (43%), Красноярского края (39%), Кемеровской области (38%), Калининградской области (38%), Иркутской области (37%), Санкт-Петербурга (37%), Приморского края (37%) и Ставропольского края (37%). В Москве доля таких вакансий по итогам 2023 года составила 36%.

Интерес к КЭДО вырос в два раза

К начавшимся ранее трендам автоматизации подбора и кадрового учета (КЭДО и цифровое оформление на работу) присоединились адаптация вместе с обучением.

Год к году потребность российского бизнеса в специалистах со знанием КЭДО выросла сразу на 97%. Чаще всего такими соискателями интересуются ИТ-компании (такое требование указано в 5% HR-вакансий), отрасль энергетики, медицинские организации (по 3%), лесная промышленность и строительный сектор (по 2%).

Спрос на экспертов по автоматизации подбора персонала за 2023 год увеличился на 48%. Таких сотрудников активно ищут компаний из добывающей отрасли: соответствующее требование указано как обязательное в 44% вакансий. Также в лидерах по спросу на HR-менеджеров, умеющих работать в автоматизированных системах для рекрутинга, оказались отрасли ”Сельское хозяйство” (41%), “Медицина, фармацевтика, аптеки”, “Государственные организации” и “Энергетика” (по 40%).

Наконец, количество запросов на специалистов со знанием ИТ-решений для адаптации персонала выросло на 29%. Лидерами по размещению таких вакансий представители энергетической отрасли (9%), нефтегазовые компании и добывающая отрасль (по 8%), розничная торговля и финансовый сектор (по 6%).

Потребность в специалистах по работе с персоналом выросла в полтора раза

За 2023 год в России было открыто 226 тысяч вакансий в профессиональной сфере “Управление персоналом”, что на 51% больше по сравнению с 2022 годом. Наиболее острую потребность в HR-специалистах продемонстрировали компании из отраслей “Розничная торговля” (13% от всех HR-вакансий), “ИТ, системная интеграция, интернет” (11%) и “Услуги для бизнеса” (10%).
Важно, что спрос на специалистов по управлению персоналом остается стабильно высоким независимо от сферы деятельности бизнеса. Сильнее всего за год он увеличился в автобизнесе - здесь количество HR-вакансий выросло сразу на 66%. Также более активно стали искать HR-менеджеров машиностроительные компании (на 63%), промышленный сектор (на 60%), логистические компании (на 57%) и приборостроительные предприятия (на 53%). При этом ни в одной из отраслей не было зафиксировано падение потребности в HR-менеджерах.

Среди регионов лидером по доле вакансий для специалистов по работе с персоналом стала Москва - на столицу пришлось 26% от всех HR-вакансий в 2023 году. Далее с большим отрывом идут Санкт-Петербург (9%), Московская область (5%), Краснодарский край и Свердловская область (по 4%).

Растущий дефицит рынка труда всё больше усиливает стратегическую значимость адаптации, оценки и развития сотрудников, а также создание и развертывание цифровой экосистемы HR-сервисов для более эффективного и комфортного решения этих задач. Перемены в обязанностях HR-специалиста — переход от ручных и операционных задач к стратегическим и аналитическим - подчеркивают этот тренд.

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix - HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.

https://talantix.ru/

Пресс-служба Talantix

Анна Горячих,
+7(922) 920-92-25
hh.talantix@faves.agency
]]> Эйджизм отступает? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fhu6zlu5u1-eidzhizm-otstupaet https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fhu6zlu5u1-eidzhizm-otstupaet?amp=true Tue, 06 Aug 2024 10:00:00 +0300 За последние три года 41% российских работодателей пересмотрели требования к возрасту соискателей в сторону его увеличения. Это выяснилось в ходе опроса, который провели аналитики CRM-системы Talantix.

Эйджизм отступает?

Российские компании стали чаще брать на работу людей старшего возраста. Исследование Talantix

Сложная демографическая ситуация в России напрямую влияет на стратегию и тактику найма персонала. Чтобы справляться с кадровой напряжённостью, компании адаптируются под текущие реалии и меняют подходы к выбору нанимаемых кандидатов, в том числе, к одному из чувствительных требований — возрасту. Так, за последние три года 41% российских работодателей пересмотрели требования к возрасту соискателей в сторону его увеличения, причём половина из них — представители малого и среднего бизнеса (со штатом менее 100 сотрудников). Это выяснилось в ходе опроса[1], который провели аналитики облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru).

Трудоспособного населения всё меньше

По данным Росстата за 2023 год, в стране проживают почти 146,5 млн человек, причём 83,4 млн из них — в трудоспособном возрасте, что на 2,7 млн меньше, чем десять лет назад, в 2013 году. При этом численность россиян в привлекательных для работодателей возрастных когортах находится в разных диапазонах.

Так, россиян, рождённых с 1989 по 1993 год (первая демографическая яма 1990-х), то есть, тех, кому в 2023 году исполнилось от 30 до 34 лет, насчитывается лишь 11 млн, это на 311 тыс человек меньше, чем десять лет назад. Таких людей в стране сегодня в два раза меньше, чем тех, кто родился с 1974 по 1983 год (40–49 лет).

Россиян 20-29 лет, то есть, рождённых с 1994 по 1998 год (вторая демографическая яма), ещё меньше — всего 7,5 млн человек. Более того: численность этой возрастной когорты за последнее десятилетие сократилась почти на 8,6 млн человек. Сегодня людей 20-29 лет в 3,5 раза меньше, чем людей пенсионного и предпенсионного возраста (50–70+ лет).
«По данным hh.ru, в апреле в России было открыто на 28% больше вакансий, чем год назад, а количество активных резюме выросло только на 7%. Из-за этого hh.индекс, который показывает соотношение активных резюме на одну вакансию, сейчас составляет 3,3 пункта. В стране сохраняется «рынок соискателя», а среди работодателей усиливается конкуренция за людей. В таких условиях HR-департаменты вынуждены менять модель своей работы и отказываться от стереотипов и неоправданных ограничений, в том числе — по возрасту. Пусть не очень быстро, но всё-таки эйджизм начинает отступать»,— комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

Демография изменила подход к найму персонала

На фоне сложной социально-демографической обстановки и обострения ситуации на рынке труда российский бизнес изменил практику найма. Как выяснилось в ходе опроса CRM-системы Talantix, сразу 52% небольших (со штатом до 100 человек) и 44% крупных компаний (со штатом свыше 1 000 человек) сегодня чаще, чем три года назад, трудоустраивают кандидатов старшей возрастной группы.

В целом отношение к соискателям 40+ в лучшую сторону изменили 41% российских работодателей. Реже нанимать людей старшего возраста в последние три года стали лишь 7% компаний.
Кроме того, почти четверть (23%) опрошенных отметили, что среди трудоустроенных за последний год кандидатов преобладают соискатели в возрасте 41-55 лет (то есть, рождённые с 1969 по 1983 годы).

В то же время 39% компаний в своей стратегии подбора пока ещё фокусируются на найме соискателей в самой дефицитной возрастной когорте: 36-40 лет (1984-1988 года рождения).

При этом среди соискателей, которые чаще всего сами откликаются на вакансии, преобладают россияне в возрасте 41-55 лет: сразу 43% компаний назвали эту возрастную когорту кандидатов самой многочисленной.
В то же время, каждая пятая компания (20%) отмечает, что инвестирует в работу с начинающими специалистами и стала чаще нанимать молодёжь. Такую тактику найма выбирает почти каждый третий работодатель с численностью штата от 100 до 500 сотрудников (28%) и каждая четвертая компания с командой более 1 000 сотрудников (23%). Также 17% работодателей заявили, что за последние три года чаще всего принимали на работу молодых специалистов (в возрасте 18-25 лет, то есть, рождённых с 1999 по 2006 годы).
«Многие работодатели декларируют отказ от стереотипов и заявляют, что смотрят только на профессионализм кандидата, а не на его возраст. Однако на практике даже в таких компаниях может встречаться эйджизм — например, на уровне отдельного заказчика подбора или рекрутера. Именно поэтому важно фиксировать такие случаи, а также анализировать воронку найма в разных плоскостях, включая возраст соискателей. Это позволит оценить, насколько внешний имидж компании-работодателя соответствует реальному найму, и своевременно заметить проблему. Отслеживать ситуацию максимально удобно в специальных CRM-системах для управления процессом подбора», — добавляет Марина Хадина.

Средний возраст сотрудников в каждой пятой компании составляет в среднем 41-55 лет, в 41% компаний сегодня составляет 36-40 лет, в 27% — 31-35 лет. И лишь в 9% компаний трудятся в основном люди 26-30 лет, в 2% — от 18 до 25 лет.

«Сегодня бизнесу необходимо отслеживать не только рыночный уровень оплаты труда и предложения конкурентов, но и социально-демографические тренды, изменяя в соответствии с ними тактику подбора и требования к кандидатам. Важно учитывать реальную численность трудоспособного населения, а не личные убеждения (и тем более предубеждения), связанные с тем или иным возрастом, а также применять различные подходы к привлечению и удержанию сотрудников. Мировой опыт показывает, что мультивозрастные команды — это ценно для бизнеса, потому что более опытные специалисты могут обучать молодых и наоборот, происходит обмен знаниями и практиками. Кроме того, сотрудники с большим профессиональным и жизненным опытом часто более мотивированы на долгосрочное сотрудничество с компанией-работодателем и могут показывать хороший пример начинающим специалистам», — заключает Марина Хадина.

Люди, рождённые в 70–80-е годы XX века, всю свою профессиональную жизнь трудятся при рыночной экономике, они преодолели множество кризисов (от ситуации в 90-х, мирового кризиса в 2008-м до Covid-19 и геополитики) и активно используют современные технологии. Такие работники могут стать настоящей находкой для любого бизнеса, и всё больше компаний начинают понимать это.

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.

https://talantix.ru/

Пресс-служба Talantix

Анна Горячих,
+7(922) 920-92-25
hh.talantix@faves.agency
[1] Опрос проводился 16.04.2024 — 06.05.2024, участие приняли 216 представителей компаний-работодателей из разных регионов России
]]> Поколение Z на рабочем месте: как преодолеть разрыв между поколениями https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1zzms2x6f1-pokolenie-z-na-rabochem-meste-kak-preodo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1zzms2x6f1-pokolenie-z-na-rabochem-meste-kak-preodo?amp=true Tue, 06 Aug 2024 11:30:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Анастасия Петушкова, HR-директор агентства маркетинга и коммуникаций “Точно”, поделилась особенностями работы с поколением Z. Подробнее о распространенных стереотипах, преимуществах и эффективных методах работы с зумерами в статье.

Поколение Z на рабочем месте: как преодолеть разрыв между поколениями

Теория поколений: вера и реальность

Теория поколений — отличная штука, чтобы понять, кто есть кто на работе. Но не стоит воспринимать ее как истину в последней инстанции. Чистых типажей не бывает, и даже среди Y, родившихся в 1985 и 1995 годах, можно найти различия. На ценности и мотиваторы влияют не только год рождения, но и темперамент, личные и экономические условия. Поэтому, полагаясь на теорию поколений, не забывайте использовать и здравый смысл.

Стереотипы и реальность: особенности работы с поколением Z

Вот что я заметила о зумерах:

Ценность свободы: Зумеры обожают гибкий график, удаленку и творческую свободу. Они готовы быть на связи 24/7 и не видят четкой границы между работой и личной жизнью.

Осознание своей уникальности и знание своей цены: Молодые специалисты хотят зарплаты, как у крепких миддлов, и не стесняются об этом говорить.

Предпринимательская жилка и ориентация на успех: К 20-25 годам у них уже есть опыт руководства командой, собственных стартапов и стажировок в крупных компаниях.

Стереотипы о выгорании и ранимости

Есть мнение, что зумеры приходят на работу уже выгоревшими, не любят ответственности и чрезмерно ранимы. На самом деле, они просто более подкованы в психологии и осознанно подходят к выбору работы. Они ищут место, которое соответствует их ценностям и интересам, и часто задают вопросы о корпоративной культуре, возможностях для личностного роста и гибкости графика. Это помогает им избегать быстрого выгорания и находить работу, которая приносит удовлетворение.

Влияние социально-экономических и технологических изменений

Зумеры выросли в мире технологий и информации. Личный компьютер и смартфон для них — привычные инструменты, а доступ к онлайн-образованию позволяет им постоянно развиваться. Они быстро адаптируются к новым инструментам и программам, находя инновационные решения для задач. Экономическая нестабильность последних лет научила их быть гибкими и готовыми к изменениям.

Трудности и требования зумеров на собеседованиях

Зумеры часто требуют гибкий график, удаленную работу и дополнительные бонусы. Они ценят честность и прозрачность в отношениях с работодателем, хотят понимать свои перспективы и не боятся заявлять о своих ожиданиях. Их требования могут показаться чрезмерными, но они отражают их жизненные приоритеты и ценности.

Преимущества поколения Z

Поколение Z, или зумеры, — это настоящие хамелеоны рабочего мира. Они легко подстраиваются под любые изменения и мгновенно осваивают новые инструменты. Вот пример из нашей компании “Точно”: когда мы внедряли новый софт для управления проектами, молодые сотрудники не только первыми разобрались с ним, но и стали наставниками для старших коллег. Настоящие гуру новых технологий!

Открытость к новому и предприимчивость — их второе имя. Зумеры не боятся амбициозных проектов и инновационных решений. Один из наших молодых специалистов предложил использовать дополненную реальность для взаимодействия с клиентами. Результат? Привлечение крупных клиентов и выход на новый уровень. Эти ребята не только готовы экспериментировать, но и выводят компанию в авангард индустрии.

Многозадачность для зумеров — это как дышать. Они легко управляют несколькими проектами одновременно, переключаясь между ними с завидной скоростью и показывая отличные результаты. В условиях быстрого темпа современной рабочей среды их способность справляться с множеством задач становится неоценимой.

И, конечно, зумеры обожают учиться. Они постоянно проходят онлайн-курсы, вебинары и другие обучающие программы. Один из наших молодых сотрудников после курса по анализу данных предложил новую стратегию, которая оптимизировала рекламные кампании и снизила затраты. Интеллектуальное развитие для них — приоритет номер один.

Эффективные методы работы с зумерами

Для зумеров важно не просто работать в коллективе, а чувствовать эмоциональную связь и личные взаимоотношения. В нашей компании мы регулярно проводим тимбилдинги и неформальные встречи, чтобы укрепить командный дух. Они хотят работать с людьми, а не с должностями, и это помогает им чувствовать себя значимыми.

Поколение Z стремится работать в компаниях, которые делают что-то большее, чем просто производят продукты или оказывают услуги. Они хотят вносить значимый вклад в общество. Мы четко коммуницируем миссию и цели компании, вовлекая сотрудников в социальные проекты и инициативы. Один из наших проектов по экологической устойчивости получил поддержку от молодых специалистов, которые с энтузиазмом включились в его реализацию.

Зумеры любят честную и регулярную обратную связь. Похвала за успехи и конструктивный анализ неудач помогают им чувствовать свою значимость и направлять усилия на улучшение своих навыков. Мы внедрили систему регулярных отзывов и оценок, что позволяет нашим молодым специалистам видеть свои успехи и области для развития.

Индивидуальный подход — ключ к успешной работе с зумерами. Мы активно замечаем и отмечаем уникальные сильные стороны каждого сотрудника, предоставляя возможности для их развития. Это может быть участие в специализированных тренингах, наставничество или привлечение к проектам, требующим специфических навыков.

Гибкий график — ещё один важный аспект для зумеров. Они ценят возможность балансировать работу и личную жизнь, поэтому мы предоставляем гибкий график и удалённую работу. Это способствует их продуктивности и удовлетворенности работой.

Компания «Точно.» активно использует инновации и автоматизацию, чтобы соответствовать требованиям нового поколения сотрудников. Наш ИИ-бот — ассистент маркетолога MilaGPT — решает рутинные задачи, освобождая время для творчества. Внедрение таких технологий делает нашу компанию современной и привлекательной для молодых специалистов.

Вызовы и мотивация

Для поддержания мотивации зумеров важно создавать культуру непрерывного обучения, использовать методики коучинга и активно участвовать в их развитии. Неформальные встречи и общение также играют важную роль. Ведь зумеры хотят чувствовать себя частью команды, а не просто сотрудниками на рабочем месте.

Успешная работа с поколением Z требует понимания их уникальных потребностей и ценностей. Адаптация корпоративных процессов, гибкость и внимание к эмоциональной связи помогут преодолеть разрыв между поколениями на рабочем месте.

Заключение

Успешная работа с поколением Z требует понимания их уникальных потребностей и ценностей. Адаптация корпоративных процессов, гибкость и внимание к эмоциональной связи помогут преодолеть разрыв между поколениями на рабочем месте.
Автор: Анастасия Петушкова, Эйчар директор агентства маркетинга и коммуникаций «Точно.»
]]> МегаФон внедрил искусственный интеллект в работу с персоналом https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/sgtxym2rz1-megafon-vnedril-iskusstvennii-intellekt https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/sgtxym2rz1-megafon-vnedril-iskusstvennii-intellekt?amp=true Tue, 06 Aug 2024 17:00:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Отвечать на вопросы коллектива МегаФона, связанные с управлением персоналом, теперь будет ИИ. Подробнее о кейсе рассказали в статье.

МегаФон внедрил искусственный интеллект в работу с персоналом

Отвечать на вопросы коллектива МегаФона, связанные с управлением персоналом, теперь будет искусственный интеллект. Команде оператора стал доступен чат-бот, с помощью которого каждый сотрудник компании в онлайн-режиме сможет получить всю необходимую информацию и помощь по ключевым вопросам обеспечения своей деятельности.

Новый бот, получивший название «МегаКоллега», владеет знаниями на 150 различных тем, среди которых — кадровый учёт, программы мотивации и вознаграждения, административная поддержка, корпоративная культура и другие вопросы, с которыми сталкивается сотрудник на протяжении всего цикла работы в компании.

Внедрению новой системы предшествовала большая подготовительная работа. Тестовая версия бота-консультанта на базе генеративной нейросети ChatGPT была запущена в апреле этого года. На первом этапе искусственный интеллект мог ответить лишь на базовые вопросы о заказе справок и процедуре перехода на дистанционную работу. По мере роста популярности среди сотрудников МегаФона и увеличению количества запросов бот обучался и смог расширить свои компетенции до 15 тем из области HR. Кроме того, с 12 до 4 секунд сократилось время подготовки ответов на вопросы. Самыми популярными стали темы, связанные с летним сезоном: сотрудники интересовались, как и в какой период они могут оформить отпуск и сколько осталось дней для отдыха.

С начала запуска виртуального консультанта специалисты МегаФона составляли рейтинг вопросов, анализировали лайки и дизлайки, которыми персонал оценивал точность и корректность ответов. Специально сформированная фокус-группа проводила тестирование, помогая тем самым усовершенствовать бота и обучать его новым темам. Оказалось, что интересы сотрудников не ограничиваются только вопросами кадрового делопроизводства. Поэтому специалисты центра компетенций МегаФона по большим языковым моделям вместе с коллегами по управлению персоналом разработали и внедрили новую версию бота.

«МегаКоллега» создан на базе последних достижений в области машинного обучения, способен анализировать вопросы, обучаться, синтезировать новые ответы на основании известных ему данных. Бот не даёт персонифицированных ответов и не владеет чувствительной информацией, но знает все внутрикорпоративные процессы и подскажет, на каком ресурсе можно получить необходимые данные.

До внедрения робота в работу с персоналом специалисты отвечали более чем на 500 кадровых вопросов в день – это почти 150 тысяч вопросов за год. После внедрения «МегаКоллеги» каждый сотрудник может задать вопрос чат-боту даже в нерабочее время и сразу получить ответ. Таким образом, «МегаКоллега» стал персональным HR-партнёром для каждого из 22 тысяч сотрудников МегаФона.

«МегаФон стремится создать комфортные условия для работы, внедрить передовые технологии в операционную и административную деятельность. Это позволяет быть лидером не только в своём бизнесе, но и среди работодателей. Наш опыт работы с big data и машинным обучением применяется для решения большого числа внутренних задач. Планируем продолжать развитие чат-бота, добавлять в его библиотеку знаний новые темы и сделать так, чтобы все сотрудники МегаФона подружились с “МегаКоллегой”», — говорит директор по корпоративному развитию и управлению персоналом Роман Ермоленко.

МегаФон – всероссийский оператор цифровых возможностей, оператор №1 в России по покрытию сети и скорости мобильного интернета, что подтверждают независимые исследования международной компании Ookla. Компания объединяет направления ИТ и телекоммуникаций, предоставляет услуги мобильной и фиксированной связи, мобильного и широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения и OTT видеоконтента, инновационных цифровых продуктов и сервисов. А также развивает объединенную с Yota федеральную розничную сеть, насчитывающую более 4 тысяч салонов. Услугами компании в России пользуется 76,7 млн клиентов.
]]> Ставки ИТ-специалистов продолжают расти https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cc4fvrmml1-stavki-it-spetsialistov-prodolzhayut-ras https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cc4fvrmml1-stavki-it-spetsialistov-prodolzhayut-ras?amp=true Wed, 07 Aug 2024 10:00:00 +0300 Исследования B2B-маркетплейс SkillStaff проанализировал средние ставки на аренду ИТ-специалистов. Исследование сделано на основе данных более 70 различных специализаций.

Ставки ИТ-специалистов продолжают расти

B2B-маркетплейс SkillStaff проанализировал средние ставки на аренду ИТ-специалистов. Исследование сделано на основе данных более 70 различных специализаций. Результаты показали, что общая средняя ставка во втором квартале 2024 года по отношению к предыдущему по всем специализациям остается неизменной. Однако с апреля по июнь у отдельных экспертов наблюдается значительный рост тарифов.

Если рассматривать ИТ-направления в целом, то в список с самыми высокими средними ставками на аренду специалистов во втором квартале попали: ИТ-архитектура (4209 руб./час), управление продуктом и проектом (3158 руб./час), информационная безопасность (3134 руб./час), аналитика (3107 руб./час) и администрирование (3061 руб./час).

Лидерами по самым высоким средним ставкам среди ИТ-специалистов уровня Senior являются архитекторы, их тариф в среднем составляет 4873 руб./час в первом и втором кварталах. Второе место занимают BI-разработчики уровня Lead со ставкой 4844 руб./час. На третьем месте архитекторы SAP TOPO грейда Senior с устойчивой ставкой 4809 руб./час. Во втором квартале в топ-5 лидеров по самым высоким средним ставкам также вошли: консультанты 1C (Lead) со ставкой 4622 руб./час и архитекторы (Lead) со ставкой 4616 руб./час.

По данным SkillStaff, среди ИТ-специалистов сохраняется тенденция на рост ставок: во втором квартале они выросли суммарно почти у 20% специалистов разного уровня квалификации по сравнению с первым кварталом. Особенно заметен общий средний прирост с апреля по июнь у консультантов 1C – на 19% (с 2673 руб./час до 3192 руб./час), системных аналитиков – на 18% (с 2442 руб./час до 2892 руб./час) и продуктовых аналитиков – на 17% (с 2490 руб./час до 2908 руб./час).

Чуть менее заметный рывок наблюдается и у других специалистов из аналитики, разработки и дизайна. Так, средняя ставка графического дизайнера выросла на 10% (c 3085 руб./час до 3407 руб./час), IOS разработчика – на 7% (с 3044 руб./час до 3250 руб./час).

«В последние годы наблюдается устойчивый рост заработных плат и следовательно средних ставок на аренду ИТ-специалистов. Это связано с несколькими факторами, включая увеличение спроса на квалифицированных специалистов в этой области, дефицит кадров на рынке и повышение уровня сложности задач. Кроме того, ИТ-компании стремятся привлекать лучших специалистов и сохранить их, поэтому предлагают специалистам под аренду конкурентные условия оплаты труда», – комментирует Полина Беляцкая, исполнительный директор SkillStaff.

Исследование показало, что среди специалистов уровня Junior наиболее высокие ставки сохраняются у аналитиков BI, DevOps-инженеров и Java разработчиков – 2500 руб./час. Результаты аналитики также показали, что средние ставки начинающих ИT-специалистов в основном остаются без изменений. Эксперты SkillStaff связывают это со стабильной стартовой заработной платой junior-специалистов и ориентацией рынка на высококвалифицированные кадры.

Цена за час работы специалиста указана в усредненном виде в соответствии с установленными поставщиками стоимостями работы и учетом всех ИТ-направлений на маркетплейсе. Детализация средних ставок по специальностям в каталоге с автоматическим обновлением размещена на сайте компании в разделе «Средние ставки».

О платформе SkillStaff

SkillStaff – B2B-маркетплейс для поиска ИТ-профессионалов по модели аутстаффинга. Сегодня на платформе более 13 200 специалистов 100+ квалификаций от 400 ИТ-компаний, среди которых разработчики, тестировщики, аналитики, инженеры, архитекторы и другие. Платформа позволяет самостоятельно подобрать кандидата под необходимую задачу по квалификации и грейду, а также через единое окно управлять бронированием, оплачивать услуги и получать отчетность.
]]> Реформа высшего образования: мнение россиян https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/h6ajz38cp1-reforma-visshego-obrazovaniya-mnenie-ros https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/h6ajz38cp1-reforma-visshego-obrazovaniya-mnenie-ros?amp=true Thu, 08 Aug 2024 15:00:00 +0300 Исследования Аналитики направления «Высшее образование» школы IT-профессий Skillfactory и многопрофильного маркетингового агентства uForce провели исследование и узнали насколько россияне осведомлены о реформе высшего образования и как к ней относятся.

Реформа высшего образования: мнение россиян

Москва, 8 августа — С 2023 года в России проводится пилотный проект реформы высшего образования, включающий три ступени: базовое, специализированное и аспирантуру. Ожидается, что все вузы перейдут на новую систему не раньше 2026 года. В исследовании, проведенном аналитиками направления «Высшее образование» школы IT-профессий Skillfactory и многопрофильного маркетингового агентства uForce, выяснилось, что большинство россиян мало осведомлены о предстоящих изменениях в системе высшего образования. Лишь каждый пятый респондент (20%) в курсе реформ, тогда как 40% только слышали о них, но не вдавались в подробности. Более трети (37%) узнали о реформе непосредственно во время прохождения опроса. Эти данные свидетельствуют о недостаточной информированности общества о предстоящих изменениях, что объясняет высокую долю нейтральных мнений.

41% опрошенных занимают нейтральную позицию по поводу реформы, 18% не поддерживают изменения, а 20% считают их правильными. Разделение мнений связано с различными приоритетами и ожиданиями: те, кто поддерживает изменения, акцентируют внимание на более глубоком изучении специальностей и научном подходе к освоению выбранной профессии, в то время как противники видят риски увеличения нагрузки, стоимости обучения и трудности со сменой профессии.

Треть респондентов уверены, что отказ от бакалавриата и специалитета в пользу базового высшего образования повысит уровень подготовки профессионалов в стране. Среди преимуществ новой формы обучения выделяют более глубокое изучение дисциплин (31%), лучшую подготовку к профессии (28%), возможность сосредоточиться на одном направлении (19%) и повышение конкурентоспособности выпускников (16%). Такая поддержка объясняется ностальгией по старой системе образования, которая ассоциируется с более высоким качеством подготовки специалистов.

Среди основных недостатков отказа от бакалавриата и специалитета респонденты отметили увеличение нагрузки на студентов (43%) и сроков обучения (42%), а также рост стоимости обучения (39%). 29% респондентов обеспокоены возможным снижением мотивации учащихся, каждый четвертый ожидает сложностей при переходе на новую систему для преподавателей и студентов, а каждый пятый видит ограничения в возможностях смены направления обучения. Опасения по поводу сложности перехода на новую систему отражают опыт изменения образовательных структур, где часто возникают трудности как для студентов, так и для преподавателей.

17% опрошенных отрицательно настроены к созданию базового высшего образования, а 21% считают, что нововведения никак не повлияют на качество образования.

Также в рамках реформы появится новый уровень образования — специализированный, который будет включать магистратуру, ординатуру и ассистентуру-стажировку. Согласно предстоящим изменениям 41% участников опроса поддержали подход, согласно которому в магистратуру смогут поступать только те, кто получил базовое высшее образование по тому же профилю. Такие респонденты считают, что это сделает обучение более последовательным и логичным, хотя могут возникнуть проблемы с гибкостью образовательных траекторий.

27% опрошенных уверены, что отношение работодателей к выпускникам новой модели образования станет лучше. Почти столько же (28%) считают, что оценка работодателей не изменится.

Треть респондентов согласны с тем, что новая модель обучения повлияет на выбор профессии абитуриентами. Респонденты считают, что благодаря реформе высшего образования в стране вырастет интерес к техническим и инженерным специальностям, уменьшится количество студентов, выбирающих случайные или непопулярные профессии, а привлекательность научных и исследовательских направлений будет выше.

Методология

Место проведения опроса: города России с населением от 1 млн человек.
Исследуемая совокупность: экономически активное население России 18-55 лет.
Размер выборки: 1200 респондентов
Время проведения: июль 2024 года
Программы Высшего образования школы IT-профессий Skillfactory — онлайн-программы магистратуры и дополнительного профессионального образования в партнерстве с ведущими государственными университетами страны.

Многопрофильное маркетинговое агентство uForce специализируется на управлении проектами в области интернет-маркетинга: от проведения обширных исследований рынка до внедрения AI-скаутов по работе с блогерами.
]]> СберУниверситет объявляет о старте конкурса грантов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yjp955fuy1-sberuniversitet-obyavlyaet-o-starte-konk https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yjp955fuy1-sberuniversitet-obyavlyaet-o-starte-konk?amp=true Fri, 09 Aug 2024 10:00:00 +0300 СберУниверситет второй год подряд организует конкурс грантов для талантливых менеджеров и управленцев, покрывающих 100% от стоимости обучения на одной из образовательных программ.

СберУниверситет объявляет о старте конкурса грантов

СберУниверситет второй год подряд организует конкурс грантов для талантливых менеджеров и управленцев, покрывающих 100% от стоимости обучения на одной из образовательных программ.

В этом году увеличилось количество грантов и количество программ, на которые могут претендовать участники конкурса. Впервые разыгрывается 3 гранта на программу Digital Finance for Executives, которая поможет финансовым директорам найти, оценить и реализовать решения для новых вызовов технологического развития компаний.

Также СберУниверситет предлагает:

● 3 гранта на программу Digital Strategy, которая направлена на цифровую трансформацию бизнеса и сохранение лидерских позиций на рынке;

● 4 гранта на программу Мини-МВА, задача которой — развитие менеджерских и лидерских навыков, получение новых инструментов и знаний для увеличения эффективности команды;

Общий суммарный грантовый фонд в этом году составит 12,4 млн рублей.

«Одна из задач СберУниверситета — поддержка талантливых управленцев и лидеров, помощь в раскрытии их потенциала. В прошлом году наш конкурс грантов оказался чрезвычайно успешным. Мы решили сделать этот проект доброй традицией и рады сообщить, что в этом году мы не только увеличиваем объем грантового фонда, но и расширяем линейку доступных грантовых программ», – рассказала Наталья Осипчук, руководитель СберУниверситета.

В прошлом году комиссия получила 1420 заявок из 71 субъекта Российской Федерации. Общий конкурс на программы грантов составил 177 человек на место.

Отбор будущих обладателей грантов будет проходить в шесть этапов, включающих: подачу заявки, сбор документов, самопрезентацию, прохождение теста, Assessment day и выступление перед комиссией. Прием заявок продлится до 23 сентября.

Чтобы принять участие в конкурсе грантов, кандидаты должны соответствовать следующим критериям: быть старше 27 лет, иметь гражданство РФ, официальное трудоустройство на территории России в настоящий момент, а также диплом о высшем образовании. Заявку необходимо заполнить на сайте.
]]> АО «ЗАСЛОН» обучит программированию и аналитике 1С https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mua8d1rlr1-ao-zaslon-obuchit-programmirovaniyu-i-an https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mua8d1rlr1-ao-zaslon-obuchit-programmirovaniyu-i-an?amp=true Tue, 13 Aug 2024 10:00:00 +0300 Кейсы В 2023 году АО «ЗАСЛОН» успешно реализовал экспериментальный проект по обучению начинающих специалистов в области программирования и аналитики 1С. Подробнее о кейсе в статье.

АО «ЗАСЛОН» обучит программированию и аналитике 1С

В 2023 году АО «ЗАСЛОН» успешно реализовал экспериментальный проект по обучению начинающих специалистов в области программирования и аналитики 1С. Из числа 200 претендентов были отобраны 30 человек, которые прошли специальный интенсивный курс обучения. А четверо самых достойных были приглашены на работу в компанию.

АО «ЗАСЛОН» использует систему 1С во многих бизнес-процессах. Компания заинтересована в квалифицированных кадрах, дефицит которых ощущается сейчас на рынке. Поэтому совместно с профильным учебным центром АО «ЗАСЛОН» разработало программу обучения программистов и аналитиков 1С с нуля. Она составлена таким образом, чтобы ученики получили базовые навыки программирования, но с акцентом на задачи НТЦ, минимальной теорией и практикой с первого дня обучения. А действующие программисты АО «ЗАСЛОН» разработали ряд практических испытаний, которые помогли изучить основы программирования через реальные бизнес-задачи.

Принять участие в программе мог любой начинающий специалист, которому интересно программирование 1С и кто прошёл тестовое задание. Программа включала в себя оплачиваемое интенсивное обучение в течение 3 месяцев, по итогам которого студенты сдавали экзамены, а лучших приняли на работу.

Группа из 30 человек, отобранных после тестовых испытаний, на протяжении 3 месяцев ежедневно проходила обучение в офисе АО «ЗАСЛОН» под руководством команды программистов 1С компании. Это давало возможность живого общения для обмена опытом и реальное погружение в работу. Такой подход делает обучение от АО «ЗАСЛОН» уникальным, ведь оно не строится на теории и тестовых кейсах без привязки к бизнесу.

«Мы получили опыт подготовки программистов с нуля. Разработали методологические материалы для дальнейшей помощи начинающим программистам. Особенность проекта была в том, что в домашних заданиях решались реальные задачи предприятия. Такой принцип используем и сейчас при подготовке и адаптации молодых программистов», - отметил начальник бюро сопровождения продуктов 1С АО «ЗАСЛОН» Никита Викторович Лавриненко.

«Подобное обучение, организованное предприятием может значительно ускорить рост компетенций ИТ-специалиста начального уровня с уже имеющимися базовыми навыками. Согласно моим наблюдениям подготовка такого типа в большей степени помогает студентам, обучающимся на технических направлениях (ВУЗов). В совокупности с чтением книг по профессиональной разработке, дополнительным обучением и выполнением задач по курсу – можно получить отличный синергетический эффект и влиться в ИТ-коллектив на начальную позицию программиста. Но стоит отметить что, несмотря на большое количество курсов и тренингов по программированию 1С на рынке, первостепенным всегда остается самообучение», - добавил инженер-программист АО «ЗАСЛОН» Андрей Евгеньевич Сухов.

АО «ЗАСЛОН» развивает программы, направленные на привлечение молодых специалистов. И в свою очередь готово предложить обучение по максимально практической программе, без воды и траты времени. Поэтому в конце 2023 года компания получила специальную лицензию на образовательную деятельность и теперь планирует реализовывать свои программы обучения для восполнения кадрового дефицита регулярно.

Добавим, что АО «ЗАСЛОН» проводит и профильное обучение для курсантов военных училищ, а также курсы и мастер-классы для студентов и начинающих специалистов в области инженерии, производства и IT. Кроме того, в компании много программ стажировок и практики, пройдя которую, около 40% её участников остаются работать в компании на постоянной основе.
]]> Компании стараются удержать сотрудников, чтобы справиться с дефицитом кадров https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2n2ezdc9d1-kompanii-starayutsya-uderzhat-sotrudniko https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2n2ezdc9d1-kompanii-starayutsya-uderzhat-sotrudniko?amp=true Wed, 14 Aug 2024 11:30:00 +0300 Исследования Русская Школа Управления (РШУ) выяснила, как изменился подход компаний к удержанию персонала из-за дефицита кадров и каких сотрудников они стараются отговорить от увольнения в первую очередь.

Компании стараются удержать сотрудников, чтобы справиться с дефицитом кадров

Русская Школа Управления (РШУ) выяснила, как изменился подход компаний к удержанию персонала из-за дефицита кадров и каких сотрудников они стараются отговорить от увольнения в первую очередь. В исследовании приняли участие 1378 человек: представители компаний из разных отраслей и разных регионов России.

По данным опроса, 85% компаний сейчас испытывают дефицит кадров. Один из ключевых инструментов, который они используют, чтобы справиться с этой проблемой — это удержание персонала. 72% респондентов сообщили, что в их компаниях есть такая практика. При этом 61% работодателей заявили, что стали прилагать больше усилий для удержания персонала именно в 2024 году.

Если сотрудник хочет уволится, 22% опрошенных всегда стараются его удержать, 71% действуют выборочно, по ситуации, а 7% никогда не отговаривают его от увольнения. При этом большинство работодателей (58%) считают, что сотрудника, который уже планировал уволиться, не получится надолго удержать в компании. Это можно сделать только на короткий срок.

Лишь 11% компаний пытаются удержать в компании всех сотрудников. Остальные в первую очередь стараются отговорить от увольнения:
— продуктивных и высокоэффективных сотрудников — 74%;
— перспективных и талантливых сотрудников — 57%;
— сотрудников, занимающих должности, на которые сложно быстро найти замену — 45%;
— сотрудников, занимающих важные должности в компании — 15%.

«Работодателям сейчас выгоднее удерживать и развивать тех сотрудников, что уже есть, чем долго искать новых на рынке. Но удержание может быть разным: кто-то предлагает сотрудникам более высокие зарплаты, чтобы они остались, а кто-то — профессиональное развитие и карьерный рост. Как правило, второй вариант срабатывает лучше и позволяет надолго удержать персонал в компании. А вот деньги — это краткосрочный мотиватор, который по-настоящему эффективно работает только вместе с нематериальными стимулами», — комментирует Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления.

О Русской Школе Управления

Русская Школа Управления (РШУ) – федеральная бизнес-школа, основана в 2002 году. Входит в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии РБК. Центральный офис расположен в Москве.

В каталоге РШУ более 700 курсов по 20 профессиональным направлениям. Обучение проходит в 3 форматах: очно, онлайн и по видеокурсам. В пул преподавателей входят 1300 экспертов с большим практическим опытом работы в различных профессиональных областях.

В 2003 году Русская Школа Управления стала первым в России образовательным учреждением, предложившим на рынке бизнес-образования формат Mini MBA.
]]> Как именно Совет директоров может помочь компании выйти на новый уровень? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/60p7sfr7e1-kak-imenno-sovet-direktorov-mozhet-pomoc https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/60p7sfr7e1-kak-imenno-sovet-direktorov-mozhet-pomoc?amp=true Wed, 14 Aug 2024 13:00:00 +0300 Экспертиза Когда имеет и не имеет смысла формировать совет директоров. Кто должен входить в состав директоров. Как ставить цели и как понять, что совет директоров выполнил свою функцию.

Как именно Совет директоров может помочь компании выйти на новый уровень?

Если совет директоров сформирован правильно, он, безусловно, способен вывести компанию на новый уровень, включая выход на международную арену, так как совет директоров – весьма эффективный инструмент корпоративного управления, но есть случаи-исключения. Иногда он просто не нужен вашей компании и вместо того, чтобы принести профит, он в лучшем случае сработает как плацебо.

Совет директоров – это не только способ придать процессам компании ускорение, но и возможность быстро тестировать бизнес-гипотезы, но точно не стоит формировать совет директоров только потому, что он есть у всех и вам кажется, что это панацея.

Правильно сформированный совет директоров – это тот, в котором четко ясны роли участников, поставлены конкретные цели, выбрана оптимальная для компании регулярность встреч, члены совета директоров не подменяют операционную деятельность и являются сформировавшимися профессионалами.

Кейс: совет директоров сформирован, вроде все должно работать, но не работает.

Что происходит на самом деле: усилия совета директоров не всегда гарантируют достижение желаемых результатов, а просто факт наличия совета директоров в компании приводит тому развитию, которое было запланировано собственником. В ряде компаний совет директоров в основном предоставляет консультации и рекомендации по развитию, но сам не управляет компанией и не принимает ключевых решений, а собственник просто не слушает, что ему рекомендуют и считает, что он знает лучше. Такая ситуация неизбежно приведет к конфликту интересов, потере времени, денег и упущенным бизнес-возможностям. То есть, если нет доверия и собственник не готов принимать другую точку зрения, то совет директоров точно не самая лучшая идея.

Когда не имеет смысла формировать совет директоров:

  • В случае если компания небольшая, а собственник единолично принимает все решения и не хочет или просто не готов слушать кого-то еще.
  • Если собственник является носителем эксклюзивной экспертизы, то рекомендации и опыт совета директоров могут быть неприменимы или даже навредить бизнесу.

Когда имеет смысл формировать совет директоров:

  • Если компания публичная, то совет директоров просто необходим. Он становится важным органом, способствующим эффективному управлению и поддержанию доверия к публичной компании.
  • Если в управлении компании находятся только родственники, которые не всегда могут сохранять объективность – в этом случае совет директоров поспособствует трезвой оценке ситуации. Также в этом случае совет директоров может выбрать позицию «не соглашаться» с процессами, выстроенными в компании, чем поможет бизнесу. Важно, насколько собственники в принципе умеют слушать и принимать то, что им говорят.
  • Бывают случаи, когда совет директоров – это способ решения конфликта между собственниками и/или акционерами. Но не всегда компании нужен именно совет директоров и можно начать с консалтинга.

Формирование повестки совета директоров и целей: что хотим видеть «завтра», через год, через 5 лет

Отсутствие четко сформулированной повестки почти всегда ведет к неудовлетворительной работе совета директоров. Прежде всего, важно определить цели, которые акционеры ставят перед бизнесом, а в дальнейшем перед советом директоров. Причем цели компании могут меняться в процессе работы, например, в зависимости от конъюнктуры рынка и в этом случае нужно корректировать или даже менять сам совет директоров. Также нужно менять совет директоров, если собственник понимает, что коллегиальный орган не работает.

Формат и регулярность встреч

Необходимо заранее установить формат взаимодействия и ключевые вопросы для обсуждения. Важна также регулярность встреч: слишком частые приведут к отсутствию времени для воплощения рекомендаций в жизнь, а слишком редкие могут обнулить все старания и получится так, что все, о чем говорили ранее уже реализовано и вы просто топчитесь на месте. Нужно выбрать такую периодичность, чтобы компания успевала реализовать намеченный план и не «простаивала в ожидании».

Определиться с ролями

Нельзя советом директоров подменять операционное управление компании, то есть члены совета директоров не равно топ-менеджмент компании – их функционал принципиально различается. Роли всех членов процесса должны быть всем понятны и не вызывать дополнительных вопросов, только так совет директоров сможет функционировать эффективно.

Каким бы не был сильным совет директоров, если внутри компании нет сильной команды, которая сможет применить и на практике реализовать рекомендации – то результат будет неудовлетворительным.

Кто должен входить в состав директоров

Ключевыми критериями при выборе членов совета директоров являются экспертиза и опыт, а также доверие владельца бизнеса. Если нет доверия, то ни опыт, ни высокая квалификация не смогут исправить ситуацию, и собственник будет постоянно сомневаться в том, что ему предлагают делать с его бизнесом.

В совет директоров должны входить уже сформировавшиеся профессионалы, которые никому ничего не доказывают, а находятся на том уровне личностного и профессионального развития, когда пришло время делиться своей экспертизой с другими, а их основная мотивация – интерес и желание менять бизнес-реальность вокруг себя. Работа в совете директоров связана с самореализацией, возможностью делиться знаниями, созидать и создавать что-то новое, а также это возможность поднять компанию на новый уровень, не занимаясь операционным управлением. Знания и опыт, который поможет компании двигаться вперед – это драйвер для сильного профессионала, а также возможность, не погружаясь в рутину увидеть результат своих действий.

Для того, чтобы совет директоров работал слаженно, его члены должны друг друга дополнять, вплоть до того интроверты они или экстраверты. Командность совета директоров очень важна, он должен работать как единый механизм.

Как понять, что совет директоров выполнил свою функцию?

У любого совета директоров, каким бы он ни был эффективным, есть период «зрелости» — это 5-7 лет успешной работы. Также у каждого члена совета директоров наступает период осознания, что его миссия уже выполнена и он не сможет принести пользу компании.
Автор: Марина Тарнопольская, управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia.
]]> На hh.ru появилась гибкая ценовая модель размещения вакансий для малого и среднего бизнеса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y9xtcatjd1-na-hhru-poyavilas-gibkaya-tsenovaya-mode https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y9xtcatjd1-na-hhru-poyavilas-gibkaya-tsenovaya-mode?amp=true Thu, 15 Aug 2024 11:30:00 +0300 HR-инструменты HR-лайфхаки, советы Теперь на hh.ru можно искать сотрудников по ролевым сегментам специалистов — гибкая ценовая модель размещения вакансий позволит социально важному бизнесу сократить расходы на привлечение сотрудников до 15%.

На hh.ru появилась гибкая ценовая модель размещения вакансий для малого и среднего бизнеса

Теперь на hh.ru можно искать сотрудников по ролевым сегментам специалистов — гибкая ценовая модель размещения вакансий позволит социально важному бизнесу сократить расходы на привлечение сотрудников до 15%.

Платформа онлайн-рекрутинга hh.ru продолжает развивать программы поддержки для малого и среднего бизнеса и расширила возможности гибкой ценовой модели размещения вакансий.

Ключевое нововведение в гибкой модели для предпринимателей — сегментарный каталог. В нём все специализации размещения вакансий сгруппированы по пяти категориям: «Промышленность, строительство и сельское хозяйство», «Продажи, финансы, администрирование и HR», «Рабочие», «Красота, медицина, наука и искусство», «Все специалисты, включая IT и руководителей».

Активность соискателей в разных отраслях и в разных специализациях отличается: сказывается социально-демографическая ситуация, особенности того или иного региона, растущий тренд на удержание сотрудников и другие факторы.

В обновлённой модели размещения вакансий на hh.ru учтено множество параметров, а специализации сгруппированы так, чтобы представители МСБ могли в пару кликов подобрать наиболее релевантную для своей HR-задачи группу квалификаций соискателей — исходя из рыночной ниши, в которой развивается бизнес, его потребности в сотрудниках определённых ролей и специализаций — и опубликовать своё объявление для нужной целевой аудитории.

Обновлённая модель является наиболее практичной для МСБ. Она позволяет соблюдать баланс между операционными расходами и стоимостью найма, исключая публикацию вакансий в тех специализациях, в которых не представлены нужные для развития бизнеса специалисты. Небольшим работодателям из ряда социально значимых отраслей она поможет сократить расходы на поиск нужных специалистов до 15%.
«Мы продолжаем развивать продукты и сервисы для малого бизнеса. Наша цель — дать предпринимателям не только эффективные инструменты поиска сотрудников, но и сделать этот процесс ещё и выгодным для них. Обновлённая ценовая модель решает эти задачи и помогает небольшим работодателям привлекать нужный для масштабирования бизнеса персонал по оптимальной цене».

Денис Щигельский, руководитель направления монетизации, hh.ru
Решение доступно для компаний-работодателей, которые приобретают от 1 до 9 вакансий.

Гибкая ценовая модель размещения для МСБ — часть стратегии hh.ru по развитию и предоставлению эффективных инструментов для решения HR-задач компаниям-работодателям из наиболее уязвимого сектора экономики.

О hh.ru

hh.ru — платформа онлайн-рекрутинга в России, клиентами которой являются свыше 320 тыс. компаний. Цель hh.ru – помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 69 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в начале 2024 г. составило 1,4 млн ежедневно. По данным SimilarWeb, hh.ru занимает третье место в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Кадровый дефицит на ресторанном рынке: ситуация и прогнозы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/meca1m0901-kadrovii-defitsit-na-restorannom-rinke-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/meca1m0901-kadrovii-defitsit-na-restorannom-rinke-s?amp=true Thu, 15 Aug 2024 14:00:00 +0300 Экспертиза Экспертное мнение Хенрика Винтера, президента ресторанного холдинга «Тигрус», по теме дефицита кадров на ресторанном рынке. Подробнее о текущем состоянии рынка, причинах, поиске решений и прогнозах в статье.

Кадровый дефицит на ресторанном рынке: ситуация и прогнозы

О состоянии рынка и причинах

По данным HH.ru, уровень дефицита кадров в 2023 году достиг максимальных значений за всю историю наблюдений. В значительной степени это коснулось и ресторанного рынка. В 2024 году общепит продолжает испытывать сильнейший кадровый голод, а рестораторы находятся в непрерывном поиске решений.

Среди основных причин дефицита кадров – демографический фактор, пандемия, СВО и их последствия, ослабление рубля, конкуренция за сотрудников с другими отраслями. Это в целом и мировая проблема последних лет. Еще со времен пандемии борьба за менеджеров и линейных сотрудников (поваров и других сотрудников кухни, барменов, официантов, клинеров и пр.) стала происходить не только внутри ресторанной отрасли – рестораны вынуждены конкурировать с другими сферами: различными маркетплейсами, агрегаторами, сервисами доставки и даже такси.

Среди последствий карового голода для ресторанов – снижение качества сервиса и увеличение времени ожидания блюд и напитков, что напрямую отражается на имидже и финансовых показателях заведения.

О поиске решений

Вопрос сохранения команды должен стоять не только в кризисные времена. Это непрерывная работа, требующая значительных ресурсов. Сейчас на рынке происходят заметные изменения в подходе к работе с командой. «Эпоха» работодателя сменилась «эпохой» соискателя. Соискатель, в свою очередь, прекрасно осознает существование данной проблемы, поэтому еще внимательнее изучает рынок и работодателя и пытается продать себя дорого. Тем самым вынуждая работодателя повышать уровень зарплат. Но не все компании могут себе позволить такую финансовую нагрузку.

Плюс ко всему, на имеющиеся проблемы рынка накладывается текущий проект ФНС по обелению сферы общепита, целью которого является вывод предприятий общественного питания из теневого сектора экономики. Это касается и зарплатной части. И ресторанам с «белой» зарплатой сейчас такие повышения ставок вне графика обязательной индексации даются еще тяжелее. Но всеобщий переход на «белые» зарплаты, на мой взгляд, сможет выровнять конкуренцию на рынке, так как экономия на социальных начислениях и зарплатах перестанет быть преимуществом. И конкурентная борьба в ресторанной сфере в целом будет идти за счет качества продукта и сервиса.

Кроме того, тенденция такова, что уже недостаточно предложить сотруднику просто работу. Ему важен климат в команде, программы мотивации, возможности развития и роста внутри компании, причастность к чему-то важному, например, благотворительным и социально направленным проектам. Сейчас на ресторанном рынке система управления командой все больше развивается в этом направлении. Работодателю невозможно эти изменения игнорировать, конкуренция идет на уровне HR-бренда компании.

Мало просто нанять сотрудников – необходимо вести непрерывную работу по их обучению и мотивации. Компании пересматривают свою корпоративную культуру и заполняют имеющиеся пробелы, более гибко подходят к формированию рабочего графика и условиям работы в целом, усиливают инструменты нематериальной мотивации. Важно, чтобы сотрудники разделяли миссию и ценности проекта, были единомышленниками. Мы в холдинге разработали собственную систему подбора персонала, где во главу угла становится не столько профессиональный опыт будущего сотрудника, сколько его характер, желание развиваться и стремления, жажда знаний и личные интересы. Такие люди чаще проявляют инициативу и максимально погружаются в процесс. Профессиональные навыки мы, безусловно, ценим, но с их развитием мы всегда можем помочь.

И, так как привлекать сотрудников со стороны становится все сложнее, на ресторанном рынке наблюдается тренд на подготовку, развитие кадров и предоставление возможностей карьерного роста внутри компании. А также разработка стратегии по снижению текучести.

О прогнозах

Говоря о прогнозах, могу предположить, что тренд на усиление дефицита сотрудников в ближайшее время продолжится, как и рост стоимости привлечения кадров. И, к сожалению, какого-то волшебного рецепта для решения проблемы пока не существует. Но очевидно, что сегодня рестораторы концентрируют основное внимание не только на гостях, как это было раньше, но и на сотрудниках, создавая достойные условия для их работы и развития, как профессионального, так и личностного.

Также компаниям предстоит огромная работа по формированию и развитию своего HR-бренда, чтобы иметь возможность конкурировать за сотрудников.
Хенрик Винтер, президент ресторанного холдинга «Тигрус» (проекты «Остерия Марио», «Швили», Bar BQ Cafe, ZEST)
]]> Как компаниям реального сектора привлекать персонал в 2024 году. Актуальные стратегии найма https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kodt5xd5g1-kak-kompaniyam-realnogo-sektora-privleka https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kodt5xd5g1-kak-kompaniyam-realnogo-sektora-privleka?amp=true Tue, 20 Aug 2024 11:00:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы HR-инструменты Консалтинговая компания «АРС страхование» провела опрос клиентов и собрала мнения кадровиков об актуальных в производственной сфере стратегиях найма персонала. Результатами поделился основатель компании Арсен Саркисов.

Как компаниям реального сектора привлекать персонал в 2024 году. Актуальные стратегии найма

Дефицит кадров остро проявляется в отраслях экономики, связанных с производством. Наблюдается нехватка как линейного персонала, так и «синих воротничков», и инженерных кадров, и специалистов по продажам и маркетингу. Консалтинговая компания «АРС страхование» провела опрос клиентов и собрала мнения кадровиков об актуальных в производственной сфере стратегиях найма персонала. Результатами поделился основатель компании Арсен Саркисов.

На производстве не хватает рук

По данным мониторинга промпредприятий, который регулярно проводит Центробанк, во втором квартале 2024 года обеспеченность работниками снизилась на 31% и обновила исторический минимум. В отчете регулятор отмечает нехватку инженеров, монтажников, ИТ-персонала, складских работников и водителей. Больше всего работников не хватает на обрабатывающих предприятиях, производящих как потребительские товары, так и продукцию инвестиционного назначения.

Эксперты отмечают среди причин такого дефицита демографическую яму 90-х годов, последствия пандемии, снижение количества работников из ближнего зарубежья, а также конкурентные предложения работы со стороны отрасли услуг. С другой стороны, интерес к работе на производстве со стороны молодежи не растет, так как условия труда не слишком привлекательны, уровень автоматизации оставляет желать лучшего.

В кадровом агенттве ANCOR заметили значительный отток персонала в регионы, где бурно развивается военно-промышленный комплекс. Именно он сейчас оттягивает кадры из других отраслей, делая ситуацию для них еще сложнее. В то же время, эксперт отмечает и противоположную тенденцию: кандидаты, поработавшие на военных предприятиях, устали от переработок и высоких нагрузок. Их даже не привлекает высокая зарплата.

Опрошенные нами HR предприятий «реального сектора» подтверждают, что трудности с набором персонала есть. Директор по кадровой политике и организационному развитию компании-производителя кабелей и систем обогрева «ССТ» Елена Евдокимова отметила, что наиболее востребованы на рынке труда работники IT-сферы: сотрудники технической поддержки, аналитики, специалисты по информационной безопасности. Нужны в производственных компаниях, как и везде, опытные менеджеры по продажам – как в дистрибуции, так и в проектных продажах, причем фиксированная часть оплаты их труда растет.

Она отметила востребованность менеджеров ВЭД со знанием иностранных языков и дефицит рабочих на рынке. «Сложно стало нанимать технических специалистов (разработчиков, технологов, проектировщиков)», - поделилась Елена Евдокимова.

Руководитель по работе с персоналом и контролю качества компании в сфере загородного строительства «Удача», Оксана Кормишина также отмечает сложности в поиске рабочих рук в связи со спецификой – строители работают выездными бригадами, контролировать их сложно. Работники нередко прибегают к схемам обмана работодателя, так что при найме их проверяет служба безопасности. Такие проверки проходят лишь немногие из кандидатов, отметила эксперт.

Актуальные стратегии найма

Рост зарплат

Логичная реакция на нехватку кадров – это рост зарплат. По данным сервиса «Авито Работа», зарплаты в строительной отрасли выросли на 23% по сравнению с прошлым годом, на производстве – на 27%, в логистике – на 37%. Например, такие востребованные специалисты как токари имеют медианную зарплату более 160 тыс. руб., фрезеровщики – 153 тыс. руб., слесари – 123 тыс. руб.

Елена Евдокимова из ССТ считает, что оплата труда остается основной мотивацией для рабочих специальностей. И если у крупных компаний есть ресурс для повышения зарплат, то средние предприятия в меньшей степени к этому готовы. Поэтому они активно развивают системы дополнительных методов мотивации персонала. Такую тенденцию мы наблюдаем и среди своих клиентов.

Медицинская страховка

Елена Евдокимова рассказала, что второй по значимости вопрос, который задают кандидаты – это наличие добровольного медицинского страхования, в частности, со стоматологией, далее по уровню интереса следуют оплата питания и корпоративный транспорт. Оксана Кормишина подтверждает интерес кандидатов к ДМС. «В наше время это очень мотивирующая история. ДМС уже переходит в разряд must have, потому что темп жизни высокий, все живут в перегрузе, иногда, сколько бы ни платили за работу, это не так мотивирует. А вот заботу сотрудники ценят», - поделилась эксперт.

Обучение

Вкладываются компании «реального сектора» и в обучение персонала. По словам Оксаны Кормишиной, с сотрудником заключают учебный договор, в частности, в нем прописано, что человек отработает в компании определенный срок после обучения или компенсирует часть стоимости учебы.

Работа с молодежью

Чтобы привлечь молодые кадры, производственные компании системно работают с учебными заведениями. Елена Евдокимова рассказала, что компания работает с вузами страны, готовя специалистов под свои профессиональные потребности, начиная с третьего курса. «Это не очень затратный и эффективный метод, но не быстрый», - отметила Елена Евдокимова.

Другие привилегии

Оксана Кормишина рассказала, что в компании действует расширенный соцпакет: компенсации занятий фитнесом, индивидуальные тренировки, корпоративные пробежки и участие в забегах для желающих. Эксперт отметила, что занятия в фитнес-клубе в одном здании с офисом удобны многим сотрудникам.

Еще один метод мотивации – скидки на собственную продукцию. Естественно, это могут применять компании, которые производят и продают что-то нужное сотрудникам. Например, в «Удаче» есть скидка 50% для сотрудников на покупку земельного участка: ее получают те, кто отработал в компании более 6 лет.

В заключение

Кризис на рынке кадров в реальном секторе экономики связан с системными причинами и скорее всего, продолжится в ближайший год. Позитивный момент – в том, что предприятия в конкуренции за кадры развивают системы мотивации и находят все новые способы привлекать персонал.
]]> Адаптация, развитие, удержание и увольнение — что такое EJM и почему его важно учитывать в работе с командой https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gbx2s49t21-adaptatsiya-razvitie-uderzhanie-i-uvolne https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gbx2s49t21-adaptatsiya-razvitie-uderzhanie-i-uvolne?amp=true Wed, 21 Aug 2024 11:45:00 +0300 Экспертиза Кейсы HR-лайфхаки, советы Что такое EJM, какие стадии проходят сотрудники в организации, как меняется их мотивация и как успешно управлять сотрудниками на каждом этапе в статье рассказала команда makelove.

Адаптация, развитие, удержание и увольнение — что такое EJM и почему его важно учитывать в работе с командой

Что такое EJM, какие стадии проходят сотрудники в организации, как меняется их мотивация и как успешно управлять сотрудниками на каждом этапе в статье рассказала команда makelove.
— Да, у нас классный имидж на рынке, каждый месяц десятки заявок.

— У вас так активно расширяется штат?

— Нет, просто у нас уходят столько же людей.

Надеемся, что такой кейс для вас — это лишь страшная сказка на ночь. В любом случае давайте разбираться, как поддерживать конверсию на всех этапах жизненного цикла сотрудников.

Жизненный цикл сотрудников, или EJM (employee journey map), — это концепция, включающая различные стадии, через которые проходит сотрудник в организации. В этом цикле несколько ключевых этапов: привлечение, адаптация, развитие, удержание и выход. Мотивация сотрудников может меняться на каждом этапе, поэтому важно понимать эти изменения, чтобы успешно управлять сотрудниками.

Давайте разбираться подробно со всеми этапами!

На этапе привлечения сотрудники находятся в состоянии высокой мотивации, так как они стремятся найти подходящую работу и продемонстрировать свои навыки. Важно создать привлекательный имидж компании, который будет отражать её ценности и культуру. Прозрачные процессы отбора и честные ожидания помогут установить доверие с потенциальными кандидатами.

После приёма на работу начинается этап адаптации, когда новые сотрудники знакомятся с корпоративной культурой и командой. Мотивация на этом этапе может варьироваться: некоторые испытывают стресс из-за неопределённости, в то время как другие полны энтузиазма. Эффективные программы наставничества и обучения значительно повысят уровень вовлечённости и уверенности новых коллег.

На этапе развития мотивация чаще всего зависит от возможностей карьерного роста и профессионального обучения. Сотрудники хотят видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются. Возможности для повышения квалификации, участие в проектах и обратная связь способствуют поддержанию высокой мотивации. Важно также учитывать индивидуальные цели сотрудников и помогать их достигать.

Стадия удержания становится критически важной, когда сотрудники начинают оценивать свои возможности внутри компании. На этом этапе мотивация может колебаться в зависимости от удовлетворённости работой, уровня стресса и баланса между работой и личной жизнью. Регулярные опросы удовлетворённости, открытые каналы коммуникации и программы поощрения помогут создать положительную атмосферу и снизить текучесть кадров.

Этап выхода (увольнения) может быть как добровольным, так и вынужденным. Даже в этом случае важно уделять внимание мотивации сотрудников. Позитивный опыт увольнения оставит хорошее впечатление о компании, что может привести к рекомендациям или возвращению бывших сотрудников в будущем. Открытость на этом этапе поможет организации улучшить процессы и культуру.

Почему важно учитывать EJM при работе с командой? Отслеживание мотивации сотрудников помогает:
  • Снижать текучесть кадров. Учитывая потребности команды на каждом этапе, компании могут создавать более привлекательные условия труда.
  • Увеличивать производительность. Мотивированные сотрудники работают более эффективно, что напрямую влияет на результаты бизнеса.
  • Формировать положительный имидж. Компании, которые заботятся о сотрудниках, становятся более привлекательными для потенциальных кандидатов.
  • Создавать культуру вовлечённости. Постоянное внимание к мотивации способствует формированию среды, где сотрудники чувствуют себя ценными и вовлечёнными в процесс.
Ключевой фактор для последнего пункта — ценности компании. Если говорить о стадиях EJM, то ценности здесь выступают как инструмент удержания сотрудника — они помогают рассказать о культуре компании и сплотить команду.

Чтобы сотрудник мыслил и действовал согласно ценностям, надо понимать их и разделять. Просто внедрить их во все процессы и этапы пользовательского пути недостаточно, нужно провести кампанию по продвижению — сделать дополнительные активности. И здесь не обойтись без креативной идеи.

Приведём пример. Для продвижения ценностей в АЛРОСЕ ИТ мы пошли в геройскую тематику. Сотрудники не всегда осознают свой вклад в успех бизнеса; напомним им, что на самом деле именно они настоящие герои АЛРОСЫ ИТ. А ценности лежат в основе всех достижений. Кроме стандартной коммуникации мы запустили игру в вымышленной вселенной. По легенде, сотрудники попадают на планету Карат-1 в 3023 году.
Нужно решать рабочие ситуации, делая выбор. Выбираешь — узнаёшь, какой ценности соответствует твоё поведение. В ходе игры каждый участник зарабатывает баллы, чтобы затем потратить их на корпоративный мерч. Чем активнее вовлечение в игру, тем ценнее может быть приз. В результате 60% сотрудников приняли участие в игре, а ещё мы собрали фотопанно в виде алмаза, в котором каждый герой нашёл себя!
EJM — это динамичный процесс, требующий внимательного подхода к изменениям в мотивации, чтобы всегда быть в диалоге с командой. А внедрение и продвижение ценностей — необходимые шаги для этого.

Ещё больше кейсов makelove смотри на нашем сайте.
]]> Работающие россияне довольны атмосферой в своих коллективах, но отмечают недостаток обратной связи и высокий уровень стресса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yxan4g3301-rabotayuschie-rossiyane-dovolni-atmosfer https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yxan4g3301-rabotayuschie-rossiyane-dovolni-atmosfer?amp=true Wed, 21 Aug 2024 12:30:00 +0300 Исследования Русская Школа Управления провела исследование и выяснила, довольны ли работающие россияне атмосферой в своих коллективах, как часто они сталкиваются с конфликтными ситуациями и что хотели бы улучшить во взаимодействии с коллегами.

Работающие россияне довольны атмосферой в своих коллективах, но отмечают недостаток обратной связи и высокий уровень стресса

Русская Школа Управления (РШУ) выяснила, довольны ли работающие россияне атмосферой в своих коллективах, как часто они сталкиваются с конфликтными ситуациями и что хотели бы улучшить во взаимодействии с коллегами. В исследовании приняли участие 1220 человек: сотрудники компаний из разных отраслей и разных регионов России.

Атмосфера в коллективе

Согласно результатам опроса, 71% работающих россиян довольны атмосферой в своих компаниях. Среди основных факторов, которые позитивно влияют на рабочий климат, респонденты отметили поддержку со стороны коллег (45%), возможности для развития и обучения (44%) и гибкость со стороны руководства (40%). Важными аспектами также стали взаимоуважение (39%) и возможность соблюдать баланс между работой и личной жизнью (36%).

Тем не менее, 29% опрошенных не удовлетворены сложившейся атмосферой. Среди негативных факторов респонденты выделяют недостаток обратной связи (40%), высокий уровень стресса (30%) и низкую прозрачность процессов (29%). Также значимыми проблемами являются плохая организация работы (28%), сплетни в коллективе (26%), недостаточное признание заслуг (26%), конфликты и напряжение (23%), слабая поддержка личного и профессионального развития (20%).

Отношения с коллегами

Большинство сотрудников (89%) довольны своими отношениями с коллегами, а 29% оценивают уровень поддержки со стороны коллег как высокий. Однако некоторые респонденты испытывают сложности при общении: 4% сталкиваются с ними регулярно, а 7% – часто.

Конфликты на работе случаются редко: 76% участников исследования сталкиваются с ними лишь иногда, и 15% упомянули частые или регулярные разногласия. Основными причинами конфликтов становятся различие в приоритетах (51%), нехватка ресурсов (41%), недопонимание (40%), личные разногласия (22%) и столкновение амбиций (11%).

Эффективность коммуникации

Внутреннюю коммуникацию в своих компаниях большинство сотрудников (69%) оценивают как среднюю по эффективности. Для улучшения взаимодействия респонденты хотели бы усилить обмен информацией (58%), повысить качество обратной связи (52%) и развивать навыки эффективного общения (36%). Также среди приоритетов – улучшение кросс-функционального взаимодействия (35%), снижение количества формальных процедур (30%), повышение прозрачности действий руководства (29%) и создание открытых каналов для предложений (20%).

«Результаты исследования показывают, что большинство сотрудников ценят комфортную и поддерживающую атмосферу на работе. Однако ключевые проблемы – недостаток обратной связи и высокий уровень стресса – свидетельствуют о необходимости системных изменений в корпоративной культуре многих компаний. Руководителям стоит уделять больше внимания развитию коммуникативных навыков в команде и созданию прозрачных процессов, так как именно это помогает минимизировать недопонимания и конфликты. Важно внедрять программы, направленные на улучшение взаимодействия между сотрудниками, а также развивать культуру открытого диалога и признания заслуг. Все это напрямую влияет на мотивацию сотрудников и их вовлеченность в рабочий процесс», — комментирует Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления.

О Русской Школе Управления

Русская Школа Управления (РШУ) – федеральная бизнес-школа, основана в 2002 году. Входит в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии РБК. Центральный офис расположен в Москве.

В каталоге РШУ более 700 курсов по 20 профессиональным направлениям. Обучение проходит в 3 форматах: очно, онлайн и по видеокурсам. В пул преподавателей входят 1300 экспертов с большим практическим опытом работы в различных профессиональных областях.

В 2003 году Русская Школа Управления стала первым в России образовательным учреждением, предложившим на рынке бизнес-образования формат Mini MBA.
]]> Как продать HR-бренд рынку https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/euk4enek31-kak-prodat-hr-brend-rinku https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/euk4enek31-kak-prodat-hr-brend-rinku?amp=true Thu, 22 Aug 2024 18:00:00 +0300 HR-инструменты Экспертиза Кейсы Чтобы успешно конкурировать за сотрудников, необходимо создавать НR-бренд. Как эффективно использовать для этого PR- и digital-инструменты, рассказывает генеральный директор коммуникационного агентства TrendFox Ольга Павликова.

Как продать HR-бренд рынку

Кадровый рынок принадлежит соискателям, и этот тренд задержится надолго. Чтобы успешно конкурировать за сотрудников, необходимо создавать крепкий положительный образ работодателя, или НR-бренд. Как эффективно использовать для этого PR- и digital-инструменты, рассказывает генеральный директор коммуникационного агентства TrendFox Ольга Павликова.

Важно понимать, что HR бренд – это такой же товар или услуга вашей компании, а его целевая аудитория – потенциальные сотрудники. Поэтому к продвижению HR-бренда применимы такие же инструменты продвижения, как и к любому другому товару или услуге. Разница заключается лишь в аудитории и специфике подачи информации. Рассмотрим несколько примеров.

Забота о сотрудниках как инфоповод для пресс-релиза

Условия работы играют очень важную роль при выборе компании, и обо всем, что улучшает жизнь сотрудников, имеет смысл рассказывать рынку. Чаще всего для этого используются социальные сети и блоги компании, реже – отдельные лендинги, посвященные улучшениям.

Форма одежды есть у сотрудников разных компаний – от почтовых сервисов до АЗС. Но сделать позитивный информационный повод из введения новой униформы догадались немногие. Среди них был и «Самокат».

В компании хотели сделать уникальную одежду, в которой сотрудникам будет удобно доставлять заказы в любую погоду. Результаты своей работы компания обнародовала на отдельном лендинге, где подробно рассказала о составе форменной одежды, ее вариациях, материалах и т.д. О новой форме сделали ролик на YouTube, а пресс-релиз разослали в отраслевые СМИ. Так компания показала, как сильно она заботится об обычных сотрудниках.
Другой пример заботы о сотрудниках, из которой компания смогла создать инфоповод, – «айтиобщага» «Яндекса». Для молодых сотрудников крайне важна корпоративная культура. Атмосфера и условия, в которых они работают, не менее значимы, чем зарплата и даже бонусы. Это подтвердили 58,7% опрошенных респондентов в рамках исследования восприятия бренда работодателей, проведенного компанией ANCOR.

Свою корпоративную культуру «Яндекс» показал на примере проекта «айтиобщага». В нее пригласили студентов из разных городов. Каждую комнату оборудовали «умными» продуктами компании и оформили в современном стиле. Были организованы спортивная и игровая зона, мини-кинотеатр и кафетерий. Стажеров ждала образовательно-развлекательная программа с экскурсиями и концертами. А формат лекций поменяли на беседы за чашкой чая. Так компания на практике продемонстрировала свой подход к работе и созданию условий для сотрудников, а для того чтобы о проекте узнали как можно больше людей, она поддержала его публикациями в СМИ. Об «айтиобщаге» с удовольствием написали отраслевые издания для IT-специалистов.

Онлайн-интерактив для погружения в профессию и жизнь компании

Каждому кандидату перед откликом на вакансию очень важно понять, как устроен бизнес внутри, чем он живет, что сотруднику нужно будет делать на определенной должности. Конечно, об этом можно спросить на собеседовании. Но до него еще нужно дойти. А подача заявки уже отнимает драгоценные силы и время. Поэтому лучше всего закрыть этот вопрос еще до отклика на вакансию.

В «Альфа-Банке» придумали оригинальный онлайн-интерактив. Компания сделала интерактивное видео. Во время его просмотра кандидат может в игровой форме пройти все этапы отбора и больше узнать о компании: откликнуться на вакансию, поучаствовать в собеседовании, познакомиться с коллегами, посмотреть офисы и отделения банка, пообщаться с клиентами. Так потенциальный кандидат становится ближе к компании еще до момента реального отклика. Кроме того, «Альфа-Банк» таким способом продемонстрировал, что ценит время потенциальных соискателей.

Смелые креативы для городских новостей

Читать простые новости о компании может быть скучно. Редакторы СМИ и их аудитория хотят видеть что-то новое и необычное. Можно менять местами руководителей и подчиненных, сотрудников разных отделов. Вводить дни с оригинальным дресс-кодом. Отмечать необычные праздники и многое другое. Креативы ограничены только фантазией и возможностями компании. Один из наиболее популярных кейсов можно увидеть у сервисов доставки, когда офисные сотрудники меняются местами с курьерами. Так любят делать «Яндекс Лавка» и «МегаМаркет». А СМИ охотно публикуют такие материалы. Так компания показывает, что она и ее сотрудники не боятся экспериментов и открыты новому опыту.

Опросы с целью развенчания вредных мифов о профессии

Многие компании сталкиваются со стереотипами о своей деятельности. И очень здорово, когда бизнес меняет представление аудитории о профессии. Например, есть стереотип, что курьерами чаще всего работают неудачники, которые в жизни больше ничего не умеют. И более того, что они работают за еду. В Dostavista решили бороться с этим мифом. Компания провела опрос среди курьеров. Инструмент «новость на основе проведенного опроса» – практически беспроигрышный вариант. СМИ любят статистику и цифры, поэтому такой формат очень востребован.

Согласно исследованию, почти половина курьеров компании – это люди 18–24 лет. 28% опрошенных имеют высшее образование. Большинство сотрудников указали, что подрабатывают курьерами для дополнительного дохода и тратят на выполнение заказов в среднем до 10 часов в неделю. Так компания не только повысила лояльность своих курьеров, но и показала, что эта профессия очень важна для жизни современного общества.
Бренд работодателя – это продукт, который нужно правильно рекламировать и продавать как действующим, так и потенциальным сотрудникам. И чем креативнее и смелее компания будет рассказывать о себе, тем привлекательнее и интереснее она будет выглядеть в глазах людей.
]]> Аудит программы ДМС: узнайте, насколько эффективно работают затраты https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/v7zvnf8sg1-audit-programmi-dms-uznaite-naskolko-eff https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/v7zvnf8sg1-audit-programmi-dms-uznaite-naskolko-eff?amp=true Tue, 27 Aug 2024 18:00:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы На что обратить внимание во время сотрудничества со страховщиком. Как оценить эффективность программы добровольного медицинского страхования в компании. Когда нужно менять страховщика.

Аудит программы ДМС: узнайте, насколько эффективно работают затраты

Фиксация спорных ситуаций и опросы сотрудников о качестве обслуживания помогут объективно оценить работу страховщика

Чтобы получить максимальную пользу от внедрения программы добровольного медицинского страхования в компании, HR-отделу необходимо наладить работу со страховщиком, чтобы решать множество вопросов, которые неминуемо возникают в ходе обслуживания. Как показывает опыт консалтинговой компании «АРС страхование», в течение действия договора стоит собирать обратную связь от сотрудников и оценивать эффективность, чтобы в конце года принять взвешенное решение, нужно ли менять страховую компанию.

Клиентоориентированность страховой компании

За время работы можно оценить, насколько устраивает сотрудничество со страховщиком. Вот основные параметры, на которые стоит обратить внимание:

  • быстрая реакция на запросы HR-отдела,
  • четкость и быстрота прикрепления/открепления сотрудников,
  • документооборот,
  • удобство сервисов.

Большинство страховых компаний – большие неповоротливые структуры. Отделы сопровождения работают формально, а не так, как удобно клиенту. Вопросы, связанные с отказами, как правило, требуют быстрого разрешения, а менеджеры не мотивированы на это. На одного сотрудника приходится по 200-400 договоров, а работают они с 10 до 18 часов. В результате именно невозможность оперативно решать спорные вопросы со страховой компанией чаще всего становится главной причиной недовольства со стороны клиентов.

Фактически, только у одной компании на рынке выстроен клиентоориентированный отдел сопровождения. Именно поэтому у нас в консалтинговой компании «АРС страхование» мы создали свой отдел сопровождения, который находится на связи со страховщиками и помогает решать многие обращения в пользу клиентов.

На нашей практике 70% вопросов решаемы, но для этого нужно проявлять инициативу. В ходе опроса наших клиентов выяснили, что им больше всего нравится возможность оперативной связи и быстрота решения вопросов, которые предоставляет наш отдел сопровождения.

Как оценить эффективность программы ДМС

Чтобы оценить эффективность программы, через полгода ее действия целесообразно получить обратную связь от сотрудников и измерить их удовлетворенность: посмотреть, какими услугами они пользуются, а какими – нет, узнать о нареканиях. Рекомендую провести анонимный опрос с помощью гугл-форм, а затем систематизировать информацию: посмотреть, какие проблемы возникают, и как часто.

Много информации может дать статистика посещений. Рекомендую запрашивать ее у страховой компании за 2-3 месяца до окончания срока договора, чтобы подготовиться к пролонгации договора (или осознать необходимость поменять партнера). Данные о посещениях дают понятие о том, какие клиники пользуются спросом у сотрудников. Часто бывает, что ДМС пользуются около 60% сотрудников, а по максимуму программу эксплуатируют около 10%, и они компенсируют затраты по тем, кто не использует страховку. Это нормальная ситуация, при таком раскладе можно считать, что программа работает эффективно.

При анализе данных иногда выявляются клиники, куда люди не ходят. Значит, при пролонгации договора их можно безболезненно исключить. Это может помочь удешевить программу, если такие клиники оказались дорогими. Пригодятся эти данные и при переходе в другую страховую компанию, чтобы заранее иметь на руках список клиник, которые можно не включать в программу.

Полезно выявить, какие услуги пользуются спросом в тех или иных регионах. Если менее 30% воспользовались услугой – постараться выяснить, в чем причина: люди не болеют, может быть, не знают о возможности использования полиса ДМС или не сезон. Если выяснится, что люди вообще не ходят к врачам – можно урезать программу, оставив лишь базовые опции (например, амбулаторное лечение), а госпитализацию и скорую помощь убрать.

Можно также необязательные опции заменить на депозит (ежегодно вносить определенную сумму, которая будет тратиться на те обращения, которые актуальны для сотрудников в течение года).

Когда нужно менять страховщика

Ключевая роль в оценке принадлежит коммуникации с представителями страховой компании. При пользовании медицинскими услугами неминуемо возникают спорные ситуации, сотрудники сталкиваются с отказами. Нужно фиксировать и оценивать количество отказов и то, как эти проблемы решаются. Кураторы со стороны страховых компаний не всегда заинтересованы в этом. Важно, как быстро подключается страховая компания, насколько оперативно можно с ней связаться, какой процент обращений решается в пользу клиента.

Также важно оценить функциональность и удобство использования мобильного приложения для пациентов и HR-портала для сотрудников HR-отдела – сегодня это уже обязательный элемент сервиса, однако, на страховом рынке не все предоставляют его.

Главный критерий – качество самой программы, объем услуг, качество медпомощи, которое должно устраивать сотрудников. Здесь нужно оценить информацию, полученную в ходе опроса.

В заключение

Эффективность программы ДМС не всегда видна с первого взгляда. На протяжении действия договора стоит фиксировать случаи отказов и как они решались. Через полгода после заключения договора рекомендую провести опрос сотрудников, а за 2-3 месяца до окончания – запросить информацию о посещениях и проанализировать ее. А чтобы получить консультацию по индивидуальной ситуации в вашей компании, обращайтесь в «АРС страхование».
]]> Как сайт помогает HR-специалистам «Светогорского ЦБК» в поиске персонала https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dsb1g64bj1-kak-sait-pomogaet-hr-spetsialistam-sveto https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dsb1g64bj1-kak-sait-pomogaet-hr-spetsialistam-sveto?amp=true Thu, 29 Aug 2024 17:30:00 +0300 Экспертиза Кейсы Компания «Светогорский ЦБК» запустила официальный сайт с разделом «Карьера». О преимуществах карьерного сайта для HR и задачах этого инструмента рассказываем в статье.

Как сайт помогает HR-специалистам «Светогорского ЦБК» в поиске персонала

С каждым годом конкуренция за талантливых специалистов, как и дефицит кадров, растет. Сайты по подбору персонала не всегда отвечают запросам рекрутеров, а ситуация с подбором подходящих кандидатов становится все острее. Компании постоянно находятся в поиске новых HR-инструментов по найму сотрудников и развитию бренда работодателя. Одним из ключевых элементов в этом процессе является собственный сайт.

Компания «Светогорский ЦБК», производитель офисной бумаги SvetoCopy – той самой в зеленой пачке и премиальной Ballet, запустила официальный сайт с разделом «Карьера». Благодаря этому соискатели могут теперь напрямую отправить отклик на вакансию или заполнить анкету на участие в программе стажировки. А еще это отличная возможность компании заявить о себе как о привлекательном работодателе, который заботится о сотрудниках и предлагает возможности для роста и развития. Это, в свою очередь, способствует формированию положительного имиджа компании, в которой хочется работать.

Каковы преимущества карьерного сайта для HR?

  1. Привлечение внимания потенциальных кандидатов.

Впечатление о компании начинает складываться, как только человек заходит на сайт, и оно крайне важно. У каждой организации есть своя «тональность» (tone of voice), которую сложно передать через стандартные форматы представления компании на агрегаторах по поиску работы. Собственный сайт позволяет говорить с кандидатами на своем уникальном «языке». Он помогает понять, что из себя представляет компания, начиная с визуального оформления и заканчивая стилем подачи информации С его помощью можно убедить сомневающегося соискателя принять оффер, а посетителя в поисках работы откликнуться на вакансию, благодаря чему найти того самого сотрудника, которого давно искали. Для многих соискателей – это первое знакомство с компанией. Поэтому современный дизайн, удобный интерфейс, понятная навигация и качество представленной информации имеют важное значение при разработке официального ресурса.

Сайт – это визитная карточка компании, которая дает возможность потенциальному кандидату узнать больше о работодателе. Так, на сайте «Светогорского ЦБК» можно получить подробную информацию о предприятии, производимой продукции, принципах устойчивого развития, которым следует организация. А также прочитать интервью с сотрудниками, погрузиться в атмосферу компании и узнать о людях, работающих на комбинате, корпоративной культуре, а для кого-то и познакомиться с будущими коллегами.

2. Упрощение процесса найма.

Отдельная страница сайта посвящена самым актуальным вакансиям комбината – список должностей с описанием обязанностей, требований к кандидату и условий работы. При отклике можно сразу прикрепить резюме и написать сопроводительное письмо.

Собственный сайт легче анализировать и настраивать под свои потребности, чем сторонние ресурсы. Аналитика помогает HR-специалисту понять, какие вакансии наиболее востребованы, узнать ожидания соискателей, оперативно вносить изменения в профиль кандидата и актуализировать открытые позиции.

Комментирует Татьяна Синицына, старший менеджер по управлению персоналом НПАО «Светогорский ЦБК»: «Главное преимущество сайта в процессе подбора персонала в том, что на нем собрана вся информация, которая полезна соискателю: история компании, производимая продукция, актуальные вакансии, стажировки, отзывы сотрудников, а для HR – это хороший инструмент сбора заявок от потенциальных кандидатов на открытые позиции и программы для молодых специалистов. Мы используем все доступные средства для привлечения персонала – и собственные соцсети, и сайты-агрегаторы вакансий, и дни карьеры, и личные рекомендации сотрудников через нашу реферальную программу. Но если человек использует наш сайт для поиска вакансий, вероятность того, что мы как потенциальный работодатель ему интересны, в разы выше».

3. Решение имиджевых задач – формирование бренда работодателя и трансляция ценностей компании.

Помимо непосредственного процесса найма, сайт – хороший HR-инструмент для работы с брендом работодателя. Согласно результатам исследования, опубликованным на портале издания «Коммерсант», 38% соискателей ориентируются на HR-бренд при выборе места работы. При этом большинство опрошенных заявили, что получают информацию о бренде своего возможного работодателя в первую очередь с помощью сайта компании (53%).

«Светогорский ЦБК» активно продвигает ценности предприятия и делает акцент на надежности и стабильности компании, стремлении к инновациям и нестандартным решениям, заботе о людях и окружающей среде.

4. Привлечение молодых специалистов в компанию.

Комбинат предлагает большие возможности для развития, в том числе и начинающих специалистов. С 2009 года в компании работает программа для привлечения молодых талантов «Взлет». В ней могут принять участие выпускники высших учебных заведений и получить опыт решения реальных задач, а также поучаствовать в проектах различных подразделений. Старшекурсники могут пройти оплачиваемую практику.

Заявки на стажировки принимаются в течение года. Для это на сайте Светогорского ЦБК создана анкета, которая оперативно приходит на почту HR-менеджера, облегчая тем самым процесс сбора заявок и обработки информации по заинтересованному кандидату.

Говоря о преимуществах собственного сайта, стоит также обратить внимание на то, что он должен быть удобен для всех: понятная навигация, простая структура, современный дизайн, наличие контактов для обратной связи и ссылок на аккаунты в соцсетях. Это один из способов коммуникации с соискателями, помогающий сформировать впечатление о компании еще до собеседования.

Татьяна Синицына подтверждает: «Наличие раздела «Карьера» на официальном сайте компании – важный инструмент, позволяющий нам привлекать талантливых кандидатов, создавать положительный имидж компании и повышать ее конкурентоспособность на рынке труда. Мы работаем над тем, чтобы максимально оптимизировать процесс подбора персонала: от подачи анкет до приглашения на собеседование. Это все, в свою очередь, позволяет нам более оперативно находить подходящих кандидатов и закрывать вакансии».
]]> Обучи ученого: развитие руководителей в СДЭК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pd3mt0mst1-obuchi-uchenogo-razvitie-rukovoditelei-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pd3mt0mst1-obuchi-uchenogo-razvitie-rukovoditelei-v?amp=true Mon, 02 Sep 2024 14:30:00 +0300 Экспертиза Кейсы Елена Баева, руководитель службы обучения и развития персонала СДЭК, рассказывает, как устроена система обучения начинающих и опытных управленцев в компании.

Обучи ученого: развитие руководителей в СДЭК

Ведущая концепция обучения в современном изменчивом мире — непрерывное образование. Особенно актуально это для тех, кто ведет за собой бизнес. Елена Баева, руководитель службы обучения и развития персонала СДЭК, рассказывает, как устроена система обучения начинающих и опытных управленцев в компании.

Зачем компаниям обучать руководителей?

Рынок труда переживает острый дефицит кадров: низкий уровень безработицы привел к усилению конкуренции за людей. Количество откликов на вакансии сократилось в 2-4 раза, стоимость подбора увеличилась минимум в 2 раза. Главной HR-стратегией бизнеса стало удержание и развитие сотрудников.

Есть популярное выражение: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Важно научить управленцев правильно взаимодействовать с командой: через развитие выводить сотрудников на новый уровень эффективности, чтобы они оставались лояльны к компании и работали продолжительное время. Так бизнес не только сокращает затраты на поиск высококвалифицированных кадров, но и мотивирует действующих сотрудников.

В ходе последнего опроса по счастью выяснилось, что уровень удовлетворенности команды СДЭК отношениями с руководством вырос на 3% и составил 79%, при этом уровень текучести снизился на 5,8% несмотря на кризис рынка. Сотрудники отмечают высокую степень доверия, поддержки и комфорта при взаимодействии с руководителем — мы связываем это с системным обучением управленцев.

Отдельно отмечу, что поиск и адаптация руководителей — продолжительный и дорогостоящий процесс даже вне кадрового дефицита. Стремление компаний выявлять и развивать потенциально успешных руководителей помогает снизить расходы на подбор и адаптацию управленческого персонала, поскольку возможности роста в компании — удерживающий фактор для многих специалистов.

Как организовано обучение руководителей в СДЭК?

Обучением руководителей занимается часть корпоративного университета СДЭК — направление развития управленческих компетенций. Главная задача подразделения — сформировать единую управленческую культуру и выстроить понятную систему развития навыков с момента, как сотрудник попадает в компанию или становится руководителем.

Мы помогаем начинающим коллегам овладеть управленческой базой, опытным — освежить знания и получить новые/современные инструменты работы. Наша цель — создать единое инфополе. Так уровень безопасности и доверия в команде растет, а значит, бизнес быстрее и эффективнее достигает целей. Поэтому сотрудники проходят одинаковое обязательное обучение по карте развития управленческих навыков — состоит она из базового и мастерского уровней.

Базовый уровень погружает нового руководителя в процессы и знакомит с ожиданиями бизнеса. Курс стартует с видеоролика: топ-менеджеры компании рассказывают, какой он — руководитель в СДЭК. Это помогает больше узнать о новой роли: осознать влияние на культуру компании и разобраться, с чего начать и как действовать в соответствии с нашими ценностями. Также в обучении разобраны темы управленческого цикла — обратная связь, постановка задач, контроль, делегирование, мотивация и OKR. Мы знакомим нового коллегу с инструментами, которые помогут ему адаптироваться и наладить работу с командой с самого старта.

На мастерском уровне пять программ: курс по управлению изменениями и групповые онлайн-тренинги, на которых мы расширяем знания по работе с командой, уделяем внимание лидерству, эмоциональному интеллекту, коммуникациям и конфликтам. Так формируется атмосфера сотрудничества в коллективе.

Важно сделать процесс обучения комфортным: мы закладываем на изучение карты год, чтобы новый руководитель без стресса адаптировался и не выгорел. Также регулярно собираем обратную связь и обновляем программу в духе трендов: сейчас востребована высокая скорость обучения без потери содержания. Сотрудники хотят оперативно применять инструменты, поэтому теорию уводим в pre-work подготовку, а на тренинг оставляем практику и социальное обучение.

Как руководитель может развиваться после прохождения базового обучения?

После освоения базы обучение персонализировано. Ежегодно для руководителей всех уровней мы проводим оценку 360 и по итогам рекомендуем индивидуальные программы по развитию компетенций.

Также компания растет и меняется, поэтому мы предлагаем варианты обучения в соответствии с новыми планами и фокусами — так руководители через собственное развитие помогают компании достичь целей.

В 2023 году в СДЭК стартовала сервисная трансформация, появилась эволюционная цель — «Счастливый сотрудник = счастливый клиент». Это означает, что команда в положительном эмоциональном состоянии чаще делится своим настроением с клиентами, чем обеспечивает лучший сервис. Опираясь на новую стратегию, мы провели серию внешних тренингов и командных сессий, которые помогли руководителям перестроить мышление на клиентский опыт и заботу о команде. В результате уровень счастья вырос на 9%.

Корпоративный университет СДЭК придерживается идеологии развития интегральной личности: важно дать людям возможность не только стать сильным профессионалом, но и прокачать личностные качества, физическое здоровье и психологическую устойчивость. Мы предлагаем ряд дополнительных курсов по саморазвитию — усиливая себя с разных сторон сотрудники становятся способными решать более сложные задачи бизнеса и развивать компанию.

Как руководители относятся к обучению и как донести до них ценность развития?

Стремление стать лучше — основа ДНК СДЭК. Наши руководители разделяют ценности компании и осознают необходимость развития. Дополнительно поддерживают в этом топ-менеджеры: по итогам оценки 360 составляют индивидуальные планы развития руководителей направлений, учитывая их потребности и цели бизнеса.

В процессе обучения мы развиваем навыки на реальных примерах. Люди учатся, когда появляется проблема или задача: не знаем, как решить — ищем инструменты. Поэтому в формате живого диалога с участниками мы актуализируем текущую ситуацию — обсуждаем настоящие задачи, кейсы, сложности.

Популярные сегодня запросы — командные сессии и воркшопы по коммуникациям, навыкам влияния и убеждения. Растет спрос на развитие ответственности и применение методов сохранения ресурсного состояния. Чаще звучат запросы на интенсивы по повышению управленческих навыков опытных руководителей.

Какие управленческие компетенции важны современному руководителю?

Современный руководитель — лидер, который ведет за собой и задает тренды. Ему не обязательно быть глубоким экспертом, но важно уметь создавать и развивать команды, работать с эмоциями, иметь когнитивную гибкость, креативность, стратегическое мышление.

Другой ценный навык — уметь замечать «разность» сотрудников. Здорово, когда люди в команде отличаются и дополняют друг друга. Задача руководителя — заметить эти различия и помочь каждому в полной мере раскрыть уникальный потенциал, усилив бизнес.
]]> Сервис подбора психологов Alter ищет представителей компаний для интервью https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/re6up2avl1-servis-podbora-psihologov-alter-ischet-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/re6up2avl1-servis-podbora-psihologov-alter-ischet-p?amp=true Thu, 05 Sep 2024 19:00:00 +0300 Alter в поисках представителей компаний с персоналом от 300 человек для интервью, которое поможет понять, как инструменты сервиса могут помогать компаниям поддерживать сотрудников, снижать текучку, улучшать HR бренд.

Сервис подбора психологов Alter ищет представителей компаний для интервью

Добрый день!
Я продуктовый маркетолог компании Alter (корпоративное направление) и я ищу представителей компаний с персоналом от 300 человек, работающих в HR отделах.

Мы занимаемся подбором психологов для сотрудников бизнеса. Это может быть полезно, например, когда в компании высокая нагрузка, большие перемены и сотрудники находятся в стрессе, на стадии выгорания.

Хочу провести интервью с HR таких компаний и понять, как могут наши инструменты помогать таким компаниям поддерживать сотрудников, снижать текучку, улучшать HR бренд.

Буду благодарен, если кто-то отзовется на интервью. Это займёт не более 30 минут. Если у вас уже есть подобный сервис, корп.психолог, психологи в ДМС, интервью с вами все равно будет нам полезно. В благодарность поделюсь гидом для HR от психологов Alter "Психологическая аптечка для компании".

Гид поможет:
– предотвратить выгорание сотрудников или справиться с ним
– правильно давать обратную связь
– адаптировать команду к изменениям
– выстроить здоровые личные границы на работе
– экологично разрешать конфликты между сотрудниками

Кто согласен на интервью, напишите, пожалуйста, в личку в тг @rassulnsk.
]]> Руководители рассказали, как справляются с конфликтами и повышают доверие внутри команд https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0f6kzeoyu1-rukovoditeli-rasskazali-kak-spravlyayuts https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0f6kzeoyu1-rukovoditeli-rasskazali-kak-spravlyayuts?amp=true Fri, 06 Sep 2024 12:00:00 +0300 Исследования Русская Школа Управления выяснила, как руководители поддерживают рабочую атмосферу в коллективах, справляются с конфликтами в команде и налаживают связь между сотрудниками.

Руководители рассказали, как справляются с конфликтами и повышают доверие внутри команд

Русская Школа Управления (РШУ) выяснила, как руководители поддерживают рабочую атмосферу в коллективах, справляются с конфликтами в команде и налаживают связь между сотрудниками. В исследовании приняли участие 1220 человек: представители компаний из разных отраслей и разных регионов России.

Атмосфера в коллективах и уровень доверия

Исследование показало, что 46% руководителей оценивают атмосферу в своих коллективах как позитивную, 49% — как нейтральную, и лишь 5% считают ее негативной. При этом уровень доверия между сотрудниками и руководством в большинстве случаев остается средним (76%). Высокий уровень доверия отметили только 13% управленцев, а 11% указали на низкий уровень доверия.

Создание позитивной рабочей атмосферы

Согласно результатам опроса, для поддержания благоприятной рабочей среды руководители используют целый комплекс мер:

— обеспечение комфортных условий работы — 53%;
— поощрение и признание достижений сотрудников — 48%;
— эмоциональная и профессиональная поддержка в трудных ситуаци — 47%;
— создание атмосферы доверия и уважения в команде — 45%;
— прозрачность в управлении и принятии решений — 42%;
— развитие профессиональных навыков и организация обучения — 41%;
— поддержка инициатив и инноваций — 38%;
— создание условий для соблюдения баланса между работой и личной жизнью — 30%;
— проведение регулярных встреч и обсуждений — 29%;
— открытые каналы для обратной связи — 27%;
— регулярные тимбилдинги и корпоративные мероприятия — 22%.

Лишь 4% респондентов признались, что ничего не предпринимают для создания позитивной атмосферы.

Разрешение конфликтов

В случае возникновения конфликтных ситуаций руководители используют разные методы решения проблем. Чаще всего это индивидуальные беседы (68%), поиск компромиссов (55%), обратная связь и конструктивная критика (49%). Но есть и другие варианты:

— создание условий для открытого общения — 27%;
— медиаторство и переговоры — 26%;
— групповые обсуждения — 24%;
— применение установленных внутренних правил для разрешения конфликтов — 16%;
— обучение и тренинги по управлению конфликтами — 8%;
— перевод сотрудников в другие отделы или команды — 6%;
— привлечение внешних специалистов — 5%.

Улучшение коммуникации

Для повышения эффективности коммуникации между сотрудниками также используются различные инструменты. Самые популярные из них — ежедневные или еженедельные встречи (stand-up meetings) (45%) и платформы для внутреннего общения (чаты и мессенджеры) (40%). Кроме того, в арсенале руководителей есть:

— политика открытых дверей — 33%;
— программы наставничества — 27%;
— совместные проектные инструменты и доски задач — 22%;
— организация командных мероприятий и тимбилдингов — 21%;
— корпоративные информационные рассылки и новости — 20%;
— открытые офисные пространства и зоны для встреч — 15%;
— видеоконференции и вебинары — 12%;
— корпоративные порталы и форумы — 12%;
— регулярные опросы и анкеты для сбора обратной связи — 11%;
— курсы по развитию навыков коммуникации — 8%.

11% опрошенных отметили, что не используют никакие специальные инструменты для улучшения коммуникации.

Планы на улучшение атмосферы в коллективе

Для создания комфортной рабочей атмосферы в ближайшее время компании планируют повысить вовлеченность сотрудников в принятие решений (44%), улучшить внутреннюю коммуникацию (40%) и наладить регулярный сбор обратной связи от сотрудников (35%). Помимо этого, у многих руководителей в планах:

— развитие культуры открытости и честности — 31%;
— обеспечение поддержки и развития сотрудников — 31%;
— усиление внимания к психологическому комфорту и благополучию сотрудников — 26%;
— создание более комфортных условий работы — 21%;
— разработка системы поощрений за достижения — 19%;
— обеспечение справедливости и равенства в коллективе — 19%;
— проведение тренингов по развитию эмоционального интеллекта и коммуникативных навыков — 12%;
— улучшение баланса между работой и личной жизнью — 12%;
— проведение регулярных тимбилдингов и корпоративных мероприятий — 10%.

Лишь 11% респондентов заявили, что не планируют предпринимать каких-либо конкретных действий для улучшения рабочей атмосферы в команде.

«Результаты исследования подтверждают, что многие руководители понимают важность создания доверительной и комфортной атмосферы в команде. Ключевыми факторами являются не только профессиональная поддержка сотрудников, но и внимание к их эмоциональному благополучию. Внедрение открытой и честной коммуникации, а также регулярное обсуждение достижений и проблем позволяет предотвратить конфликты и способствует росту вовлеченности и мотивации сотрудников. В будущем мы ожидаем, что компании будут все больше акцентировать внимание на развитии культуры уважения и поддержки внутри команд, что в конечном итоге будет способствовать их успеху на рынке», — комментирует Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления.

О Русской Школе Управления

Русская Школа Управления (РШУ) – федеральная бизнес-школа, основана в 2002 году. Входит в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии РБК. Центральный офис расположен в Москве.

В каталоге РШУ более 700 курсов по 20 профессиональным направлениям. Обучение проходит в 3 форматах: очно, онлайн и по видеокурсам. В пул преподавателей входят 1300 экспертов с большим практическим опытом работы в различных профессиональных областях.

В 2003 году Русская Школа Управления стала первым в России образовательным учреждением, предложившим на рынке бизнес-образования формат Mini MBA.
]]> Босс подрос: зарплаты руководителей стали выше на треть https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/383cgyxv31-boss-podros-zarplati-rukovoditelei-stali https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/383cgyxv31-boss-podros-zarplati-rukovoditelei-stali?amp=true Mon, 09 Sep 2024 18:30:00 +0300 В первой половине 2024 года потребность российских компаний в руководителях среднего и высшего звена увеличилась на 20%. На 25-30% вырос и уровень предлагаемых управленцам зарплат, сообщают аналитики кадровой компании UTEAM.

Босс подрос: зарплаты руководителей стали выше на треть

В первой половине 2024 года потребность российских компаний в руководителях среднего и высшего звена увеличилась на 20% по сравнению с тем же периодом прошлого года. Вместе с этим сразу на 25-30% вырос и уровень предлагаемых управленцам зарплат — сегодня это около 140 тысяч рублей по России в целом и не менее 200 тысяч рублей в Москве, сообщают аналитики кадровой компании UTEAM. Увеличение спроса на высший и средний менеджмент прямо связано с экономической ситуацией в стране: бизнес расширяется, открываются новые предприятия - и для каждого из них требуется команда управленцев.

Так, по словам премьер-министра РФ Михаила Мишустина, в первом полугодии 2024 года российская экономика развивалась с опережением прогнозов, в частности, высокую динамику роста демонстрируют производство, обрабатывающая промышленность и оптовая торговля. В целом, как сообщает Минэкономразвития РФ, ВВП страны в первом полугодии увеличился на 4,7%.

“Мы видим, что растет производство, сельское хозяйство и другие сектора экономики. Так, в мае этого года группа компаний «Дамате» открыла первую очередь селекционно-генетического центра мелкого рогатого скота в Ставропольском крае, «Щелково Агрохим» запустила новый автоматизированный цех площадью почти 5 тысяч кв. м. В июне компания «Фармакор Продакшн» из Санкт-Петербурга запустила новую производственную площадку полного цикла по изготовлению лекарственных препаратов. И это лишь малая часть примеров! Открываются новые площадки и подразделения, запускаются новые проекты. И туда требуются новые руководители. Именно поэтому управленцев сегодня очень не хватает”, — отмечает Анна Четаева, руководитель отдела по работе с клиентами кадровой компании UTEAM.

Дефицит управленческих кадров обострился, хоть и остается менее выраженным, чем в категории рядовых сотрудников. Формально желающих занять руководящую позицию довольно много (по данным сервиса “hh статистика”, на одну вакансию в профобласти “Высший и средний менеджмент” приходится 17-18 активных резюме), однако на практике работодатели сталкиваются с серьезными трудностями. Специалистов, которые действительно имеют достаточно навыков, знаний и опыта, чтобы претендовать на позицию управленца среднего и, тем более, высшего звена, довольно мало.

“В условиях дефицита работодатели нанимают линейных сотрудников и специалистов разного уровня, в том числе на производство, без релевантного профильного опыта или с опытом в смежных направлениях. И их так или иначе необходимо обучать на месте. Но для этого бизнесу нужен грамотный высший и средний менеджмент, который сможет выстроить систему наставничества и адаптации. Многие компании сегодня выращивают управленцев из своих текущих сотрудников – тот же главный инженер может стать техническим директором”, — добавляет Анна Четаева.

Кроме того, на фоне нехватки компетентных руководителей, работодателям все чаще приходится идти на компромиссы и соглашаться на людей из смежных отраслей бизнеса. Компании делают акцент не на аналогичный опыт кандидата, а на его реальную экспертизу, конкретные навыки, степень мотивации и лояльности к компании, а также на развитые soft skills. Последнее особенно важно, ведь личность конкретного руководителя влияет на уровень текучести кадров в его подразделении. Не случайно весенний опрос UTEAM показал, что 56% россиян готовы уволиться из-за токсичного начальства.

Чтобы привлечь подходящих кандидатов на позиции высшего и среднего менеджмента, работодатели идут на повышение предлагаемых зарплат. Так, сегодня зафиксирован рост сразу на 25-30% относительно первой половины 2023 года. В целом по стране управленцам предлагают около 140 тысяч рублей, а в Москве — не менее 200 тысяч рублей. Причем, как отмечают эксперты кадровой компании UTEAM, чаще всего этот рост завязан не на оклад, а на премиальную часть — бонус при выполнении и перевыполнении целевых показателей в некоторых случаях может достигать шестизначных чисел.

“Не случайно заработная плата сегодня крайне редко становится поводом для отказа от вакансий в топ-менеджменте — только в 3,8% случаев. Треть (32,2%) отказов связана с неподходящей квалификацией кандидата на руководящую должность и/или с несоответствием его навыков поставленным задачам. Это показывает анализ причин несостоявшегося трудоустройства, которые рекрутеры самостоятельно указывают в CRM-системе Talantix. Далее идет гостинг — в 13,6% случаев кандидаты попросту переставали выходить на связь после собеседования. Еще 8,5% отказов произошли из-за того, что работодатель и соискатель не смогли договориться об условиях работы (график, местоположение офиса, занятость и т.п.). Почти столько же (8,4%) собеседований с потенциальными руководителями окончились неудачей для рекрутеров, так как кандидат отказался от вакансии сам из-за низкого интереса к компании и должности”, — рассказала Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.

Рост экономики требует не только больше рабочих рук, но и больше грамотных управленцев. И бизнес готов предлагать им максимально высокие зарплаты - в обмен на экспертизу, лояльность и способность раскрыть потенциал своих подчиненных.

Справка о UTEAM

UTEAM – компания на рынке кадровых услуг, основанная экспертами в сфере управления HR с опытом работы в индустрии более 20 лет. Совмещая лучшие мировые практики, инновационные решения и глубокую экспертизу, UTEAM подбирает специалистов, менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев для российских и международных компаний и оказывает аутсорсинговые услуги в сфере логистики, производства и ритейла.

Рекрутмент UTEAM — это более 350 клиентов-работодателей. Аутсорсинг UTEAM — это комплексные проекты и восполнение дефицита рабочей силы в кратчайшие сроки.
]]> Пишите письма. Только треть работодателей хотят получать от соискателей сопроводительные письма при отклике на вакансию https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/idtpy1o0h1-pishite-pisma-tolko-tret-rabotodatelei-h https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/idtpy1o0h1-pishite-pisma-tolko-tret-rabotodatelei-h?amp=true Tue, 10 Sep 2024 10:00:00 +0300 Сложная ситуация на рынке труда трансформирует практику сопроводительных писем. В статье интересные результаты исследования, который провели эксперты облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix.

Пишите письма. Только треть работодателей хотят получать от соискателей сопроводительные письма при отклике на вакансию

Сложная ситуация на рынке труда трансформирует практику сопроводительных писем. Когда-то это было обязательным этапом при отклике на вакансию, сегодня же 71% компаний считают сопроводительные письма соискателей устаревшей практикой и не видят в них необходимости. Однако многое зависит от профиля должности: так, если рабочему персоналу это точно не нужно, то на счёт позиций, влияющих на бизнес-показатели и имидж компании, мнения расходятся. Это показал опрос работодателей, который провели эксперты облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru).

Две трети респондентов (71%) сообщили, что для них наличие или отсутствие сопроводительного письма при отклике на вакансию не играет никакой роли. При чрезвычайно высоком спросе на персонал и рекордно низкой безработице важная задача рекрутеров привлечь кандидатов к вакансии и довести их до трудоустройства.

Но есть и другое мнение: 29% работодателей одобряют эту практику, так как видят в сопроводительном письме признак серьёзной заинтересованности соискателя в компании и вакансии.

Многое зависит и от конкретной профессии. Согласно опросу, каждый третий работодатель считает, что наличие сопроводительного письма, которое демонстрирует мотивацию, опыт и качества кандидата, важно для ИТ-специалистов (32%), менеджеров по продажам (35%) и высшего и среднего менеджмента (35%). А в сфере маркетинга и рекламы на наличие сопроводительного письма обращает внимание каждая вторая компания (53%).
«Предложение рынка труда в разных профессиональных областях отличается, кроме того, работодателям важно оценить мотивацию и реальный профессиональный уровень соискателя, который может быть не указан в резюме. Сказывается тренд на рескиллинг (переквалификацию): на рынок выходит множество кандидатов после онлайн-курсов, с небольшим практическим опытом. Сопроводительное письмо в таких случаях снижает время на разбор и оценку кандидата, а также сокращает риски при найме сотрудников на ключевые позиции. Некоторые рекрутеры хотят убедиться, что соискатель внимательно прочитал требования к вакансии. В этом случае при отклике на вакансию кандидатам предлагают написать сопроводительное письмо, чтобы собрать отклики от наиболее релевантных кандидатов», — отмечает Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.
В то же время HR-специалисты считают, что сопроводительные письма не нужны при отклике на вакансии в профессиональных областях «Производство, сервисное обслуживание» (в 80% случаев здесь это неважно), «Рабочий персонал» (75%) и «Транспорт, логистика, перевозки» (71%). Как правило, речь идет про массовый линейный персонал, и в большинстве случаев для отклика на вакансию не требуется даже резюме. Не случайно крупнейшие job-сервисы сегодня предоставляют соискателям такую возможность.

При этом культура сопроводительных писем весьма ценится российскими предпринимателями: они очень внимательно подходят к выбору будущих сотрудников, поскольку от них зависит развитие бизнеса. Сопроводительное письмо демонстрирует заинтересованность и мотивацию соискателя, а также его осознанный подход к выбору работодателя и собственной карьере.
«Мы рекомендуем соискателям подходить к оценке вакансий с точки зрения бизнес-перспектив. В сопроводительном письме потенциальному кандидату следует подчеркнуть, какую ценность он может внести в компанию. Например, если вы – SEO-специалист, в своем сопроводительном письме предложите идеи по оптимизации продвижения сайта, учитывающие особенности бизнеса. Работодатели ценят такую лояльность: это признак высокой мотивации и желания попасть именно в эту команду, а также показатель того, что кандидат нацелен на долгосрочное сотрудничество», — отмечает Ольга Сапожникова, старший консультант кадровой компании UTEAM.
Так, малые компании (со штатом до 100 человек) больше всего обращают внимание на наличие сопроводительного письма при отклике на вакансию — это важно для 39% представителей данного сегмента бизнеса. А вот средний и крупный бизнес постепенно отходят от этого тренда, для них важна скорость решения HR-задач и укомплектованность штата. Среди компаний, в которых работают до 500 человек, 28% считают важным сопроводительное письмо при отклике на вакансию, до 1 000 человек — всего 15%. В крупном бизнесе этот фактор важен для 24%.
«Малый бизнес уделяет очень пристальное внимание каждому члену команды, так как в небольших коллективах роль каждого сотрудника кратно возрастает. Такие работодатели крайне болезненно переживают любое увольнение и при поиске нового человека стараются отдавать предпочтение тем кандидатам, которые будут по-настоящему заинтересованы в компании и мотивированы на долгосрочное сотрудничество. Крупному бизнесу чуть проще: как правило, у них более известный и привлекательный бренд работодателя, который вызывает явный интерес», — добавляет Марина Хадина.
Интересно, что отношение к сопроводительным письмам отличается и в зависимости от региона, где компания ведет активный найм. Например, в Красноярском крае и Республике Башкортостан наличие сопроводительных важно почти для каждого второго работодателя (45% и 43% соответственно), в Москве и Санкт-Петербурге получать их хотел бы каждый третий работодатель (34% и 32%), а в Воронежской, Ростовской и Свердловской областях — только каждый пятый (20%, 21% и 22% соответственно).

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
https://talantix.ru/
]]> ТОП-10 неудобных ситуаций на собеседовании, которые могут стоить соискателю карьеры https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ir88ycc701-top-10-neudobnih-situatsii-na-sobesedova https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ir88ycc701-top-10-neudobnih-situatsii-na-sobesedova?amp=true Fri, 20 Sep 2024 13:00:00 +0300 Исследования Экспертиза Подборки В исследовании облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix работодатели рассказали, как кандидатам не стоит вести себя на собеседовании, чтобы повысить шансы на получение оффера.

ТОП-10 неудобных ситуаций на собеседовании, которые могут стоить соискателю карьеры

Работодатели назвали причины, почему даже сильному эксперту вынуждены отказывать

Работодатели рассказали, как кандидатам не стоит вести себя на собеседовании, чтобы повысить шансы на получение оффера. В топ-10 неудобных ситуаций, которые могут стоить карьеры, входят неопрятный внешний вид (это вызывает вопросы у 67% рекрутеров), несовпадение устного рассказа с резюме (57%), самопрезентация без подтверждения квалификации (56%), а также молчание и немногословность (51%) — показывают данные опроса1 работодателей облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru). Есть и другие обстоятельства, которые не стоит игнорировать соискателям на интервью с будущим работодателем.
Первым тревожным сигналом на собеседовании является неопрятный внешний вид кандидата — признаются порядка 67% рекрутеров. Чаще всего на имидж соискателей обращают внимание работодатели при найме персонала из профессиональных областей «Финансы, бухгалтерия» и «Транспорт, логистика, перевозки» (по 84%), «Административный персонал» (76%) и «Продажи, обслуживание клиентов» (71%). Опрятность сотрудников для этих сфер важна, и она определяет и общий имидж бренда компании. Специалистам каждый день нужно взаимодействовать с клиентами, например, во фронт-офисах банков, при доставке заказов покупателям, коммуникациях с деловыми партнёрами и продаже товаров и услуг.
«Важно отделять субъективное мнение и объективные факты. Имидж сотрудника отражает культуру компании и влияет на её репутацию в бизнес-среде. Но во всём важен баланс. Неслучайно многие компании сегодня активно развивают культуру разнообразия и отказываются от излишней строгости в дресс-коде, но образ сотрудников должен соответствовать рабочей ситуации», — добавляет Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.
Вторая ситуация на собеседовании, которая может привести к отказу в приёме на работу, — несовпадение резюме с устным рассказом кандидата о себе — об этом сообщили 57% рекрутеров. Наиболее часто такие случаи происходят при найме маркетологов и специалистов по рекламе (70%), а также ИТ-специалистов (66%) и высшего и среднего менеджмента (65%).
«По итогам 2023 года каждое третье несостоявшееся трудоустройство —это несоответствие навыков и квалификации кандидата требованиям вакансии. Количество отказов по этой причине за год выросло на 15,3%. Сегодня компаниям важны реальные умения будущего сотрудника, а не формальный опыт. Поэтому на интервью рекрутер вместе с нанимающимруководителем фокусируются на оценке профессиональных навыков, применяя skilled-based- подход в найме», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.
Ещё одна неоднозначная ситуация на интервью — соискатель не может подтвердить свою квалификацию (56%). Такую ошибку часто допускают кандидаты из финансовой сферы (71%), высший и мидл-менеджмент (68%) и строители (64%).

Ситуация, когда соискатель неохотно отвечает на вопросы и не идёт на контакт во время собеседования, заставляет сомневаться в кандидате половину работодателей. Такое поведение ставит под сомнение, впишется ли человек в команду и сможет ли взаимодействовать со смежными направлениями. Такие ситуации частотны при найме ИТ-специалистов (59%), встречаются реже — при подборе производственного персонала (39%).

Интересно, что противоположная модель поведения — когда кандидат слишком болтливый и рассказывает много лишнего на интервью — также спорный факт, который влияет на принятое решение о кандидате у 40% работодателей.

46% рекрутеров считают неоднозначной ситуацию, когда соискатель долго не отвечает на звонки. Также 46% компаний смущает, если человек задаёт вопросытолько о деньгах и будущем доходе. Такое поведение кандидатов чаще всего отталкивает работодателей из сегмента МСБ — больше половины (57%) опрошенных подтвердили этот факт.

44% компаний — могут изменить мнение о кандидате, если он опоздает на собеседование. Кстати, самыми непунктуальными оказались специалисты по маркетингу (63%) и логистике (52%), а также представители рабочих профессий (50%).

Реже всего к числу недопустимых ситуаций на собеседовании респонденты относили отсутствие у кандидата знаний о компании (17%), неумение четко сформулировать зарплатные ожидания (12%), а также одежду не по дресс-коду (9%).

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
https://talantix.ru/
[1] Опрос проводился в июле 2024 года, участие приняли 287 компаний-работодателей, представленных на территории РФ.
]]> 7 HR-трендов 2025 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/t1u55mgfn1-7-hr-trendov-2025 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/t1u55mgfn1-7-hr-trendov-2025?amp=true Mon, 23 Sep 2024 16:15:00 +0300 Экспертиза Подборки Исследования Компания Human in Progress провела исследование, которое коллеги из makelove school перевели и адаптировали, чтобы вы были на шаг ближе к крутым проектам.

7 HR-трендов 2025

Привет, это makelove school!

Компания из Нидерландов Human in Progress провела исследование, которое мы перевели и адаптировали, чтобы вы были на шаг ближе к крутым проектам. Прочитайте этот краткий обзор, если вы руководитель или директор, который хочет уверенно направлять команду, или если вы HR-специалист, который хочет понимать, на какие точки роста стоит обратить внимание.

Общий фокус

Компаниям предстоит направить ресурсы на преобразование HR-отдела: вкладываться в обучение, пересматривать рутинные процессы и внедрять новые инструменты. Эйчары должны стать прогрессивными носителями стратегически ориентированной силы, которая движет компанию вперёд.

Тренд No1 — аутсорсинг эйчаров

Если внутри компании нет ресурсов обеспечивать профессиональное развитие, не бойтесь обращаться за советом и поддержкой к аутсорсу.

В первую очередь это стоит сделать стартапам и развивающимся компаниям. Когда административные HR-задачи будут подхвачены, владельцам бизнеса и менеджерам намного легче будет сосредоточиться на стратегических инициативах и ключевых бизнес- задачах и инновациях.

Тренд №2 — технологии и автоматизация

Чтобы оставаться конкурентоспособными и эффективными, нужно быстро принимать решения. Для этого начните внедрять ИИ в рутинные задачи, например составление писем для сотрудников, презентаций, планирование. Потом научитесь поручать ИИ анализ данных: это поможет вам предсказывать тенденции и выявлять потенциальные проблемы на ранней стадии.

Тренд №3 — развитие стратегических навыков

Руководителям нужно инвестировать в обучение анализу данных, стратегическому мышлению и бизнес-компетентности, чтобы HR-команда выходила за рамки управления процессами, больше узнавала о предпринимательстве и, соответственно, говорила на одном языке с руководством, влияла на ключевые бизнес-решения.

Тренд №4 — позиционирование «HR → бизнес-партнёр»

Переосмысление роли эйчара как стратегического партнёра, а не просто поддерживающей функции органично должно произойти после того, как появятся новые профессиональные навыки.

Тогда эйчары получат возможность взять на себя ведущую роль в формировании корпоративной культуры, повышении вовлечённости сотрудников и развитии талантов.

Тренд №5 — долгосрочное планирование

Во-первых, нужно признать, что технологический прогресс уже затронул HR-сферу и в будущем ещё сильнее повлияет на подбор, адаптацию и занятость сотрудников.

Во-вторых, важно сосредоточиться на долгосрочном развитии талантов, включая планирование преемственности, развитие лидерства и постоянные возможности для обучения: поощряйте эксперименты и пробуйте запускать пилотные проекты. Сотрудничество с отделами IT и маркетинга поможет синхронизировать потребности с мощностями команды.

Тренд №6 — оценка влияния

Научитесь измерять влияние HR-инициатив на бизнес и сообщать об этом. Начать можно с отслеживания ключевых показателей: уровня удержания сотрудников, рентабельности инвестиций в программы обучения.

На регулярных планёрках или статусах рассказывайте об этих успехах команде руководства, чтобы укрепить репутацию стратегической функции HR.

Тренд №7 — HR-консультанты и отраслевые аналитики

Эти специалисты помогут эйчарам оставаться на волне тенденций и новых технологий. Они предоставят инсайты о новых разработках, порекомендуют инновационные практики и обеспечат конкурентоспособность и прогрессивность HR-стратегий. Главное — найти тех, чьей экспертности вы будете доверять.
Больше полезного контента об HR в телеграм-канале школы.
]]> Автоматизация удержания кандидатов в Группе М.Видео-Эльдорадо https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/isrgn4typ1-avtomatizatsiya-uderzhaniya-kandidatov-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/isrgn4typ1-avtomatizatsiya-uderzhaniya-kandidatov-v?amp=true Tue, 24 Sep 2024 16:30:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Группа М.Видео-Эльдорадо перешла на продвинутый уровень рекрутмента. Как поддерживать заполненность штата на 95% с помощью Skillaz, используя централизованный подход в обработке отклика кандидатов на вакансии, интеграцию IP-телефонии и чат-ботов.

Автоматизация удержания кандидатов в Группе М.Видео-Эльдорадо

Группа М.Видео-Эльдорадо перешла на более продвинутый уровень рекрутмента. Рассказываем, как удаётся поддерживать заполненность штата на уровне 95% с помощью системы Skillaz, используя централизованный подход в обработке отклика кандидатов на вакансии, интеграцию IP-телефонии и чат-ботов.

Нужен level up в подборе

Главной целью запуска нового пилота было повышение процента укомплектованности розничного штата до 95% в условиях высокой конкуренции за персонал. Группа М.Видео-Эльдорадо работает в системе Skillaz с 2018 года, поэтому переход на новый уровень автоматизации рекрутмента проходил без дополнительных согласований и потери времени на этом. Новое решение внедрялось на базе продукта Skillaz. Подбор, куда входят автоматические поиск кандидатов, публикация вакансий и сбор откликов, а также интеграция с более, чем десятью job-бордами и другие полезные функции.

В октябре 2023 года началось развитие текущей системы подбора с целью создать более продвинутое решение. В связи с «горячим» сезоном необходимо было внедрить новые инструменты автоматизации как можно быстрее.

В результате получилось:
  • укомплектовать розничный штат на 95%;
  • сфокусироваться на удержании кандидатов в воронке подбора;
  • оптимизировать работу отдела подбора ввиду разделения команды на два направления: ресёч-центр и рекрутмент.

Проект получился таким эффективным благодаря тому, что у компании уже были автоматизированы стандартные процессы рекрутмента, имелась большая накопленная база кандидатов, а также достаточное количество ресурсов для пилотирования.

Какие решения использовались?

С помощью внедрения IP-телефонии удалось качественно и быстро работать с кандидатами, попадающими в воронку подбора. Использовался набор коммуникационных технологий и методов, которые обеспечивают традиционные для телефонии функции, такие как автоматический набор номера, дозвон и двустороннее голосовое общение. Тем самым рекрутеры:

  • увеличили скорость работы с кандидатами;
  • повысили конверсию с откликов в оформление;
  • увеличили количество кандидатов в воронке.

Для того, чтобы работа с IP-телефонией была максимально эффективной, команду подбора разделили на две: ресёчеров и рекрутеров. Ключевая задача ресёчера – оперативная работа с откликом кандидатов, рекрутер же выполняет задачу HR-маркетолога.

Для ресёчеров выделен ресёч-центр, где обрабатываются отклики кандидатов. Они отвечают за стандартные процессы массового найма в системе Skillaz. Центр обеспечен интеграцией IP-телефонии со Skillaz, чтобы все отклики от кандидатов автоматически попадали в прозвон.

Рекрутеры сфокусированы на формировании потока кандидатов и профессиональном подборе. Они:

  • управляют источниками привлечения персонала;
  • на основе аналитических данных определяют эффективный период для публикации вакансии;
  • изучают, какие каналы наиболее релевантны для конкретного города или профиля;
  • работают one-to-one с кандидатами по сложным позициям.

Благодаря разделению команды удалось оптимизировать работу и сфокусировать сотрудников на конкретной задаче.

Еще один важный инструмент, который был внедрен – это чат-боты, которые автоматически напоминают о собеседовании и могут его перенести. С помощью них ресёчеры забирают в обработку тех кандидатов, которые не продвинулись дальше пройденного этапа. Помимо удержания кандидатов компания также фокусируется на удержании сотрудников. чат-боты помогают команде оценивать качество пути кандидата по итогам собеседования, что позволяет оперативно скорректировать неточности в процессе.

Планы по дальнейшей автоматизации

В планах компании внедрить полностью автоматизированную технологию предиктивной телефонии. Это умная система, которая автоматически прозванивает тех, кто ранее не ответил на звонок или сообщение рекрутера. В дальнейшем список таких кандидатов будет составляться автоматически благодаря заданным критериям и приоритетам, после чего начинается прозвон. В случае ответа система переводит звонок на работника. В разработке находится двусторонняя интеграция между модулями системы, которая позволит полностью автоматизировать процесс к началу высокого сезона.

За месяц 25000 кандидатов проходит через Skillaz, из них оформляется 1000 сотрудников. Подключение IP-телефонии помогло сократить потери входящих звонков в 6 раз и увеличить количество исходящих звонков в 3 раза. Количество приглашенных на собеседование увеличилось в 2 раза: в среднем с 15 до 27 кандидатов в день на одного специалиста.

Юлия Гультяева, ex Head of HR Tech product Группы М.Видео - Эльдорадо:

Мы выстраиваем сложную архитектурную схему, дополняя Skillaz целой серией интеграций. За счёт этого соискатели имеют точку контакта с сотрудником команды подбора или с нашими автоматическими инструментами – происходит наполнение EJM разными сценариями взаимодействия кандидата и компании. Такой подход позволяет нам не только обеспечивать лучшие результаты для бизнеса, но еще иметь возможность выстраивать сквозную аналитику по процессу, чем мы сейчас и занимаемся.

Светлана Барсукова, Руководитель управления по привлечению и подбору персонала Группы М.Видео - Эльдорадо:

В условиях современного рынка труда автоматизация процессов рекрутмента становится ключевым инструментом для повышения эффективности подбора персонала. Наш опыт показывает, что внедрение новых технологий может значительно улучшить работу отдела подбора персонала.

Разделение ролей и внедрение новых инструментов позволило оптимизировать работу отдела и сфокусировать сотрудников на конкретных задачах. Планы по дальнейшей автоматизации являются ещё одним шагом к совершенствованию процесса рекрутмента. Однако важно помнить, что внедрение новых технологий требует тщательного планирования и адаптации под конкретные потребности компании.

Анастасия Голубева, Руководитель направления по привлечению персонала, Группы М.Видео - Эльдорадо:

Важно отметить, что успешное создание ресёч-центра стало возможным благодаря использованию Skillaz, грамотному выбору инструментов автоматизации и квалифицированной реализации проекта. За счёт IP-телефонии, чат-ботов и внедрения новых ролей удалось выстроить эффективный процесс работы с откликами кандидатов и минимизировать риск потери потенциальных сотрудников.

Наш опыт может стать примером для других компаний, стремящихся улучшить свои процессы подбора и снизить затраты на поиск новых сотрудников.
Группа М.Видео-Эльдорадо – это ведущая российская компания в сфере электронной коммерции и розничной торговли электроникой и бытовой техникой. Группа насчитывает 1245 магазинов в 373 городах по всей России, от Калининградской области до Камчатки.

GMV компании в 2023 году составил 540 миллиардов рублей. На общие онлайн продажи приходится порядка 71% GMV М.Видео-Эльдорадо, что делает их одним из крупнейших e-commerce игроков в России.

Skillaz – один из значимых игроков российского рынка HR Tech и разработчик платформы для автоматизации процессов управления персоналом. Платформа помогает автоматизировать найм сотрудников и управление развитием талантов, гибко настраивается под каждого клиента и обеспечивает бесшовные бизнес-процессы в подборе и управлении персоналом. Среди клиентов — МегаФон, Банк «Санкт-Петербург», Дикси, Касперский, Группа «Самолет», Госкорпорация «Росатом», Группа «Черкизово», и многие другие.
]]> Революция в рекрутменте с помощью ИИ https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1gvrj7y7c1-revolyutsiya-v-rekrutmente-s-pomoschyu-i https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1gvrj7y7c1-revolyutsiya-v-rekrutmente-s-pomoschyu-i?amp=true Wed, 25 Sep 2024 08:30:00 +0300 HR-инструменты HR-лайфхаки, советы В статье Андрей Крылов, CEO и основатель Skillaz, рассказывает о том, почему ИИ станет такой же технологией корпоративной трансформации, как и цифровые технологии.

Революция в рекрутменте с помощью ИИ

Андрей Крылов, CEO и основатель Skillaz, о том, почему ИИ станет такой же технологией корпоративной трансформации, как и цифровые технологии.

По данным Gartner, 38% руководителей отделов кадров считают необходимым срочное внедрение искусственного интеллекта в процессы управления персоналом. Дефицит на мировом кадровом рынке сохранится ближайшие 5-7 лет, и работодатели будут всё больше вкладываться в автоматизацию HR-процессов и удержание талантов в компании. Внедрение ИИ и роботов позволит существенно повысить эффективность рекрутеров, сфокусировав их внимание на стратегических, а не рутинных задачах.

Диджитальный опыт сотрудников

Особое внимание компании уделяют удержанию персонала и соответствию опыта сотрудника его ожиданиям. HR-специалистам придется быть более человекоцентричными и научиться быстро и даже предиктивно отслеживать возможное недовольство и проблемы. В этом будет полезен ИИ, который поможет подсветить риски.

Поддержанием мотивации и лояльности персонала будут заниматься новые команды, которые сфокусируются только на жизненном опыте сотрудников и их развитии.

Управление временной рабочей силой уже сейчас нуждается в автоматизации. ИИ будет подбирать персонал, распределять задачи, проводить оплату и оценивать результаты. На рынке уже появились стартапы, которые помогают найти part-time работу.

ИИ-агенты вместо привычных чат-ботов

Чат-боты стали первым шагом к созданию полноценных ассистентов для рекрутеров. Они эволюционировали до ИИ-агентов, экспертных помощников для HR на базе искусственного интеллекта. Такой помощник обладает всей информацией о компании, умеет быстро в ней ориентироваться и создавать новые материалы на ее основе.

В основе ИИ-агентов лежат большие языковые модели (LLM). Они выдают свои ответы на основе данных, используемых для их обучения, и ограничены лишь объемами вкладываемой в них информации. Они хранят в памяти прошлые взаимодействия и планируют будущие, поощряют персонализированный опыт и комплексные ответы.

Вот несколько примеров использования ИИ-агентов в HR:

  • Проверка резюме

С помощью технологии обработки естественного языка (NLP) агенты анализируют резюме и сопроводительные письма кандидатов, определяя ключевые слова и фразы, соответствующие описанию вакансии.

  • Индивидуальные пути обучения

Агенты анализируют роль, прошлый опыт и предпочтения в обучении сотрудника, чтобы рекомендовать индивидуальные траектории развития. Это помогает новичкам быстрее и эффективнее входить в курс дела.

  • Анализ настроений

По отзывам персонала из опросов, электронных писем и социальных сетей, ИИ может оценить общее настроение в коллективе. Это помогает HR выявлять проблемные области и принимать упреждающие меры для повышения удовлетворенности на рабочем месте.

  • Программы оздоровления сотрудников

Агенты могут создавать и рекомендовать сотрудникам фитнес-программы, услуги психолога и семинары по управлению стрессом на основе индивидуальных данных об их самочувствии.

  • Управление рисками

Искусственный интеллект научился оценивать риски, связанные с поведением сотрудников, например, прогулами или низкой производительностью, и предлагает меры для решения проблем с дисциплиной.

Переосмысление HR-аналитики

Наше представление об HR-аналитике сильно изменится. На первый план выйдет сквозная аналитика по всем используемым в компании решениям и сервисам. Такой подход позволит не только оценивать эффективность персонала в целом и по отдельности, но и отслеживать, хочет ли сотрудник покинуть компанию или когда ему требуется отдых. На основе данных можно предусмотреть изменения среди ключевого персонала и вовремя предпринять меры для улучшения ситуации.

Например, руководитель может задавать системе вопрос: «Покажите мне 10% лучших торговых представителей за этот квартал, включая их доход с начала года, стаж и уровень должности сверху вниз». Затем менеджер может сказать «пожалуйста, отсортируйте этих людей по полу» или «покажите мне их географическое расположение», и система может смешать данные из CRM с данными о зарплате, должности и другими данными о сотрудниках из мастер-системы и выдать отчет.

Навыки персонала на первом плане

Согласно прогнозам Korn Ferry, к 2030 году 85 миллионов рабочих мест по всему миру останутся незаполненными из-за нехватки квалифицированных рабочих. Все сотрудники должны будут так или иначе работать с ИИ, быть знакомыми с большими данными, это станет базовым навыком.

На фоне этого становится популярным целевой коучинг с использованием ИИ. Любой может пройти осмысленную оценку, получить наставника и начать сеанс коучинга за считанные минуты. Анонимные данные, собранные с помощью оценок, доступны для анализа, чтобы компании могли находить очаги стресса в организации. Можно просматривать оценки по командам, стажу, уровню и другим факторам.

Индустрия обучения также переживает существенные перемены под влиянием новых технологий. Роли в обучении и развитии полностью изменятся, так как ИИ разрушает традиционную парадигму предоставления обучения, автоматизируя создание контента и персонализируя процесс обучения. Потребление знаний становится гиперперсонализированным, а обучение и управление знаниями сливаются воедино.

ИИ уже стал важной частью работы HR-специалистов. Фокус рекрутеров направлен на самые острые вызовы:дефицит кадров, стремление к data-driven подходу в управлении персоналом и удержание персонала. В ближайшие годы спрос на них будет только расти, а вместе с этим – меняться сам подход к автоматизации.
]]> Аутсорсинг массового подбора: миф или реальность? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/78n22l80l1-autsorsing-massovogo-podbora-mif-ili-rea https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/78n22l80l1-autsorsing-massovogo-podbora-mif-ili-rea?amp=true Wed, 25 Sep 2024 09:00:00 +0300 Экспертиза HR-инструменты О том, возможно ли передать массовый подбор полностью на аутсорс и зачем это нужно, в статье рассказывает руководитель направления операционной деятельности Skillaz Ольга Извекова.

Аутсорсинг массового подбора: миф или реальность?

О том, возможно ли передать массовый подбор полностью на аутсорс и зачем это нужно, рассказывает руководитель направления операционной деятельности Skillaz Ольга Извекова.

– Как вы оцениваете текущий рынок HR-автоматизации? Какие ключевые тренды вы можете выделить?

Рынок HR-автоматизации активно развивается и демонстрирует значительный рост. Согласно опросу Skillaz, который мы провели среди более, чем 20 представителей крупнейших компаний-клиентов, уровень HR-автоматизации в России все же высокий: средняя оценка развития и перспектив рынка HR Tech – 7 из 10.

Среди основных трендов можно назвать интеграцию ИИ и машинного обучения в HR-процессы. Эти технологии позволяют улучшить процесс анализа резюме, оценку кандидатов и прогнозирование их успешности.

Ввиду сохраняющегося дефицита кадров все больше компаний фокусируется на кандидатском опыте и удержании сотрудников. HR-платформы уделяют внимание созданию положительного опыта для кандидатов, начиная от удобства подачи заявки и заканчивая персонализированными ответами.

– Насколько автоматизация HR-процессов влияет на эффективность массового подбора персонала?

Согласно нашей аналитике, автоматизация повышает эффективность массового подбора до 40% за счёт автоматической публикации вакансий, автопоиска кандидатов, перевода рутины на RPA-алгоритмы и роботов.

Также можно сократить на 50% среднее время закрытия вакансии, потому что автоматизация позволяет повысить конверсию в рекрутинговой воронке, организовать параллельную работу всех департаментов и автоматизировать прохождение всех этапов.

Помимо этого, продукты для HR-автоматизации помогают в снижении стоимости найма за счёт 100% обработки всех откликов кандидатов, встроенных интеллектуальных систем предварительной оценки, сокращения трудозатрат руководителей.

Тем не менее, в найме персонала невозможно полностью исключить человеческое участие, особенно на этапе финальных собеседований.

– Какие причины заставляют компании обращаться к аутсорсингу массового подбора персонала?

Компании прибегают к аутсорсингу массового подбора по разным причинам. Это может быть поиск альтернативных источников кандидатов на массовые позиции. Иногда бизнесу нужно усилить подбор персонала во время сезонности. Также компании передают подбор на аутсорс, когда хотят сфокусироваться не на рутинных, а на стратегических задачах, и тогда используют опыт в организации технологичного рекрутмента.

Аутсорсинговые компании обладают опытом и технологиями, которые могут не быть в наличии у компании-заказчика. Например, мы уже более 6 лет предоставляем услуги такого подбора на HR Tech рынке, чтобы обеспечить качественный найм в нужном объеме и снизить риски, связанные с неправильно подобранным персоналом или несоблюдением юридических норм.

– Есть ли успешные примеры того, как компании передали массовый подбор на аутсорс?

Да, у нас есть кейсы, в которых компании-клиенты передали нам подбор массового персонала и смогли успешно сосредоточиться на стратегии, например, с одним из крупных ритейлеров. Тогда через аутсорсинг прошло более 1,1 млн кандидатов прошли, из них было нанято 65 тысяч сотрудников. Срок найма удалось сократить на 22%, а его стоимость на 12%.

Также для компании, особенно в условиях дефицита кадров, было важно обработать всех кандидатов в воронке и повысить конверсию перехода кандидатов на этап интервью. В результате был замечен рост на 7%.

– Каким образом работает подбор в таком формате?

Сначала в системе заказчика создается запрос на потребность в персонале. Далее компания и исполнитель согласовывают медиаплан и бюджет размещения вакансий. После чего рекрутеры собеседуют отобранных кандидатов и в один клик запускают процесс оформления.

Если говорить о рекрутинговом пути кандидата, то можно подстроить его под HR-процессы организации. В стандартном варианте сценарий выглядит так:

Кандидат откликается на вакансию на одном из работных сайтов или любом другом источнике. В течение 15 минут он получает звонок из колл-центра, проходит короткое телефонное интервью, после чего ему присылают информацию о вакансии и компании. Затем, согласно календарю нанимающего менеджера, соискатель приглашается на очное интервью. И уже после прохождения этого этапа он получает СМС-уведомление о собеседовании. Если все успешно, начинается процесс оформления, который сопровождается необходимыми уведомлениями всех участников процесса.

– Как вы видите будущее аутсорсинга массового подбора персонала?

С учётом дефицита на рынке труда для компаний будет критически важным, чтобы вендоры, которые предоставляют услуги по аутсорсингу могли работать с базами кандидатов. Так, например, в Skillaz в рамках системы автоматизации есть возможность выстроить модель работы с базой через чат-боты для дополнительного трафика. Это можно реализовать в разных мессенджерах, например, Telegram, Whatsapp и VK. Стоимость привлечения такого сотрудника будет значительно ниже, так как не нужно платить работному сайту за отклик второй раз.

Также точно можно ожидать изменений в использовании технологий. Автоматизация и ИИ будут всё активнее применяться в аутсорсинговых процессах, улучшая точность и скорость подбора.

Постепенно будет расти спрос на гибкие решения: компании будут искать провайдеров, способных быстро масштабировать услуги и адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Кроме того, мы бизнесу будет необходима интеграция HR-аутсорсинга с другими бизнес-процессами. Комплексные решения, когда аутсорсинг подбора интегрируется с обучением, развитием и удержанием персонала, станут более востребованными.

Помимо этого, компании продолжат внедрять современные инструменты аналитики и сбора данных. Это будет играть ключевую роль в измерении эффективности и ROI от аутсорсинга массового подбора. И мы уже встроили в свою систему необходимые интеграции, чтобы клиенты могли на основе этих данных принимать оперативные и взвешенные решения по всем HR-процессам.
]]> Нейросети, базы данных и корп.порталы: главные инсайты HR ЛЕТА 2024 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c9y53u3lz1-neiroseti-bazi-dannih-i-korpportali-glav https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c9y53u3lz1-neiroseti-bazi-dannih-i-korpportali-glav?amp=true Thu, 26 Sep 2024 09:00:00 +0300 HR-инструменты Подборки 6 августа состоялась ежегодная конференция HR ЛЕТО 2024 от Skillaz. В статье собраны главные инсайты мероприятия от ведущих профессионалов индустрии.

Нейросети, базы данных и корп.порталы: главные инсайты HR ЛЕТА 2024

6 августа состоялась ежегодная конференция HR ЛЕТО 2024. Совместно с партнёрами-соорганизаторами hh.ru, QSOFT, Proaction, MightyCall, Фитмост, HRlink, Тил Эйчар и iRecommendWork мы организовали ивент, где участники смогли пообщаться с ведущими профессионалами индустрии и обменяться опытом с коллегами. Я как один из модераторов круглых столов делюсь с вами главными инсайтами с мероприятия:

Неочевидные преимущества от автоматизации подбора

Модуль подбора остаётся одним из самых востребованных среди работодателей. В 2024 году Skillaz провели исследование среди крупных компаний-клиентов на тему фокусов HR-автоматизации, и 38% опрошенных в качестве приоритета указали его.

Помимо всех привычных преимуществ такой модуль позволяет также более эффективно вести кадровую документацию за счёт развития культуры работы с автоматизированными системами. В таких системах руководитель видит полную структуру своего подразделения, а рекрутер – всю работу с кандидатом, включая персональные данные, документы, историю, обратную связь и весь путь кандидата от отклика до найма.

Рекрутеры быстрее выполняют свои задачи, потому что работают в едином формате. Благодаря прозрачности системы они сразу видят воронку, что даёт возможность приводить объективную аргументацию по работе с кандидатами.

Комплексная автоматизация HR-процессов

Всплеск интереса на автоматизированные решения для развития и управления персоналом связан с тем, что аналитика важных метрик, интересующих собственников бизнеса, принятие ключевых решений касательно персонала на основе данных и кадровое планирование неразрывно связаны с автоматизацией HR-процессов.

Однако на практике все упирается в исторически сложившееся в компаниях положение дел: самым автоматизированным блоком считается поиск и подбор персонала и расчет заработной платы. Остальные же процессы требуют тщательной методологической подготовки и до сих пор автоматизируются по принципу остаточного финансирования. Отсюда зоопарк HR-систем – несколько разрозненных решений, которые «не дружат» между собой, отсутствие системности и наглядности в анализе полученных данных.

Ключевой сложностью при внедрении устойчивой HR-системы можно считать современные возможности объединения разных систем. Не всегда понятно, как сложить зоопарк систем в один контур и дать пользователям только один инструмент. Также есть сомнения в том, насколько надежно внедрять только одну систему и сколько времени и финансов на это потребуется.

Несмотря на это, бенефитов у комплексной автоматизации больше:

  • Сквозной контроль всех HR-процессов
  • Значительное улучшение пути пользователя
  • Продвинутая аналитика
  • Управление ключевыми талантами
  • Возможность включения автоматики на любом этапе
  • Доступность для всех сотрудников бизнеса
  • Изменения в talent-подходе

Нейросети в HR

ChatGPT больше не является инструментом только для разработчиков. Любой человек может использовать возможности больших языковых моделей (LLM). По данным BCG, генеративный ИИ на 30% увеличивает производительность HR.

Существуют два основных пути использования генеративного ИИ в HR и бизнесе в целом:

  • Использование ИИ-сервисов самими сотрудниками непосредственно для выполнения своей работы;
  • Внедрение ИИ-инструментов в контур компании, например, передача скрининга кандидатов нейросетям.

Революция заключается в том, что человек может как никогда быстро прототипировать решения. Формула идеального промта для HR-запроса = роль + задача + контекст + ограничения.

Корпоративный портал и лояльность сотрудников

Современные корпоративные порталы или интранеты помогают поддерживать уровень вовлечённости персонала. Они удобны тем, что дают централизованный доступ к информации, упрощают коммуникацию за счёт инструментов для обмена сообщениями, форумов и объявлений. Также многие корпоративные порталы предлагают доступ к онлайн-курсам, тренингам и материалам по повышению квалификации.

Чтобы мотивировать сотрудников заходить в интранет чаще, добавьте туда элементы геймификации, например, внутреннюю валюту и бонусы. Также можно сделать сообщества, где можно обмениваться мнениями с коллегами, раздел «Слово дня» или Random Coffee.

Быстрый рост объёмов найма

В условиях дефицита кадров и сложности удержания персонала всем участникам процесса необходимо ставить единые цели. Такую задачу, как наращивание объёмов найма, важно реализовывать с командой, которая отвечает за бренд работодателя.

В современных реалиях необходимо планировать наем и иметь несколько сценариев, поскольку запрос от бизнеса может меняться. Опираться не только на традиционную работу с джоб-бордами, но и активно развивать свой карьерный сайт, внутреннюю реферальную программу, пользоваться внешними онлайн-сервисами. Внутри команды рекрутмента для повышения производительности можно использовать универсальные команды, которые могут переключаться между разными стримами найма.

Кроме того, первый день новичка должен быть организован максимально эффективно, так как в нём принимают участие разные подразделения компании (отдел кадров, IT, административные отделы и др). Важна слаженность всех этих подразделений для того, чтобы сформировать приятное впечатление у ньюкамеров.

База знаний

Базы знаний необходимы сотрудникам для эффективного выполнения их задач и повышения продуктивности, так как они предоставляют централизованный доступ к важной информации, ресурсам и ответам на часто возникающие вопросы.

Рост популярности таких решений связан с необходимостью импортозамещения, а также важностью правильного онбординга сотрудников в связи с большой текучестью.

Современные базы данных включают в себя таблицы, визуальные редакторы, готовые шаблоны и даже ленту новостей. Сотрудники могут найти там описания проектного опыта команды, различные глоссарии и регламенты работы.
]]> В Москве состоялась ежегодная конференция HR ЛЕТО 2024, посвященная HR-автоматизации, удержанию и развитию сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/opaifb1iz1-v-moskve-sostoyalas-ezhegodnaya-konferen https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/opaifb1iz1-v-moskve-sostoyalas-ezhegodnaya-konferen?amp=true Thu, 26 Sep 2024 10:00:00 +0300 6 августа прошло мероприятие от Skillaz – HR ЛЕТО 2024. Совместно с партнерами Skillaz организовали ивент, где участники общались с профессионалами индустрии и обменивались опытом с коллегами. О том как проходило мероприятие рассказываем в статье.

В Москве состоялась ежегодная конференция HR ЛЕТО 2024, посвященная HR-автоматизации, удержанию и развитию сотрудников

6 августа прошло масштабное мероприятие от Skillaz – HR ЛЕТО 2024. Совместно с партнерами-соорганизаторами hh.ru, QSOFT, Proaction, MightyCall, Фитмост, HRlink, Тил Эйчар и iRecommendWork мы организовали ивент, где участники смогли пообщаться с ведущими профессионалами индустрии и обменяться опытом с коллегами.

Вместе с экспертами участники обсудили темы автоматизации HR-процессов, стратегии умного управления талантами и построения HR-экосистем. CEO и основатель Skillaz Андрей Крылов в своей вступительной речи рассказал о том, чем искусственный интеллект полезен в HR, где его уже используют и какое у него будущее.

“ИИ станет технологией и катализатором корпоративной трансформации. Да, дефицит персонала сохранится на ближайшие 5-7 лет, но в связи с внедрением ИИ рутины в HR не останется. Будет временная рабочая сила, которой нужно будет управлять и автоматизировать процесс её взаимодействия: автоматически подбирать, автоматически давать задание, автоматически платить и получать оценки”, – рассказал Андрей.

За круглыми столами вместе с лидерами рынка HR Tech участники разобрали самые значимые и актуальные вопросы HR-автоматизации: EJM или путь сотрудника, чат-боты в рекрутменте, предиктивный обзвон, комплексная HR автоматизаци и другие. 24 стола – 24 темы, где участники обсуждали реальные кейсы, обменивались мнениями, искали ответы и новые решения.

Во время HR Прожарки представители HR-решений за 5 минут питчили свои продукты, а затем эксперты задавали острые вопросы. Они вместе с залом оценивали по 5-бальной шкале, насколько хотели бы их внедрить в свою экосистему решений при неограниченном бюджете. Со своими презентациями выступили представители Skillaz, HRlink, Proaction, Friday Software, MightyCall, iRecomendWork, Фитмост и Teamly.

Также мы провели уникальную HR-игру “EJMполия”, в которой командам было необходимо придумать свою стратегию автоматизации рекрутмента в компании, выполнив при этом все цели по показателям. В итоге, каждый из мини HR-отделов по результатам сплоченной работы представил оригинальное решение.

Завершением вечера для участников стал нетворкинг на открытой веранде, винное казино от FortWine и фуршет. Для гостей мероприятия выступала певица Naoriya.

Среди 250 участников мероприятия были HR-директора и HR-руководители российских компаний из разных сегментов рынка. «Здорово, что мы проводим это мероприятие уже второй раз, и с каждым годом делаем его все лучше и интереснее для профессионалов индустрии, – делится своими впечатлениями Андрей Крылов. – Для нас важно повышать информированность HR-специалистов о широком спектре возможностей автоматизации рекрутмента и собирать вокруг Skillaz комьюнити рынка HR Tech”.
]]> Каждый третий верит фишерам https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/me894ijl61-kazhdii-tretii-verit-fisheram https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/me894ijl61-kazhdii-tretii-verit-fisheram?amp=true Wed, 25 Sep 2024 14:30:00 +0300 Исследования По результатам совместного анализа тренировочных фишинговых рассылок, проведённого МегаФоном и «Лабораторией Касперского», в среднем треть персонала в российских компаниях доверяет сымитированным фишинговым письмам.

Каждый третий верит фишерам

25 сентября 2024 года
По результатам совместного анализа тренировочных фишинговых рассылок, проведённого МегаФоном и «Лабораторией Касперского», в среднем треть персонала в российских компаниях доверяет сымитированным фишинговым письмам. Сотрудники активно переходят по присланным ссылкам, если им сообщают, например, о введении дресс-кода или предлагают посмотреть фото с корпоративного мероприятия. Эксперты по кибербезопасности обращают внимание, что излишняя доверчивость может нести заметные риски для организаций.
Результаты анализа были получены на основании данных статистики двух решений — «МегаФон Security Awareness» и платформы по повышению киберграмотности сотрудников Kaspersky Automated Security Awareness Platform. Анализировались тренировочные фишинговые рассылки, проведённые в интересах корпоративных клиентов мобильного оператора и разработчика решений в области кибербезопасности в январе-августе текущего года в России.

Тестирования бизнеса на восприимчивость к фишинговым атакам проводятся в соответствии с принципами белого хакинга. Для рассылки могут специально разрабатывать сайты-имитаторы, брендинг, похожий на оригинальный, а также применять методы социальной инженерии. В отличие от настоящих мошеннических рассылок, скомпрометированные данные пользователей не собираются и не хранятся. Организаторы лишь подсчитывают количество ошибок персонала заказчика и предоставляют отчёт.

В среднем половина сотрудников российского бизнеса открывает письма из сымитированных рассылок, 35% переходят по ссылке, каждый третий из них (10%) вводит свои персональные данные на сторонних ресурсах. Если сообщение содержит файл-вложение, то 8,3% адресатов открывают его. Самый большой показатель компрометации информации по одной из рассылок составил 33% — каждый третий работник предоставил свои данные. Однако среди компаний, которые провели обучение персонала, эти показатели существенно ниже: только 9% сотрудников открывает вредоносные письма, 2% переходит по ссылке и 0,2% компрометируют свои сведения. Примечательно, что количество компаний, которые проводят обучение и тестовые фишинговые рассылки, за последний год увеличилось в 2,5 раза. Большая часть из них — представители малого бизнеса.

Среди отдельных тренировочных фишинговых рассылок, вызвавших наибольшее доверие среди сотрудников российских компаний, оказались поддельные обращения от HR- и ИТ-отделов. Например, из рассылки о введении дресс-кода по ссылке перешло три четверти получивших её адресатов (77%). Письмо с темой «Фото с корпоратива» заинтересовало 32%. Также повышенным интересом пользовалась тема «Нарушение корпоративной политики использования учётных записей». По ссылке из письма с таким заголовком кликнули 23% получателей. На безобидное, казалось бы, письмо якобы от специалистов HR-отделов с просьбой пройти онлайн-опрос попались 14% пользователей от общего числа тех, кому оно пришло в рамках ещё одной тренировочной рассылки. К тому же всегда остаётся остроактуальной тема денег. Письмам с заголовками «Ваши средства перемещены в частный инвестиционный фонд» и «Ваша страховая компания отклонила ваше заявление как немедицинское» поверили по 14% получателей.

«Фишинг остаётся одной из самых актуальных киберугроз. Основные признаки поддельного сообщения — эмоциональные и вовлекающие темы, ошибки и опечатки, странности в оформлении письма, в адресах отправителей и ссылках. Организациям крайне важно повышать уровень кибергигиены в компании и прививать сотрудникам необходимые навыки цифровой безопасности, в том числе с помощью симулированных фишинговых рассылок. Это помогает анализировать уровень киберграмотности в организации и отрабатывать полученные работниками знания на практике. Однако важно помнить, что для всесторонней эффективной защиты от современного ландшафта киберугроз бизнесу важно обеспечивать комплексную киберзащиту, один из элементов которой — решения для повышения киберграмотности сотрудников», — комментирует Татьяна Шумайлова, эксперт направления повышения цифровой грамотности Kaspersky Security Awareness.

«МегаФон противодействует фишингу на разных уровнях. Как оператор мобильной связи — блокирует абонентам доступ с мобильных устройств на поддельные сайты, количество которых увеличивается примерно в два раза ежегодно. Как технологический партнёр бизнеса — анализирует основные тренды в фишинге, отслеживает новые фишинговые домены и использует данную информацию для обогащения других сервисов кибербезопасности. А главное, что с коллегами по отрасли мы единым фронтом ведём борьбу с мошенниками и хакерами», — прокомментировал Александр Осипов, директор по развитию облачных и инфраструктурных проектов МегаФона.

МегаФон – всероссийский оператор цифровых возможностей, оператор №1 в России по покрытию сети и скорости мобильного интернета, что подтверждают независимые исследования международной компании Ookla. Компания объединяет направления ИТ и телекоммуникаций, предоставляет услуги мобильной и фиксированной связи, мобильного и широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения и OTT-видеоконтента, инновационных цифровых продуктов и сервисов. А также развивает объединенную с Yota федеральную розничную сеть, насчитывающую более 4 тысяч салонов. Услугами компании в России пользуется 77,3 млн клиентов.

О «Лаборатории Касперского»

«Лаборатория Касперского» — международная компания, работающая в сфере информационной безопасности и цифровой приватности с 1997 года. На сегодняшний день компания защитила более 1 миллиарда устройств от массовых киберугроз и целенаправленных атак, а накопленные ей знания и опыт последовательно трансформируются в инновационные решения и услуги для защиты бизнеса, критически важной инфраструктуры, государственных органов и рядовых пользователей по всему миру. Обширное портфолио «Лаборатории Касперского» включает в себя передовые технологии для защиты конечных устройств, ряд специализированных продуктов и сервисов, а также кибериммунные решения для борьбы со сложными и постоянно эволюционирующими киберугрозами. Мы помогаем 200 тысячам корпоративных клиентов во всём мире защищать самое ценное для них. Подробнее на www.kaspersky.ru.
]]> Роль реферальных программ в крупных компаниях https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/myk4rydbm1-rol-referalnih-programm-v-krupnih-kompan https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/myk4rydbm1-rol-referalnih-programm-v-krupnih-kompan?amp=true Thu, 26 Sep 2024 16:30:00 +0300 HR-инструменты Кейсы На рынке труда пользуются популярностью реферальные программы, при помощи которых сотрудники предлагают знакомым откликаться на вакансии компании. В статье Маревен Фуд Сэнтрал поделились опытом внедрения программы.

Роль реферальных программ в крупных компаниях

В современной деловой среде огромное внимание уделяется построению устойчивого HR-бренда. Это важно не только для укрепления репутации на рынке, но еще и для повышения лояльности сотрудников и сплочения коллектива. Значимую роль в этом процессе играют внутренние амбассадоры, которые поддерживают командный дух и, в том числе, привлекают новых сотрудников. Популярностью на рынке труда пользуются реферальные программы, при помощи которых наиболее активные сотрудники предлагают знакомым откликаться на открытые вакансии компании.

Несколько лет назад мы в Маревен внедрили программу «Приведи друга», чтобы сотрудники на базе своего нетворкинга увеличивали количество кандидатов на наши вакансии и получали за такой проактивный подход дополнительное вознаграждение. За четыре года существования программы она постоянно видоизменялась, включая размеры и сроки выплат сотрудникам, а также каналы коммуникации, которые мы регулярно совершенствуем.

Доля найма по реферальной программе в нашей компании постоянно растет и составляет уже 20%. Этот источник сейчас находится на втором месте после рабочих сайтов по количеству трудоустроенных коллег (более 250 человек за время реализации программы) среди рабочего и производственного персонала. При этом стоимость привлечения оказывается существенно ниже, чем в случае с другими каналами, а попадание в профиль компании – максимальное!

По нашим данным, персонал фабрики, который отличается высокой текучестью, работает в компании на 18% дольше, если сотрудники бы трудоустроены при помощи реферальной программы. Мы, безусловно, поощряем внутренних амбассадоров премиями, размер которых зависит от категории привлеченных сотрудников по рекомендациям.

«В этом году мы планируем увеличивать знание о программе «Приведи друга», используя внутренние коммуникации, статьи на корпоративном портале, посты в соцсетях и не только. Мы убеждены, что это полезный для бизнеса инструмент, особенно заметно демонстрирующий свою эффективность в привлечении так называемых «синих воротничков», острый дефицит которых наблюдается на рынке труда» – поделился Нгуен Чонг Зыонг, управляющий директор «Маревен Фуд Сэнтрал».
]]> Корпоративная культура и бренд работодателя https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/m7oy8ocmp1-korporativnaya-kultura-i-brend-rabotodat https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/m7oy8ocmp1-korporativnaya-kultura-i-brend-rabotodat?amp=true Thu, 03 Oct 2024 14:00:00 +0300 Экспертиза Кейсы HR-лайфхаки, советы Команда TOT Consulting поговорили с HR ведущих российских компаний об их опыте и лучших практиках развития культуры и бренда работодателя, а также о том, какие тенденции они видят на рынке соискателя и как учитывают их в своей работе.

Корпоративная культура и бренд работодателя

У современного кандидата множество возможностей для внимательного изучения потенциального работодателя. Работные сайты, соцсети и отзывы знакомых позволяют рассмотреть компанию «под микроскопом» и принять решение о сотрудничестве.

В гонке за кадрами именно сильный бренд работодателя становится ключевым инструментом привлечения и удержания. В то же время сила HR‑бренда во многом зависит от того, насколько его обещания соответствуют действительности и опираются на настоящие смыслы — корпоративную культуру компании.

Команда TOT Consulting поговорили с HR ведущих российских компаний из разных сфер бизнеса об их опыте и лучших практиках развития культуры и бренда работодателя, а также о том, какие тенденции они видят на рынке соискателя и как учитывают их в своей работе.

Есть ли, на ваш взгляд, связь между брендом работодателя и корпоративной культурой? В чем она выражается?

HR-бренд в любом случае будет связан с корпоративными ценностями. Например, одна из ценностей СИБУРа — «Каждый день становимся лучше»: мы не ищем стандартных решений, а опережая будущее, стремимся находить передовые идеи, знания и технологии. Каждый день. И мы даем возможность каждому сотруднику — текущему или будущему — стать тем самым дерзателем, который готов открывать что‑то новое ежедневно.

Корпоративная культура СИБУРа создает прекрасные условия для развития амбициозных и увеченных своим делом профессионалов. Поэтому каждый сотрудник является зачастую уникальным экспертом в своей области — и безусловно, мы учли это в нашем слогане «Цель, достойная тебя!».
В Росбанке развитие осознанной корпоративной культуры давно является ключевым аспектом HR‑стратегии, стимулирующим бизнес‑результат. При таком подходе именно уникальная атмосфера стала ярким, узнаваемым атрибутом нашего бренда работодателя. Я думаю, эта связь бренда работодателя и культуры стала окончательно ясна для большинства компаний на рынке. Если раньше для соискателей было важно выбрать работу с лучшим набором бенефитов, то сейчас для людей в перспективе значимы близкие ценности и осмысленная открытая среда, в которой можно реализовать свое призвание и открыть новые грани возможностей.
Корпоративная культура — это часть HR-бренда. В корпоративную культуру включаются не только базовые ценности, которые мы пытаемся отразить в корпоративном кодексе, но и миссия, стратегии компании, дресс‑код. Все это соответствующим образом воплощается в HR-бренде.

Для нас важно утвердить корпоративную культуру в том виде, в каком ее воспринимают сотрудники и руководство компании. Наш HR‑бренд максимально соответствует нашим корпоративным ценностям. В то же время, проводя опросы среди сотрудников и внешней аудитории, мы замечаем, что эти видения могут расходиться.

Что сейчас ценят в работе сотрудники/соискатели?

5 лет назад ключевым сообщением нашего ценностного предложения (EVP) был слоган «Среда, в которой раскрываешься» — это про атмосферу и культуру, где тебя доращивают, создают условия для развития таланта.

Но в период пандемии к нам начали приходить сотрудники другого типа, им не нужна была культура взращивания, они уже были самодостаточными героями. Реальная атмосфера стала высоко конкурентной и амбициозной, это подтолкнуло нас к обновлению ценностного предложения.

Совместно с HeadHunter мы провели масштабное исследование рынка работодателей, изучили мотивацию внутреннего периметра сотрудников и предпочтения соискателей, чтобы разработать предложение, которое соответствовало культуре и духу СИБУРа в настоящем времени. Благодаря проделанной работе наше EVP изменилось и родился слоган «Цели, достойные тебя».

Дальше мы обратились к брендинговому агентству MakeLove — они делали нам айдентику. В новом фотостиле у нас появились уверенные в себе сотрудники, смотрящие прямо в кадр. Мы понимали, что рискуем, потому что не всем соискателям это откликнется, но для нас важно не строить иллюзий и быть честными с кандидатами.
Мы наблюдаем, как потребности сотрудников и кандидатов переместились в сторону более осознанного развития. Человеку важно сохранить свою свободу, уникальность, при этом чувствовать себя частью команды единомышленников, приносить ценность миру через деятельность компании, быть услышанным, реализовывать накопленные амбиции или только нащупывать свой потенциал в динамичном, комфортном и поддерживающем пространстве. Это не только про работу, но и про такие личные аспекты самореализации, как волонтерство, благотворительность, увлечения и семья.

Эмпатия и внимание к потребностям сотрудников, системное развитие внутренней среды, и максимальная клиентоцентричность в HR‑процессах делают Росбанк не просто работодателем, а настоящим партнером.
На производственных площадках АГРОЭКО мы наблюдаем, что для 80% сотрудников приоритетным все еще остается финансовая стабильность и уровень заработной платы. Следующими по значимости факторами, по данным исследований, являются команда, обучение, социальные гарантии и льготы.

Поэтому мы в первую очередь строим отношения на взаимовыгодных условиях с нашими сотрудниками, делая акцент на честной сделке. И эти затраты вполне окупаются за счет стабильности персонала, самоотдачи от сотрудников и повышения привлекательности бренда работодателя.

Что предлагаете в качестве конкурентных преимуществ?

По результатам исследований разных целевых групп соискателей и сотрудников в топе интересные и масштабные задачи. Их у нас много — только сейчас открыто 5 крупных инвестиционных проектов внутри компании.

Будучи географически распределенной производственной компанией, мы поощряем релокацию. При этом стараемся полностью закрыть все бытовые вопросы сотрудника: перевозим и поддерживаем в процессе поиска жилья, компенсируем затраты на билеты, предоставляем полный соцпакет. В ряде регионов строим собственное жилье в концепции «заходи и живи» — есть всё, включая посуду и необходимую для жизни технику. Это квартиры уровня столичного ЖК.

Для нас также очень важен уровень жизни в регионе присутствия. Мы строим детские сады и школы, восстанавливаем инфраструктурные объекты в области медицины и спорта, развиваем культурную среду. Например, совместно с администрацией Тюменской области мы построили в городе Тобольск аэропорт.

Еще одна важная деталь про СИБУР — бескомпромиссная безопасность. Мы обеспечиваем наших сотрудников качественной и удобной спецодеждой, комфортными столовыми, комнатами отдыха и медицинской помощи. Уделяем много внимания обучению и тренировке навыков безопасной работы на производственном оборудовании.
Добавлю, что с точки зрения визуального оформления все офисы и производственные площадки в СИБУРе одинаковые. Например, если я приеду в Пермь, я увижу там точно такие же интерьеры, как в Москве. На вновь строящихся предприятиях для поддержания единого корпоративного стиля используются те же материалы, что на остальных объектах. И спецодежда у нас на всех предприятиях не просто удобная и качественная, но и выполненная в единых бирюзовых цветах — очень привлекательно! Это к вопросу о том, как работает корпоративная культура. Именно такие, казалось бы, мелочи рождают чувство гордости, что ты часть такой классной компании.
Мы предлагаем нашим сотрудникам во всех регионах присутствия зарплату выше, чем по рынку. В компании проводится ежегодная индексация выше уровня инфляции. Для направлений и профессий с высокой конкуренцией и оттоком у нас предусмотрено дополнительное стимулирование. Вознаграждение можно получить и за приведенного друга.

Для производственного персонала мы обеспечиваем комфортные условия труда: помимо ДМС и возможности купить мясо по льготной цене, это бесплатное питание, доставка корпоративным транспортом или компенсация проезда. Хочу также отметить удобство нашей спецодежды, выполненной в корпоративных цветах. Мы также заботимся о здоровье наших сотрудников, поэтому на одном из наших предприятий есть свой отдельный спортзал с необходимым инвентарем. Есть система скидок и льгот на спортивные секции, скидки на еду и медицину.

АГРОЭКО поддерживает семьи работников и развивает трудовые династии. У нас действуют доплаты членам семей, работающих на нашем производстве, материальная помощь, приуроченная к важным семейным событиям. Для детей сотрудников, выбирающих профессию в сельском хозяйстве, действует программа целевого обучения. Хорошие отклики получают проводимые нами праздничные акции и конкурсы для сотрудников и их семей.

В рамках государственной программы комплексного развития сельских территорий, мы помогаем нашим сотрудникам с решением квартирного вопроса, строим корпоративное жильё. После пяти лет работы в АГРОЭКО сотрудник имеет возможность выкупить квартиру за процент от стоимости.

Одной из основных целей кадровой политики АГРОЭКО является обучение и развитие персонала. И в производстве, и в офисе акцент делается на том, чтобы как можно больше учиться, развиваться, привлекать лучших экспертов. У нас довольно большой отдел обучения. Для наших производственных работников мы проводим регулярное сезонное обучение с выездом в поля и удобным графиком. Повышение категории сопровождается ростом зарплаты, и это отличная мотивационная составляющая.

Мы также гордимся тем, что в АГРОЭКО действительно работает карьерный лифт. Недавно у нас даже появился отдел HR, который занимается карьерными треками. В структуре компании уже работают руководители, чей путь начинался с обычного слесаря. Синергия усилий по взращиванию талантов, с одной стороны, и привлечение лучших экспертов, с другой, дают такой эффект.
Карьеру у нас выбирают как минимум по трем причинам: Росбанк превосходит ожидания, заботится о сотрудниках и вкладывается в развитие.

Культура Росбанка — это уникальная и динамичная атмосфера, где руководители доверяют команде, ценят индивидуальность и создают пространство для развития и реализации потенциала каждого. Амбициозные задачи и дух предпринимательства дают нам энергию, а осознание своего вклада вдохновляет. Мы говорим «Да, работа, зато какая!».

Каждый находит у нас преимущества себе по вкусу из широкой палитры. Я сама ценю в Росбанке свободу выбора — работать в офисе или удаленно, лучшие HR-сервисы — например, подписать документы на свое повышение через «мобильный банк» прямо из отпуска (всё без бумаги и волокиты!), и конечно главное — высокую энергию и со‑настроенность команд — мы открыты друг к другу и всегда находим лучшие решения вместе, делимся не только экспертизой, но и опытом преодоления ошибок, который особенно вдохновляет и подпитывает смелость!

В нашей культуре ценно и то, что амбиции клиентов, бизнеса и талантливых сотрудников реализуются в унисон.

Как работаете с культурой и внутренним брендом?

Наш бренд работодателя направлен как на кандидатов, так и на текущих сотрудников. И если оценить его эффективность во внешнем поле можно с помощью понятных инструментов, то понять, как он работает внутри, бывает сложно.

Для этих целей мы используем опросы вовлеченности: на протяжении многих лет мы проводим одно годовое исследование вовлеченности, а с 2023 года запустили пульс-опросы дважды в году. Мы замеряем пять основных индексов: лояльность, вовлеченность, удовлетворенность, eNPS (индекс чистой лояльности компании), mNPS (индекс чистой лояльности непосредственному руководителю).

Замер eNPS и mNPS — один из наших «быстрых» инструментов для оценки эффективности бренда работодателя: они позволяют оперативно отследить изменения в настроениях персонала и спланировать, как на это повлиять. Например, исследование прошлого года показало рост eNPS более чем на 12% — это очень хороший показатель, который свидетельствует о том, что наша работа с внутренней аудиторией находит у нее отклик.
С точки зрения PR мы стараемся действовать нативными методами. Во всех наших каналах для коммуникации стараемся говорить о наших преимуществах, сводить коммуникацию к единому знаменателю. Мы рассказываем о наших героях, сотрудниках-созидателях через тексты и истории, которые были бы интересны и внутренним, и внешним читателям. Сотрудник может прочитать про коллегу, какой путь он прошел, какую карьеру построил в компании, за что он любит и ценит работу в компании. Такими вещами мы насыщаем внутренние коммуникации и через нативные инструменты строим образ нашей компании внутри всего семитысячного коллектива.

Разумеется, не обходится без сложностей. Периодически может возникать традиционный разрыв между работниками производства и офиса, убеждения, что для той или иной категории компания предлагает лучшие условия. Мы работаем над тем, чтобы эти «разрывы» сократить и исключить, используем разные подходы к нашим целевым аудиториям, в целом применяем комплексный подход, чтобы многотысячный коллектив чувствовал себя большой и мощной командой профессионалов и созидателей.
Развитая корпоративная культура похожа на искусно сконструированный автомобиль. Бизнес — это двигатель, под который всё подобрано, лишних деталей нет, даже аэродинамика кузова выверена так, чтобы все силовые агрегаты могли в полной мере проявить свои возможности, обернуть встречный ветер в свою пользу, мчать с комфортом к каждой новой цели и адаптироваться к разным стихиям.

Бренд — это оболочка, прозрачный, хорошо отполированный капот, который красиво подсвечивает двигатель и символично отражает весь его характер и возможности, влюбляет в автомобиль близкого по духу водителя, мечтающего жить на тех же скоростях вместе с компанией.

Культура, репутация, бренд есть у каждого, осознаем мы их или нет. Поэтому главный шаг — подобрать и сформировать образ желаемой культуры.

В основе образа — понимание состояния as is, бизнес-целей, которые стоят перед компанией, ценностного профиля, потенциала команды и gap-анализ. Для качественной отрисовки картинки to be комплементарно важна системная работа с данными: «клиентский» опыт сотрудника и соискателя, обратная связь, приоритеты и сквозные метрики успеха.

Для этого мы проводим исследования культуры и реализуем качественные, осознанно выверенные изменения. Так мы способны на каждом витке стратегического развития компании четко понять, в чем наша точка опоры, чего не хватает в текущей культуре либо что требуется постепенно корректировать. Здесь нужно понимать, что культура — это не стандартный субъект управления, а живой организм, и он может меняться только эволюционно и осознанно.

Напоследок хотелось бы получить от вас экспертное напутствие на основе вашего опыта. Что бы вы посоветовали HR, которые только приступают к работе с брендом?

Мой самый главный совет — не пытайтесь делать это самостоятельно, сразу идите к профессионалам. Во-первых, в основе любого ценностного предложения лежит комплексное исследование, для проведения которого, а тем более корректной интерпретации результатов нужны специальные знания и релевантный опыт, которого у вашей команды может не быть. Во‑вторых, важна креативная составляющая (визуализация, tone of voice и т. д.), то есть то, что отстроит вас от других компаний, выделит ваш бренд и сделает его по‑настоящему уникальным. Профильные агентства обладают необходимой экспертизой и в разы ускорят сроки реализации проекта.
Добавлю: помните про целевые аудитории и разрабатывайте отдельное EVP для каждого сегмента, выбирающего работу в компании. Для создания эффективного бренда важно четко понимать и визуализировать, что конкретная аудитория имеет в виду под тем или иным мотиватором, по каким каналам до нее доходит информация. Поделюсь: на примере мотиватора «забота о сотрудиках» мы столкнулись с интересным феноменом. Забота компании о сотрудниках в понимании профессионалов — это помощь с детскими садами, школами, обеспечение работой второй половинки. Если бы мы не проанализировали отдельно сегмент молодежи, мы бы никогда не узнали, что забота для людей 18−23 лет — это спортзал и удобный график работы. А у IT‑специалистов — MacBook, а не Lenovo. Как видим, в один и тот же мотиватор заботы каждый вкладывает разные смыслы.
Я советую смотреть шире и смело опережать время, используя разные горизонты планирования и ориентируясь на амбиции бизнеса. В долгосрочной перспективе всегда ценно выстраивать кросс-функциональное партнерство и прислуши ваться к обратной связи.
]]> Корпоративные ценности. Как назвать так, чтобы работали https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/or1rar6k81-korporativnie-tsennosti-kak-nazvat-tak-c https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/or1rar6k81-korporativnie-tsennosti-kak-nazvat-tak-c?amp=true Mon, 07 Oct 2024 10:30:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы В развитии корпоративной культуры ключевую роль играет HR‑нейминг. О том, какие препятствия мешают сотрудникам воспринимать и понимать корпоративные ценности и какие названия ценностей работают рассказывает в статье.

Корпоративные ценности. Как назвать так, чтобы работали

В развитии корпоративной культуры ключевую роль играет HR‑нейминг — процесс создания названий, которые кратко, точно и емко отражают ценности компании. Цель этого процесса — сделать ценности понятными и привлекательными для сотрудников и клиентов.

Трудности перевода

В ходе сотен фокус‑групп, совещаний и тренингов по корпоративных ценностям мы неоднократно сталкивались с тем, что сотрудники не понимают предлагаемых смыслов и и даже не хотят вникать только из-за их названий. Топ‑5 препятствий, которые мешают сотрудникам и клиентам воспринимать и понимать корпоративные ценности:

⮾ Разница в трактовках

Руководители высшего уровня воспринимают ценность «Эффективность» как максимальный результат за счет минимальных вложений. Но рядовые сотрудники точно знают, что «эффективность» — это сокращение штата в конце отчетного периода.

⮾ Непонятность

Когда сотруднику говорят, что в компании ценится «Осознанность» или «Интеллектуальная дисциплина», не каждый интуитивно понимает, что от него требуется.

⮾ Пересечение смыслов

В физике есть понятие интерференции, когда волны накладываются и поглощают друг друга. Подобное происходит, когда сотрудники видят в модели ценностей пары «Надежность» — «Ответственность» или «Партнерство» — «Команда».

⮾ Нереалистичность

Сотрудники одной крупной, но все-таки дочерней компании категорично отвергали ценность «Лидерство». Они даже не пытались вникнуть, что под лидерством высшее руководство понимало инициативу на местах, а не отсутствие множественных согласований с центром.

⮾ Безликость, однотипность и шаблонность

«Уважение», «Открытость», «Профессионализм» — без сомнения, важные и значимые ценности. Но эти названия настолько заезжены, что не оказывают должного мотивирующего эффекта.
Как же подать людям важные смыслы и принципы компании?

Какие названия ценностей работают?

В идеале формулировки ценностей должны быть не только понятными, но привлекательными, заряженными, побуждающими. Тогда сотрудники идентифицируют себя с ними и используют их как ориентир для действий.

✓ Способ 1. Идентичность

«Сбер» наполнил свою модель ценностей именно идентичностью, ответом на вопрос «Кто я?» и «Кто мы?»:

  • Я – лидер

  • Мы – команда

  • Всё для клиента!

✓ Способ 2. Идентичность в действии

РЖД развили эту идею через расшифровку идентичности «Мы — люди дела» в конкретных принципах:

  • Делаем для страны

  • Делаем, уважая людей

  • Делаем лучше

✓ Способ 3. Гиперболизация/экспрессия

Zappos в свое время решили не брать приглаженные формулировки и выразили в названиях всю свою страсть к любимому делу:

  • Вызывать вау-чувство нашим обслуживанием

  • Создавать веселую и немного необычную атмосферу

  • Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить

✓ Способ 4. Метафора

ГПН тоже решили отказаться от сухого описательного текста в пользу ярких образов:

  • Заметных результатов достигают не звезды, а созвездия

  • Совместная работа умножает результаты

  • Выходим за рамки возможного
Что мы видим в этих примерах? Действенные названия корпоративных ценностей не обязательно должны быть односложными, но точно лаконичными, произносимыми на одном выдохе. Формулировки ценностей можно раскрыть через идентичность, необычность, эмоции и метафоры.

Теперь разберемся, как это сделать.

Процесс HR‑нейминга

Помогая крупным компаниям формулировать и описывать корпоративные ценности, мы поняли, что есть несколько подходящих практик как на этапе генерации, так и на этапе выбора.

На этапе генерации:

  • Вовлечение различных групп сотрудников: мозговые штурмы с HR, фокус‑группы и открытые конкурсы для всех сотрудников позволяют получить широкий спектр лексических и семантических единиц

  • Анализ семантических полей важен при группировке и кристаллизации смыслов, собранных в ходе интервью с топ‑менеджерами и фокус‑групп с сотрудниками

  • Использование богатой базы бенчмарков помогает выбрать удачные паттерны и сделать формулировки уникальными

  • Использование нейросетей для создания эффективных слоганов сильно расширяет количество вариантов, а также выводит на нестандартные идеи

На этапе выбора:

  • Стратегические сессии с топ‑менеджерами нужны, чтобы управленческая команда договорилась о понятиях, которые далее будет транслировать сотрудникам

  • Экспертная оценка понятности и побудительности названия решает проблемы выбора равнозначных вариантов, когда руководителям сложно договориться

  • Экспресс‑опросы и голосование среди сотрудников дают дополнительные аргументы в пользу тех или иных ценностей

  • Использование лабораторий пользовательского опыта с нейроэнцефалографами — ближайшая технологическая перспектива, позволяющая объективно оценить реакцию мозга на те или иные формулировки
Да, набор инструментов для создания эффективных названий выглядит внушительным. Но затраты на его освоение и применение оправдывают себя:
  • Тысячи сотрудников легче отождествляют себя с ценностями компании

  • Работают как команда

  • Транслируют ценности компании другим людям

  • Создают привлекательный HR‑бренд на рынке труда
В итоге — все в выигрыше.

Подробнее о том, как развивать отдельные ценности и направления корпоративной культуры, вы можете прочитать на сайте TOT Consulting в разделе «Корпоративная культура».
  • Мария Олехнович, руководитель практики развития корпоративной культуры, к. пс. н.
  • Николай Костицын, ведущий эксперт практики развития корпоративной культуры, к. эк. н.
Хотите проверить, работают ли выбранные ценности на стратегические задачи компании и насколько их разделяют сотрудники, — отправьте запрос. TOT Consulting с радостью поможет.
]]> Залог крепких рабочих отношений https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jk9jakrj81-zalog-krepkih-rabochih-otnoshenii https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jk9jakrj81-zalog-krepkih-rabochih-otnoshenii?amp=true Tue, 08 Oct 2024 11:30:00 +0300 Экспертиза Корпоративная этика — залог устойчивости и лидерства компании. В статье TOT Consulting рассказывает, что такое корпоративная этика и как она влияет на рабочие процессы.

Залог крепких рабочих отношений

Корпоративная этика сегодня

В последние годы произошли значительные изменения в принципах выбора сотрудниками места работы. Топовые специалисты и добросовестные работники ориентируются на комплекс факторов и строят карьеру в организациях, которые соответствуют их ценностям и целям. Прозрачность процессов, справедливость решений и включенность в потребности сотрудников стали важными условиями успеха компаний. Рабочая атмосфера и отношения между сотрудникам напрямую влияют на продуктивность и сплоченность коллектива и, как следствие, на рост прибыли и доли рынка. Поэтому корпоративная этика — залог устойчивости и лидерства компании.

Данную статью TOT Consulting разделили на две части. Первая — теоретическая, в ней мы кратко расскажем, что такое корпоративная этика и как она влияет на рабочие процессы. Во втором, практическом разделе, мы опишем подход TOT‑Consulting к разработке и внедрению этой части корпоративной культуры в повседневную практику компании.

Теория

Корпоративная этика — это система моральных правил поведения внутри компании: как выстраивать коммуникацию с коллегами и клиентами, соблюдать конфиденциальность, принимать ответственность, вести социальные сети и т. д. Эти принципы должны соблюдаться на всех уровнях компании без исключений.
Особую роль играет поведение руководства. Задача топов — принимать решения и выстраивать взаимодействие на основе этики компании. Личным примером руководители должны демонстри ровать образец этичного поведения и служить проводниками корпора тивной культуры. Это поможет распространить этические принципы среди рядовых сотрудников и обеспечить соблюдение корпоративных ценностей на практике, а не только на бумаге.

Кодекс

Как и любой свод правил, корпоративная этика должна быть зафиксирована в одном документе, доступном всем сотрудникам. Обычно его называют корпоративный этический кодекс. Что в него включено:

  • Цели
  • Регламенты
  • Инструкции
  • Нормы
  • Миссия компании
  • Нормы делового этикета
  • Правила общения с клиентами и между сотрудниками
  • Действия в случае нарушений этических правил
  • Порядок разрешения конфликтов и т. д.

Кодекс содержит правила для всех работников, от рабочих до топ‑менеджмента. Документ устанавливает единые критерии приемлемого поведения, перед кодексом все равны. Его положения являются основанием для разрешения любых спорных и конфликт ных ситуаций. Всегда можно обратиться к кодексу и уладить разногласия, основываясь на понятных объективных правилах.

Оценка сотрудников

Ключевым моментом применения этических норм на практике является их обязательность. Чтобы каждый работник компании руководствовался корпоративной этикой во время выполнения своих обязанностей, важно сделать этичность значимым критерием для оценки трудовой деятельности работника при проведении аттестации, принятии решений о поощрении, профессиональном или карьерном продвижении.

Адаптация новых сотрудников

Сильная корпоративная этика — эффективный инструмент подготовки новичков в коллективе. Она позволяет еще на стадии поиска отсеивать кандидатуры, которые не разделяют миссию и ценности компании. Новые сотрудники с первого дня работы получают ясные положения, которые помогают им встроиться в бизнес-процессы компании и продуктивно выполнять свою работу, избегая сомнений и ошибок.

Имидж компании

Единые этические нормы не только укрепляют HR‑бренд компании, но также создают положительный имидж организации для трансляции клиентам и партнерам. Твердые принципы внушают уважение и уверенность в том, что компания не подведет и выполнит все свои обязательства. Следование ценностям помогает создать и сохранить доверие клиентов, укрепить лояльность, что обеспечивает отстройку от конкурентов и выгодное положение на рынке.

Практика

Для сохранения и упрочения положения на рынке, найма лучших специалистов и оперативного решения бизнес‑задач компаниям важно адаптировать свою этическую политику к современным требованиям. Команда ТОТ‑Consulting имеет большой опыт в выстраивании и развитии корпоративной этики. Как мы это делаем?

Залог успеха

Нормы этики должны разделять все сотрудники компании. Поэтому ключевое условие успешного проекта по трансформации корпоративной этики — включенность всех сотрудников. Только так мы сможем добиться долгосрочных результатов. Также необходимо оценить эффективность существующих этических инструментов и наметить план их развития или реорганизации.

Этапы проекта по трансформации

1) Подготовка

При составлении или обновлении этического кодекса важно, чтобы описанные в нем нормы поведения и принципы основывались на реальных, живых ценностях, разделяемых сотрудниками. Для этого мы начинаем работу с исследования — широкого опроса сотрудников и руководителей на всех уровнях. На данном этапе мы комбинируем различные инструменты: интервью, широкое анкетирование, фокус‑группы. Как правило, внутри компании стихийно складываются определенные традиции и методы коммуникации, которые мы выявляем и преобразуем в четко прописанные правила.

2) Разработка

Во время второго этапа мы создаем уникальный свод этических ценностей и правил поведения внутри компании и взаимодействия с внешними контрагентами, написанный на языке организации. Также мы разрабатываем модель компетенций этического специалиста и оценочную процедуру под нее. Помимо этого мы предоставляем выводы об эффективности различных этических инструментов, существующих в организации на данный момент, и рекомендации по их развитию.

3) Внедрение

Завершает проект стратегическая сессия, в ходе которой руководители, исходя из полученных данных, определяют цели и дальнейшие шаги, принимают решение о способах внедрения обновленных этических принципов и развития этических инструментов. На каждом из этих практических шагов мы готовы помочь, поделиться нашим опытом и компетентностью.
Подробнее о том, как TOT Consulting провели исследование корпоративной этики в одной крупной промышленной компании, вы можете прочитать в кейсе на их сайте.
Инна Журавлева, методистTOT-Consulting
]]> Как привить сотрудникам корпоративные ценности компании? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xfutadugx1-kak-privit-sotrudnikam-korporativnie-tse https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xfutadugx1-kak-privit-sotrudnikam-korporativnie-tse?amp=true Tue, 08 Oct 2024 13:30:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Компания Петрович внедрила ценности благодаря бизнес-игре «Ценный путь» от TSQ Consulting.

Как привить сотрудникам корпоративные ценности компании?

Реальность последних лет бросает новые вызовы бизнесу. Всё чаще собственники бизнеса опираются на корпоративные ценности компании. Практика показывает, что такой подход положительно влияет на работу команды и реализацию стратегических целей бизнеса. Первый этап в работе с культурой – это ответ на вопрос какая она. На этом этапе компании нужны проекты по описанию или формализации корпоративной культуры и ценностей. Следующий шаг, трансляция этой культуры команде.

В Петровиче давно и много работают с корпоративной культурой. Реализованы проекты по проработке ценностей, формированию команды амбассадоров, созданию тренинга по управлению ценностями, отстройке HR-процессов и визуальному сопровождению внутренних коммуникаций.

Для компании ценности — это смыслы, которые помогают и направляют каждого в решении всех вопросов, зачастую самых неоднозначных. Команда TSQ создали не просто игру, а сильный инструмент, способствующий углубленному пониманию сотрудниками ценностей и принципов компании.
Цель игры – дать участникам возможность поделиться своими мыслями по поводу ценностей и их восприятия

Как устроена игра:

  • При создании игры используется базовая механика, проработанная игротехниками.
  • Задания разной степени сложности.
  • Играют новички и опытные сотрудники.
  • Играть можно индивидуально или в командах (до 5 – 7 чел.).
  • Игра занимает 2,5 – 4 часа.
  • Играть можно неограниченное количества раз – каждое задание предполагает разбор личного опыта и уникальных рабочих ситуаций
Детали кейса и видео тут
]]> АШАН Ритейл Россия запустил уникальный проект «Дело в “Радости”» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/utk1uo4rx1-ashan-riteil-rossiya-zapustil-unikalnii https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/utk1uo4rx1-ashan-riteil-rossiya-zapustil-unikalnii?amp=true Thu, 10 Oct 2024 13:00:00 +0300 Кейсы АШАН Ритейл Россия запустил проект «Дело в “Радости”» по трудоустройству людей с ментальными особенностями развития и расстройством аутистического спектра. О ходе проекта, подготовке и результатах рассказываем в статье.

АШАН Ритейл Россия запустил уникальный проект «Дело в “Радости”»

Сегодня отмечается Всемирный день инклюзивности. Мы рады представить уникальный проект, который стартовал в АШАН в этом году.

АШАН Ритейл Россия запустил проект «Дело в “Радости”» по трудоустройству людей с ментальными особенностями развития и расстройством аутистического спектра. Тестовой площадкой стал гипермаркет АШАН Сигнальный.

В ходе первого этапа проекта:
  • с мая по август было принято на стажировку 8 человек, 4 из них уже стали постоянными сотрудниками АШАН,
  • в сентябре пришли 3 человек, в настоящий момент они проходят стажировку,
  • в октябре приступили к стажировке еще 6 новичков.

Для того чтобы интегрировать сотрудников с ментальными особенностями в компанию, необходимо было проделать значительную предварительную работу:

  • провести диагностику претендентов,
  • подготовить их к трудоустройству — провести ознакомительные экскурсии, медосмотры, инструктажи.

И только потом претенденты приступали к стажировке в АШАН, которая проходила с постоянным сопровождением специалистов РООИ «Радость» и сотрудников-наставников от АШАН. Работа HR-подразделения АШАН Ритейл Россия в рамках проекта «Дело в “Радости”» распространялась не только на кандидатов, но и на родителей — зачастую окончательное решение о трудоустройстве принимают именно они.

Из четверых успешно трудоустроенных в АШАН участников проекта на сегодня двое работают в отделе «Овощи/фрукты», один — в отделе фасовки сладкой продукции, и еще один — в отделе-пекарне. Немалую роль здесь сыграли директор и работники магазина, без их трепетного отношения, терпения и дружелюбия такое сотрудничество было бы невозможным.
«Инклюзия для АШАН — это не только взаимодействие с аудиторией с ОВЗ, а это более широкое понятие. Это работа с людьми, у которых есть какие-либо ограничения, временные или постоянные. АШАН Ритейл Россия стремится не только быть одним из лидеров современного рынка ритейла, но и вносить свой вклад в благополучие общества», — подчеркнули в АШАН.
]]> Дзен и zigmund.online: половина опрошенных россиян страдает от апатии осенью https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9h0a6p5bd1-dzen-i-zigmundonline-polovina-oproshenni https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9h0a6p5bd1-dzen-i-zigmundonline-polovina-oproshenni?amp=true Thu, 10 Oct 2024 15:00:00 +0300 Исследования HR-лайфхаки, советы Ко Всемирному дню психического здоровья Дзен и сервис психотерапии zigmund.online узнали, как меняется поведение людей осенью и зимой, как часто они обращаются к психологу и с помощью каких инструментов справляются с апатией.

Дзен и zigmund.online: половина опрошенных россиян страдает от апатии осенью

Ко Всемирному дню психического здоровья контентная платформа Дзен и сервис психотерапии zigmund.online провели исследование* и узнали, как меняется поведение людей осенью и зимой, как часто они обращаются к психологу, с помощью каких инструментов справляются с апатией и какой контент их подбадривает.

Как осенняя хандра влияет на россиян

По данным исследования, каждый второй россиянин (48%) в осенне-зимний период ощущает ухудшение психоэмоционального состояния и чувствует апатию. Еще треть опрошенных (34%) чувствует только незначительные изменения. При этом 7,6% респондентов вовсе не замечают изменений, а почти 10% отметили улучшение настроения и признались в любви к осени.
Самый распространенный признак осенней хандры у россиян –– нежелание выходить из дома: его назвали почти 40% опрошенных. На втором месте –– повышенная сонливость: этот симптом отметили 38% респондентов. 23% россиян пожаловались на усиление тяги к сладкому и фастфуду. Также респонденты заметили, что осенью им чаще хочется плакать, привычные вещи не приносят прежней радости, не хватает энергии и позитива, растет раздражительность и общая усталость.

Несмотря на яркие проявления признаков начинающейся осенней меланхолии, 85% россиян уверены, что ее можно победить. По данным опроса, к помощи психологов из-за апатии и негативных мыслей в осенне-зимний период обращаются 29% россиян, а еще 19% планируют это сделать в ближайшее время.

Популярный контент для борьбы с плохим настроением

Справиться с осенней хандрой россиянам помогает позитивный контент. Улучшить настроение в осенне-зимний период респондентам помогают короткие смешные видео с животными (21%). Кроме того, большинство опрошенных любят смотреть позитивные и вдохновляющие фильмы или сериалы (36%).

Следом идут подкасты и лекции (18%), мотивационные книги и статьи (13%), а также лонгриды на разные научно-популярные темы (7%) и летсплеи или ролики с обзором игр (6%).

Какие активности поддерживают россиян осенью

Справиться с осенней хандрой россиянам помогает общение с друзьями и близкими (17%), чтение книг (16%), прослушивание музыки и занятие любимым хобби (по 15%). Также респонденты отметили, что избавляются от осенней хандры с помощью спорта и практикуют ментальные техники (медитация, йога и т. д.). Поклонники физической активности стараются заниматься спортом в холодное время года несколько раз в неделю — об этом рассказали 37% опрошенных.
Чтобы чувствовать себя лучше в осенне-зимний период, россияне придерживаются ритуалов и создают собственные традиции. К этому относится, например, создание уютной обстановки дома с помощью свечей, пледов и мягких подушек, приготовление любимых напитков (чая, горячего шоколада или глинтвейна), а также встречи и посиделки с друзьями.

Кроме того, россияне поддерживают благоприятный эмоциональный фон с помощью расслабляющих домашних спа-процедур: принимают ванны с эфирными маслами, зажигают благовония и используют специальные лампы для светотерапии. А некоторые, чтобы избежать плохого настроения, записываются на обучающие курсы.

* Аналитики провели онлайн-опрос, в котором участвовал 1231 респондент, из них с высшим образованием –– 60,7%, со средним или средним специальным –– 39,3%.

Инфографика доступна по ссылке.

О Дзене

Дзен — контентная платформа с актуальными новостями, видео и текстами от популярных блогеров. Каждый день Дзеном пользуется 31 млн человек, а более 100 тысяч активных авторов находят свою аудиторию, создают публикации на самые разные темы и зарабатывают на них. Умные алгоритмы Дзена учитывают интересы пользователя и рекомендуют контент, который точно понравится: от гейминга до путешествий, от бьюти до технологий. Найти свой Дзен можно на сайте dzen.ru и в мобильном приложении.

О zigmund.online

zigmund.online — это сервис психотерапии, который помогает найти проверенного психолога и сопровождает на всем пути работы над ментальным здоровьем. Платформа позволяет проводить сессии с психологом из любой точки мира, управлять личным кабинетом в два клика, а также улучшать свое самочувствие с помощью полезного контента.
]]> Нам по пути: как оценить соответствие корпоративной культуре на входе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/h9botuevy1-nam-po-puti-kak-otsenit-sootvetstvie-kor https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/h9botuevy1-nam-po-puti-kak-otsenit-sootvetstvie-kor?amp=true Thu, 17 Oct 2024 10:30:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы HR-инструменты Консалтинговая компания Formatta рассказывает про оценку кандидатов на соответствие корпоративной культуре. Подробнее о том, почему это важно, что именно оценивать и какие инструменты использовать в статье.

Нам по пути: как оценить соответствие корпоративной культуре на входе

Непрерывность изменений последних лет влечёт за собой перестройку компаний, их планов и целей. Уже с 2020 многие организации столкнулись с тем, что их долгосрочные стратегии необходимо пересмотреть. Но вместе с формированием нового образа будущего закономерно возникает вопрос: «А кто именно сможет достичь поставленных целей? Кто те самые «наши люди», с которыми нам по пути? Кто будет проводником изменений, вдохновляющим лидером и справится с актуальными вызовами?».

В условиях дефицита кадров эти вопросы встают ещё более остро: важно нанимать на высококонкурентном рынке не просто сильных сотрудников, но тех, кто впишется в корпоративную культуру и за счёт этого дольше останется в компании, повышая эффективность.

«Наш человек»: внимание к ценностной составляющей в корпоративной среде растёт

«Наш человек» — в интерпретации многих руководителей это «сотрудник, на которого можно опереться». А более развёрнуто: «Работник, готовый вкладывать время, знания и навыки ради достижения целей компании, разделяющий её принципы». Непонимание, какие люди должны у нас работать, дорого обходится бизнесу. Текучесть на испытательном сроке в таких случаях может доходить до 200% на массовых позициях, показатели вовлечённости снижаются, а цели — не достигаются.

Многие руководители, с которыми я работаю на клиентских проектах, сразу на входе хотели бы понять: «Насколько кандидат разделяет ценности команды и компании? Насколько он «наш»?» Увы, не все системы оценки готовы к решению такой задачи.

Харды, софты, мотивация, ценности: как понять, что оценивать на входе

Чаще всего у кандидатов оценивают компетенции — харды* и софты*. Это действительно важно для прогнозирования успеха на должности. Однако соответствие требованиям к знаниям и навыкам ещё не гарантирует, что кандидат будет с полной самоотдачей применять их ради достижения цели. Иными словами, оценка по компетенциям поможет вам ответить на вопрос «Справится ли кандидат с рабочими задачами, исходя из уровня развития его компетенций?». Но такая оценка не прояснит, насколько это «ваш человек».

Ещё один распространённый критерий оценки на входе — мотивация. Её измеряют в контексте определённых потребностей. Например, в деньгах, карьерном росте, признании и т. п. Но эти приоритеты могут меняться достаточно быстро, в то время как стратегия и культура компании остаются устойчивыми конструктами.

Именно поэтому для того, чтобы отбирать «наших» людей, компании всё чаще проводят оценку кандидатов по ценностям. Это не отменяет оценки соответствия формальным требованиям и профилю компетенций, однако даёт очень важный срез и понимание, впишется ли человек в корпоративную культуру.

Пример IT-компании: как оценить соответствие новым ценностям у большого потока кандидатов

Один наш клиент, крупная IT-компания, планировала культурную трансформацию: переход от поддерживающей роли к продуктово-сервисной. Основная часть топ-команды, включая генерального директора, сменилась: прошлые руководители привыкли к формальному исполнению, а новые условия требовали проактивности и перестройки всего формата работы — инициативности, ориентации на конечный результат, а не на процесс и следование правилам и т. д.

Новое руководство формировало обновлённую команду именно с прицелом на то, что долгие годы этим людям придётся перестраивать культуру компании, меняя её процессы, а где-то и выстраивая их с нуля.

Для закрытия топ-позиций вовлекалось лично высшее руководство, чтобы определить: соответствует ли этот кандидат новой культуре? Однако затем встал новый вопрос: что делать с остальными сотрудниками? Как сделать так, чтобы вся команда разделяла стратегические цели бизнеса?

Нужен был инструмент быстрой диагностики по ценностям, который можно было бы масштабировать для целей массового подбора. Мы предложили разработать кейс-тест — набор ситуаций с несколькими вариантами действий, среди которых нет очевидно неправильного или единственного верного. При этом ситуации показывают, какими принципами руководствуется участник оценки. В вопросы кейс-теста мы заложили видение и ожидания руководства компании от её сотрудников.

В результате это решение стало ценным инструментом при подборе внешних кандидатов на позиции руководителей и тимлидов IT-команд. А компания снизила количество сотрудников, не прошедших испытательный срок, на 37% по итогам первого года использования оценки по ценностям на входе.

Кейс-тест (SJT) — один из самых эффективных инструментов оценки по ценностям

Кейс-тест — отличное решение для оценки ценностных установок кандидата. Его структура позволяет в каждом вопросе описать типичную для компании ситуацию, а также несколько реалистичных способов её решения. Именно в этих вариантах и заложено как нежелательное поведение, так и то, которое ожидается от сотрудников.

В каждой компании набор индикаторов нежелательного и ожидаемого поведения будет своим: где-то приветствуется строгое соблюдение стандартов, где-то больше ценится предпринимательское мышление и инициативность.

Для самих кандидатов оценка кейс-тестом — это возможность познакомиться с типичными процессами и ситуациями конкретной компании, а значит, уже на этапе знакомства, до найма, понять, насколько такая рабочая среда им близка.

При этом формат кейс-теста позволяет автоматизировать инструмент и использовать его для оценки ценностей как при массовом, так и при точечном подборе без потери качества.

Какие ещё инструменты можно использовать для оценки соответствия культуре

SJT — не единственный инструмент оценки по ценностям. Некоторые компании используют, например:

  • Личностные опросники для поиска деструкторов, не совместимых с культурой компании. Например, по результатам опросника можно выявить недостаточную гибкость кандидата. Для компании в ситуации постоянных изменений выбор такого сотрудника сопряжён с большими рисками: скорее всего, такой кандидат не добьётся успеха в среде непрерывных изменений. Низкий уровень эмпатии для компании с фокусом на клиентоцентричность — ещё один пример деструктора, который покажет оценка опросником.

  • Под запрос компаний создаётся уникальный опросник по корпоративным ценностям, однако это потребует серьёзных инвестиций, в том числе временных, в разработку.

  • Структурированное интервью. Определив, в каких ситуациях и каким образом проявляются ожидаемые ценности (или, напротив, нежелательные для нашей компании установки), мы сможем через конкретные вопросы прояснить ценностные ориентиры у кандидата или сотрудника. Важный момент, этот метод гораздо сложнее применять из-за высоких требований к оценщику и больших затрат — как временных, так и финансовых, если речь идёт о массовом подборе.

Главное

Оценка кандидатов по ценностям — важный этап отбора. Такая диагностика на входе позволяет снизить текучесть за счёт привлечения людей, которые впишутся в культуру. Особенно актуальна оценка по ценностям для компаний, где ярко выражена корпоративная культура, чётко сформулирована стратегия или запланирована трансформация.

В нестабильные времена культура выходит на первый план: нехватка компетенций или мотивации может не настолько сильно сказываться на работе сотрудника в компании, как его несовпадение с компанией по ценностям. Принципы, установки — это более устойчивая структура, которая обычно не меняется на протяжении многих лет, если не всей жизни сотрудника.

Для выявления ценностей есть конкретные инструменты. Кейс-тесты и интервью-гайды разрабатываются с нуля под конкретную компанию, есть готовые решения, например, личностные опросники. Если вам нужна помощь в выборе решения и инструмента оценки — напишите нам в форме обратной связи ниже, мы обсудим вашу ситуацию и предложим сценарий действия.

* хардами мы называем профессиональные компетенции, то есть компетенции, связанные с конкретной областью деятельностью, необходимые для выполнения конкретных рабочих задач

* под софтами мы понимаем личностно-деловые компетенции (личностные, софт-компетенции, soft skills, мягкие навыки) — набор характеристик и качеств личности, которые влияют на успех человека в работе. Они отражают не технические навыки, специфические для конкретной должности, а общие личностные качества, например, коммуникативные или лидерские компетенции
]]> Инструменты оценки на разных этапах жизненного цикла сотрудника https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1il1n94hz1-instrumenti-otsenki-naraznih-etapah-zhiz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1il1n94hz1-instrumenti-otsenki-naraznih-etapah-zhiz?amp=true Thu, 17 Oct 2024 09:30:00 +0300 HR-инструменты Экспертиза Сегодня на рынке доступно большое разнообразие оценочных инструментов. В этой статье Formatta помогут вам разобраться во всём многообразии и подробно расскажут что и чем оценивать в зависимости от вашей задачи и этапа жизненного цикла сотрудника.

Инструменты оценки на разных этапах жизненного цикла сотрудника

Оценка — важная HR-практика на жизненном цикле сотрудника в компании. На каждом этапе она помогает решать разные задачи: улучшать качество подбора кандидатов, планировать развитие и обучение, принимать решения о карьерных перемещениях.

Сегодня на рынке доступно большое разнообразие оценочных инструментов: опросники, тесты, интервью, кейс-тесты, ассессменты, опросы. В этой статье Formatta помогут вам разобраться во всём многообразии и подробно расскажут о том, что и чем оценивать в зависимости от вашей задачи и этапа жизненного цикла сотрудника Formatta выделяет следующие этапы:
В первой части материала раскроем тему оценки при подборе и по итогам адаптации. В следующих статьях остановимся на оценке в целях развития и управления эффективностью.

Подбор: инструменты оценки кандидатов

Выбор инструмента для оценки при подборе начинается с определения критериев, которые компания планирует замерить. Чаще всего это:
  • Компетенции — профессиональные и личностно-деловые
  • Способности
  • Мотивация
  • Соответствие корпоративным ценностям

Также важно учитывать уровень позиции, на которую компания подбирает сотрудников, и её уникальность. Эти параметры определяют цену ошибки и объём воронки.

Чаще всего при подборе используются следующие инструменты:

Тесты способностей

Оценивают когнитивные способности кандидатов. Этот инструмент может стать отдельным этапом воронки при массовом подборе. А также его используют для отсева определённого процента выборки. Тестом способностей можно оценить позиции, связанные с рутинной работой. Для оценки более интеллектуально нагруженных позиций отдельные виды тестов способностей также могут подойти. Например, FORtitude — собственная разработка Formatta, который благодаря контенту заданий и группе сравнения позволяет оценивать сотрудников любого уровня: от рядовых до топ-менеджеров.

Личностные опросники

Оценивают потенциал и мотивацию кандидатов. Хорошо подходят для массовых и удалённых позиций, так как предполагают дистанционный формат. Мы в Formatta предлагаем клиентам широкий выбор психометрических опросников для разных уровней позиции, в том числе собственную разработку FORecast, а также Hogan и другие инструменты.

Интервью

Обеспечивают целостный взгляд на кандидата, позволяют оценить его профессиональные навыки, личные качества и потенциальное поведение в реальных рабочих ситуациях. Интервью помогает улучшить качество найма, минимизируя риски, и обеспечить соответствие кандидатов ключевым требованиям должности и культуре компании.

Кейс-тесты

Кейс-тест — набирающий популярность инструмент, он позволяет оценить сразу несколько конструктов: профессиональные и личностно-деловые компетенции, а также ценности. Увлекательный формат делает этот инструмент наиболее комфортным для кандидатов, а заказчикам нравится соотношение цены и качества: кейс-тест требует вложений на этапе разработки, зато потом с его помощью можно организовывать массовую оценку без привлечения штата асессоров и наблюдателей.

Дополнительное преимущество: кейс-тест разрабатывается на основе реальных рейсов компании, то есть ситуаций из ежедневной рабочей практики. Это даёт возможность и самому кандидату составить представление о тех задачах и процессах, с которыми ему предстоит столкнуться на новом месте работе, и оценить, насколько ему будет комфортно в такой культуре. Подробнее о разработке и применении кейс-тестов можно прочитать в этой статье.

Ассессменты

Комплексный инструмент оценки. Позволяет оценить как компетенции, так и потенциал кандидатов. Требует затрат как от заказчика, так и от самого кандидата (в среднем на ассессмент участник тратит от 4 до 8 часов). Поэтому чаще всего используется при отборе на ключевые позиции и с финальными кандидатами.

Кейс Coca-Cola Hellenic: инструмент оценки по ценностям на входе

Coca-Cola Hellenic — компания с многолетней историей и уникальной культурой, которой было важно не просто подобрать сильных кандидатов, но и тех, кто будет разделять ее ценности. Решением стал кейс-тест, который проходили все кандидаты на входе вне зависимости от должности и подразделения.

Преимущества:
  • разовая разработка и передача компании для безлимитного использования
  • отсутствие социально-желательных ответов: варианты построены таким образом, что не имеют однозначно правильных или неправильных ответов — скорее те, которые наиболее и наименее отвечают ценностям компании
  • разработка кейсов на основании реальных рабочих ситуаций и погружение кандидатов в особенности культуры ещё до онбординга

Адаптация: инструменты оценки по итогам испытательного срока

По окончании адаптации критериями оценки могут выступать результативность сотрудника за время испытательного срока, уровень знаний — если онбординг предполагал их освоение, а также соответствие корпоративной культуре. Какие инструменты можно применять для оценки по итогам адаптации:

Опросы 360 градусов

Может выступать отличным вспомогательным инструментом для оценки уровня выполнения задач, по мнению коллег и руководителя. Опрос также можно использовать для оценки соответствия корпоративной культуре.

Кейс-тесты

На этом этапе жизненного цикла сотрудника кейс-тест поможет проверить соответствие корпоративным ценностям: понять, насколько новичок разделяет ценности компании и вписывается в её культуру.

Тесты знаний

Покажет, насколько новый сотрудник усвоил программу адаптации. Часто применяется в компаниях, где сотруднику важно знать определённые процедуры и правила. В качестве примера приведу тест знаний, который мы разработали для крупной компании в сфере деревообработки для оценки сотрудников отдела продаж и маркетинга.

Тест знаний оценивал пройденный за время адаптации материал о компании, её продуктах, процессах и стандартах. Пример вопроса из теста:

Главное

Мы разобрались с этапами подбора и адаптации: посмотрели инструменты, которые используются для оценки кандидатов и сотрудников по итогам онбординга. В следующих материалах раскроем тему оценки для управления эффективностью и в целях развитиях.
]]> Мотивация команды в ресторанном бизнесе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/11gjl0o801-motivatsiya-komandi-v-restorannom-biznes https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/11gjl0o801-motivatsiya-komandi-v-restorannom-biznes?amp=true Mon, 21 Oct 2024 17:30:00 +0300 Экспертиза Глеб Марач, сооснователь ресторанной группы Joi Team, поделился мнением об основных направлениях и инструментах мотивации команды в общепите.

Мотивация команды в ресторанном бизнесе

На фоне кризисов и геополитической ситуации последних лет рынок труда в ресторанной индустрии достаточно сильно изменился. Сейчас на рынке ощущается дефицит качественных кадров, который только усиливается. Глеб Марач, сооснователь ресторанной группы Joi Team, поделился мнением об основных направлениях и инструментах мотивации команды в общепите.

В текущей ситуации условия диктует не работодатель, а кандидат. Работодатели же соревнуются друг с другом за поиск людей, их обучение и создание комфортных материальных и нематериальных условий. Тот, кто еще три года назад даже не задумывался о понятии HR-бренда в ресторанной индустрии, сейчас начинает вести активную деятельность в этом направлении. Потому что людей важно не только найти, но и удержать в команде.

Говоря о мотивации команды в ресторанном бизнесе, я бы выделил четыре основных направления. Важно отметить, что все они равнозначны, и я бы не стал их разделять по меньшему или большему приоритету.

Заработная плата и условия работы

Глупо и странно предполагать, что можно собрать заинтересованную команду, предлагая условия, ниже рыночных. Более того, зачастую нужно предлагать условия выше, чем предлагает рынок – это зависит от концепции и прочих дополнительных критериев. Но, так или иначе, условия ниже рыночных – это путь к сомнительной экономии, но не путь к формированию грамотной вовлеченной команды.

Возможность карьерного роста

Речь не о лозунгах и девизах о карьерном росте в компании, а о конкретных примерах. Когда сотрудники внутри команды видят реальные живые примеры своих коллег, которые растут внутри коллектива, это всегда дополнительно мотивирует и показывает реальность данной политики компании. Например, в нашей сети ресторанов TrueCost большая часть управляющих – это сотрудники, которые выросли внутри компании. Они начинали свой путь в качестве официанта, хостес, менеджера и получили карьерное развитие внутри компании. И такие живые примеры очень мотивируют других двигаться дальше.

Атмосфера в коллективе

Здесь речь идет о создании определенного микроклимата в компании. С одной стороны, это связано с определенными механиками и инструментами создания и поддержания правильного фона внутри коллектива. С другой стороны, с методом подбора сотрудников изначально таким образом, чтобы они могли взаимодействовать на каких-то положительных вибрациях, положительных началах. Это создание дополнительных командообразующих мероприятий, корпоративных выездов, корпоративных обучений, внутренних соревнований в разных направлениях. Все это очень сближает. Безусловно, политика компании также должна подразумевать плотное взаимодействие руководителей подразделений с сотрудниками не только в профессиональном, но и в личном ключе. Они должны знать своих сотрудников, интересоваться их мыслями, болями, хобби, происходящими сложностями и позитивными моментами в жизни. Такая коммуникационная внутренняя политика в конечном счете позволяет добиться грамотной, классной и драйвовой атмосферы внутри команды.

Обучение и развитие навыков

Когда сотрудник приходит в компанию и понимает, что он может там сильно прокачаться, прокачать свой профессионализм, свои управленческие, кулинарные и прочие скиллы, это развивает в нем лояльность и мотивацию. В условиях жесткой конкуренции за кадры компаниям в отрасли на уровне реальных действий важно осуществлять конкретные шаги, чтобы это развитие у сотрудников происходило: регулярные обучения, стажировки, выезды в другие рестораны, в другие города, в другие страны и т.д. Когда человек понимает, что он небезразличен компании, что она готова вкладывать в развитие сотрудников свои ресурсы, это очень хорошо работает, особенно в сочетании с возможностями карьерного роста.

Часто все перечисленное здорово существует и работает лишь на бумаге, а не в реальной жизни. Но текущую ситуацию на кадровом рынке в отрасли невозможно игнорировать. Отсутствие обратной связи и обесценивание сотрудников и их идей, отсутствие позитивного личного примера, отсутствие системы мотивации команды и корпоративной культуры – все это стопорит развитие бизнеса. Ведь одна из главных составляющих успеха любого проекта – это люди.
]]> Как в СДЭК работают с молодыми талантами https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2at1a5v561-kak-v-sdek-rabotayut-s-molodimi-talantam https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2at1a5v561-kak-v-sdek-rabotayut-s-molodimi-talantam?amp=true Wed, 23 Oct 2024 11:30:00 +0300 Кейсы Работа со школьниками и студентами открывает для бизнеса новые возможности. Команда СДЭК делится опытом взаимодействия с молодыми специалистами.

Как в СДЭК работают с молодыми талантами

Работа со школьниками и студентами открывает для бизнеса новые возможности. Команда СДЭК делится опытом взаимодействия с молодыми специалистами.

Зачем компаниям работать со школьниками и студентами?

Рынок переживает кадровый голод: низкий уровень безработицы ведет к усилению конкуренции за сотрудников — логистический и транспортный бизнес входит в десятку профобластей с наивысшим спросом на специалистов. При этом аналитики прогнозируют увеличение дефицита кадров к 2030 году.

Компании вынуждены искать новые подходы к удержанию и найму персонала: все больше организаций инвестируют в программы, которые принесут результат в долгосрочной перспективе. Главное стратегическое решение — работа со студентами и школьниками.

Взаимодействие с учебными заведениями и учащимися открывает для бизнеса новые возможности на конкурентном рынке — повышение привлекательности работодателя среди молодежи, найм лояльных кадров и развитие действующих сотрудников путем наставничества и обучения начинающих коллег.

Также развитие молодых специалистов — проявление социальной ответственности бизнеса: компании профориентируют школьников, помогают студентам интегрироваться в деловую среду и приобрести необходимый для старта карьеры опыт.

Что важно учитывать работодателям?

Для многих компаний на трудоустройство подростков 14-18 лет установлены квоты — размер и порядок зависит от региона. Начиная сотрудничество с несовершеннолетними, стоит внимательно изучить нюансы законодательства — соблюсти требования к оформлению документов, создать комфортные и безопасные условия труда, установить сокращенный график. Также обязателен медосмотр.

Работодателю важно выделить ресурс на обучение молодых специалистов. Школьники и студенты — не только сотрудники без опыта работы, но и сотрудники с меньшим жизненным опытом, незнакомые с базовыми правилами дисциплины, профессиональными формулировками и инструментами. СДЭК закрепляет за юными коллегами наставников — они помогают овладеть навыками, обучают работе в программах и поддерживают на старте.

Для комфортного сотрудничества стоит учитывать особенности аудитории. По нашему опыту, молодые специалисты ищут свободу и автономность — важен гибкий график, открытый обмен идеями и самостоятельность в решениях. В приоритете возможность рыночного заработка и развития — участие в конференциях, обучение. Также подростки и студенты ценят социальные инициативы — психологическую поддержку команды, экологические и волонтерские программы.

Как СДЭК работает с молодыми специалистами

Каждый филиал СДЭК самостоятельно определяет направления и форматы взаимодействия с молодыми специалистами, исходя из потребности в персонале и возможности работы с учебными заведениями в регионе. Компания реализует проекты с ВУЗами и ССУЗами и сотрудничает со студентами, которые обращаются напрямую.

Наша цель — познакомить студентов и школьников с компанией, укрепить HR-бренд и самостоятельно вырастить кадры для найма. Важно повысить качество образования юных специалистов, которые выходят на рынок труда: учебные заведения дают теоретическую подготовку, а вот получить практические навыки можно только в реальных компаниях. Мы стремимся к партнерству со школами, колледжами и университетами — готовы делиться экспертизой, рассказывать об отраслевых тенденциях, знакомить молодых людей с опытными коллегами и содействовать получению хард-скиллов.

В 2023-2024 году компания налаживала системную работу с учащимися:

Экспертные форматы. Сотрудники СДЭК посещают университеты и колледжи, чтобы открыто рассказать студентам о компании и карьерных возможностях. Тестируем и другие форматы — HR-команда из Екатеринбурга провела для учащихся мастер-класс по успешному прохождению собеседования.

Коллеги ведут лекции и полезные мероприятия: за год состоялось 10 круглых столов по менеджменту, клиентскому сервису и логистике для студентов Новосибирского государственного технологического университета. Так молодые люди погружаются в профессию и тренды отрасли.

Экскурсии. Для знакомства с бизнесом и процессами мы приглашаем студентов ВУЗов и ССУЗов на экскурсии по сортировочным центрам и офису и рассказываем о задачах каждого подразделения — будущие коллеги вдохновляются профессией и знакомятся с командой.

Спецпроекты. Иногда поступают запросы о совместных работах для ученических мероприятий — в 2024 году мы реализовали со студентами-менеджерами проект по разработке калькулятора динамической стоимости внутригородской доставки. Сотрудники СДЭК помогли реализовать идею — провести исследование, сформулировать продуктовые гипотезы и протестировать финальный продукт.

Практики и стажировки. Мы создаем места для производственной и преддипломной практики студентов в направлениях продаж, доставки, клиентского сервиса, HR и регионального развития сети. Практиканты частично закрывают потребность в персонале в предновогодний сезон — горячее время в логистике.

Дополнительно привлекаем к организации практики партнеров-франчайзи — ряд предпринимателей также охотно сотрудничает с учащимися. После зимней практики в Екатеринбурге 25% стажеров трудоустроились в партнерские подразделения.

Сотрудникам без опыта предлагаем простые реальные задачи — проверить данные, сформировать клиентскую карту, создать архив документов. Сложность заданий со временем растет: некоторые студенты выбирают СДЭК в качестве места практики несколько лет подряд и к моменту окончания учебы хорошо знакомы с бизнес-процессами. В этом году мы заметили рост интереса выпускников-бывших стажеров к вакансиям компании.

На практику берем желающих с высокими учебными результатами. Если студент себя зарекомендовал и ему близки корпоративные ценности — предлагаем трудоустроиться.

CDEK Children

Сегодня на рынке труда большое количество несовершеннолетних — отклики Сегодня на рынке труда большое количество несовершеннолетних — отклики приходят даже от соискателей младше 14 лет. Часто подростки ищут подработку на каникулы. А некоторым интересно получить профессиональный опыт — для таких кандидатов стартовал проект CDEK.Children.

Компания трудоустроила подростков 15-17 лет на должность Ассистент HR. Новые коллеги самостоятельно выбрали направление развития — активные коммуникации в подборе или операционные задачи в адаптации. Обязанности разнообразные — от сверки таблиц до общения с соискателями.

У каждого школьника — опытный наставник и план адаптации с учетом особенностей возраста. График составлен индивидуально с учетом возможности совмещать работу и учебу. Юные коллеги уделяют задачам от двух до семи часов в день.

Также мы подключили к проекту контактный центр. В ближайших планах — внедрить практику работы с учащимися в другие подразделения компании. Уверены — это инвестиция в будущее и шанс вырастить сотрудника, погруженного в корпоративные ценности и процессы. Мы не только повышаем лояльность участников проекта, но и их одноклассников, друзей и родственников — это положительно влияет на имидж и репутацию компании.
]]> 77% сотрудников рассказывают о своей работе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ibumlogeh1-77-sotrudnikov-rasskazivayut-o-svoei-rab https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ibumlogeh1-77-sotrudnikov-rasskazivayut-o-svoei-rab?amp=true Wed, 30 Oct 2024 15:30:00 +0300 Исследования LikePR совместно с аналитиками компании Aquarelle Research провели исследование, чтобы узнать делятся ли впечатлениями о своей работе сотрудники, в каком ключе, изучают ли информацию о потенциальном работодателе и не только.

77% сотрудников рассказывают о своей работе

При выборе места работы особую роль для соискателей играет HR-бренд
Москва, 30 октября 2024 года. Почти 80% сотрудников делятся впечатлениями о своей работе с другими людьми – таковы результаты исследования, проведенного коммуникационным агентством LikePR совместно с аналитиками компании Aquarelle Research. Значимость этой цифры возрастает, если учесть, что именно отзывы знакомых называют самым полезным и вызывающим доверие ресурсом при поиске работы: на них полагаются 90% опрошенных. По сравнению с «сарафанным радио», сайтам компаний доверяют 76% респондентов, информации в социальных сетях – 75%. Несмотря на распространенное мнение, что отзывы на что-либо склонны оставлять скорее недовольные пользователи, 66% людей, которые пишут о своей компании в интернете, говорят о ней в позитивном ключе.

Рассказы и отзывы о работе: сотрудники как амбассадоры бренда

HR-бренд приобретает особый вес в деловом сообществе: 77% сотрудников рассказывают знакомым о своей работе. Из них 73% говорят как о положительных, так и об отрицательных моментах, а 22% делятся преимущественно позитивом (это более характерно для представителей руководящих должностей).

При этом всего 11% опрошенных пишут отзывы о месте работы на онлайн-ресурсах – чаще это молодежь и руководители. Среди них 66% оставляют положительные отклики, 23% – нейтральные, 11% – негативные. Из этого следует, что компаниям стоит быть заинтересованными в поддержке своих сотрудников и создании благоприятного образа работодателя.

Поиск информации о работодателе: старый друг лучше сайтов двух

82% респондентов изучают информацию о потенциальном работодателе. При этом 67% из них выбирают в качестве источника сведений сайты по поиску работы, 33% – сайты компаний, 28% – отзывы знакомых, 26% – агрегаторы отзывов. Представители молодого поколения чаще других пользуются социальными сетями (этот ресурс отметили 22% всех опрошенных) и профайлами компаний на картах (18%). Эти цифры подчеркивают важность цифрового следа, т.е. упоминаний организации, которые могут находиться на самых разных интернет-площадках.

Наиболее используемым при поиске работы ресурсом является Headhunter – почти 80% людей считают его полезным и вызывающим доверие. Однако лидерство по уровню доверия принадлежит отзывам знакомых – на них полагаются 90% опрошенных. Информации на сайтах компаний верят 76% респондентов, в социальных сетях – 75%.

Оценка текущего места работы: чем моложе, тем позитивнее?

Молодежь и руководящие кадры склонны выше оценивать и сильнее рекомендовать своего работодателя. Средняя оценка места работы среди всех респондентов составила 7,5 баллов из 10. Более половины опрошенных (53%) оценили своего работодателя на 8-10 баллов, чаще это представители категории 26-35 лет. При этом 39% респондентов скорее не рекомендовали бы свое место работы знакомым – такой вариант ответа оказался более актуален для людей старшего возраста.

В топе причин, по которым сотрудники готовы рекомендовать своего работодателя, были названы высокая зарплата (22%), хороший коллектив (12%), подходящие условия работы (10%), удобный график (9%) и стабильная выплата зарплаты (8%).

Главная причина, по которой работники не готовы рекомендовать свою компанию, – это низкая зарплата (37%). За ней с большим отставанием следуют негативные моменты в работе (8%) и плохие отношения с начальством (5%).

Готовность сменить работу: жажда перемен

Больше половины всех работающих респондентов – 61% – готовы или хотели бы сменить работу. Даже из тех, кто скорее удовлетворен своим нынешним местом (таких оказалось 85%), 56% готовы поменять работодателя, если представится такая возможность. Среди опрошенных, недовольных своей работой (15%), этот показатель возрастает до 88%.

Как и в случае с неготовностью рекомендовать другим свое место работы, основная причина смены работодателя – недовольство уровнем заработной платы. Этот момент назвали 70% желающих сменить работу. Около трети респондентов упомянули постоянные переработки, отсутствие карьерного развития, повышения, премий и бонусов. При этом 36% опрошенных приходилось уходить с работы по независящим от них причинам.

Анна Пузыренко, основатель коммуникационного агентства LikePR:

«Сегодня HR-бренд – это важный нематериальный актив для компании любого масштаба и сферы деятельности. Помимо образа, который транслирует сама организация, большую роль в создании и поддержании ее бренда играют сотрудники. Здесь все имеет вес: даже то, что они обсуждают в рабочих чатах, на планерках, во время перерывов. Наше исследование доказывает: внутренние амбассадоры бренда не менее значимы, чем внешние, ведь через них в компанию могут прийти новые сильные кадры. При этом с отзывами сотрудников можно и нужно работать, как и с отзывами клиентов. Компания способна выращивать своих “внутренних фанатов”, но для этого надо быть внимательными к их потребностям, поддерживать мотивацию, создавать условия для роста и развития».

Анастасия Козловская, руководитель аналитического агентства Aquarelle Research:

«Ценности HR бренда – это основа всей корпоративной культуры. Вокруг них выстраиваются и взаимодействие, и процессы, и найм. Это некие маркеры, которые помогают в поиске своей команды – людей, разделяющих одни и те же смыслы и принципы. Чем моложе ваши соискатели, тем больше внимания они на это обращают. По нашему опыту, для сотрудников также важен так называемый work-life balance – комфортное разделение работы и личной жизни. Ранее мы проводили исследование на тему выгорания, и, по его данным, 73% опрошенных так или иначе сталкивались с этим явлением. Только 10% респондентов обращались с этой проблемой к психологу, зато 80% ответили, что ценят инициативы работодателя, направленные на личное развитие и обеспечение психологического комфорта сотрудников. Мы считаем, что эти цифры красноречиво говорят о важности поддержки кадров и бережного отношения к ним».

Методология исследования

Период проведения опроса: сентябрь 2024 года

География: Россия, города с населением более 1 млн человек

Аудитория: женщины и мужчины, 18-55 лет

Метод сбора данных: онлайн-опрос, самозаполнение

Выборка: 1000 человек

Aquarelle Research – агентство маркетинговых исследований полного цикла. С 2016 года сочетает в себе высокий уровень экспертизы и современные методики качественных и количественных онлайн-исследований для глубокого понимания рынка, потребителей и бренда. Aquarelle Research использует индивидуальный подход ко всем клиентам и их потребностям, работая по принципу «Просто, продуманно, применимо».

Коммуникационное агентство LikePR – работает на рынке с 2010 года, помогая клиентам выстраивать максимально эффективную коммуникацию с аудиторией. Объединяет экспертизу в коммуникациях с предпринимательским опытом. Комплекс инструментов включает PR-консультирование и аудит, работу с журналистами, контент-маркетинг, SMM и продвижение в цифровых каналах, а также ESG-коммуникации.
]]> Как наладить доверие в команде. Опыт СДЭК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gen1x3djs1-kak-naladit-doverie-v-komande-opit-sdek https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gen1x3djs1-kak-naladit-doverie-v-komande-opit-sdek?amp=true Wed, 06 Nov 2024 11:10:00 +0300 Кейсы О том, из чего складывается доверие в команде, как и зачем с ним работать, рассказывает Диана Гоштелиани, HR BP CDEK.

Как наладить доверие в команде. Опыт СДЭК

О том, из чего складывается доверие в команде, как и зачем с ним работать, рассказывает Диана Гоштелиани, HR BP CDEK

Зачем работать с доверием?

Доверие создает благоприятную атмосферу сотрудничества и мотивирует на совместные достижения. Чем выше уровень доверия, тем эффективнее и быстрее команды достигают результатов. Время и энергию сотрудники тратят не на жалобы и сплетни, а на открытые честные диалоги и поиск решений проблем, которые без доверия замалчиваются или могут быть неочевидны. Все это напрямую влияет на продуктивность.

Также работа с доверием помогает пересмотреть внутренние процессы компании — изменить структуру или подход руководителя к управлению командой. Часто это положительно влияет на бизнес-метрики. В СДЭК работа с доверием стартовала в отделе продаж и стала одним из факторов роста эффективности: выполнение плана продаж увеличилось на 107%, а темп роста выручки — на 142% за год.

Из чего складывается доверие в команде?

В корпоративной среде доверие состоит из четырех частей, по которым все мы сознательно или подсознательно оцениваем друг друга. Нарушение даже одной составляющей ведет к снижению уровня доверия:

  1. Компетентность

Профессиональные знания, навыки и опыт человека. Если вы уверены в качестве работы коллеги, то легко сотрудничаете и делегируете. И наоборот — если вы вынуждены переделывать или перепроверять работу за другими, это вызывает негатив, выгорание и скрытые конфликты, что снижает эффективность.

2. Надежность

Порядочность, ответственность и верность слову. Если я нарушаю обещания, у команды сложится впечатление, что я ненадежный сотрудник. Даже если я отличный профессионал. Как следствие, люди не захотят рисковать и доверять мне важные ответственные задачи.

3. Искренность

Честность и непротиворечивость сотрудника. Если на собрании я говорю, что люди — наша главная ценность, а при личной встрече с коллегой за глаза ругаю команду, у него будет повод сомневаться в искренности по отношению к коллективу и лично к нему.

4. Намерения

Прозрачность целей, задач и показателей сотрудника. Если коллеги знают планы и результаты друг друга, у них не возникает сомнений в продуктивности других людей, и как следствие — поводов для сплетен.

Как СДЭК работает с доверием?

Объективно оценивать себя и других по каждому показателю доверия можно только в комфортной обстановке. Если человек на работе ежедневно испытывает дефициты и неудобства, складывается ощущение, что его не ценят. Вот почему работа с доверием в СДЭК стартует с оценки удовлетворенности команды базовыми условиями труда — графиком, зарплатой, технической оснащенностью, рабочим местом.

Следующий шаг — командные сессии. В компаниях приняты one-to-one встречи, где руководитель и сотрудник обсуждают результаты и сложности. А вот диалоги сотрудник-сотрудник — редкость. Как правило, готовность открыто обсудить с коллегой конфликт, проблему и недопонимание зависит от эмоционального интеллекта отдельного человека — на контакт идет не каждый. На сессиях мы даем возможность честно и безопасно высказываться внутри команды.

Важно помнить — изменения начинаются с себя. Цель работы — прийти к тому, чтобы сотрудники дали искренний фидбек коллегам, правильно оценили себя по всем компонентам доверия и осознали зоны роста.

В ходе сессии участники садятся в круг и отвечают на вопросы, опираясь на личные оценки и ощущения по четырем составляющим доверия:

  • Каков мой уровень доверия к команде в процентах?
  • Что поможет увеличить/сохранить уровень доверия?
  • Какие действия и от кого из участников требуются, чтобы уровень доверия вырос/сохранился?

Задача остальных — по очереди поделиться честной и развернутой обратной связью, ответив на встречный вопрос:

  • Что я должен сделать или чего не делать, чтобы ваш уровень доверия ко мне повысился?

Результаты сессий часто неожиданные — незначительные на первый взгляд вещи серьезно влияют на доверие и коммуникации в команде. Коллега поделилась, что ее уровень доверия снизился, когда я забыла направить информацию о курсах иностранного языка. Для меня это стало инсайтом: я не воспринимаю похожие случаи как проблему и не обращаю на них внимания — просто напоминаю человеку о просьбе. Вот почему было сложно даже предположить, что это может повлиять на доверие и оценку моей надежности. Здорово, что на сессии получилось проговорить ситуацию. В обсуждениях недопонимания и обиды стираются, появляется возможность извиниться и наладить отношения.

Людей всегда что-то тревожит, поэтому 100% уровень доверия — утопия. Мы ежеквартально фиксируем динамику: 85% и выше — хороший показатель, который нужно стремиться удержать и повысить.

Какова роль руководителя в работе с доверием?

На первых этапах инициатива может исходить от HR. Здорово, если руководители задумываются о доверии, но практика показывает, что эта тема часто им неизвестна. Можно столкнуться с позицией: «Мы пришли сюда работать, зачем эти разговоры?!». Задача HR — объяснить, заинтересовать, подсветить пользу для команды и бизнеса.

Если руководитель готов налаживать доверие, он садится в круг вместе с командой и становится активным участником процесса. На сессиях необходима включенность — это возможность иначе взглянуть на сотрудников, услышать боли и проблемы, убедиться в соответствии людей их ролям, понять отношение к подходу управления и уровень доверия лично к себе. После — важно взаимодействовать с HR и вместе обсуждать результаты сессий, план действий, динамику.

Также руководителю предстоит лидировать мероприятия по итогам сессий. Людям важно понимать, что работа не проведена впустую: за сессиями должны следовать понятные и логичные действия — это может быть изменение структуры, процессов, перераспределение зон ответственности. Дополнительно на следующих встречах мы обсуждаем с участниками перемены и их влияние на доверие.

С какими сложностями можно столкнуться, начиная работать с доверием?

Важно, чтобы работа с доверием стала добровольной, иначе она превратится в фикцию. Здорово продемонстрировать команде инструмент, рассказать о преимуществах и рисках, но принуждать нельзя.

Работа с доверием требует определенного уровня осознанности людей. Нужно быть готовым к тому, что участники поделятся не только позитивной обратной связью — на сессии ты получишь несколько корректных, но все же негативных отзывов. Если коллеги нетерпимы к критике, можно серьезно навредить отношениям.

Также важно быть готовым к тому, что на доверие нужно время. В СДЭК на старте работы сессии коллеги высказывались общими фразами: «Мой уровень доверия 50%, потому что некоторые люди в команде…». Позже — начали делиться адресной позитивной и неконкретной отрицательной обратной связью. И только со временем мы пришли к тому, чтобы искренне высказываться даже на неприятные темы.

Сейчас команды обращаются ко мне с запросом на проведение сессий — это комфортный и модерируемый формат. Получать обратную связь порой неприятно, но обсудив недопонимания, работать вместе становится легко. В командах с доверием много инициативы и драйва, нет усталости, зато есть готовность брать ответственные и сложные задачи.
]]> Охота на кадры https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pk5p9ltoz1-ohota-na-kadri https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pk5p9ltoz1-ohota-na-kadri?amp=true Fri, 08 Nov 2024 19:00:00 +0300 Исследования Чтобы эффективно и быстро закрывать вакансии, 67% работодателей прибегают к прямому хантингу кандидатов. Это выяснили эксперты облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix. Подробнее об исследовании рассказываем в статье.

Охота на кадры

Две трети российских работодателей прибегают к хантингу кандидатов и переманивают сотрудников из других компаний.
Российский бизнес всё острее нуждается в рабочей силе: об этом говорит и статистика hh.ru, согласно которой за январь-август 2024 года было открыто на 25% больше вакансий, чем годом ранее, а по данным аналитики Центрального Банка России, дефицит кадров влияет на экономическое развитие. Чтобы эффективно и быстро закрывать вакансии в столь сложных условиях, 67% работодателей прибегают к прямому хантингу кандидатов, выяснили[1] эксперты облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru).

Наиболее активно хантингом кандидатов занимаются рекрутеры крупных компаний со штатом более тысячи человек: 16% из них делают это регулярно, ещё 65% — периодически. Чаще всего крупный бизнес вынужден проактивно привлекать действующих сотрудников других компаний на вакансии рабочего персонала (32%), а также специалистов в производственной области и сервисном обслуживании (24%).

«Сегодня на одну вакансию рабочего и на одну производственную вакансию приходится не более трёх активных резюме. Компаниям всё сложнее закрывать свою потребность в сотрудниках, и для привлечения персонала работодатели применяют разные инструменты, среди которых не только увеличение зарплатного предложения, но и попытки заинтересовать сотрудников конкурентов. Именно нехватка персонала является одним из основных факторов, сдерживающих развитие и инвестиционную деятельность предприятий», — отмечает Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.

Практику хантинга применяет и российский малый бизнес: 61% небольших компаний иногда или часто идут на диалог с сотрудниками других компаний и напрямую предлагают работу у себя. Обычно это используется в привлечении менеджеров по продажам (34%): чтобы выйти на новые рынки, развивать клиентский портфель и наращивать монетизацию, малому бизнесу и стартапам остро необходимы сильные продажники. Кроме того, небольшие компании часто, как и крупные, хантят рабочий персонал (22%), сотрудников торговли (19%) и производственников (16%).

«Потребность в менеджерах по продажам за январь-август 2024 года выросла на 22% по сравнению с тем же периодом 2023 года. Спрос на этих специалистов обусловлен глобальными изменениями в российской экономике, и многие компании вынуждены перестраивать свои бизнес-процессы: искать новых торговых партнёров на смену ушедшим, искать новых поставщиков и выходить на новые рыночные ниши, в том числе по направлению импортозамещения. Бизнес становится всё более гибким, оперативно адаптируясь под новую реальность, в том числе за счёт найма новых специалистов с глубокой экспертизой в продажах и работе с клиентами», — добавляетМарина Хадина.

Справка о компании:

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
[1] Опрос проводился в августе-сентябре 2024 года, участие приняли 176 компаний-работодателей, представленных на территории РФ.
]]> Welcome book: как создать Welcome book для новых сотрудников и ничего не забыть https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7itt4rux01-welcome-book-kak-sozdat-welcome-book-dly https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7itt4rux01-welcome-book-kak-sozdat-welcome-book-dly?amp=true Mon, 11 Nov 2024 11:30:00 +0300 HR-инструменты Экспертиза В статье команда K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг» рассказывает, как создать Welcome book, которая ускорит адаптацию новичков и поможет сформировать позитивный образ работодателя с первых дней его работы в компании.

Welcome book: как создать Welcome book для новых сотрудников и ничего не забыть

В 2024 году HeadHunter провел исследование и узнал, что только 57% российских компаний внедрили программу адаптации сотрудников, а 35% из них запустили онбординг за последние 1-3 года.

Почему бизнес пропускает такой важный этап? Причин много, но чаще всего компании просто не понимают, зачем это нужно и с чего начать. И, к сожалению, адаптация часто заканчивается беседой новичка с руководителем и подписанием ЛНА.

В статье команда K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг» рассказывает, как сделать первый шаг – создать Welcome book, которая ускорит адаптацию новичков и поможет сформировать позитивный образ работодателя с первых дней его работы в компании.

Что такое Welcome book и почему с неё начинается успешный онбординг?

Welcome-book – это своего рода «путеводитель» по компании для нового сотрудника. Она помогает быстро освоиться на новом месте, понять, что от него ожидают и почувствовать себя частью команды.
Welcome book – это справочник с основной информацией о компании, который позволяет новым сотрудникам быстрее адаптироваться в новой команде, получить ответы на вопросы о работодателе и «синхронизироваться» с ценностями компании.

Зачем бизнесу нужна Welcome book?

Единый «центр информации». Новые сотрудники получают всю необходимую информацию в одном месте. Им не нужно тратить время на поиск документов, задавать вопросы коллегам, которых они еще не знают, собирать данные «по крупицам» в разрозненных источниках. Это снижает уровень стресса, которого в первые рабочие дни и так хватает.

Положительный образ компании. Попадая в новый коллектив, сотрудник внимательно изучает работодателя: совпадают ли их ценности, как устроены бизнес-процессы, довольны ли коллеги тем, как организована работа, ценят ли здесь людей. Проработанная Welcome book показывает новичкам, что компания заботится о своих сотрудниках, готова предоставлять им все необходимые ресурсы и информацию для работы, заинтересована в выстраивании прозрачных коммуникаций. Это создает положительное впечатление о работодателе и снижает текучесть персонала на 82%.

Эффективная адаптация. Можно провести несколько встреч с новичком, предоставить ему доступ к сервисам и ждать, пока он сам разберется во всех процессах «как взрослый человек». Если вы думаете, что заниматься адаптацией – значит «нянчить» сотрудника, это заблуждение. В интересах компании вкладывать ресурсы и энергию в онбординг новичков, чтобы они быстрее разобрались во всех нюансах работы и вышли на высокий уровень продуктивности, внося свой вклад в работу команды.

Экономия времени. Представьте, что HR и руководитель должны рассказывать о компании каждому новичку снова и снова. Если в небольших компаниях это возможно, то средний и крупный бизнес, тем более с высокой текучестью персонала или на стадии масштабирования, будут тратить на такие беседы слишком много времени и сил. Welcome book же снимает нагрузку с бэк-офиса без потери качества коммуникаций.

Форматы Welcome book

Welcome book бывают разными: в печатном и электронном форматах, настоящие корпоративные книги и чат-боты в мессенджерах, с элементами геймификации, сторителлинга или квеста.

Печатные форматы Welcome book

1. Корпоративная книга

Выдаётся новичку при оформлении на работу в составе Welcome Pack или отдельно. Пожалуй, самый затратный во всех смыслах вариант – придется собрать и обработать большой объем информации, сделать книгу универсальной для всех сотрудников и потратиться на ее оформление и издание.

Такая корпоративная книга – это про статус и историю компании. Ее использование не ограничивается онбордингом – «старожилы» могут найти в ней ответ, если сталкиваются с каким-то вопросом впервые, а клиенты и партнеры – получить в подарок, чтобы больше узнать о компании.

Минусы тоже есть – при любых изменениях книгу нужно редактировать и печатать снова, а это долго, дорого и трудно.

Один из самых известных примеров корпоративной книги – хэндбук американской компании «Valve» для новых сотрудников. В ней есть верхнеуровневая информация про компанию, советы для новичков, правила работы для руководителей и многое другое.
Если брать российский пример, то можно выделить корпоративную книгу «Додо Пицца». Она есть в двух форматах – печатном и электронном. В ней описаны миссия компании, ее история, особенности взаимодействия с разными категориями сотрудников и много интересных фактов про путь от одной пиццерии к известной сети.

2. Тетрадь новичка (воркбук)

Вместо стандартного ежедневника компании могут выпускать воркбуки – тетради с важной информацией, в которых новички письменно отвечают на вопросы по заданиям, делают заметки, планируют рабочий день и не только.

Многие люди предпочитают вести записи вручную, а информация в электронном виде ими запоминается хуже. Тогда воркбук – не просто приятный подарок в первый рабочий день, но и эффективный инструмент онбординга.

4. Буклет, брошюра или журнал

Самый распространенный формат печатной Welcome book. Включает в себя краткую информацию об основных направлениях деятельности компании, ответы на организационные вопросы, описание корпоративной культуры, офисов и так далее.

Электронные форматы Welcome book

1. PDF-файл

Электронные форматы превалируют над печатными за счет экономии на производстве и более гибкой системы внесения изменений. Например, если в Welcome book есть информация про руководящий состав, каждый раз при кадровых перестановках придется перевыпускать весь тираж.

Кроме того, удаленный и гибридный формат работы – наша новая реальность, в которой у электронной версии Welcome book нет конкурентов.

Самый простой вариант сделать цифровой справочник новичка – оформить Welcome book в формате PDF с кликабельной навигацией по страницам. Такой файл можно рассылать по электронной почте или в мессенджерах, разместить в базе знаний интранета или прикрепить ссылкой в специальном разделе на корпоративном портале. Помимо удобства, это еще и возможность отслеживать, сколько сотрудников открыли или скачали файл.

2. Сайт или лендинг на корпоративном портале

Люди уже привыкли получать информацию через интернет – удобно, быстро и с любого устройства. Поэтому оформление Welcome book в формате сайта или лендинга на корпоративном портале может быть более востребованным форматом, повышающим вовлеченность новичков.

Еще один плюс такого подхода – вариативность оформления. Сделать красивую верстку, вынести основную информацию на главную страницу, создать разделы с информацией по каждому пункту входа в новую должность, разместить ссылки на дополнительные ресурсы компании – всё это легко реализовать на welcome-сайте.

И не забывайте про гибкость и адаптивность. Например, собирая обратную связь от коллег-новичков, вы сможете добавлять недостающую информацию, расширять раздел «Вопрос-Ответ», быстро вносить правки и изменения без лишних затрат.

3. Интерактивная Welcome book

Интерактивная Welcome book – это сайт, который построен по принципу «от простого к сложному» с элементами геймификации. Сотрудник попадает на стартовую страницу, где, как правило, его встречают персонажи-маскоты. Они знакомят его со всеми процессами компании, и, чтобы перейти к новому разделу, необходимо изучить предыдущий или выполнить задание.

В разработку интерактивной Welcome book придется вложить больше ресурсов – это дольше и дороже, чем собрать PDF-гайд или сверстать сайт. Но такой формат вызывает больше интереса за счет элементов геймификации.

4. Welcome book как игра

Геймификация повышает вовлеченность сотрудников на 60%, поэтому этот тренд активно применяется и в создании Welcome book. Здесь всё зависит от возможностей компании. К примеру, можно сделать простую геймификацию и начислять баллы за знакомство с разделами справочника, выполнение заданий для закрепления материала и обратную связь по Welcome book.

Если ресурсов больше, компания может запустить полноценную онлайн-игру для знакомства новичка с ключевыми подразделениями, коллегами и бизнес-процессами. Сотрудник будет не просто читать, но и выполнять различные челленджи, что уже будет являться частью его адаптационной программы.

5. Чат-бот

Чат-бот в качестве Welcome book объединяет в себе сразу несколько функций: знакомит новичка с компанией и организационной структурой, присылает полезные материалы, напоминает, когда и какое задание по индивидуальному плану адаптации должно быть выполнено и мгновенно отвечает на вопросы.

Удобство чат-бота заключается в том, что компании не нужно заново разрабатывать материалы и «изобретать велосипед». Умного помощника легко интегрировать с корпоративным порталом и другими сервисами, где хранится вся информация и проектный опыт организации. Он, в свою очередь, передаст всё это новичку в формате текста или ссылок на нужные страницы портала.

Например, используя HRM-платформу K-Team, ответы на вопросы сотрудник будет получать из раздела «Вопрос-Ответ», полезные материалы и шаблоны документов – из базы знаний и других разделов интранета. При этом HR и наставники смогут видеть, на каком этапе адаптации находятся их подопечные, благодаря подробной аналитике по каждому новичку.

Как сделать Welcome Book, которую прочтут до конца

Обычно информация в Welcome book в большей части нормативная, поэтому компании стараются делать их достаточно сдержанными, строгими и соответствующими фирменному стилю. Но сейчас, когда привлечь внимание людей становится всё сложнее, в справочники прочно вошли маскоты, элементы геймификации, интересные факты о бизнесе, а также лаконичная верстка, которая привлекает внимание и помогает проще воспринимать информацию.

Что касается содержания, оно может отличаться и зависеть от деятельности компании, но есть основные разделы, которые точно стоит включить в любую Welcome book.

  • О компании: общая информация, миссия и корпоративные ценности, территориальное распределение филиалов, организационная структура и руководящий состав.
  • Правила пользования фирменным стилем: логотипы, корпоративные цвета, шрифты и так далее.
  • Продукция и услуги компании: на чём специализируется бизнес, какие его основные продукты, клиенты, какой сегмент рынка он занимает, кто конкуренты.
  • Корпоративная этика: стиль управления и коммуникаций, дресс код, правила разрешения конфликтных ситуаций.
  • Правила информационной безопасности: руководства по использованию корпоративных сервисов, защите персональных данных, действиях в чрезвычайных ситуациях.
  • Карьерная политика: возможности обучения и развития сотрудников внутри компании.
  • Забота о сотрудниках: well-being системы, пенсионное и медицинское страхования, правила оформления отпуска и других пособий, внутренние спортивные сообщества и многое другое.

7 проверенных советов, как создать Welcome book, которая понравится новичкам

1. Будьте лаконичны. Краткость – сестра таланта, и во время бесконечного инфошума эта фраза еще более актуальна. Не перегружайте Welcome book лишней информацией – сосредоточьтесь на главном. Если делаете электронный формат, выделяйте основные разделы, а все дополнительные данные выносить в отдельные блоки.

2. Говорите на одном языке с сотрудниками. Welcome book должна быть универсальной, чтобы ее смысл был понятен даже тем, кто только начинает свою карьеру.

3. Добавьте визуальные элементы. Графики, таблицы, схемы и другие визуальные элементы помогут новичку лучше усвоить информацию.

4. Включите раздел с часто задаваемыми вопросами. Так новые сотрудники смогут быстро получать ответы на свои вопросы.

5. Покажите, что вы цените своих сотрудников. В Welcome book можно рассказать о преимуществах работы в вашей компании, таких как гибкий график, возможность работать удаленно, корпоративные мероприятия, сильные сообщества по интересам, оплата спорта и так далее.

6. Предоставьте контактную информацию. Новый сотрудник должен знать, к кому он может обратиться за помощью или советом в любой момент.

7. Регулярно обновляйте Welcome book. Информация о компании и ее продуктах может часто меняться. Следите, чтобы справочник новичка всегда был актуальным.

ТОП-5 идей, как еще приветствовать нового сотрудника

1. Встреча с СЕО

Возможность лично пообщаться с СЕО и «старожилами» компании очень вдохновляет. Например, в ГК «КОРУС Консалтинг» раз в квартал проходит KORUS BootCamp – приветственное онлайн-мероприятие для новичков, где они могут задать любые вопросы напрямую руководителям компании.

2. Welcome pack

Welcome pack – это подарок, который компания дарит новому сотруднику в первый рабочий день. Состав может быть самым разным – канцелярия, одежда, инвентарь для занятий спортом, шопер или чехол для ноутбука и многое другое. Здесь всё зависит от вашей фантазии и бюджета.

Чтобы подарок был по-настоящему приятным, избегайте банальностей. Если положить в Welcome pack товары, которые сотрудник может сам купить в магазине, его ценность падает. А вот брендированные вещи с уникальным дизайном, наоборот, вызывают ВАУ-эффект.
3. Знакомство с командой
Чем быстрее новичок познакомится с коллегами, тем проще ему будет адаптироваться на новом месте. Проведите первую встречу с командой онлайн или очно. Представьте нового сотрудника коллективу, попросите его и каждого участника рассказать о себе что-то интересное. А, чтобы снять напряжение и настроиться на «одну волну», можно добавить элементы викторины.

4. Обучающие видео

Кто-то любит читать Welcome book, кому-то нравится поговорить с новыми коллегами вживую, а другие лучше усваивают новую информацию через видео. Запишите приветственное обращение к новичкам от лица генерального директора или руководителя департамента, сделайте короткие видео-уроки по ключевым бизнес-процессам и инструкции по использованию основных ИТ-систем.

5. Игры

Чтобы помочь новичку познакомиться с коллегами, в IT-компании «CUSTIS» сделали настольную игру, в которой есть карточки с описаниями сотрудников и проектов, основанных на реальных кейсах, а также игровые механики. Задача игры – построить совместную стратегию и погрузить нового сотрудника в важные рабочие моменты.

А в «Google» «старички» и новые сотрудники вместе играют в «Мафию» и «Alias». Такой подход, в совокупности с использованием чат-ботов, пульс-опросов и системы наставничества, позволил компании повысить эффективность адаптации новичков на 25%.

Сделать Welcome book, которая понравится новичкам – только первый шаг к успешной системе адаптации сотрудников. В этой статье мы подробно рассказали о том, как построить эффективную систему онбординга, автоматизировать рутину и легко вводить новых специалистов в корпоративную культуру.
]]> Хантинг на проходной https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8t41g3dbz1-hanting-na-prohodnoi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8t41g3dbz1-hanting-na-prohodnoi?amp=true Mon, 11 Nov 2024 12:30:00 +0300 Исследования Как показал опрос CRM-системы Talantix, прямой хантинг кандидатов практикуют 67% компаний, причем 78% из них признают, что делают это из-за нехватки людей на рынке труда. Подробнее о результатах исследования в статье.

Хантинг на проходной

Рекрутеры чаще всего переманивают чужих сотрудников по требованию владельцев и гендиректоров компаний
На протяжении последних двух лет российский бизнес существует в условиях жесткого дефицита кадров — и далеко не все компании выбирают “сложный” путь для решения проблемы. Вместо того, чтобы вкладываться в текущий потенциал рынка труда, обучать молодое поколение и соискателей, готовых войти в новую профессию, работодатели начали активно переманивать чужих сотрудников. Как показал опрос [1] облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru), прямой хантинг кандидатов практикуют 67% компаний, причем 78% из них признают, что делают это из-за нехватки людей на рынке труда.
74% работодателей, которые переманивают людей из других компаний, делают это, потому что им нужен специалист определенной квалификации или с конкретным опытом. Такой подход особенно востребован, когда речь идёт о рабочем персонале (73%), менеджерах по продажам (81%) и производственных специалистах (84%). Кстати, именно несоответствие навыков и квалификации кандидата требованиям вакансии стало наиболее распространенным поводом для отказа в приеме на работу по итогам 2023 года (32% от общего числа всех отказов).
«Это ещё раз подтверждает, что многие компании сегодня по-прежнему не готовы обучать кандидатов-новичков и рассчитывают найти готовых специалистов. Даже на фоне дефицитного рынка труда далеко не все намерены трансформировать профиль подбора в своей HR-стратегии: снижать планку требований к нанимаемым людям и инвестировать в программы развития внутри компании, предлагая работу мотивированным, пусть и недостаточно квалифицированным соискателям. Хантинг на соседней заводской проходной кажется более простым и привлекательным способом, вот только решить так кадровый вопрос можно лишь в самой короткой перспективе», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.
Интересно, что первая причина хантинга — поиск человека с конкретным опытом — в целом одинаково часто встречается и в малом и среднем бизнесе, и в крупных компаниях. В части прочих причин наблюдаются существенные различия в зависимости от штата работодателя.

Каждый десятый рекрутер (11%) сообщил, что прямой хантинг — это пожелание CEO компании или непосредственного заказчика подбора. Задачу переманить топовых сотрудников из другой компании чаще всего ставят собственники малого (13%) и среднего (15%) бизнеса, а CEO крупных работодателей прибегают к этому в единичных случаях.

В 6% случаев переманивание сотрудников связано с отсутствием ресурсов для обучения новичков. Крупный бизнес чаще других использует прямой хантинг, ссылаясь на то, что в компании нет возможности и ресурсов обучать и адаптировать нового сотрудника (12%), а вот малый и средний бизнес называли эту причину в 2-3 раза реже.

Кроме того, 3% работодателей признались, что у них просто так принято или так «исторически сложилось». Наконец, ещё 3% таким способом пытаются ослабить компанию-конкурента.
«Переманивать готовых, состоявшихся специалистов из других компаний — не лучшая тактика, и дело не только в этичности подхода. За последние два года численность рабочей силы в России снизилась примерно на 1 млн человек и сейчас составляет 76,3 млн человек. Особенно быстро сокращается численность людей в возрасте от 19 до 40 лет, которые максимально востребованы у работодателей. И пока нет предпосылок к тому, что ситуация с кадрами изменится в лучшую сторону. Сегодня в стране не хватает около 2 млн специалистов, а к 2030 году эта цифра как минимум удвоится. В таких условиях следует избавляться от предрассудков и смело нанимать кандидатов с недостаточными навыками, но с очевидной мотивацией и перспективой роста, особенно если речь идёт про рабочий персонал. Если уделить такому соискателю некоторое время, то компания получит хорошего и лояльного работника, который останется с вами на долгие годы и даже станет амбассадором вашего бренда работодателя на рынке труда», — комментирует Марина Хадина.

Справка о компании:

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
[1] Опрос проводился в августе-сентябре 2024 года, участие приняли 176 компаний-работодателей, представленных на территории РФ.
]]> Треть россиян регулярно практикуют «тихий отпуск» и работают с пляжа https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p4uz46zf91-tret-rossiyan-regulyarno-praktikuyut-tih https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p4uz46zf91-tret-rossiyan-regulyarno-praktikuyut-tih?amp=true Tue, 12 Nov 2024 11:00:00 +0300 Исследования Кадровая компания UTEAM и сервис онлайн-бронирования отелей и апартаментов Островок провели совместное исследование, чтобы выяснить практикуют ли россияне «тихий отпуск» и почему предпочитают его официальному отпуску.

Треть россиян регулярно практикуют «тихий отпуск» и работают с пляжа

Один из трендов современного российского рынка труда - «тихий отпуск», или отпуск без отрыва от работы, когда люди путешествуют, не отключаясь от своих деловых обязанностей и не оповещая об этом работодателя. Кадровая компания UTEAM и сервис онлайн-бронирования отелей и апартаментов Островок провели совместное исследование и выяснили [1], что 31% россиян регулярно практикуют такой формат, еще 15% - периодически, а 18% - планируют опробовать воркейшн в ближайшем будущем. 16% тоже хотели бы совмещать работу и путешествия, но не позволяет специальность. И только 20% вообще не интересуются «тихим отпуском».
Показательно, что лишь 7% соискателей считают «тихий отпуск» неэтичным и относятся к нему негативно, еще 30% - нейтрально. Большинство же - 63% опрошенных - поддерживают идею путешествий и смену обстановки без отрыва от рабочих обязанностей.

33% респондентов рассказали, что хотели бы совмещать работу с отдыхом ежемесячно, для 25% достаточно менять обстановку раз в квартал, для 18% - пару раз в год. Только четверть (24%) опрошенных отметили, что в целом вообще не испытывают такой необходимости.

«Отпуск без отрыва от работы стал возможен благодаря распространению удаленной и гибридной занятости. Когда нет необходимости ежедневно появляться в офисе, возникает большой соблазн окружить себя максимально приятными условиями для жизни и работы, например, переехать в более теплый климат. Практика «тихого отпуска» наиболее популярна у молодого поколения работников, миллениалы и зумеры ценят комфорт, свободу и возможность путешествовать. Это позволяет им выстраивать баланс между работой, отдыхом и увлечениями», - комментирует Анна Четаева, руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании UTEAM.

Именно возможность сменить привычную обстановку является главной причиной того, что сотрудники предпочитают «тихий отпуск» официальному - этот вариант выбрали 36% опрошенных. Для 33% это возможность жить в комфортном ритме и климате, а для 30% - подготовка к предстоящему переезду в другой регион или страну. Кроме того, 27% практикуют воркейшн по семейным обстоятельствам, 24% ради возможности не отрываться от работы и не терять в доходе, а 23% - ради интересного досуга.

Интерес россиян к «тихому отпуску» также подтверждают наблюдения сервиса Островок, который отмечает рост спроса на продолжительные бронирования. Так, по данным специалистов сервиса, в этом году российские туристы на 12% чаще, чем в прошлом, бронируют отели и апартаменты по России на срок более трех недель, на период от двух до трех недель – почти на 20%.

При этом сильнее всего растет спрос на продолжительные поездки в Санкт-Петербурге, Московской, Новосибирской, Свердловской, Самарской и Калининградской областях. Примечательно, что в структуре длительных бронирований преобладают загородные направления – можно предположить, что спрос формируют туристы, не имеющие собственную загородную недвижимость, но при этом желающие обеспечить себе качественный отдых на природе без отрыва от рабочих обязанностей.
Главное же, из-за чего работники отказываются от «тихого отпуска» или пользуются такой возможностью крайне редко - это страх испортить сложившуюся коммуникацию с коллегами (46%). Также многие опасаются, что про смену локации узнает работодатель и будет этим недоволен (32%). Некоторые респонденты отметили, что просто стараются четко разделять работу и отдых (29%). Кроме того, четверть не хотят рисковать своим положением в компании (24%), каждый пятый хочет быть честным с работодателем (22%), каждый шестой любит работать в офисе (15%), а каждый десятый опасается, что воркейшн плохо скажется на продуктивности (10%).
Сотрудники, работающие удаленно, часто уходят в «тихий отпуск» из-за высоких нагрузок и частых переработок. В таких ситуациях воркейшн становится способом отдохнуть и перезагрузиться, справиться с выгоранием, когда официальный отпуск взять не получается. Для компании это повод пересмотреть корпоративную структуру, а также обратить внимание на режим труда и отдыха сотрудников. В целом практика «тихого отпуска” не несет больших рисков для работодателя - если продуктивность человека не падает, а объективных причин для регулярного посещения офиса нет, то стоит проявить лояльность и не запрещать подобный формат занятости. Так компания может стать даже более привлекательной для молодого поколения», - заключает Анна Четаева.

Справка о UTEAM

UTEAM – компания на рынке кадровых услуг, основанная экспертами в сфере управления HR с опытом работы в индустрии более 20 лет. Совмещая лучшие мировые практики, инновационные решения и глубокую экспертизу, UTEAM подбирает специалистов, менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев для российских и международных компаний и оказывает аутсорсинговые услуги в сфере логистики, производства и ритейла.

Рекрутмент UTEAM — это более 350 клиентов-работодателей. Аутсорсинг UTEAM — это комплексные проекты и восполнение дефицита рабочей силы в кратчайшие сроки.
[1] Опрос проводился 01-16 октября 2024 года, участие приняли 1 162 человека в возрасте от 18 до 30 лет.
]]> Jumse интегрирует ИИ для создания уникальных тестов, повышающих точность оценки разработчиков https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dj84b1m2k1-jumse-integriruet-ii-dlya-sozdaniya-unik https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dj84b1m2k1-jumse-integriruet-ii-dlya-sozdaniya-unik?amp=true Thu, 14 Nov 2024 11:20:00 +0300 HR-инструменты Платформа автоматизированного техскрининга Jumse интегрирует ИИ для создания уникальных тестов, повышающих точность оценки разработчиков.

Jumse интегрирует ИИ для создания уникальных тестов, повышающих точность оценки разработчиков

13 ноября 2024 г., Москва — Платформа автоматизированного техскрининга Jumse анонсировала масштабное обновление, которое позволяет создавать уникальные тесты для разработчиков с помощью искусственного интеллекта. Новая технология решает проблему однообразия тестов, ускоряя процесс их обновления и повышая точность оценки навыков. Теперь Jumse предлагает неограниченное количество вариантов тестов, что делает оценку специалистов более надёжной и приближенной к реальным рабочим задачам.

Ранее задания для кандидатов формировались вручную, что ограничивало количество сценариев и замедляло процесс их пополнения. Jumse построена на базе знаний, содержащей более 8200 практических кейсов, охватывающих все ключевые языки и технологии, включая Python, Java и TypeScript. Каждый тест создавался с акцентом на проверку требуемых для соответствующего стэка навыков, понимание ключевых механизмов и индустриальную специфику.

«С подключением искусственного интеллекта к процессу создания тестов мы сделали важный шаг к повышению точности скрининга, — комментирует основатель Jumse Олег Лукавенко. — Наша цель — не просто оценить знания разработчиков, но и увидеть, как они решают задачи, подобные тем, с которыми они столкнутся в реальной работе».

Ключевой элемент обновления — это разработка библиотеки промптов, которые помогают ИИ создавать задания на основе базы знаний и специфики каждой задачи. Экспертная команда Jumse разработала специфичные для стэков и тем промпты, чтобы ИИ мог генерировать задания, охватывающие ключевые аспекты программирования и особенности, важные для различных отраслей. Эта продуманная структура позволяет варьировать не только типы вопросов, но и подходы к их решению.

«Проблема работы с ИИ заключается в том, что без тщательного контроля он может выдавать ответы, не соответствующие реальным требованиям задачи, — объясняет Олег Лукавенко. — Поэтому мы доверили составление и тестирование промптов нашей команде, которая глубоко разбирается в контексте и потребностях работодателей. Библиотека промптов стала для нас не менее важной, чем сами кейсы, собранные за три года работы».

Следующим этапом стало создание открытого интерфейса, позволяющего подключать любые языковые модели (LLM). Это позволяет использовать модели, наиболее подходящие для каждой конкретной технологии. Например, для Python используется Code Llama и Phind, тогда как для Java и TypeScript — Mistral и Wizard Code. Такая кастомизация помогает повысить качество оценки, делая её более адаптированной к особенностям каждого языка.

Итоги обновления — каждый тест на платформе Jumse стал уникальным и максимально приближенным к индустриальному коду, что повышает защиту от случайных ответов и позволяет точно оценить реальные навыки кандидатов.

Jumse также разрабатывает план по получению собственной модели путем fine-tuning на собранных данных, включая информацию из базы знаний, практических кейсов и информации по отраслевым применениям. В ближайших планах компании — запуск индивидуальных планов развития для специалистов и внедрение собственной системы прокторинга, которая будет адаптирована под специфику задач Jumse.
]]> 51% молодежи считает, что возможность самореализации и получения удовольствия от работы важнее заработной платы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vaoi6ldxo1-51-molodezhi-schitaet-chto-vozmozhnost-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vaoi6ldxo1-51-molodezhi-schitaet-chto-vozmozhnost-s?amp=true Wed, 13 Nov 2024 13:30:00 +0300 Исследования Коммуникационное агентство LikePR и исследовательская компания Aquarelle Research провели совместное исследование. О драйверах выбора работодателя, в какой компании россияне хотят работать и насколько важна корпоративная культура в статье.

51% молодежи считает, что возможность самореализации и получения удовольствия от работы важнее заработной платы

А для женщин важен климат в коллективе и близость офиса
Москва, 13 ноября 2024 года. HR-бренд компании является ключевым фактором при выборе работы – особенно среди сотрудников в возрасте до 25 лет, которые уделяют большое внимание репутации и корпоративным ценностям. В своих предпочтениях жители Москвы мало отличаются от представителей городов-миллионников России, а вот разница во мнениях людей молодого и старшего возраста бывает весьма заметна. Так, половина молодых кадров считает, что возможность профессионального и личного развития на работе более значима, чем размер финансового вознаграждения. Наличие корпоративной культуры как важный критерий отмечают 60% всех респондентов, а схожие ценности, репутацию и престиж – 46%. Таковы данные совместного исследования коммуникационного агентства LikePR и исследовательской компании Aquarelle Research.

Драйверы выбора работодателя: не только зарплата

По итогам прошлого года экономисты РАН оценили дефицит кадров в России в 4,8 млн человек. С проблемой кадрового голода сталкивались около 90% компаний. Такая ситуация заставляет работодателей задуматься, как привлечь к себе сильные кадры, а потом удержать их.

Согласно исследованию LikePR и Aquarelle Research, в качестве драйверов при выборе работы жители городов-миллионников в первую очередь спонтанно называют зарплату (43%) и стабильность компании (17%). Для женщин важен климат в коллективе и расположение офиса – это отметили 12% респонденток, а также адекватность и вежливость коллег (по 5%).

Возможность самореализации и удовольствие от работы особенно значимы для респондентов в возрасте от 18 до 25 лет – так ответили 51% представителей категории. При этом половина опрошенных старшего поколения (46+ лет) считают, что работа нужна прежде всего для обеспечения финансовой стабильности и комфортного уровня жизни.

Коллектив и наличие корпоративной культуры называют важным критерием 60% респондентов, репутацию компании и схожие ценности – 46%, причем этот параметр более популярен среди молодежи. Социальный пакет и ДМС упоминают 22% опрошенных, возможность обучения – 21%.

Хотя материальное вознаграждение остается главной мотивацией при выборе работодателя, в случае равных зарплат люди склонны выбирать оффер от организации, которая предлагает более удобный график – это отметили 53% респондентов. Также в топ-5 характеристик компании (без учета финансовой составляющей) вошли «белая» зарплата (39%), официальное трудоустройство (37%), расстояние от дома до офиса (35%) и наличие премий (34%).

Желаемый работодатель: Газпром – мечты сбываются?

79% опрошенных заинтересованы в работе в коммерческом секторе, 68% готовы рассматривать предложения от государственных предприятий, причем это более характерно для респондентов старшего возраста, а также для работающих на одном месте более 10 лет. Некоммерческие организации согласны выбирать 42% опрошенных.

В ответ на вопрос «От какой компании вы бы мечтали получить оффер?» жители городов-миллионников чаще всего называют Газпром. В числе других популярных работодателей – Яндекс, Google, Т-Банк и Сбер.

Анна Пузыренко, основатель коммуникационного агентства LikePR:

«В работе над HR-брендом нельзя преуменьшать роль молодых кадров. Именно они часто становятся амбассадорами компании, которые охотнее всего делятся информацией о своей работе и ее преимуществах. Если ваша организация предлагает возможности для саморазвития, профессионального роста и внутреннего предпринимательства, об этом обязательно надо уметь говорить. Также важно мотивировать работников делиться своими впечатлениями и опытом от программ. В первой части нашего исследования мы выяснили, что 77% сотрудников рассказывают знакомым о своей работе, а близкий круг общения, в свою очередь, является самым надежным источником информации для 90% людей. Эти цифры стоит учесть работодателям, которые хотели бы видеть органический рост HR-бренда».

Анастасия Козловская, руководитель исследовательского агентства Aquarelle Research:

«Принципиально важно, чтобы ценности HR-бренда не оставались просто красивыми формулировками на бумаге – они обязательно должны быть реализованы в корпоративной культуре. Только такой подход создаст основу для эффективного “сарафанного радио” и привлечения новых сотрудников, в том числе молодежи. Если говорить об актуальных ценностях, мы рекомендуем сфокусироваться на следующих аспектах: возможности для роста, понятный карьерный трек, прозрачность процессов и отношений внутри компании, а также социальная ответственность».

Вячеслав Евсеев, исполнительный директор Ассоциации менеджеров:

«Наш опыт подтверждает, что в условиях современного рынка труда молодежь отдает предпочтение возможности самореализации и получению удовольствия от работы, зачастую считая эти факторы не менее важными, чем уровень заработной платы. Наличие программ поддержки и образования персонала, а также внимание к ментальному здоровью сотрудников становятся ключевыми для формирования позитивного имиджа работодателя. Молодежь сегодня ожидает от работодателей не только конкурентоспособных условий труда, но и создания поддерживающей среды, способствующей их профессиональному и личностному росту, что подтверждается результатами исследования».

Методология исследования

Период проведения опроса: сентябрь 2024 года
География: Россия, города с населением более 1 млн человек
Аудитория: женщины и мужчины, 18-55 лет
Метод сбора данных: онлайн-опрос, самозаполнение
Выборка: 1000 человек

Aquarelle Research – агентство маркетинговых исследований полного цикла. С 2016 года сочетает в себе высокий уровень экспертизы и современные методики качественных и количественных онлайн-исследований для глубокого понимания рынка, потребителей и бренда. Aquarelle Research использует индивидуальный подход ко всем клиентам и их потребностям, работая по принципу «Просто, продуманно, применимо».

Коммуникационное агентство LikePR – работает на рынке с 2010 года, помогая клиентам выстраивать максимально эффективную коммуникацию с аудиторией. Объединяет экспертизу в коммуникациях с предпринимательским опытом. Комплекс инструментов включает PR-консультирование и аудит, работу с журналистами, контент-маркетинг, SMM и продвижение в цифровых каналах, а также ESG-коммуникации.
]]> Кейс-тест как один из самых востребованных оценочных инструментов в 2024 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/649np5nce1-keis-test-kak-odin-iz-samih-vostrebovann https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/649np5nce1-keis-test-kak-odin-iz-samih-vostrebovann?amp=true Fri, 15 Nov 2024 11:00:00 +0300 HR-инструменты В этой статье консалтинговая компания Formatta расскажет об одном из самых востребованных инструментов — кейс-тесте — и на примере реальных проектов разберём, какие HR-задачи можно решить с его помощью.

Кейс-тест как один из самых востребованных оценочных инструментов в 2024

В 2024 бизнесы всё чаще проводят оценку сотрудников: она становится основой кадровых решений при подборе, формировании кадрового резерва и систем преемничества, при построении траекторий обучения и развития. Все эти практики позволяют системно управлять талантами: отбирать, развивать, удерживать.

При этом рынок кандидата и внешний контекст задают свои требования к процессу оценки, и компаниям приходится тщательно выбирать инструменты, чтобы они соответствовали ключевым трендам: экономили время и HR-бюджеты, позволяли делать объективные выводы по сотрудникам или кандидатам, вовлекали в процесс оценки самих участников, а также были адаптированы под конкретную компанию.

В этой статье консалтинговая компания Formatta расскажет об одном из самых востребованных инструментов — кейс-тесте — и на примере реальных проектов разберём, какие HR-задачи можно решить с его помощью.

Зачем современным компаниям оценка

В 2024 компании чаще всего заказывают оценку для решения следующих задач:

  • Оценить на входе, «наш» или «не наш» человек. Другими словами — оценить кандидата на соответствие ценностям и за счёт этого выбрать тех, кто быстрее адаптируется и дольше останется в компании благодаря тому, что впишется в корпоративную культуру.

  • Понять, «дотягивает» ли команда по хардам и софтам, отобрать на программы развития — оценить текущий уровень навыков сотрудников, чтобы спланировать развитие таргетированно.

  • Сформировать кадровый резерв — в условиях дефицита кадров система преемников на ключевые позиции становится одной из главных HR-задач, а отобрать пул преемников и спланировать их подготовку помогает оценка.

  • Помочь человеку выбрать тип карьеры — при помощи оценки многие компании хотят решить вопрос индивидуального подхода к развитию сотрудников, учитывая его склонность к проектному, лидерскому или экспертному карьерному треку.

  • Дать сотрудникам инструмент самодиагностики областей развития — во многих компаниях корпоративные университеты действуют по принципу маркетплейса, где сотрудник может самостоятельно выбрать обучающий курс или программу развития. Чтобы этот выбор был основан на объективной оценке, при этом HR-специалистам не нужно было тратить время на массовую оценку, важно предложить команде инструмент быстрой и комфортной самодиагностики.

  • Определить готовность сотрудников к назначению на вышестоящую должность по результатам обучения.

Ключевые требования к инструменту оценки в 2024

Помимо того что инструмент должен решить конкретную задачу, важно, чтобы он учитывал как внешний, так и внутренний бизнес-контекст. Мы выделили пять ключевых пунктов в требованиях клиентов к процессу оценки и используемым решениям, с которыми чаще всего сталкиваемся за последний год:

Оценка большого числа сотрудников

Часто оценка планируется массовая: заказчики планируют использовать оценочное решение на большой поток кандидатов, всю компанию или функцию.

Комфортный для участников и вовлекающий их формат

В условиях дефицита кадров и возрастающих мер по удержанию талантов компании хотят, чтобы оценка стала увлекательным и интересным процессом для самих участников, а не осталась бы в их воспоминаниях долгой, стрессовой и изматывающей процедурой, негативно влияя на HR-бренд.

Комплексная оценка: одновременный замер нескольких конструктов

Многим компаниям важно сделать сразу несколько замеров при помощи одного решения: оценить сотрудника и по софтам, и по хардам. Или по софтам и ценностям.

Быстрая оценка без необходимости привлекать штат асессоров

Скорости растут, проводить 8-часовые ассессменты с целой командой наблюдателей нет ни времени, ни ресурсов. Поэтому так востребована оценка онлайн — особенно она актуальна для регионально распределённых компаний.

Кейс-тест — ответ на все ключевые требования к процессу и инструменту оценки

Несмотря на внушительный перечень требований к оценочному решению и особенностей внешней и внутренней среды, которые также влияют на архитектуру процесса оценки, подобрать инструмент, который будет отвечать всем перечисленным трендам, можно. Это кейс-тест, и именно его часто выбирают наши клиенты в 2024.

Кейс-тест (или SJT от Situational Judgement Test) — это инструмент оценки, измеряющий уровень развития софтов или хардов, а также ценностей через моделирование рабочих ситуаций. К каждой ситуации предлагается несколько вариантов действий, среди которых участнику нужно выбрать наиболее близкий для себя. Единственно верного ответа в таком тесте нет, все варианты на первый взгляд кажутся допустимыми. Это позволяет спрогнозировать, как будет действовать кандидат или сотрудник в схожих обстоятельствах, и сделать выводы об уровне развития компетенций или соответствия корпоративной культуре.

Посмотрим на четырёх конкретных проектах, как работает кейс-тест и какие HR-задачи решает.

Кейс-тест как инструмент оценки по ценностям

В кризисные и турбулентные времена соответствие ценностям становится как никогда важным: если люди придерживаются схожих принципов, они быстрее добиваются результата как команда и работают более продуктивно. Поэтому оценка по ценностям так востребована сегодня: если в «спокойное» время можно делать ставку на харды, то в неопределённость культура выходит на первый план. А в оценке кандидатов важно ответить не только на вопрос «покажет ли человек результат?», но и «впишется ли он в нашу культуру?». Поскольку соответствие культуре влияет в том числе на то, как надолго сотрудник задержится в этой компании. Кейс-тест — это решение для компаний, которым важно:

  • чтобы в компанию приходили люди, близкие по корпоративным ценностям, быстрее показывали результат и дольше оставались;

  • не тратить много времени менеджеров и даже рекрутеров на оценку кандидатов на соответствие корпоративной культуре;

  • создать инструмент самоотсева, когда кандидат ещё не в воронке, но уже может оценить, насколько ему «по пути» с этой компанией.

Кейс добывающей компании

К нам обратилась добывающая компания с задачей внедрить на одном из этапов воронки оценку по ценностям, чтобы на входе фильтровать кандидатов в категории «наш» / «не наш». Поскольку поток кандидатов был многочисленным, было важно, чтобы оценка проводилась без участия HR-команды. Мы предложили разработать кейс-тест — за счёт онлайн-формата он обеспечивает массовую и быструю оценку, а также позволяет самим кандидатам через знакомство с типичными ситуациями, с которыми им придётся сталкиваться в этой компании, оценить, насколько им подходит такая культура.

Результат: инструмент тратит всего 20 минут участника на прохождение, при этом компания может фильтровать большой поток кандидатов по соответствию ценностям.

Пример вопроса из кейс-теста для добывающей компании:

Кейс-тест как способ выбора типа карьеры в компании

Современные организации хотят инвестировать в развитие таргетированно и обучать только тому, к чему у человека есть потенциал, а также предложить сотрудникам такое решение, которое позволит самостоятельно выбрать карьерный трек, исходя из потенциала, возможностей, желания.

Кейс IT-компании

Именно с такой задачей к нам обратилась крупная IT-компания, в которой были предусмотрены разные возможности для развития сотрудников в трёх направлениях в зависимости от типа карьеры: экспертной (с углублением экспертизы), проектной (лидирование проектов) или управленческой (развитие как лидера). Было важно предложить сотрудникам инструмент, который без обращения к HR-специалистам или карьерным консультантам помогал бы сориентироваться в карьерных возможностях и выбрать трек в соответствии с внутренними мотивами и потенциалом.

Одна из важных задач, которую сформулировал заказчик, — решение должно быть уникальным, чтобы сотрудники, проходя оценку, узнавали себя, типичные процессы в компании, типичные рабочие ситуации. Чтобы выбор был основан на реальной фактуре и не был оторван от рабочих реалий.

Мы разработали кейс-тест, который размещён на корпоративном портале заказчика, доступен всем сотрудникам и занимает в среднем 10 минут. Это кастомная разработка, которая описывает ситуации, типичные для конкретной компании. Такая самодиагностика делает для сотрудников систему карьерных перемещений прозрачной и освобождает время HR.

Пример вопроса из кейс-теста для IT-компании:

Кейс-тест как инструмент диагностики областей для развития

В условиях кадрового голода перед компаниями в первую очередь встаёт задача развивать таланты и готовить внутренних кандидатов на ключевые позиции — одновременно расширяя возможности развития для сотрудников, поскольку это один из факторов удержания. Поэтому многие ищут инструмент для того, чтобы отвечать на вопрос: «Что развивать у наших сотрудников? А можно узнать это быстро и незатратно?».

В таком случае также сработает кейс-тест. Он поможет оценить менеджерские навыки или софт-скиллы у большого количества сотрудников за счёт диджитал-формата. При этом это будет комфортный и нестрессовый формат оценки для самих участников.

Кейс аптечной сети

В 2024 году к нам обратилась российская аптечная сеть с филиалами, распределёнными по всей стране. Стояла задача определить направления для развития заведующих аптечными пунктами. Их было около 500 человек. Объёмные методы оценки, например, ассессмент, мы не рассматривали именно по причине большого количества участников и их территориального распределения.

Кейс-тест помог, с одной стороны, зашить реальный рабочий контекст в оценку, то есть посмотреть, как действуют заведующие в ситуациях принятия решений по аптекам, взаимодействия с персоналом, управления ресурсами и т. д. С другой стороны — кейс-тест позволил организовать оценку в сжатые сроки: 500 заведующих прошли его в течение 5 дней, а по результатам получили индивидуальные отчёты с рекомендациями по развитию.

Пример вопроса из кейс-теста для аптечной сети:

Кейс металлургической компании

Развивать можно не только софты или лидерские качества, но и харды — профессиональные компетенции. Для этой задачи также используется кейс-тест: он позволяет диагностировать, какие области знаний и профессиональных навыков требуется усиливать команде или всей функции. При этом в отличие от обычного теста профзнаний диагностика при помощи кейс-теста опирается на реальный рабочий контекст.

Именно такую задачу мы решали при разработке кейс-теста для оценки по профкомпетенциям функции продаж металлургической компании. Заказчику было важно измерить не только уровень знаний и определить гэпы в теории, но и оценить навыки взаимодействия с клиентом, знания процедур и стандартов компании.

Пример вопроса из кейс-теста для металлургической компании:

Главное

Современный контекст диктует условия, в которых компании больше инвестируют в поиск, развитие и удержание талантов, а основой этих процессов часто становится оценка. При этом выбор инструмента оценки нередко ограничен бюджетом, сроками, количеством участников оценки, их территориальной распределённостью и многими другими факторами. Так, в последнее время заметна тенденция на человекоцентричность: в контексте оценки это значит внимание к комфорту самого участника, к тому, чтобы процесс оценки оставил у него приятные впечатления и не был слишком утомительным и стрессовым. Всем этим вызовам отвечает кейс-тест. Кроме того, это инструмент оценки комплексных конструктов, которым можно измерить уровень развития ценностей, софт-и профкомпетенций, а также лидерских качеств.
]]> В детском технопарке «Кванториум» научат основам бережливого производства https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ypvt194271-v-detskom-tehnoparke-kvantorium-nauchat https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ypvt194271-v-detskom-tehnoparke-kvantorium-nauchat?amp=true Mon, 18 Nov 2024 10:30:00 +0300 Конкурс профессионального мастерства по бережливому производству «ЭлектроБЕР» в детском технопарке «Кванториум» пройдет 25-26 ноября 2024 года.

В детском технопарке «Кванториум» научат основам бережливого производства

Конкурс профессионального мастерства по бережливому производству «ЭлектроБЕР» в детском технопарке «Кванториум» пройдет 25-26 ноября 2024 года. Основной задачей конкурса является познакомить участников с современными инструментами повышения производительности труда.
«ЭлектроБЕР» - это интересно, познавательно и результативно! Ребята смогут освоить принципы производительности труда, понять, как важна слаженная командная работа, а также попробовать себя в различных ролях на каждом этапе заданий Фабрики процессов.

Для участия в конкурсе формируются 6 команд, которые будут состязаться в формате Фабрики процессов – учебной площадке, на которой участники в реальном производственном процессе получат практический опыт применения инструментов бережливого производства, а также поймут, как улучшения влияют на операционные и экономические показатели деятельности производства. Под руководством тренеров Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК) каждая команда пройдет полный цикл деловой игры, оптимизируя участок по сборке технических изделий и добиваясь максимального повышения прибыли. Принципы и подходы, которые молодые люди освоят в ходе конкурса, пригодятся им в дальнейшей жизни.

Работу конкурсантов оценят эксперты РЦК и члены Кластера Легкой промышленности Санкт-Петербурга.

Кроме того, конкурс профмастерства – это навыки командной работы, познавательные мини-лекции, новые знакомства со сверстниками. Конкурс проводится в рамках проекта «Твой первый шаг в карьере».

Организаторы мероприятия: СПб ГАУ «Центр трудовых ресурсов», АНО «АРЧК СЗФО», при поддержке Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга.

Время и место: 25-26 ноября 2024 года с 10 до 16 часов. Детский технопарк «КВАНТОРИУМ», Санкт-Петербург, ул. Ушинского д.6 лит. А.

По ссылке подробная информация о мероприятии: https://startwork.pro/electro_ber
]]> 52% IT-специалистов считают, что в их компании соблюдают баланс между работой и личной жизнью https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ts74igs4f1-52-it-spetsialistov-schitayut-chto-v-ih https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ts74igs4f1-52-it-spetsialistov-schitayut-chto-v-ih?amp=true Tue, 19 Nov 2024 14:30:00 +0300 Исследования Согласно исследованию ITQuick и Зарплата.ру, большинство сотрудников в сфере IT предпочитают гибридный формат работы как оптимальный для баланса между личной и профессиональной жизнью. Подробнее о результатах исследования в статье.

52% IT-специалистов считают, что в их компании соблюдают баланс между работой и личной жизнью

19 ноября 2024 г., Москва —Согласно исследованию IT-аутсорсинговой компании ITQuick и исследовательского центра Зарплата.ру, большинство сотрудников в сфере IT предпочитают гибридный формат работы как оптимальный для баланса между личной и профессиональной жизнью. Опрос, проведённый с 28 октября по 7 ноября среди 1600 сотрудников российских ИТ-компаний в возрасте от 25 до 55 лет по всей России, показал, что 48% считают гибридный формат наиболее подходящим для поддержания этого баланса.

Среди опрошенных 44% работают в гибридном формате, 26% — только из офиса, 16% — исключительно удаленно, а 15% работают удаленно, но иногда приезжают в офис. При этом для большинства (53%) важным аспектом в выборе рабочего формата является четкое разделение рабочего и личного времени, тогда как 36% отдают приоритет свободе выбора места работы. Личное общение с коллегами предпочитают только 12%.

Большинство респондентов (72%) считают, что практически все задачи в IT можно выполнять удаленно. Исключение, по мнению участников исследования, составляет сфера кибербезопасности — 14% полагают, что в ней невозможно полностью перейти на удаленный формат. Другие направления, такие как искусственный интеллект и машинное обучение (8%), веб-разработка (2%), анализ данных и Big Data (2%), а также облачные технологии (1%), по мнению респондентов, не требуют обязательного присутствия в офисе.

На вопрос о том, соблюдается ли в их компаниях баланс между работой и личной жизнью, 52% ответили положительно. 42% отметили наличие трудностей, а 6% считают, что баланс не соблюдается. При этом 38% респондентов указали, что для улучшения этого баланса им нужен более гибкий график, 34% — снижение нагрузки, 23% — улучшение коммуникации с командой. И только 6% заявили, что их такой расклад устраивает.

Для поддержания баланса руководство компаний чаще всего предлагает возможность работать из дома (59%), гибкий график (35%) и отгулы (27%). Однако 19% опрошенных отметили, что в их компаниях не предпринимается никаких действий в этом направлении.

При этом влияние работы на личное время остается заметным: 51% респондентов признают, что работа иногда мешает личной жизни, 16% — что она часто мешает, а 5% отметили, что работа полностью вытесняет их личное время. Лишь 29% заявили, что работа никак не влияет на личную жизнь.

Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс остается на высоком уровне: более половины (54%) ощущают себя глубоко погруженными в работу, а 40% отмечают средний уровень вовлеченности. Тем не менее, не все испытывают энтузиазм — около 5% относятся к своим обязанностям довольно «холодно», а 2% даже задумываются об увольнении. В плане сверхурочной работы большинство (49%) выполняют её лишь изредка, 24% и вовсе стараются избегать переработок, но 21% всё же вынуждены задерживаться по работе часто, а 7% трудятся сверхурочно практически постоянно.

Технические и психологические трудности в работе

Среди технических трудностей, с которыми сталкиваются сотрудники, выделяются нестабильное интернет-соединение (21%), зависание и медленная работа программного обеспечения (19%) и отсутствие нужных инструментов (16%). Также 13% сталкиваются с проблемами доступа к корпоративным системам, а 7% — с вопросами безопасности данных.

Психологические проблемы на работе коснулись 35% респондентов, причем наиболее часто они сталкиваются с повышенной тревожностью (33%), апатией (17%) и нарушением сна (14%). Среди действий руководства, которые могли бы улучшить психологическое состояние сотрудников, 40% выбрали личные беседы, 17% — проведение опросов, а 15% — создание групп поддержки. Интересно, что 24% считают, что никакие действия не помогут улучшить их психологическое состояние, а 5% утверждают, что им бы помогло повышение зарплаты.

Респонденты также рассказали о типах обратной связи, которые они предпочитают получать от руководства: 43% отметили неофициальное обсуждение достижений и трудностей, 27% ценят разговоры наедине о личных целях и развитии, 14% предпочитают письменную обратную связь, и только 5% ожидают регулярных формальных отчетов.

«Баланс между работой и личной жизнью — это не только удобный формат, но и фактор, влияющий на продуктивность сотрудников и их эмоциональное состояние. Мы видим, что запрос на гибкость и возможность работы из дома становится все более востребованным. Важно предоставить командам свободу выбора и поддерживать их психологическое состояние, чтобы они могли достигать высоких результатов, не жертвуя личной жизнью», — прокомментировал результаты исследования Александр Сельдемиров, основатель ITQuick.
]]> Метод оценки 360: теория, практика и мировой опыт https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ffbigskxh1-metod-otsenki-360-teoriya-praktika-i-mir https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ffbigskxh1-metod-otsenki-360-teoriya-praktika-i-mir?amp=true Tue, 19 Nov 2024 18:00:00 +0300 Экспертиза HR-инструменты Оценка 360 – мощный метод для оценки как профессиональных, так и личностных качеств сотрудника, дающий представление о его эффективности и стиле работы. В статье эксперты my360degree.ru рассказали о методе, кейсах и о том, почему это так эффективно.

Метод оценки 360: теория, практика и мировой опыт

Метод оценки 360 (или обратная связь 360 градусов) — это инструмент, который позволяет собрать всестороннюю обратную связь о сотруднике, охватывая мнения его коллег, руководителей, подчиненных и иногда даже клиентов. Это мощный метод для оценки как профессиональных, так и личностных качеств сотрудника, дающий объемное представление о его эффективности и стиле работы.

Краткая история метода

Метод 360 начал формироваться в середине XX века, когда компании искали новые способы оценки сотрудников. Пионером использования метода считается General Electric (GE) под руководством Джека Уэлча. GE внедрила обратную связь 360 для руководителей, чтобы понять, как их действия влияют на коллектив и бизнес.

С тех пор метод стал популярным во всем мире и используется такими корпорациями, как Google, Microsoft, IBM и Procter & Gamble, для оценки лидерских качеств, работы в команде и профессиональной компетентности.

Как работает метод 360

1) Определение целей

Перед запуском оценки важно понять, что именно нужно измерить. Например:

• Лидерские качества.
• Навыки командной работы.
• Уровень профессиональных знаний.
• Способность к коммуникации.

2) Формирование компетенций

Метод 360 предполагает оценку сотрудников по заранее определенным компетенциям. Примеры:

• Лидерство. Умение вдохновлять, принимать решения, вести команду.
• Коммуникация. Способность ясно выражать мысли, слушать и доносить идеи.
• Работа в команде. Готовность сотрудничать, разрешать конфликты и поддерживать коллег.
• Эмоциональный интеллект. Умение распознавать эмоции других и управлять своими.

3) Разработка вопросов

Вопросы формируются так, чтобы они давали измеримые результаты. Например:

• Лидерство: «Считаете ли вы, что данный сотрудник вдохновляет команду на достижение целей?»
• Коммуникация: «Насколько четко данный сотрудник объясняет задачи и предоставляет обратную связь?»
• Работа в команде: «Готов ли сотрудник поддерживать коллег в сложных ситуациях?»

4) Сбор обратной связи

Оценка собирается анонимно от:

• Руководителей.
• Коллег (сотрудников на одном уровне).
• Подчиненных.
• Самого сотрудника (в формате самооценки).

5) Анализ данных и предоставление результатов

После сбора ответов данные обрабатываются, и сотрудник получает:

• Визуализированные диаграммы сильных и слабых сторон.
• Текстовую обратную связь.
• Рекомендации для профессионального и личностного развития.

Почему метод 360 работает так эффективно

1️⃣ Многогранная обратная связь.
В отличие от традиционных оценок, где мнение одного человека может быть субъективным, метод 360 объединяет разные точки зрения, создавая более объективную картину.

2️⃣ Повышение осведомленности.
Сотрудники видят, как их действия воспринимаются разными группами людей, что помогает выявить «слепые зоны».

3️⃣ Фокус на развитии.
Оценка не ограничивается критикой — она дает четкие рекомендации по улучшению.

Примеры мировых компаний, использующих метод 360

• Google.
Компания использует обратную связь 360 для оценки лидерских качеств руководителей. Это помогает определить, кто готов к повышению, и выявить те аспекты управления, которые требуют улучшения.

• Microsoft.
Метод 360 применяется для оценки профессиональных навыков сотрудников, особенно в кросс-функциональных командах, где важно учитывать разные точки зрения.

• Procter & Gamble.
В P&G метод помогает выявлять таланты среди сотрудников начального уровня и формировать индивидуальные планы развития.

• IBM.
IBM использует метод 360 для оценки эффективности руководителей, чтобы убедиться, что их стиль управления соответствует корпоративным ценностям.

Кейс: как автоматизация упрощает метод 360

Компания со штатом 300 человек в сфере IT внедрила метод 360 для оценки руководителей проектов. На начальном этапе использовались ручные инструменты: опросники в Google-формах и анализ в Google- или Excel-таблицах.

Проблемы:
• Ручная обработка занимала 2-3 недели.
• Сложности с визуализацией данных.
• Участники жаловались на перегруженность вопросов.

Решение:
Компания перешла на автоматизированный инструмент My360degree.ru.

Результаты:
• Сокращение времени на проведение оценки до 5 дней.
• Наглядные отчеты с диаграммами и персональными рекомендациями.
• Повышение доверия сотрудников к процессу благодаря прозрачности.

Заключение

Метод оценки 360 — это мощный инструмент, который помогает развивать сотрудников и усиливать команды. Однако его эффективность во многом зависит от правильной организации процесса. Автоматизация с помощью сервисов, таких как My360degree.ru, делает метод доступным и простым для применения, экономя время HR-специалистов и руководителей.

Если вы хотите внедрить метод 360 в своей компании, начните с автоматизированного инструмента. Это сделает процесс прозрачным, быстрым и максимально полезным для всех участников.
]]> Сотрудники Тихвинского комплексного леспромхоза увековечивают память героев Великой Отечественной войны https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9jpzkvd9j1-sotrudniki-tihvinskogo-kompleksnogo-lesp https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9jpzkvd9j1-sotrudniki-tihvinskogo-kompleksnogo-lesp?amp=true Wed, 20 Nov 2024 12:00:00 +0300 Состоялось открытие двух обелисков в честь героев-воинов, погибших здесь в годы ВОВ. С инициативой установить обелиски и увековечить память павших воинов выступили сотрудники ЗАО «Тихвинский комплексный леспромхоз».

Сотрудники Тихвинского комплексного леспромхоза увековечивают память героев Великой Отечественной войны

Санкт-Петербург, 18 ноября 2024 г. - В Тихвинском районе Ленинградской области состоялось открытие двух обелисков в честь героев-воинов, погибших здесь в годы Великой Отечественной войны: памятный знак на месте гибели танкового экипажа мл. лейтенанта Зайцева В. М. в деревне Лазаревичи и памятный знак на развилке дорог на шоссе Тихвин - Липная Горка. В торжественной церемонии приняли участие Оксана Заикина, директор ЗАО «Тихвинский комплексный леспромхоз», который входит в состав группы компаний НПАО «Светогорский ЦБК», и депутат Совета депутатов Тихвинского городского поселения, член партии «Единая Россия» Алексей Фурсов. Торжественную церемонию открытия обелисков вел Геннадий Табуреткин, помощник руководителя поискового отряда «4 Армии». Участники минутой молчания почтили память павших в боях героев-воинов и возложили цветы к новым обелискам.

С инициативой установить обелиски и увековечить память павших воинов выступили сотрудники ЗАО «Тихвинский комплексный леспромхоз». Материнская компания НПАО «Светогорский ЦБК» поддержала это решение, ведь на территории Тихвинского леспромхоза в годы войны проходили ожесточенные бои. Так, экипаж танка, которым командовал младший лейтенант Василий Зайцев, получил задачу выйти в район деревни Лазаревичи, установить наличие гитлеровцев в этой деревне, вскрыть систему огня и обороны. 8 декабря 1941 года в районе деревни Лазаревичи Тихвинского района был подбит танк Андрея Ращупкина. Экипаж танка принял бой с противником, не покинув горящей машины, и погиб. Командир, младший лейтенант Зайцев и младший сержант Ращупкин были удостоены звания Героя Советского Союза (посмертно).

На памятном обелиске в деревне Лазаревичи увековечена надпись: 8 декабря 1941 года вступил в бой и был подбит танк Т 34 46 танкового полка 46 танковой бригады 7 Армии. Вечная память героям: командиру экипажа, младшему лейтенанту Зайцеву Василию Михайловичу, Герою Советского союза (посмертно), стрелку-радисту, младшему сержанту Ращупкину Андрею Ивановичу, Герою Советского Союза (посмертно), механику-водителю, младшему сержанту Кульневу Василию Ивановичу!

На церемонии открытия Оксана Заикина, директор ЗАО «Тихвинский комплексный леспромхоз», сказала: «Командир экипажа, младший лейтенант Зайцев Василий Михайлович, герой-радист Ращупкин Андрей Иванович и механик-водитель Куклюх Василий Иванович – имена этих трех героев в деревне Лазаревичи,наверное, знают все. «Горим, но врагу не сдадимся!» – это были их последние слова. Сегодня вместе с нами на открытии двух памятных знаков находятся совсем молодые ребята – представители поискового отряда «4 Армии». В следующем году вся страна будет отмечать 80-летие Победы в ВОВ. И именно так, общими усилиями разных поколений мы должны вместе сохранять нашу историческую память».

Тихвинский комплексный леспромхоз давно сотрудничает с поисковым отрядом «4 Армии», который проводит масштабную работу по поиску захоронений воинов, участников Тихвинской оборонительно-наступательной операции, позволившей сохранить снабжение Ленинграда и всего фронта во время Великой Отечественной войны. Захоронения находятся в лесах ведения Тихвинскогокомплексного леспромхоза. Группа компаний НПАО «Светогорский ЦБК», в которую входит леспромхоз, помогает с финансированием и выделением участков земли под памятные камни.

Комментирует помощник руководителя поискового отряда «4 Армии», Геннадий Табуреткин: «Проект планирует создание рубежа и установку 12 памятных камней в Тихвинском районе, на всех них будет увековечена память о подразделениях. Сегодня мы устанавливаем первые два. Один камень мы выделили в отдельный, так как это место гибели двух Героев Советского Союза, и оно достоверно известно. Начинаем с имен, а продолжим целыми подразделениями, ведь списки неизвестных солдат грандиозные, так как у погибших солдат не сохранились медальоны, или они их просто не заполняли. Каждый год наш отряд по архивным документам восстанавливает порядка 100-150 имен, и эта работа продолжается непрерывно. Так, мы отдаем долг памяти наших отцов и дедов».
Тихвинский комплексный леспромхоз отмечает в этом году 95-летний юбилей, он входит в состав группы компаний НПАО «Светогорский ЦБК», производителя офсетной бумаги, офисной бумаги SvetoCopy и Ballet, картона для жидких продуктов питания и других видов картона, а также БХТММ и ХТММ. СветогорскийЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> XV Гатчинский полумарафон прошел при поддержке «Светогорского ЦБК» и бренда SvetoCopy https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zfxlam6gm1-xv-gatchinskii-polumarafon-proshel-pri-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zfxlam6gm1-xv-gatchinskii-polumarafon-proshel-pri-p?amp=true Fri, 22 Nov 2024 13:15:00 +0300 В ноябре состоялся XV Гатчинский полумарафон при поддержке компании «Светогорский ЦБК» и ее бренда офисной бумаги SvetoCopy. Был поставлен рекорд по числу участников – 10 ноября на забег собралось 4697 любителей бега и около 10 000 болельщиков.

XV Гатчинский полумарафон прошел при поддержке «Светогорского ЦБК» и бренда SvetoCopy

Ленинградская область, 22 ноября 2024 г. - В ноябре состоялся XV Гатчинский полумарафон при поддержке компании «Светогорский ЦБК» и ее бренда офисной бумаги SvetoCopy. Был поставлен рекорд по числу участников – 10 ноября на забег собралось 4697 любителей бега и около 10 000 болельщиков.

Одноименная команда бренда офисной бумаги SvetoCopy совершила свой третий по счету забег. В этом году она была представлена специалистами из разных департаментов производственных и непроизводственных функций. Любовь к бегу объединила людей абсолютно разных профессий на Светогорском ЦБК. Так, забеги на 2, 10 и 21,1 км вместе со всеми бежали экологи, логисты, HR-специалисты, лаборанты, содовщики, специалисты по планированию, инженеры КИПиА и отдела по охране окружающей среды и многие другие. К слову сказать, всего в компании «Светогорcкий ЦБК» порядка 500 разных профессий.

Трасса в Гатчине была украшена яркими зелеными флагами и баннерами SvetoCopy. Для того, чтобы подбадривающие слова болельщиков звучали громче и энергичнее, зрителям раздавали картонные трещотки фирменного зеленого цвета, их можно было получить в специальных палатках болельщиков. Вместе со зрителями участников поддерживала большая кукла в виде пачки SvetoCopy, которая гордо несла флаг Светогорского ЦБК.

Комментирует Татьяна Синицына, директор по управлению персоналом НПАО «Светогорский ЦБК» и участник Гатчинского полумарафона в 2022 и 2024 годах: «Мы в компании с радостью поддерживаем спорт и активный образ жизни. Правильная физическая нагрузка – залог хорошего самочувствия и отличная профилактика от стрессов, ведь не зря говорят «в здоровом теле здоровый дух». Мы рады не только поддерживать организаторов Гатчинского полумарафона, но и предлагать участвовать в нем нашим людям, и они охотно откликаются, готовятся к забегам, ставят себе все более сложные цели, с успехом их достигают или просто получают удовольствие от активности на свежем воздухе в среде единомышленников. Сбалансированный образ жизни, где остается пространство для увлечений и интересов, делает человека счастливым и удовлетворенным и в жизни, и в работе. Это важный фактор благополучия людей и успеха компании».

Комментирует идейный вдохновитель и организатор XV Гатчинского полумарафона Юрий Виноградов: «Завершился наш юбилейный Гатчинский полумарафон. В этом году мы провели его в пятнадцатый раз, и гордимся тем, что с каждым годом он набирает обороты по количеству участников, команд и болельщиков. Даже сложно представить, но на нашем первом забеге 15 лет назад было всего 140 участников, а в 2024 году – их уже 4 697. Для нас это большой рост. И, конечно, мы рады, что растем благодаря поддержке наших партнеров, таких как компания «Светогорский ЦБК» и ее бренд SvetoCopy, которые уже в третий раз выступили Генеральным партнером Гатчинского полумарафона, и не только развлекали наших бегунов и болельщиков на трассах, но и сами участвовали в забегах на разные дистанции».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. СветогорскийЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> 60% работодателей отправят сотрудников на обучение в 2025 году: кого и чему будут учить https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9sud0e6eb1-60-rabotodatelei-otpravyat-sotrudnikov-n https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9sud0e6eb1-60-rabotodatelei-otpravyat-sotrudnikov-n?amp=true Wed, 27 Nov 2024 14:30:00 +0300 Исследования Русская Школа Управления (РШУ) провела исследование и выяснила, что 60% компаний планируют обучать своих сотрудников в 2025 году. Подробнее о результатах в статье.

60% работодателей отправят сотрудников на обучение в 2025 году: кого и чему будут учить

Русская Школа Управления (РШУ) провела исследование и выяснила, что 60% компаний планируют обучать своих сотрудников в 2025 году. Еще 31% пока не определились и 9% отказались от образовательных программ, сославшись на нехватку бюджета и уверенность в том, что сотрудники должны учиться самостоятельно.

Результаты опроса показывают, что более половины (51%) компаний нацелены на обучение сотрудников всех уровней. Остальные будут действовать выборочно: 38% планируют учить линейных специалистов, 30% — руководителей отделов и департаментов, 10% — топ-менеджеров.

39% компаний решили обучать сотрудников всех направлений. Однако большинство планирует сфокусироваться на ключевых сферах деятельности: особое внимание работодатели уделят обучению специалистов по производству (32%) и продажам (24%), также будут учиться сотрудники подразделений:

— логистика, ВЭД, складское хозяйство — 14%;
— финансы, бухгалтерия — 13%;
— клиентский сервис — 11%;
— маркетинг, реклама, PR — 11%;
— HR — 10%;
— право, юриспруденция — 8%;
— ИТ — 8%.

Что касается тем обучения, наиболее востребованными в 2025 году будут: личная эффективность и коммуникации (58%), работа в команде (54%) и управление проектами (43%). Важными направлениями также станут продажи (31%), работа с клиентами (30%), HR-стратегии (27%), стратегическое развитие и инновации (26%). Отдельно стоит отметить растущий интерес к использованию искусственного интеллекта в работе: отправить своих сотрудников на такие курсы планируют 23% респондентов.

«Результаты исследования показывают, что бизнес готов вкладываться в развитие персонала. Особенно важно, что работодатели выбирают комплексный подход: планируют обучать сотрудников всех уровней и уделять внимание разным направлениям. Это позволит бизнесу не только адаптироваться к изменениям и справляться с новыми вызовами, но и уверенно двигаться вперед», — комментирует Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления.

В исследовании приняли участие 1139 человек: представители компаний из разных отраслей бизнеса. Опрос проводился в ноябре 2024 года во всех федеральных округах РФ.

О Русской Школе Управления

Русская Школа Управления (РШУ) – федеральная бизнес-школа, основана в 2002 году. Входит в топ-5 лучших бизнес-школ России по версии РБК. Центральный офис расположен в Москве.

В каталоге РШУ более 700 курсов по 20 профессиональным направлениям. Обучение проходит в 3 форматах: очно, онлайн и по видеокурсам. В пул преподавателей входят 1300 экспертов с большим практическим опытом работы в различных профессиональных областях.

В 2003 году Русская Школа Управления стала первым в России образовательным учреждением, предложившим на рынке бизнес-образования формат Mini MBA.
]]> В Санкт-Петербурге пройдут конкурсы «ПроLean» и «ТехноLEAN» для студентов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6a8og99bn1-v-sankt-peterburge-proidut-konkursi-prol https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6a8og99bn1-v-sankt-peterburge-proidut-konkursi-prol?amp=true Thu, 28 Nov 2024 11:00:00 +0300 2 декабря пройдет конкурс «ПроLean» по освоению бережливых технологий в области металлообработки. 3 декабря пройдет конкурс по эффективному производству БПЛА «ТехноLEAN».

В Санкт-Петербурге пройдут конкурсы «ПроLean» и «ТехноLEAN» для студентов

Конкурс профмастерства «ПроLean» среди студентов колледжей в области металлообработки

2 декабря пройдет конкурс «ПроLean» по освоению бережливых технологий в области металлообработки в Петровском колледже Санкт-Петербурга.

«ПроLean» - это отличный шанс для молодых специалистов освоить современные методы бережливости и применять их на практике на будущей работе! Современные производства оснащаются высокотехнологичным оборудованием, но бережливое производство основывается на различным принципах, о чем предстоит узнать конкурсантам!

В ходе практического занятия-соревнования участникам предстоит разделиться на команды, выбрать каждому члену команды роль, пройти этапы-задания и в финале необходимо подготовить отчет работы в форме презентации «Стратегия» и план мероприятий достижения целевого состояния.

Работу конкурсантов оценят эксперты РЦК, представители Комитета по труду и занятости Санкт-Петербурга, СПб ГПОУ «Петровский колледж» и компаний-партнеров.

Кроме того, лучшим участникам конкурса будут предложены стажировки и трудоустройства от ведущих работодателей отрасли, все участники получат ценные призы от компаний-партнеров. Конкурс проводится в рамках профориентационного проекта «Твой первый шаг в карьере».

Организаторы мероприятия: СПб ГАУ «Центр трудовых ресурсов», АНО «АРЧК СЗФО», при поддержке Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга.

Время и место: 02 декабря 2024 года с 9.00 до 19 часов. г. Санкт-Петербург, Охотничий переулок д.7, Петровский колледж.

По ссылке подробная информация о мероприятии: https://prolean.tech

Конкурс «ТехноLEAN» среди студентов вузов пройдет в Санкт-Петербургском политехническом университете Петра Великого

3 декабря пройдет конкурс по эффективному производству БПЛА «ТехноLEAN» в Передовой инженерной школе «Цифровой инжиниринг» Политеха.

«ТехноLEAN» - это интересно, современно и технологично! Задачами конкурса являются: организация модерируемых рабочих сессий с участием разработчиков, производителей, вузов по вопросам организации эффективного производства БПЛА; обучение команды участников подходам к организации цифрового производства в идеологии SCM (управление цепями поставок) с помощью компьютерных-симуляторов «Новый индустриальный вызов» и «Бережливое производство»; провести соревнования лучших производственно-управленческих команд; сбор исходных данных для разработки симулятора по организации эффективного производства БПЛА на всем ЖЦ продукта и лучших стратегий развития производства БПЛА.

Участники конкурса будут выполнять индивидуальные задания на компьютерном симуляторе Lean (Бережливое производство). В ходе практического занятия-соревнования на симуляторе участнику предстоит оптимизировать бизнес-процессы производства, планировать объема производства, улучшать рабочие места, регулировать время такта, управлять внутренней логистикой, персоналом и пр.

Основная цель участника внутри симуляции - оптимальная организация бизнес-процессов предприятия с максимальной рыночной ориентацией.

Работу конкурсантов оценят эксперты РЦК, представители Комитета по труду и занятости Санкт-Петербурга и компаний-партнеров.

Кроме того, лучшим участникам конкурса будут предложены стажировки и трудоустройства от ведущих работодателей отрасли, все участники получат ценные призы от компаний-партнеров. Конкурс проводится в рамках профориентационногопроекта «Твой первый шаг в карьере».

Организаторы мероприятия: СПб ГАУ «Центр трудовых ресурсов», АНО «АРЧК СЗФО», при поддержке Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга.

Время и место: 03 декабря 2024 года с 9.30 до 16 часов. г. Санкт-Петербург, ул. Политехническая д. 29 АФ, Научно-исследовательский корпус СПбПУ.

По ссылке подробная информация о мероприятии: https://startwork.pro/techno_lean
]]> Стенд выставки на ВДНХ посвятили семейным династиям Светогорского ЦБК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/m105tphmy1-stend-vistavki-na-vdnh-posvyatili-semein https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/m105tphmy1-stend-vistavki-na-vdnh-posvyatili-semein?amp=true Mon, 02 Dec 2024 17:00:00 +0300 В рамках выставки «Трудовые династии» на ВДНХ открылся стенд Ленинградской области, в котором собраны профессиональные истории 46 семей региона. Путина. Один из стендов выставки посвящен трем династиям сотрудников Светогорского ЦБК.

Стенд выставки на ВДНХ посвятили семейным династиям Светогорского ЦБК

В рамках выставки «Трудовые династии» на ВДНХ открылся стенд Ленинградской области, в котором собраны профессиональные истории 46 семей региона. Проект реализуется по поручению Президента РФ Владимира Путина. Один из стендов выставки посвящен трем династиям сотрудников Светогорского ЦБК: Борилкевич-Чулковых, Пожарских-Цвылевых, а также семьи Круль, которые несколькими поколениями трудятся на Светогорском целлюлозно-бумажном комбинате, крупном отечественном предприятии, одном из самых современных в России по изготовлению офисной бумаги.
Экспозиция Ленинградской области знакомит посетителей с историей людей, посвятивших себя профессии, чьи навыки и мастерство становятся делом чести всей семьи, а вклад в экономику региона является незаменимым. На открытие выставки в Москву приехали представители династий, для которых провели экскурсию и вручили благодарственные письма губернатора Ленинградской области Александра Дрозденко. В том числе и представителям семьи Круль, которые лично приехали на выставку. Три поколения династии Круль работают на Светогорском ЦБК уже на протяжении 75 лет. Суммарный стаж работы 15 членов этой семьи составляет более 350 лет!

«Трудовая династия — это семья, в которой человек с детства на примере своей семьи приучается к трудолюбию, созиданию, уважению к труду. Только благодаря участию в созидательной деятельности мы можем достичь удовлетворения и счастья, ощутить гордость и собственное достоинство. Из поколения в поколение переходит любовь к делу, ценный опыт и традиции. Чем крепче семья, ее трудовые традиции и устои, тем успешнее будет развиваться дело, которому ее члены посвятили жизнь. Это важно для семейных скреп и чувства патриотизма. Ценность трудовой дисциплины — это одна из важнейших воспитательных задач, которая свидетельствует о том, что престиж человека труда возвращается и укрепляется. А это основа процветания и стабильности нашего общества», — сказала на открытии вице-губернатор Ленинградской области Анна Данилюк.
Комментирует Татьяна Синицына, директор по управлению персоналом НПАО «Светогорский ЦБК»: «Мы испытываем огромную гордость за то, что на нашем комбинате работают люди целыми поколениями во благо своих семей и развития отечественной целлюлозно-бумажной промышленности. Своим примером они показывают преданность делу, преемственность и связь поколений. Мы поддерживаем семьи наших сотрудников и гордимся тем, что у нас есть большое число трудовых династий. Мы стремимся развивать условия для работы, чтобы у наших сотрудников было желание расти в компании».

Мультимедийная экспозиция Ленинградской области призвана продемонстрировать преемственность поколений, служение профессии, делу и государству. На стенде представлены 46 династий Ленинградской области и информация о ведущих предприятиях региона. Открытие выставки прошло 15 ноября, посетить экспозицию можно бесплатно до 15 февраля в павильоне «Рабочий и колхозница» на ВДНХ.

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов, как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Состоялась торжественная церемония награждения победителей конкурса по бережливому производству среди студентов радиотехнических специальностей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hhbchjmkr1-sostoyalas-torzhestvennaya-tseremoniya-n https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hhbchjmkr1-sostoyalas-torzhestvennaya-tseremoniya-n?amp=true Wed, 04 Dec 2024 14:30:00 +0300 Цель мероприятия - повышение мотивации студентов к совершенствованию знаний в выбранной профессии, а также обучение навыкам бережливого производства.

Состоялась торжественная церемония награждения победителей конкурса по бережливому производству среди студентов радиотехнических специальностей

Мероприятие, в котором приняло участие более 70 студентов, прошло на площадке учебного центра «Кванториум».

Цель мероприятия - повышение мотивации студентов к совершенствованию знаний в выбранной профессии, а также обучение навыкам бережливого производства. Кроме того, конкурс нацелен на обеспечение непосредственной связи между студентами и потенциальными работодателями.

Конкурс был организован Комитетом по труду и занятости населения Санкт-Петербурга совместно с Центром трудовых ресурсов в рамках профориентационного проекта «Твой первый шаг в карьере», включенного в городскую программу «Содействие занятости населения в Санкт-Петербурге», который с 2015 года реализует СПб ГАУ ЦТР.

В ходе конкурса участники 6 команд соревновались в формате «Фабрики процессов». В ее основе - учебная производственная площадка, на которой конкурсанты в реальном производственном процессе обретают практический опыт применения инструментов бережливого производства, а также знания о том, как улучшения влияют на операционные и экономические показатели деятельности производства. Приступая к выполнению задач, участники распределили между собой игровые роли: начальник производства, менеджер по улучшениям, клиент, логист и оператор. Так, процесс стал эффективнее и позволил студентам развить навыки работы в команде.

Процесс обучения состоял из работы с деталями конструкции, а также образовательных мини-лекций по применяемым инструментам бережливого производства. Конкурс проходил под четким руководством тренеров Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК). В результате каждая команда прошла полный цикл деловой игры, оптимизировала участок по сборке технических изделий и добилась максимального повышения прибыли.

«Конкурсанты успешно справились с каждым этапом конкурса, это отметили все приглашенные эксперты. А навыки, которые они получили в процессе деловой игры, обязательно пригодятся и в том, чтобы успешно закончить образовательный процесс, и в том, чтобы найти отличную, а главное, любимую работу», - отметил заместитель директора ЦТР Айрат Хасанов.

«Участники конкурса показали высокий уровень подготовки: главное - они готовы учиться новому, с энтузиазмом принимают вызовы и готовы предлагать креативные решения», - сказала заместитель директора «Центра развития творчества и научно-технических инициатив детей и молодежи» Анастасия Пилькевич.

«Сейчас мы наблюдаем тенденцию внедрения принципов бережливого производства на предприятия разных отраслей промышленности. Ведь это единая система, которая улучшает процессы и делает работу эффективнее. Поэтому умения и знания, которые участники приобрели в рамках прохождения деловой игры, будут актуальны и полезны им на будущем месте работы. И это точно даст им конкурентное преимущество среди других претендентов», - поделилась директор по обучению Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Санкт-Петербурга Ирина Воробьева.

Экспертов конкурса представляли: менеджер по обучению персонала ООО «Макро ЕМС» Айсылу Фахретдинова, педагог дополнительного образования ГБУДО «ЦРТ» Алена Карпова, специалист Центра инженерных компетенций СПб ГБПОУ «Колледж автоматизации производственных процессов и прикладных информационных систем» Андрей Винюков, директор по обучению Регионального центра компетенций в сфере производительности труда СПб Ирина Воробьева, контролер качества ООО "Энергия холода" Алексей Кезин, менеджер по персоналу ОАО «Магнетон» Виктория Владимирова, директор по качеству и развитию ООО «Энергия холода» Антон Коротыхин и директор ООО «Орто-технологии» Вадим Бочкарев.

По результатам конкурса третье место заняла команда «Штепсики», состоящая из студентов «Колледжа технологии, моделирования и управления». Второе и первое, соответственно, - команда «Бипки», студенты «Малоохтинского колледжа» и команда «Высокое напряжение», студенты «Санкт-Петербургского колледжа телекоммуникаций им. Э.Т. Кренкеля».

Все участники конкурса получили не только дипломы конкурсантов, ценные подарки от партнёров мероприятия, но и предложения прохождения практики с возможным дальнейшим трудоустройством, что, безусловно, сыграет существенную роль в определении первых шагов в карьере молодых людей.
]]> В Санкт-Петербурге прошел конкурс по освоению инструментов бережливого производства «Техно Lean» для студентов высших учебных заведений https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ygov1jioj1-v-sankt-peterburge-proshel-konkurs-po-os https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ygov1jioj1-v-sankt-peterburge-proshel-konkurs-po-os?amp=true Wed, 04 Dec 2024 15:00:00 +0300 Цель мероприятия - повышение мотивации студентов к совершенствованию знаний в выбранной профессии, а также обучение навыкам бережливого производства.

В Санкт-Петербурге прошел конкурс по освоению инструментов бережливого производства «Техно Lean» для студентов высших учебных заведений

Мероприятие состоялось 3 декабря на площадке Передовой инженерной школы «Цифровой инжиниринг» Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

В конкурсе приняли участие студенты из высших учебных заведений Санкт-Петербурга: Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ», Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Северо-Западный институт управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».

Цель мероприятия - повышение мотивации студентов к совершенствованию знаний в выбранной профессии, а также обучение навыкам бережливого производства. Кроме того, конкурс нацелен на обеспечение непосредственной связи между студентами и потенциальными работодателями.

«Основная задача конкурса - познакомить талантливых студентов лучших образовательных учреждений Санкт-Петербурга с ведущими работодателями города. Для конкурсантов это отличная возможность получить стажировку в крупной компании, а для работодателей - найти перспективных специалистов в свою команду», - отметил директор «Центра трудовых ресурсов» Алексей Чистяков.

Конкурс был организован Комитетом по труду и занятости населения Санкт-Петербурга совместно с Центром трудовых ресурсов в рамках профориентационного проекта «Твой первый шаг в карьере», который реализуется с 2015 года.

В ходе конкурса участники с помощью компьютерного симулятора в реальном производственном процессе приобрели практический опыт применения инструментов бережливого производства. За три часа студенты продемонстрировали навыки управления производством, оптимизировали рабочие процессы и снизили количество затрат. В результате, увеличили прибыль сконструированного в симуляторе производства.

«В рамках бизнес-игры конкурсанты выполняли задания с использованием компьютерного симулятора, который дает возможность управлять промышленным предприятием. Это позволяет студентам комплексно посмотреть на рабочий процесс, а также увидеть, как принятое решение влияет на целую цепочку процессов», - сказал Владислав Терещенко, старший преподаватель Передовой инженерной школы «Цифровой инжиниринг».

«Сотрудники, обладающие навыками бережливого производства, очень ценны для предприятий. Они - двигатели развития компании. Поэтому опыт, который студенты сегодня получили, безусловно, станет полезным для будущего успешного трудоустройства», - сказала специалист по подбору персонала «Супервэйв групп» Дарья Новосёлова.

В число экспертов конкурса вошли: представитель «Тайпит-ИП» Виктор Коваленко, бизнес-партнер по развитию персонала «СтарЛайн» Наталья Михайлова, начальник отдела развития производственной системы "Равенство" Николай Мельников, специалист по подбору персонала «Супервэйв групп» Дарья Новоселова, ведущий психолог отдела профессионального самоопределения и карьерного роста Центра занятости населения Санкт-Петербурга Анна Шахова, старший преподаватель Передовой инженерной школы «Цифровой Инжиниринг» Владислав Терещенко.

По результатам конкурса третье место занял Даниэле Казадио, студент Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения. Второе - Ярослав Гаврилец, студент Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения. Победителем конкурса стал Родион Рахматуллин, студент Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ».

Все участники конкурса получили не только дипломы конкурсантов, ценные подарки от партнёров мероприятия, но и предложения прохождения практики с возможным дальнейшим трудоустройством, что, безусловно, сыграет существенную роль в определении первых шагов в карьере молодых людей.
]]> В Санкт-Петербурге прошел конкурс по освоению инструментов бережливого производства «ПРО Lean» для студентов колледжей, обучающихся по специальностям, связанным с металлообработкой https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d9k2pd5md1-v-sankt-peterburge-proshel-konkurs-po-os https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d9k2pd5md1-v-sankt-peterburge-proshel-konkurs-po-os?amp=true Wed, 04 Dec 2024 14:00:00 +0300 В конкурсе приняли участие студенты из ведущих учебных заведений Санкт-Петербурга. Участники в реальном производственном процессе приобрели практический опыт применения инструментов бережливого производства.

В Санкт-Петербурге прошел конкурс по освоению инструментов бережливого производства «ПРО Lean» для студентов колледжей, обучающихся по специальностям, связанным с металлообработкой

Мероприятие состоялось 2 декабря на площадке Петровского колледжа. В конкурсе приняли участие студенты из ведущих учебных заведений Санкт-Петербурга: Петровский колледж, Малоохтинский колледж, Колледж автоматизации производства, Санкт-Петербургский технический колледж, Санкт-Петербургский колледж управления и коммерции, Колледж судостроения и прикладных технологий.

Цель мероприятия - повышение мотивации студентов к совершенствованию знаний в выбранной профессии, а также обучение навыкам бережливого производства. Кроме того, конкурс нацелен на обеспечение непосредственной связи между студентами и потенциальными работодателями.

С приветственным словом выступил директор «Центра трудовых ресурсов» Алексей Чистяков: «Участники за один день поймут, как принципы бережливого производства позволяют сделать работу эффективнее. И, помимо этого, продемонстрируют свои навыки экспертам - крупным работодателям Санкт-Петербурга. Опыт, который они получат сегодня, безусловно, поможет им в дальнейшей работе».

Конкурс был организован Комитетом по труду и занятости населения Санкт-Петербурга совместно с Центром трудовых ресурсов в рамках профориентационного проекта «Твой первый шаг в карьере», который реализуется с 2015 года.

В ходе конкурса участники в реальном производственном процессе приобрели практический опыт применения инструментов бережливого производства, а также знания о том, как улучшения влияют на операционные и экономические показатели деятельности. Помимо этого, студенты разработали предложения по улучшению работы для снижения затрат и ресурсов. В результате усовершенствовали технологическую карту рабочего процесса.

Конкурс проходил под руководством тренеров Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК) – оператора национального проекта «Производительность труда» в Санкт-Петербурге.

«Задание, которое конкурсанты выполняли, позволило им значительно усовершенствовать рабочий процесс и понять, как решать производственные задачи эффективно, затрачивая минимальное количество ресурсов», - отметил Алексей Куликов, заместитель директора по учебно-воспитательной работе Петровского колледжа.

«Особенность и главное отличие этого конкурса в том, что участники не только обретут опыт и применят на практике новые знания, но и получат обратную связь от экспертов области», - сказал начальник отдела подбора и адаптации персонала компании«НГ-Энерго» Денис Пухлов.

В число экспертов конкурса вошли: специалист центра инженерных компетенций Колледжа автоматизации производства Андрей Винюков, начальник отдела подбора и адаптации персонала «НГ-Энерго» Денис Пухлов, генеральный директор «Техкомплект» Илья Третьяк, старший руководитель проекта, тренер «Регионального центра компетенций в сфере производительности труда Санкт-Петербурга» Станислав Чуприков, начальник учебно-информационного центра, главный редактор газеты «Территория ЛЭМЗ» "Завод Контакт" Константин Чернэуцану.

Кроме того, в рамках проведения конкурса прошел круглый стол с работодателями «Интеграция системы образования и производственной среды», в ходе которого были рассмотрены вопросы профориентации и вовлечения студентов в специальность, внедрение модулей по освоению инструментов бережливого производства в программы обучения, а также вовлечение сотрудников через обучение и проектную деятельность.

По результатам конкурса третье место занял Тимофей Башлачев, студент Колледжаавтоматизации производства. Второе – Анастасия Агуреева, студентка Колледжаавтоматизации производства. Победителем конкурса стал Дмитрий Денисов, студент Петровского колледжа.

Все участники конкурса получили не только дипломы конкурсантов, ценные подарки от партнёров мероприятия, но и предложения прохождения практики с возможным дальнейшим трудоустройством, что, безусловно, сыграет существенную роль в определении первых шагов в карьере молодых людей.
]]> Теории изменения поведения: как сформировать здоровые привычки сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/575r4pc8l1-teorii-izmeneniya-povedeniya-kak-sformir https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/575r4pc8l1-teorii-izmeneniya-povedeniya-kak-sformir?amp=true Wed, 04 Dec 2024 16:30:00 +0300 Экспертиза Знание, как строятся полезные привычки, позволяет создавать стратегии, которые делают здоровый образ жизни доступным и привлекательным для каждого сотрудника. Подробнее и теории изменения поведения в статье.

Теории изменения поведения: как сформировать здоровые привычки сотрудников

Развитие эффективных программ благополучия сотрудников начинается с понимания механизмов формирования и изменения привычек. Знание, как строятся и укрепляются полезные привычки, позволяет создавать стратегии, которые делают здоровый образ жизни доступным и привлекательным для каждого сотрудника. Такие подходы способствуют не только улучшению физического и психологического состояния работников, но и создают прочную, мотивированную и продуктивную рабочую среду.

Теория ожидаемой полезности

Теория ожидаемой полезности, широко применяемая в экономике для рационального принятия решений, объясняет, что на поведение человека влияют два ключевых фактора:

  • ценность — насколько важен ожидаемый результат для человека;
  • ожидание — насколько вероятен этот результат.

Люди склонны выбирать действия с наибольшей ожидаемой полезностью, оценивая выгоды каждого исхода.

Пример применения. Менеджер Антон выбирает между быстрым, но вредным для здоровья ужином и более полезной пищей. Антон склонен отдать предпочтение первому варианту, предполагая, что удовольствие от еды перевесит возможные негативные последствия. Зная ценности Антона, работодатель может подчеркнуть, как именно привычки питания Антона влияют на его долгосрочные интересы, и предложить подходящие альтернативы. Такой подход может изменить взгляды сотрудника и скорректировать его пищевые предпочтения.

Модель убеждений в отношении здоровья

Эта модель помогает понять, почему люди выбирают здоровый образ жизни, анализируя 6 факторов:

  1. Оценка риска — вероятность негативных последствий от нездоровой привычки.
  2. Осознание серьезности — насколько сильно последствия могут повлиять на жизнь.
  3. Ценность изменений — насколько полезным воспринимается здоровый выбор.
  4. Восприятие препятствий — что мешает принятию здоровой привычки.
  5. Побуждение к действию — факторы, побуждающие начать изменения.
  6. Вера в себя — уверенность в способности поддерживать здоровый образ жизни.

Пример применения. Антон понимает, что у него есть генетическая предрасположенность к заболеваниям из-за сложившейся модели питания, но его пугает сложность изменений. Чтобы мотивировать сотрудников, работодатели могут внедрить образовательные программы, развенчивающие мифы о здоровом питании. Похвала и признание успехов также помогут укрепить уверенность сотрудников, создав атмосферу поддержки.

Социально-когнитивная теория

Согласно этой теории, поведение формируется под влиянием окружения, личных убеждений и самоэффективности. Люди склонны копировать позитивные действия, особенно если видят, что их усилия вознаграждаются, и приобретают уверенность в своих силах.

Пример применения. Антон замечает, что его друзья отдают предпочтение здоровой пище. Несмотря на то, что в его семье традиционно выбирали более калорийные блюда, положительный пример друзей может подтолкнуть его к изменениям привычек. Создавая в компании культуру, поддерживающую здоровые привычки, работодатели помогают сотрудникам менять свои убеждения и уверенно следовать новым стандартам.

Теория запланированного поведения

Эта теория объясняет поведение через 3 фактора: личное отношение к действию, социальное давление (субъективные нормы) и самоэффективность. Важно, как человек оценивает действие, как воспринимает окружение и верит ли в собственные силы.
Пример применения. Антон сомневается в своем решении заказать вредную еду, опасаясь неодобрения друзей. Поддержка со стороны коллег и корпоративная культура, когда здоровое питание считается нормой, помогают ему сделать правильный выбор. Положительные примеры сотрудников, изменивших свои привычки, также мотивируют Антона.

Транстеоретическая модель изменения поведения

Эта модель описывает 6 этапов формирования новых привычек:

  1. Предварительное обдумывание — человек еще не задумывается об изменениях.
  2. Размышление — планирует начать здоровый образ жизни в течение ближайших месяцев.
  3. Подготовка — готовится к изменениям в ближайшее время.
  4. Действие — активно работает над новой привычкой.
  5. Поддержание — закрепляет изменения, хотя возможен возврат к старым привычкам.
  6. Прекращение — искушение вернуться к старым привычкам исчезает.

Пример применения. Антон, узнав о риске развития сердечных заболеваний, решает изменить свои привычки. Он долго откладывает это решение, но друг предлагает Антону символическое вознаграждение за неделю, проведенную без фастфуда. Благодаря поддержке семьи и друзей Антон успешно преодолевает первый этап изменений, а положительное подкрепление от коллег поддерживает его на следующих этапах.

Изучение теорий мотивации и изменения поведения — это только начало, и в ближайшие годы ожидается много новых открытий. Команда Кросслайф активно исследует эти теории и применяет их на практике, помогая клиентам разрабатывать эффективные программы для повышения благосостояния сотрудников.
]]> 5 HR-трендов, которые повлияют на успешный наём и удержание сотрудников в 2025 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s7muit1mh1-5-hr-trendov-kotorie-povliyayut-na-uspes https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s7muit1mh1-5-hr-trendov-kotorie-povliyayut-na-uspes?amp=true Mon, 09 Dec 2024 17:00:00 +0300 Экспертиза Подборки Исследования Международное employer-брендинговое агентство makelove провело обширное стратегическое исследование и выяснило, что будет важно соискателям в 2025 году. В этой статье разберёмся в ситуации на рынке и рассмотрим ключевые HR-тренды.

5 HR-трендов, которые повлияют на успешный наём и удержание сотрудников в 2025 году

Компании уже ощутили на себе дефицит кадров. И, к сожалению, в ближайшие пару лет ситуация не изменится. Высококвалифицированных специалистов будет становиться всё меньше, поэтому компаниям важно привлекать и удерживать ценных сотрудников. Международное employer-брендинговое агентство makelove провело обширное стратегическое исследование и выяснило, что будет важно соискателям в 2025 году. В этой статье разберёмся в ситуации на рынке и рассмотрим ключевые HR-тренды.

На май 2024 года уровень безработицы пробил свой исторический минимум. Рынок труда настолько изменился, что средним классом стали рабочие на заводах, у которых медианная зарплата в 2023 году выросла на 39% по сравнению с 2015-м и составляет 71 670 рублей. Бизнес переключается на удержание сотрудников и развитие бренда работодателя.

Стремительный рост военно-промышленного комплекса и выплаты за службу по контракту продолжают влиять на недостаток рабочей силы в гражданском секторе. Повышение зарплат в оборонной промышленности также меняет портрет среднего класса, всё больше работников привлекаются выплатами. Однако рост зарплат на производствах не успевает за ростом в ВПК, что увеличивает нехватку кадров в промышленных регионах.

Тренд № 1. Развитие платформенной занятости

За два года количество платформенных работников выросло с 3,4 до 3,7 млн человек — а это почти 5% от общей численности занятых. Платформенная занятость — это гибкая форма занятости, при которой специалисты используют онлайн-платформы для поиска работы и выполнения задач. Что это значит:

  1. Качественно меняются отношения между сотрудником и работодателем: от принадлежности к выгодному партнёрству или инструментальной занятости.
  2. Для сотрудника: низкий барьер входа, автономия и гибкость делают платформенную занятость привлекательным форматом дополнительной занятости для работников традиционной экономики, а также основной занятости — для групп, уязвимых на обычном рынке труда. Платформы вносят важный вклад в развитие инклюзивной занятости и поддержку доходов семей с детьми.
  3. Для работодателя: платформенная занятость остаётся усугубляющей причиной дефицита постоянных кадров в ряде сегментов, так как теперь необходимо конкурировать за кадры с платформами. С другой стороны, это возможность для сокращения издержек на содержание постоянных сотрудников благодаря привлечению нового типа персонала.

Тренд № 2. Изменение структуры экономики

До 2022 года, когда Россия была полностью интегрирована в глобальный рынок, задача повышения экономической эффективности успешно решалась путём замещения недостающих сегментов импортом, однако в новых условиях страна не может себе такого позволить. Уровень технологической самодостаточности должен быть другим. Для этого необходима полноценная новая индустриализация, поэтому экономическая сфера претерпевает значительные изменения:

  1. Государство наращивает экономический потенциал страны и выводит его на качественно новый уровень, чтобы предотвратить отсталость от других стран → Экономика России в феврале 2024 года ускорила рост до 7,7%. Тренд задаёт промышленное производство, растущее ускоренными темпами в основном за счёт обрабатывающих отраслей. В феврале они прибавили 13,5%.
  2. В индустриализации будут запущены масштабные проекты длиной в 10–20 лет по созданию целых отраслей в химии, электронике и других сферах.
  3. Более того, приоритет в экономике направлен на цифровизацию и импортозамещение в промышленности → Министерство приняло стратегию цифровой трансформации промышленных предприятий до 2030 года и разработало программу «Цифровая экономика России».

Это, в свою очередь,
ещё сильнее увеличивает дефицит синих воротничков.

Тренд № 3. Skills transition: переквалификация из-за автоматизации

Технологии неизменно меняют процесс труда:

  1. Растёт потребность в универсальных сотрудниках, способных работать с новыми технологиями. В этом выражается тренд на междисциплинарность, которая позволяет лучше ориентироваться в современном мире и покрывать издержки на развитие технологий.
  2. Компаниям необходимо инвестировать в дополнительное обучение сотрудников, обучать их новым технологиям: это полезно не только с точки зрения развития самой компании, но и для удержания сотрудников.
  3. При этом внедрение ИИ подчёркивает важность задачи развития soft skills. По сути, эта задача ложится на плечи работодателя, поскольку университеты не успевают готовить кадры пропорционально изменениям рынка.

Тренд № 4. Work-life blend как новый образ жизни

Работа — это не автономная область, которая отнимает время от «настоящей жизни». Подход WLB ставит в центр грамотную приоритизацию задач, которая позволяет наиболее эффективно использовать человеческий капитал. Work-life blend (WLB) — это необходимость в современном мире, где границы между работой и личной жизнью стираются.

  1. Продуктивность в своём ритме. Все работают лучше в разное время, и WLB позволяет выбирать оптимальные часы для работы.
  2. Интеграция личных дел. Увлечения могут стать источником энергии для работы, поэтому важно расставлять приоритеты.
  3. Гибкость. Возможность менять график помогает адаптироваться к переменам и сохранять баланс.

34% людей утверждают, что такая гибкость помогает им работать продуктивнее, а каждый второй признаётся, что именно work-life blend лучше всего подходит его образу жизни.

Тренд № 5. Переход к человекоцентричности

В условиях роста индивидуализации и падения доверия к институтам что может дать работодатель при доминировании парадигмы «каждый сам за себя»?

Тренд, который будет расти: важность человека как личности. На примере ребрендинга t2 мы видим, как лозунг «Меняйте правила вместе с нами» превращается в «Меняем правила. Ценим каждого», подчёркивая важность индивидуальности сотрудников. Растёт доля людей соперничающего психотипа и падает доля сотрудничающих. Как следствие, среда окружения человека становится более жёсткой. Наблюдается колоссальный запрос на улучшение дружелюбности среды. Бренды берут на себя компенсирующую роль. В результате заботы и постановки сотрудника в центр коммуникации формируется эмоциональная лояльность и привязанность к компании.

В условиях растущего дефицита квалифицированных кадров и стремительных изменений на рынке труда компании должны быть готовы к адаптации и внедрению новых подходов в управлении персоналом. Тренды, описанные в этой статье, подчёркивают важность гибкости, инноваций и человекоцентричности в стратегии найма и удержания сотрудников.
]]> Светогорский ЦБК получил награду за заботу о здоровье сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/244eorgv51-svetogorskii-tsbk-poluchil-nagradu-za-za https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/244eorgv51-svetogorskii-tsbk-poluchil-nagradu-za-za?amp=true Mon, 23 Dec 2024 13:30:00 +0300 В Санкт-Петербурге объявили победителей конкурса корпоративных программ «Здоровая рабочая среда». Участниками конкурса стали 12 предприятий из семи регионов Ленинградской области. Светогорский ЦБК занял почетное второе место.

Светогорский ЦБК получил награду за заботу о здоровье сотрудников

Санкт-Петербург, 23 декабря 2024 года. В Санкт-Петербурге объявили победителей конкурса корпоративных программ «Здоровая рабочая среда». Участниками конкурса стали 12 предприятий из семи регионов Ленинградской области. Светогорский ЦБК занял почетное второе место, доказав, что здоровье сотрудников — это ключевой приоритет и компания вкладывает значительные средства и прилагает большие усилия в этом направлении.

Организаторы — Комитет по здравоохранению Ленинградской области и ГКУЗ ЛО «Центр общественного здоровья» — оценивали безопасность условий труда, создание условий для занятий физическими нагрузками и правильного питания, профилактические программы, организацию спортивных турниров и другие критерии.

17 декабря на вручении наград представители НПАО «Светогорский ЦБК» выступили с презентацией своей корпоративной программы «Здоровая рабочая среда». Компания делает серьезные инвестиции в развитие инфраструктуры родного города Светогорска Ленинградской области: оснащение современным оборудованием собственной медико-санитарной части, открытие в 2024 году большого фитнес-центра «НаСпорте», обустройство городских спортивных площадок и залов, организация сбалансированного питания в столовой комбината, в корпоративном кафе «Депо» и ресторане «Форест». Сотрудникам предоставляется расширенный пакет ДМС, программа санаторно-курортного лечения, большое внимание уделяется безопасности производства и профилактике травм.

На Светогорском ЦБК заботятся не только о физическом, но и о психологическом здоровье сотрудников — с помощью провайдера проводятся вебинары по психологическим, финансовым, юридическим вопросам. Также внимание уделяется созданию комфортных условий для работников с ограничениями по здоровью. Компания поддерживает стремление сотрудников вести здоровый образ жизни, организует спортивные состязания и спонсирует участие работников в них, например, в забеге «Гонка героев» или Гатчинском полумарафоне.

Екатерина Фролова, менеджер по управлению активами НПАО «Светогорский комбинат», отметила: «Наша компания инвестирует значительные средства в реализацию инфраструктурных проектов. В конце прошлого года нами было открыто современное культурное пространство и кафе «Депо», в этом году ресторан «Форест» и фитнес-клуб «НаСпорте», продолжается реализация проектов по улучшению медико-санитарной части и развитию медицинских услуг не только для сотрудников комбината, но и для жителей и гостей нашего города. Для всех нас особенно важно развивать родной Светогорск, делая его все более привлекательным для жизни людей».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов, как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Названы тренды рынка труда, которые будут определять работу с персоналом в 2025 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xlk9sxmpc1-nazvani-trendi-rinka-truda-kotorie-budut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xlk9sxmpc1-nazvani-trendi-rinka-truda-kotorie-budut?amp=true Sat, 28 Dec 2024 12:00:00 +0300 Экспертиза Исследования Аналитики кадровой компании UTEAM и облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix, проанализировали ситуацию, сложившуюся на рынке труда к концу уходящего года. Подробнее о трендах рынка труда в статье

Названы тренды рынка труда, которые будут определять работу с персоналом в 2025 году

Дефицит кадров, зарплатная гонка и внедрение HR-автоматизации — так выглядят топ-3 тренда, которые будут влиять на поведение работодателей и кадровую политику компаний в 2025 году. Это выяснили аналитики кадровой компании UTEAM и облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru), проанализировав[1] ситуацию, сложившуюся на рынке труда к концу уходящего года.

Дефицит кадров

Согласно оценкам Банка России, в 2024 году обеспеченность предприятий работниками несколько раз обновила исторический минимум, а по данным hh.ru, на одну вакансию в среднем приходилось 3,5 активных резюме, что говорит о нехватке соискателей.

«Ограниченные трудовые ресурсы — это новая реальность, в которой российскому бизнесу придется жить в 2025 году. Потребность компаний в персонале остается высокой, но людей не становится больше — им просто неоткуда взяться. Многие соискатели не испытывают острой потребности в смене места работы, а потому очень тщательно выбирают поступающие предложения. Кроме того, население стареет: людей в возрасте 50-54 лет сегодня больше, чем 20-24-летних. Дефицит кадров оказал беспрецедентное влияние на HR-процессы — пожалуй, здесь побит рекорд как по скорости, так и по глубине трансформаций», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.

Но то, что является проблемой для работодателей, для соискателей открывает новые перспективы. Как отмечают в UTEAM, разнообразие вакансий позволяет людям делать более осознанный выбор при поиске работы, с учетом индивидуальных требований и интересов. По оценкам кадровой компании, сегодня более 80% кандидатов рассматривают сразу несколько предложений о работе и/или имеют контроффер от текущих работодателей. Распространение получил и переход из одной индустрии в другую: сразу 63% трудоустроенных россиян из тех, кто менял место работы в последние два года, сменили не только компанию, но и отрасль. Например, бухгалтер или маркетолог могли перейти из строительного бизнеса в производство.

Зарплатная гонка

Зарплата — это главный инструмент работодателей в борьбе за персонал. Как показал опрос Talantix, большинство компаний (65%) переманивают к себе чужих сотрудников, предлагая им более высокий уровень дохода.

По данным UTEAM, за неполные 12 месяцев 2024 года средний уровень предлагаемых в России заработных плат поднялся на 20-25% и сегодня приближается к 80 тыс. руб. Подтверждает это и аналитика сайта hh.ru — в январе 2024 года зарплатные предложения составляли 62 тыс. руб., а в ноябре — уже 74 тыс. руб.

«Наша практика показывает, что в 90% случаев кандидаты делают выбор в пользу более высокой заработной платы. Деньги здесь и сейчас играют главную роль, и это неудивительно — высокая инфляция подталкивает людей к такому решению. Чтобы оставаться конкурентоспособными при поиске персонала, в 2025 году работодателям необходимо поддерживать свое предложение на рыночном уровне», – уверена Ирина Антоненко, руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании UTEAM.

При этом нельзя забывать и о заработной плате текущих сотрудников: уровень доходов является одним из ведущих аргументов с точки зрения удержания людей в компании. Регулярная индексация, по данным опроса UTEAM и Talantix, в 57% случаев способствует долгосрочному сотрудничеству. Кроме того, это может сыграть важную роль в контроффере, количество которых растет уже несколько лет.

Внедрение HR-автоматизации

Сложный рынок труда и увеличение сроков найма подталкивают компании к внедрению новых цифровых инструментов для рекрутинга. Согласно анализу Talantix, в 2024 году в 36% вакансий в сфере управления персоналом требовался навык работы с автоматизированными HR-системами. За последние три года спрос бизнеса на HR-специалистов с таким навыком вырос более чем в полтора раза.

«По нашим данным, более 60% компаний сталкиваются с проблемами при попытках внедрения цифровых решений для управления персоналом. Чаще всего это связано с недостатком экспертизы и отсутствием HR-Tech команд, способных возглавить цифровую трансформацию (77%). Некоторые руководители до сих пор рассматривают инвестиции в такие технологии как излишние расходы — и совершенно напрасно», — рассказывает Ирина Антоненко (UTEAM).

Без технологичных решений существенная часть рабочего времени рекрутеров уходит на неэффективные задачи. Более того — снижается скорость работы с резюме, из-за чего можно потерять ценного кандидата.

«На дефицитном рынке труда эффективно нанимают те, кто быстрее — и в 2025 году мы, вероятно, увидим большой разрыв между теми компаниями, которые уже внедрили HR-автоматизацию, и теми, кто еще думает. Ведь технологии как минимум на треть повышают производительность работы с персоналом, особенно в области поиска и отбора сотрудников — что критично важно при найме в сложившихся условиях. Помимо скорости, CRM-системы для подбора позволяют автоматизировать сбор, расчёты и визуализацию HR-аналитики — что прямо влияет на возможность выстроить эффективную стратегию найма», — добавляет Марина Хадина (Talantix).

2025 год имеет все шансы стать периодом глубокой трансформации HR-процессов в российском бизнесе. Сегодня уже нет сомнений в том, что работать с персоналом нужно по-новому, скрупулезно анализируя изменения на рынке труда и внедряя актуальные решения.
[1] На основе собственных опросов работодателей, аналитики по базе вакансий и анализа кейсов компаний-клиентов UTEAM и Talantix в 2024 году.
]]> Как рассказать о ценностях компании вместе с сотрудниками https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/n02c69ogu1-kak-rasskazat-o-tsennostyah-kompanii-vme https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/n02c69ogu1-kak-rasskazat-o-tsennostyah-kompanii-vme?amp=true Mon, 13 Jan 2025 10:30:00 +0300 Кейсы HR-инструменты На примере кейса «Зарубежнефти» рассказываем, как создание корпоративной детской книги помогает уникальным образом отобразить ценности и ориентиры компании и создать особое «вещество доверия» между сотрудниками и детьми.

Как рассказать о ценностях компании вместе с сотрудниками

На примере кейса «Зарубежнефти» рассказываем, как создание корпоративной детской книги помогает уникальным образом отобразить ценности и ориентиры компании и создать особое «вещество доверия» между сотрудниками и детьми.
Детская книга – это формат, который требует вовлечения сердца, а сказка - это особенный жанр, знакомый нам с глубокого детства, тот язык, на котором с нами говорили родители, бабушки и дедушки. Это язык тепла, доверия и волшебных превращений, которые происходят внутри каждого из нас, а в сказах переданы как внешние события – через метафоры и символы.

С корпоративной точки зрения детская книга – это отличный подарок семьям сотрудников, притом не только как предмет, артефакт, но и как увлекательный процесс и интересный тимбилдинг, связывающий поколения. И, конечно, это возможность самым живым способом отобразить ценности компании. Это про душевность, которая проявляется через корпоративные смыслы, что помогает сотрудникам видеть в компании не просто работодателя, но соратника и вдохновителя.

Заказчик

«Зарубежнефть» - российская компания, которая специализируется на разработке нефтегазовых месторождений в России и за рубежом. Компания представлена с разной степенью влияния во Вьетнаме, на Кубе, в Узбекистане, Египте, Боснии и Герцеговине и других регионах мира.

Компания много внимания уделяет теме образования и развития своих сотрудников. Нашей задачей было создать книгу, в которой будет легко рассказано о сложном - объяснить ценности компании через образы и чтобы родители с детьми вместе создавали эти образы.

Задачи

  • Создать полезный подарок для детей сотрудников
  • Показать ценности компании
  • Отразить важность командной работы

Аудитория продукта: дети 5–15 лет и их родители.

Решение

У нас была задача в короткие сроки – за два месяца – создать корпоративный книжный проект. Заказчик предложил сделать детей сотрудников полноценными членами редакционной команды, и мы подхватили эту идею.

Мы начали с того, что отправили клиенту алгоритм создания сказки, в котором дали схему, по которой исторически создаются все мифы. Она была обнаружена исследователем мифологии Джозефом Кэмпбеллом и много лет служит авторам и сценаристам для написания качественных и динамичных историй. Мы добавили в схему аутентичные вопросы для раскачки воображения, а также информацию о количестве знаков – чтобы наши сказки были примерно одинаковыми по объему. Также мы предложили юным авторам создать рисунки к своим сказкам. Одним из основных требований к творческим продуктам, принимаемым к изданию, было наличие в сказке одной из ценностей компании.

Продакшн

Мы получили 28 историй, которые вошли в сборник. Сказки прилетели из разных уголков страны и даже мира, было две сказки на английском из Вьетнама. При подготовке издания мы провели легкий рерайт текстов и обработку полученных рисунков, чтобы материалы были в едином стиле. Надо сказать, некоторые сказки оказались настолько сильными, что хотелось вручить авторам литературную премию. Мы поставили такие сказки в начало. У каждой истории рядом с названием был значок с указанием ценности. Это ещё один игровой момент – определить, как эти ценности проявляются в тексте.

Мы выбрали жизнерадостную гамму для оформления страниц, учитывая корпоративные цвета компании – зелёный и жёлтый. Была небольшая сложность в том, что не все рисунки были хорошего качества, мы их «вытягивали» дизайнерскими силами. В итоге у нас получился красочный сборник историй, авторами которого были дети, дети и родители в тандеме и некоторые взрослые, проявившие литературную инициативу.

Содержание

Героями сказок выступили коты в многообразном проявлении, попугаи, розовые дельфины, коровы-пчелы, космические герои, эльфы леса, короли-единороги, смелые драконы, орлы и принцессы в большом разнообразии.

Для детей рассказывать сказки так же естественно, как дышать, поэтому многие сюжеты получились очень органичными. Маленькая капелька нефти прошла целый квест, чтобы выйти на поверхность и спасти свою семью. Мальчик полетел к шаману и стал чайкой, чтобы птицы снова могли радоваться и смеяться.

Но и для взрослых людей написание сказок очень творческий и вдохновляющий процесс. Две сказки были написаны взрослыми. Слонёнок пошёл к баобабу и по дороге понял, что он совсем не ленивый, а очень отзывчивый – понять это помогли ему другие.

Каждая история отображала ценности компании: Ответственность, Совершенствование, Взаимодействие, Надёжность, Опыт, Амбициозность.

Результат

С помощью волшебных историй смыслы и ценности компании стали по-настоящему живыми. Проект помог собрать общую энергию для создания артефакта, который объединил компанию с семьями сотрудников. Представители «Зарубежнефти» дали высокие оценки качеству обработки материалов, вёрстки и печати, а руководитель проекта Алёна Кольцова, руководитель направления Управление корпоративных коммуникаций рассказала, что ей прилетают восторженные отзывы от родителей и детей со всех филиалов компании.
Контент-бюро «ЛЕТО»
]]> Эксперт назвала топ-3 метода, с помощью которых работодатели закрывали вакансии в 2024 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vlhrm092l1-ekspert-nazvala-top-3-metoda-s-pomoschyu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vlhrm092l1-ekspert-nazvala-top-3-metoda-s-pomoschyu?amp=true Mon, 13 Jan 2025 12:30:00 +0300 Экспертиза Подборки Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix, подвела итоги года и выделила три метода поиска новых сотрудников, которые стали самыми популярными на рынке труда в уходящем году.

Эксперт назвала топ-3 метода, с помощью которых работодатели закрывали вакансии в 2024 году

Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix, подвела итоги года и выделила три метода поиска новых сотрудников, которые стали самыми популярными на рынке труда в уходящем году.

1. Приглашение специалистов 50+

Приглашение возрастных специалистов стало частым способом привлечения сотрудников в 2024 году. Еще не так давно многие компании можно было обвинить в эйджизме при подборе персонала. Однако, за последние три года 41% российских работодателей пересмотрели требования к возрасту соискателей в сторону его увеличения. Компаниям необходимо отслеживать не только рыночный уровень оплаты труда и предложения конкурентов, но и социально-демографические тренды. Мировой опыт показывает: мультивозрастные команды ценны для бизнеса. Кроме того, сотрудники с большим профессиональным и жизненным опытом часто более мотивированы на долгосрочное сотрудничество с работодателем.

2. Прямой хантинг кандидатов

Еще один очень популярный, но менее «сложный» метод привлечения сотрудников – хантинг кандидатов. Две трети российских работодателей сегодня переманивают кадры у конкурентов. В 2024 году 65% компаний, которые практикуют прямой хантинг сотрудников, закрыли таким образом каждую десятую открытую вакансию. Переманивать – не лучшая тактика, и дело не только в этичности подхода. За последние два года численность рабочей силы в России снизилась примерно на 1 млн человек. Особенно быстро сокращается число людей в возрасте от 19 до 40 лет, которые максимально востребованы у работодателей. В таких условиях следует избавляться от предрассудков и смело нанимать кандидатов с недостаточными навыками, но с очевидной мотивацией и перспективой роста. В будущем такие сотрудники – при грамотной работе с ними – способны стать хорошими и лояльными специалистами.

3. Формирование внешнего кадрового резерва

По результатам опроса Talantix, одним из основных методов, к которым прибегали компании для закрытия вакансий в 2024 году, также оказалось использование внешнего кадрового резерва. В условиях тотального дефицита кадров работодатели вынуждены все чаще обращаться к так называемой «скамейке запасных» и искать сотрудников в базе потенциальных кандидатов. Сегодня формированием внешнего кадрового резерва занимаются 75% российских компаний.

Мы видим существенные изменения в подходе к работе с кандидатами. Время, когда работодатель мог свободно выбирать из сотен подходящих резюме, прошло. Сегодня, чтобы привлечь специалистов в компанию, требуется больше инструментов, времени и ресурсов. Причем, касается это не только квалифицированных сотрудников, но и кандидатов на линейные позиции. Поэтому большинство российских работодателей сейчас формируют собственную базу соискателей: HR-отделы отслеживают каждый контакт, собирают и грамотно хранят резюме. В тренде – цифровизация этого процесса: сегодня каждый третий бизнес (31% из 75%) ведёт базу внешних кандидатов в специальных сервисах и CRM-системах.
На протяжении последних двух лет российский бизнес существует в условиях жесткого дефицита специалистов. Чтобы справляться с кадровой напряженностью, компании адаптируются под текущие реалии и меняют подходы к выбору сотрудников, их мотивации и повышению лояльности. Создание внешнего кадрового резерва и пересмотр требований к возрасту в сторону увеличения – позитивные тенденции. Что касается прямого хантинга кандидатов, то будущее рынка труда –точно не за этим методом, уверена эксперт.

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.

]]> Россияне назвали топ-5 причин, по которым готовы задержаться на одном рабочем месте https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/u0oa5yspd1-rossiyane-nazvali-top-5-prichin-po-kotor https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/u0oa5yspd1-rossiyane-nazvali-top-5-prichin-po-kotor?amp=true Tue, 14 Jan 2025 11:00:00 +0300 Исследования Результаты опроса, который провели эксперты кадровой компании UTEAM и облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix.

Россияне назвали топ-5 причин, по которым готовы задержаться на одном рабочем месте

Большинство россиян (61%) в 2024 году назвали баланс между работой и личной жизнью главным фактором, который способен удержать в одной компании более 5 лет. Это показал опрос, который провели эксперты кадровой компании UTEAM и облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в экосистему hh.ru). На втором месте в рейтинге причин, по которым сотрудники готовы задержаться – индексация заработной платы (57%). В качестве весомого повода остаться в компании респонденты назвали и хорошего руководителя (55%), этот ответ оказался на третьей позиции списка. На четвертой – комфортная атмосфера в коллективе (50%), здоровый климат в команде важен для каждого второго россиянина. Замкнул топ-5 причин, способных удержать сотрудника, гибкий рабочий график (48%).

Сегодня дефицит квалифицированных кадров в России оценивается в 1,5 миллиона человек. Уровень безработицы в октябре в очередной раз обновил исторический минимум – 2,3%. «На фоне тотальной нехватки специалистов многие работодатели начали уделять пристальное внимание удержанию сотрудников: не случайно доля контрофферов ежегодно растет (по данным Talantix, в 2023 году их количество увеличилось в два раза относительно 2022 года). Это позитивный тренд, который подтверждается и уровнем медианной предлагаемой заработной платы в России: за январь-ноябрь 2024 года предложение выросло на 21% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года, – поясняет Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix. – В условиях жёсткого кадрового голода компании понимают, что сегодня стратегически важно удерживать действующий персонал. В фокусе работодателей – забота о ценных сотрудниках, так как замены и вывод на эффективность вновь пришедших требуют времени и трудозатратны».

Эксперт отмечает: чтобы сохранить лояльность действующего квалифицированного персонала, компании прибегают к разным способам. Кроме традиционного и самого очевидного метода – повышения заработной платы, делают ставку на усиление нематериальной мотивации. Речь идет о повышенном внимании к созданию психологического комфорта в коллективе, предоставлении возможностей для карьерного и профессионального роста, о корректировке стиля управления.

«Большое значение приобретают такие инструменты, как обратная связь, встречи с руководством, обучение и развитие, наставничество, ведь они способны оказать серьезное влияние на повышение лояльности специалистов», - добавляет Марина Хадина.

Данные опроса UTEAM и Talantix подтверждают: работодатели - на верном пути. Наряду с основными факторами, меньшее количество россиян в качестве причин, по которым готовы задержаться на одном рабочем месте более 5 лет, называет возможность карьерного роста и обучения, а также расширенный соцпакет.

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
]]> Человекоцентричный подход: главный тренд рынка труда в 2024 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rojg4jame1-chelovekotsentrichnii-podhod-glavnii-tre https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rojg4jame1-chelovekotsentrichnii-podhod-glavnii-tre?amp=true Tue, 14 Jan 2025 13:00:00 +0300 Экспертиза Сегодня, наряду с привлечением новых специалистов, перед работодателями стоит не менее важная задача – удержание текущих сотрудников.

Человекоцентричный подход: главный тренд рынка труда в 2024 году

Сегодня, наряду с привлечением новых специалистов, перед работодателями стоит не менее важная задача – удержание текущих сотрудников. В современных реалиях долгосрочное эффективное сотрудничество и здоровая атмосфера в коллективе во многом зависят от лояльности персонала. Эксперт рынка труда и директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix Марина Хадина отмечает: основной вывод, который сделали компании по итогам 2024 года, это необходимость сейчас – как никогда – учиться грамотно руководить людьми и применять подход, при котором главным приоритетом является человек.

Тотальный дефицит кадров, во многом обусловленный сложной демографической ситуацией, в 2024 году, только усилился. Сегодня он оценивается в 1,5 миллиона человек. Уровень безработицы в октябре в очередной раз обновил исторический минимум – 2,3%. Согласно статистике Сегодня, наряду с привлечением новых специалистов, перед работодателями стоит не менее важная задача – удержание текущих сотрудников. В современных реалиях долгосрочное эффективное сотрудничество и здоровая атмосфера в коллективе во многом зависят от лояльности персонала. hh.ru, за январь-ноябрь 2024 года было открыто на 20% вакансий больше, чем за аналогичный период прошлого года. При этом hh.индекс составил 3,5, и продемонстрировал снижение по сравнению с 2023-м. И это несмотря на то, что предлагаемая заработная плата выросла на 21%.

«Работодатели понимают, что замена старых сотрудников и вывод на эффективность новых требуют временных затрат и по итогу непредсказуемы. А в ситуации, когда дефицит кадров на рынке труда сохраняется, текущие работники становятся особо ценными и нужными. Это доказывают и цифры: мы наблюдаем, что с каждым годом растет количество контрофферов - встречных предложений людям, которые решили уволиться. По данным Talantix, в 2023 году число контрофферов увеличилось в два раза относительно 2022 года», – комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

Эксперт отмечает: чтобы снизить текучесть и повысить лояльность работников, важно создавать для них комфортные условия. Это касается не только зарплаты, оборудования, офиса и других бытовых моментов, но и стиля управления. Сегодня, отвечая на прямой вопрос о том, что именно может удерживать сотрудника в компании более пяти лет, 55% россиян назвали хорошего руководителя. «Еще совсем недавно трудно было представить, что сложный характер начальника может быть причиной для смены работы. Высокая зарплата и хорошая должность стояли выше психологического комфорта в списке приоритетов. Сегодня ситуация изменилась: на рынке труда –изобилие предложений, и соискатели могут выбирать. Конечно, они отправятся туда, где будет не только достойная оплата и бенефиты, но и комфортная среда для работы, здоровый коллектив. Поэтому – говорите со своими сотрудниками, будьте более открытыми и гибкими, мотивируйте персонал, перемещайте специалистов внутри компании. Всё это поможет повысить лояльность команды и, как следствие, продуктивность бизнеса», – добавляет Марина Хадина.

Кадровый голод заставляет компании пересматривать подходы к управлению персоналом: удержание людей и создание таких условий, от которых сложно отказаться, становятся приоритетной задачей. Необходимость строить бизнес в парадигме человекоцентричности – новая реальность, которую работодателям стоит принять, уверена эксперт. Сегодня только так можно рассчитывать на долгосрочное сотрудничество и крепкую команду.

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
]]> Каждый второй зумер раз в год меняет место работы: основная причина – недовольство зарплатой https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kncyj34o61-kazhdii-vtoroi-zumer-raz-v-god-menyaet-m https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kncyj34o61-kazhdii-vtoroi-zumer-raz-v-god-menyaet-m?amp=true Wed, 15 Jan 2025 11:00:00 +0300 Исследования Молодые люди рассказали, по каким причинам чаще всего уходят из компаний. В статье подробнее о результатах исследования, которое провели эксперты кадровой компании UTEAM.

Каждый второй зумер раз в год меняет место работы: основная причина – недовольство зарплатой

Молодые люди рассказали, по каким причинам чаще всего уходят из компаний. Подавляющее большинство (71%) оставляет прежнее место работы из-за предложения с более высокой зарплатой. Поводом уволиться также, как правило, становятся желание профессионального роста (61%) и недостаток интересных задач (52%). Кроме этого, в топ-5 главных причин перехода к другому работодателю вошли неблизкая корпоративная культура (40%) и токсичное руководство (34%). Это показал опрос, который провели эксперты кадровой компании UTEAM.
Каждый четвертый зумер не готов терпеть дискомфорт в коллективе и меняет место работы из-за недружелюбной атмосферы (26%). Оказывают влияние и тяга к смене обстановки: нередко причиной увольнения молодых людей становится переезд в другой город (21%).

Сегодня не только зумеры называют недовольство зарплатой главной причиной, по которой готовы сменить работу. Недостаточная оплата труда – основной повод для увольнения подавляющего количества соискателей (70%) разного возраста. Однако, дальше мотивы разнятся, и если россияне в целом – после хорошей зарплаты – ставят во главу угла лояльного руководителя (56%) и здоровую атмосферу в коллективе (44%), то для зумеров намного важнее возможность самореализации.

«Для многих работодателей сегодня учет ценностных установок молодежи не столько компромисс, сколько заранее просчитанный план. Компании понимают, что, закрывая вакансии зумерами, они прежде всего столкнутся со ставшими уже универсальными требованиями: наличие интересных задач, дополнительных тренингов и курсов, возможность карьерного роста и развития. На языке зумеров это звучит как: «Работа должна драйвить». У молодых соискателей запрос на осмысленность куда выше, чем у предыдущих поколений. И, если человек видит смысловые противоречия в процессе, явные несоответствия между ожиданием и реальностью, он выгорает быстрее, чем люди старшего возраста», – комментирует Анна Четаева, руководитель отдела по работе с клиентами кадровой компании UTEAM.

Сегодня задержаться в одной компании на пять лет и дольше готовы лишь 5% молодежи. Практически каждый четвертый зумер (21%) признается, что увольняется каждые 2-3 года. И почти каждый второй (43%) меняет работу раз в год. Тех, кто не задерживается на одном месте дольше полугода – 15%. Еще 7% переходят к другому работодателю раз в квартал. А тех, кто еще ни разу не менял работу, среди молодых людей сейчас – 9%.
В 2024 году 45% зумеров сменили работу как минимум один раз. 17% признаются, что переходили с одного рабочего места на другое несколько раз. Что касается планов на 2025 год, то явное намерение сменить место работы выразили 34% молодых людей. И еще 25% уже задумываются об этом.

Сегодня масса компаний предлагает возможность гибридной, удаленной работы, проявляет гибкость в формировании графика, закрывает глаза на «тихий отпуск». Все это позволяет зумерам довольно неплохо чувствовать себя на рынке труда и диктовать свои условия, достаточно легко прощаясь с некомфортной обстановкой. Осложнение демографической ситуации и жесткий дефицит кадров сыграли на руку молодежи: сейчас особенно быстро сокращается число людей в возрасте от 19 до 40 лет, поэтому они максимально востребованы у работодателей.

Справка о UTEAM

UTEAM – компания на рынке кадровых услуг, основанная экспертами в сфере управления HR с опытом работы в индустрии более 20 лет. Совмещая лучшие мировые практики, инновационные решения и глубокую экспертизу, UTEAM подбирает специалистов, менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев для российских и международных компаний и оказывает аутсорсинговые услуги в сфере логистики, производства и ритейла.

Рекрутмент UTEAM — это более 350 клиентов-работодателей. Аутсорсинг UTEAM - это комплексные проекты и восполнение дефицита рабочей силы в кратчайшие сроки.
]]> От операционки к стратегии: когда оценка топ-команды необходима https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bmoj9pzlv1-ot-operatsionki-k-strategii-kogda-otsenk https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bmoj9pzlv1-ot-operatsionki-k-strategii-kogda-otsenk?amp=true Wed, 15 Jan 2025 15:00:00 +0300 Экспертиза Кейсы В статье эксперт HR-консалтинговой компании Formatta поделилась тремя ключевыми сценариями, когда оценка топ-команды необходима бизнесу.

От операционки к стратегии: когда оценка топ-команды необходима

Три ключевых сценария, когда оценка топ-команды необходима бизнесу
За 2024 год к нам в компанию Formatta пришло сразу несколько похожих запросов на оценку топ-команды от первых лиц бизнеса. Все они были связаны с желанием лучше понять особенности и динамику команды, но главное — все эти запросы были следствием случившихся или потенциальных изменений в модели управления компанией.

Одни клиенты уже определились, за что отвечает основной акционер, а за что — наемный СЕО, другие только осторожно задумались о возможности в перспективе нескольких лет передать операционное управление в «чужие руки». Объединяет эти компании то, что они за последние годы успешно росли, во главе стоял или продолжает стоять харизматичный собственник-визионер, который задает основные направления развития бизнеса.

Почему возникает потребность в оценке топ-команды

Все проекты по оценке топ-команд, которые мы реализовали за последнее время, можно отнести к 3 сценариям:

1. Собственник сам руководит бизнесом, делает это с драйвом, но время от времени задумывается о том, чтобы меньше времени уделять операционке

В окружении как будто бы есть надежные и проверенные люди, чтобы передать управление операционными вопросами им, но уверенности в том, что они справятся, нет. А другие работают долгие годы и уже перестали быть результативными, но так вросли в структуру, что о замене даже думать не хочется.

На этом этапе необходим независимый внешний взгляд на команду. И таким взглядом становится оценка силами профессиональных консультантов, которые специализируются на работе с топ-менеджерами. Оценка позволяет взглянуть на менеджеров с новой точки зрения и понять, насколько они соответствуют реалиям и вызовам рынка.

Сопротивление оценке возникает в этот момент у тех владельцев бизнеса, кто пока не сепарировал команду от себя: он еще слишком проецирует на себя все достижения, неуспехи и особенности команды и потому опасается услышать неприятные вещи. Оценка в этот момент может восприниматься как личная критика.

Но если собственник на деле переходит от операционного к стратегическому управлению, вопрос о том, готова ли его команда справиться с поставленными задачами, уводит на второй план опасения и тревоги. Гораздо важнее в этот момент получить объективную картину по людям:

  • Каковы реальные возможности моей команды?
  • Насколько она конкурентоспособна на рынке? Достаточно ли ей сил для реализации наших амбициозных планов?
  • Нужно ли усиливать команду и если да, то каким образом?

2. Собственник нанял внешнего СЕО

В одном из наших проектов это был проверенный человек: владелец бизнеса долгое время работал с ним как с консультантом. Фаундер оставил за собой стратегические вопросы, передав СЕО операционную часть.

В этом кейсе заказчиком оценки выступил СЕО, который захотел подтвердить (или опровергнуть) мнение о потенциале топ-менеджеров. Ему важно было понять, как развивать эту команду, чтобы она дала необходимый результат.

Важно, что сам СЕО проходил оценку наравне с другими. Благодаря этому команда по итогам оценки имела очень содержательную дискуссию о будущем компании, о тех проблемах, которые пока не удается решить, и о том, как использовать для достижения целей новый взгляд на себя и коллег.

3. Собственник нанял СЕО из числа внутренних кандидатов

СЕО досталась сформированная команда: в ней были очень сильные руководители, но также и те, кто по своему управленческому масштабу отставал от темпов роста компании. Кроме того, несмотря на большое доверие со стороны акционера, у самого СЕО были значительные зоны роста на этой роли, не хватало опыта принятия самостоятельных решений и смелости для проведения изменений.

Нужно было вооружить СЕО базой для принятия управленческих решений, и Совет Директоров инициировал оценку топ-команды и самого СЕО. Новость об оценке вызвала большие волнения, тем не менее, проект был успешно завершен.

В этом кейсе оценка носила развивающий характер для самого СЕО — показала, в чем основные зоны роста и сложности, а что дает уверенность и основу для принятия решений, «на кого в команде я могу положиться, а с кем нужно попрощаться».

Главное

Оценка топ-команды — это в первую очередь возможность для собственника бизнеса, Совета Директоров и СЕО получить объемный взгляд на команду, ее возможности и ограничения. Соотнести их со стратегическими целями и наметить способы поддержки топ-менеджеров — через личное включение в отдельные вопросы, привлечение внешних консультантов или новых членов команды с определенной экспертизой и управленческим масштабом.
]]> Как снизить нагрузку на рекрутеров и увеличить доходимость соискателей на собеседование. Кейс СДЭК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vt7si21n41-kak-snizit-nagruzku-na-rekruterov-i-uvel https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vt7si21n41-kak-snizit-nagruzku-na-rekruterov-i-uvel?amp=true Thu, 16 Jan 2025 15:30:00 +0300 Кейсы В статье руководитель отдела массового подбора персонала СДЭК делится опытом автоматизации массового подбора с помощью чат-ботов.

Как снизить нагрузку на рекрутеров и увеличить доходимость соискателей на собеседование. Кейс СДЭК

В статье эксперт делится опытом автоматизации массового подбора с помощью чат-ботов.

Проблема

Кадровый голод и низкая безработица в 2,7% на фоне развития логистической отрасли и маркетплейсов привели к высокой конкуренции компаний за сотрудников рабочих профессий — курьеров и кладовщиков. Сегодня на одного соискателя приходится в среднем 3-5 офферов. Несмотря на кризис рынка труда, бизнес СДЭК растет: за последние три года количество массовых вакансий компании увеличилось вдвое, что усилило операционную нагрузку рекрутеров.

За массовый подбор в СДЭК отвечает 16 рекрутеров: каждый ведет полный цикл — от поиска до выхода кандидата на работу. Дополнительно специалисты участвуют в адаптации — выявляют возможные проблемы и сложности новичков, контролируя текучесть персонала на испытательном сроке. Колл-центра по подбору персонала в компании нет, поэтому рекрутеры контактировали с соискателями в среднем 6-9 раз — коммуникация занимала 10-12 часов в неделю. Из-за интенсивной работы времени на сопровождение кандидатов не хватало — специалисты не успевали напоминать о запланированных встречах, что снижало процент доходимости потенциальных сотрудников на собеседование.

Решение

Ключевым решением для снижения операционной нагрузки рекрутеров и эффективного закрытия вакансий стала автоматизация некоторых этапов подбора.

Сначала мы тестировали робозвонки на этапе группового интервью — именно в этот момент конверсия показывала спад. Робозвонок с напоминанием о собеседовании поступал соискателю за 2 часа до встречи — так в среднем по России доходимость повысилась на 25%. Спустя 4 месяца участилась негативная обратная связь от кандидатов: робозвонок вызывал отторжение, а люди не успевали записывать адрес филиала. От проекта пришлось отказаться.

Тогда мы запустили чат-боты, которые автоматически налаживают контакт с соискателем, сокращают время обработки отклика и снижают нагрузку на рекрутеров. Логику и техническое задание прописали самостоятельно. Бот берет на себя рутинные действия: первичную оценку кандидата и напоминания о событиях — собеседовании, тестовом дне, трудоустройстве. Новое решение внедрялось на базе продукта Flomni.

Технологии и возможности

Бот интегрирован с CRM-системой Хантфлоу: он мгновенно обрабатывает отклик, выясняет актуальность поиска работы, направляет тест с вопросами для оценки и самостоятельно переводит соискателя на этап «Бот одобрил» или «Бот отказал» в CRM. Подробно ответы анализирует рекрутер. Далее на каждом этапе подбора бот сопровождает релевантных кандидатов — высылает напоминания о дате, времени и месте встречи, контакты для связи, список необходимых документов.

В работе бот опирается на статусы, проставленные в CRM менеджером. Если у рекрутера не получилось связаться с соискателем, бот автоматически актуализирует его заинтересованность в вакансии.

Подключение чат-бота не отменяет живое общение, но к моменту связи с менеджером кандидаты становятся лояльнее, так как заранее предупреждены и ожидают звонка. Кроме того, человек в любой момент может посмотреть в чате время и место собеседования.

Запуск первого бота занял всего месяц — тестировать инструмент начали с вакансии кладовщика. Спустя еще два месяца список ботов расширился — мы подключили вакансии водителя-курьера, водителя-курьера на газели, оператора колл-центра, менеджера по работе с клиентами. Также был разработан бот по недозвонам — он помогает вернуть в воронку кандидатов, с которыми не удалось связаться.

Дополнительно используем решение для контроля адаптации и исследований — например, определения мотиваторов и потребностей соискателей для корректировки EVP.

Результаты

  • Рост числа вышедших на контакт кандидатов на 42%
  • Рост числа приглашенных на очное собеседование кандидатов на 37%
  • Доходимость на собеседование увеличилась на 41%, а на тестовый день — на 64%
  • Операционная нагрузка на сотрудников HR-команды сократилась на 40%
  • С помощью бота по недозвонам в воронку вернулось 19% кандидатов
  • Количество ответов о процессе адаптации увеличилось на 14%

Инструмент доказал эффективность, поэтому мы не останавливаемся на текущих результатах и разрабатываем ботов для подбора офисных сотрудников и автопоиск кандидатов по указанным в вакансии параметрам.

Решение по автоматизации и внедрение чат-ботов не противоречит человекоцентричной культуре СДЭК, а поддерживает наши ценности. Мы не заменили человека роботом, а создали для коллег помощника, который помогает уделять больше времени живому общению с кандидатами и сохранять work-life balance.
]]> Что происходит с кадрами в сегменте производства продуктов питания https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rc8cosgfz1-chto-proishodit-s-kadrami-v-segmente-pro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rc8cosgfz1-chto-proishodit-s-kadrami-v-segmente-pro?amp=true Mon, 20 Jan 2025 13:00:00 +0300 Экспертиза Александра Гудимова, основатель бренда Bionova и директор по маркетингу компании «НоваПродукт АГ», поделилась мнением о том, с какими сложностями в кадровых вопросах сталкиваются производители продуктов питания.

Что происходит с кадрами в сегменте производства продуктов питания

Кадровый голод преследует российский бизнес уже несколько лет. Но на сегодняшний день проблема достигла масштабов, которые уже невозможно игнорировать. В 2024 году, по данным Росстата, уровень безработицы в стране достиг рекордно низкого показателя – 2,7%. Александра Гудимова, основатель бренда продукции для здорового питания Bionova и директор по маркетингу компании «НоваПродукт АГ», поделилась мнением о том, с какими сложностями в кадровых вопросах сталкиваются производители продуктов питания.
В ситуации с кадрами в сегменте производства продуктов питания за последний годположительной динамики не наблюдается. Дефицит сохраняется, новых людей находить все сложнее и сложнее. Связано это в большей степени с инфляцией и резким ростоможиданий по уровню заработной платы активно работающего населения, что привело к повышению реальных зарплат рабочих специальностей на 20-50%. Компании-производители, работающие с федеральными сетями и маркетплейсами, зачастую не могут себе позволить компенсировать такой рост в условиях жесткой конкуренции на полке.

Наибольший дефицит ощущается на позициях: уборщиц, подсобных рабочих, операторов производственных линий. В том числе, все тяжелее найти специалистов в возрасте 20-40 лет, так как они не готовы идти на прежние условия работы и оклады, даже с учетом индексации на уровень инфляции, на которые сейчас еще соглашаются люди предпенсионного возраста. Производствам сложнее конкурировать с точки зрения удобства локации (так как многие находятся на окраинах города или за его пределами),возможности удаленной работы, строгого соблюдения различных норм и прочего.

Кроме того, конкуренция за кадры сегодня идет не только внутри отрасли – производителипродуктов питания конкурируют с маркетплейсами, складским бизнесом, всевозможными сервисами доставки, а также фармацевтической отраслью, где маржинальность продукции в разы выше, что позволяет нанимать людей на более высокий заработок. В случае пищевых производств рост издержек на привлечение и удержание кадров значительно влияет на конечную стоимость производимой продукции.

Меняется ли подход к поиску сотрудников, их мотивации, удержанию? Безусловно. Значительно расширяется география поиска – приходится искать людей по всей России, а для этого нужны приличные условия проживания, например, достойные общежития, которых крайне мало. Также приходится нанимать людей без опыта работы, с последующим обучением и наставничеством, что требует дополнительных временных и финансовых ресурсов. В рамках работы по мотивации и удержанию кадров в отрасли используются возможности по компенсации различных расходов (питание, бензин, проездные и т.д.), дополнительные выплаты за наставничество и опыт работы, материальные и нематериальные поощрения для лучших сотрудников. Однако, несмотря ни на что, для большинства сотрудников рабочих специальностей уровень заработка в денежном выражении остается основным фактором мотивации.

Оперативного решения проблемы на данный момент нет. Среди шагов, которые смогут немного облегчить ситуацию для компаний-производителей, можно отметить работу по повышению производительности труда, автоматизацию производственных процессов там, где это возможно, а также ввод более гибкого графика для сотрудников. В списке более глобальных мер – работа с имиджем отрасли в целом и конкретных профессий в частности, повышение их привлекательности для соискателей.
]]> Мнение: как четырехдневная рабочая неделя скажется на россиянах https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9ez3g4rkx1-mnenie-kak-chetirehdnevnaya-rabochaya-ne https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9ez3g4rkx1-mnenie-kak-chetirehdnevnaya-rabochaya-ne?amp=true Tue, 21 Jan 2025 13:20:00 +0300 Экспертиза Готовы ли мы — морально и технически — работать четыре дня в неделю вместо пяти? Скажется ли это положительно на производительности? Своим профессиональным мнением поделились HR-специалисты — и предложили альтернативные варианты.

Мнение: как четырехдневная рабочая неделя скажется на россиянах

Многие страны уже тестировали или продолжают тестировать 4-дневную рабочую неделю. А где-то такую практику даже ввели в обиход. В нашей стране о сокращении рабочей недели также говорят, но вот скажется ли это положительно на производительности? Готовы ли мы — морально и технически — работать четыре дня в неделю вместо пяти? Своим профессиональным мнением поделились HR-специалисты — и предложили альтернативные варианты.

Ольга Иванова, автор телеграм-канала Science of HR:

Внедрение четырехдневной рабочей недели тестировали во многих странах, в том числе в Великобритании, Австралии, США, Германии, Португалии, ЮАР, Бразилии и других. Есть даже отдельная организация 4 days week, которая помогает компаниям внедрять сокращенную неделю и затем оценивает результаты этой программы. Из отчетов этой организации можно узнать много полезного, только читать их нужно с правильной оптикой, чтобы не сделать поспешных выводов.

В подавляющем большинстве случае внедрение 4-дневной недели означает сокращение рабочего времени примерно на 20% при сохранении того же уровня оплаты и ожидаемых результатов труда, то есть его интенсификацию.

Накопленные 4 days week данные позволяют говорить о положительном влиянии этой практики на уровень удовлетворенности и самочувствие большинства сотрудников. Возможность не разрываться между домашними и рабочими задачами и связанное с этим снижение уровня стресса — основной источник позитивных изменений.
В то же время, по важным для работодателя показателям, таким, как абсентеизм и текучесть, никаких значимых изменений зафиксировано не было, а достоверно замерить изменения в производительности труда и финансовых результатах в этих «пилотах» не представляется возможным.

Кроме того, практически в каждом отчете можно увидеть, что до 20% опрошенных сотрудников сообщают об изменениях в худшую сторону. Это говорит нам о том, что переход на 4-дневку не может быть универсальной мерой для «осчастливливания» всех сотрудников.

Нельзя исключать и вероятность перераспределения нагрузки в пользу тех, кто более ответственно относится к своей работе, поэтому дорабатывает за тех, кто не успевает выполнить свою недельную работу за 4 рабочих дня.
В научной литературе вопрос эффективности нестандартных режимов труда изучается еще с 1970-х, однако опять-таки никакого надежного бизнес-кейса для внедрения гибкого или сокращенного рабочего времени до сих пор не появилось.

На мой взгляд, основная зона риска при внедрении 4-дневной рабочей недели — это непонимание резервов производительности труда, которые мы хотим задействовать. Если мы планируем, что при сокращении рабочего времени общие результаты компании как минимум не изменятся, а зарплаты не сократятся, то подразумеваем, что работники могут и будут быстрее выполнять свои задачи.

За счет чего? На что сейчас тратится это время? Можем ли мы его успешно изъять и передать работникам в виде дополнительного выходного? Без ответа на эти вопросы можно создать ситуацию, в которой у работников не будет времени даже на кратковременные и абсолютно необходимые для нормальной работы перерывы.
Успешное внедрение сокращенной рабочей недели может потребовать дополнительного обучения сотрудников методам эффективной работы, а также оптимизации бизнес-процессов. Именно таким путем пошел российский девелопер «Самолет», внедривший 4-дневку в сентябре 2022 г. Компания сознательно занималась подготовкой сотрудников к переходу на новый режим работы и выводила в него только те команды, где внедрение такого режима было поддержано и сотрудниками, и руководителями.

Такой избирательный подход не позволяет нам в полной мере судить о результатах проекта из-за отсутствия полноценной контрольной группы, однако именно избирательность, на мой взгляд, является причиной успешности проекта (по крайней мере на уровне критериев, сформулированных компанией). В апреле 2023 г. компания приняла решение расширить проект, однако 4-дневная рабочая неделя по-прежнему является скорее опцией, а не правилом.

Анна Донская, автор телеграм-канала «Анна Донская об оценке персонала»:

Не так давно интернет и СМИ активно обсуждали внедрение 4-дневной рабочей недели, в том числе в России. Исследование компании Microsoft Japan, которая несколько лет назад вводила у себя четырехдневную рабочую неделю, показало, что производительность увеличилась на 40% за счет более короткой рабочей недели.

Результаты впечатляющие. Это тем более важно, учитывая, что повышение производительности названо национальной проблемой в нашей стране. Нацпроект «Эффективная и конкурентная экономика» направлен на достижение цели по созданию устойчивой и динамичной экономики и повышению производительности труда.

К 2030 не менее 40% крупных и средних предприятий несырьевых отраслей экономики и 100% государственных и муниципальных организаций соцсферы должны быть вовлечены в реализацию проектов производительности труда.

О повышении операционной эффективности и производительности говорят на каждом бизнес-форуме ТОП-менеджеры и владельцы компаний. Производительность труда в России составляет около $30 тыс. на человека в год, в Германии — $90 тыс., а в США — $150 тыс. У нас один человек в один час производит в пять раз меньше валового продукта, чем в США.

А ведь еще Генри Форд обнаружил, что сокращение рабочей недели с 60 до 40 часов ведет к росту производительности, поскольку лучше отдохнувшие работники и работают продуктивнее.
О возможном переходе на четырехдневную рабочую неделю в Росси впервые публично высказался Дмитрий Медведев в 2019 году. По словам Медведева, «постоянная погоня за успехом оборачивается системной усталостью, хроническим стрессом, люди подчас просто сгорают на работе. Всё это приводит к снижению производительности труда».

По данным недавнего исследования о трендах ментального здоровья и человекоцентричности, в России и мире 97% опрошенных с разной периодичностью испытывают эмоциональное истощение после рабочего дня, стресс или выгорание, связанные с рабочими обязанностями. Старение населения, нехватка рабочих рук и падение производительности — это проблемы не только России, но и многих развитых стран.
Сокращение продолжительности рабочего дня и недели дало лучшие результаты в следующих странах:

  • Нидерланды — работают всего 29,3 ч. в неделю;
  • Дания — 32,4;
  • Норвегия — 33,8;
  • Германия— по 34,3;
  • Швейцарии — по 34,4.

Также эксперименты были в Доминиканской республике, Великобритании. Бельгия стала первой европейской страной, которая законодательно ввела четырехдневную рабочую неделю.
В РФ работодатель уже сегодня имеет право устанавливать сокращенную рабочую неделю. Но пользуются этими единицы. Основная причина, на мой взгляд, это необходимость значительно перестраивать бизнес-процессы компании и менять подходы к управлению людьми. Консервативные отрасли к этому пока не готовы. Прогрессивные — частично внедряют через гибридные форматы работы, дополнительные выходные и другие «плюшки».

Много лет потребность увеличения объема производства и выручки решалась расширением штата и привлечением дополнительных рабочих рук. Сегодня при тотальном дефиците на рынке труда такие подходы не работают.

Работодателям приходится перестраиваться и находить гибкие варианты, в том числе сокращая продолжительность рабочей недели для некоторых сотрудников. Но к массовому переходу на четырехдневную рабочую неделю мы пока не готовы технологически и ментально.
Я думаю, такая практика подходит далеко не всем и вряд ли в текущих реалиях повысит производительность труда в нашей стране. Как показал опыт ковида, особенно в некоторых регионах, в «вынужденный» отдых большинство стоят в очереди за горячительными напитками, а не занимаются саморазвитием или проводят время с семьей. Наш менталитет часто, к сожалению, все еще строится на строчке из песни «Каждую пятницу я в г…».

В своей команде я предпочитаю практику дополнительных оплачиваемых выходных. Когда по личной потребности или большой усталости сотрудник может взять оплачиваемые компанией дни и отдохнуть, чтобы энергично дальше работать над задачами.
Что касается недавнего введения четырехдневной рабочей недели в Токио, то это скорее новый способ борьбы с демографическим кризисом. Население стареет, а молодежь не рожает из-за трудоголизма. В рамках реформы сотрудники смогут не только работать четыре дня в неделю, но и пользоваться частичным отпуском по уходу за детьми. Эта инициатива позволит сокращать рабочий день на два часа, что особенно важно для родителей.

Правительство Японии уже несколько десятилетий внедряет меры для повышения рождаемости: субсидии на детские сады, длительные отпуска по уходу за ребенком и даже запуск приложения для знакомств. Однако эффект оказался минимальным, так как жесткая трудовая культура и нагрузка на женщин остались неизменными.

Для таких целей, на мой взгляд, введение четырехдневной рабочей недели и гибкого формата работы для родителей оправдано. Я сама как мама трехлетки без дня декретного отпуска знаю о сорванных планах и всех «прелестях» работы с ребенком на руках или коленях.
]]> K-Team HRM и Хабр проводят исследование «Тернистый путь к лояльности: исследуем, что действительно удерживает сотрудников в компании» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6flj0t8ct1-k-team-hrm-i-habr-provodyat-issledovanie https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6flj0t8ct1-k-team-hrm-i-habr-provodyat-issledovanie?amp=true Thu, 23 Jan 2025 14:45:00 +0300 Исследования Коллеги из K-Team и Хабр решили разобраться в этой запутанной истории и предлагают посмотреть на проблему с двух сторон — узнать, совпадают ли ожидания сотрудников с тем, что делают компании.

K-Team HRM и Хабр проводят исследование «Тернистый путь к лояльности: исследуем, что действительно удерживает сотрудников в компании»

Удержание персонала – мегатренд, на котором в 2025 году планируют держать фокус 87% российских компаний.

Но правильно ли действуют работодатели? Нравятся ли их методы сотрудникам или это «дорогая мишура», за которой нет реальной пользы? И, напротив, не становятся ли работодателями «родителями» для своей команды, бесконечно раздувая бюджеты на well-being, программы мотивации и обучение?

K-Team и Хабр решили разобраться в этой запутанной истории и предлагают посмотреть на проблему с двух сторон — узнать, совпадают ли ожидания сотрудников с тем, что делают компании.

Для этого коллеги подготовили 2 анкеты:


Если вам есть, чем поделиться, пожалуйста, заполните анкету и спросите мнение ваших коллег – опрос анонимный и займет не более 7 минут!

Участники исследования первыми получат отчет по результатам!
]]> Серая зарплата уходит в прошлое: россияне все чаще отказываются от неофициальных выплат – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6hpa79bzb1-seraya-zarplata-uhodit-v-proshloe-rossiy https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6hpa79bzb1-seraya-zarplata-uhodit-v-proshloe-rossiy?amp=true Fri, 24 Jan 2025 10:30:00 +0300 Исследования Мужчин, согласных на зарплату в конверте, почти в 3 раза больше, чем женщин. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 представителей экономически активного населения из всех округов страны.

Серая зарплата уходит в прошлое: россияне все чаще отказываются от неофициальных выплат – SuperJob

Мужчин, согласных на зарплату в конверте, почти в 3 раза больше, чем женщин. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 представителей экономически активного населения из всех округов страны.
Сегодня лишь 28% россиян готовы согласиться на неофициальную зарплату. Это новый минимум за 16 лет исследований. 47% опрошенных выступили против серых схем, каждый четвертый затруднился с ответом.

Мужчины практически в 3 раза чаще женщин соглашаются на заработок в конверте: 42% против 15% соответственно. Среди опрошенных с доходом от 100 тысяч рублей 1 из 3 готов принять «серые» схемы выплат.

Среди россиян до 45 лет потенциально согласных на зарплату в конверте всего 27—28%, каждый второй — против. А вот среди граждан старше 45 лет сторонников — уже больше (31%), противников — меньше (37%), каждый третий затруднился с ответом: «Зависит от суммы и доверия к работодателю»; «Главное, чтобы платили вовремя и достойную заработную плату».

«Серая» зарплата — это сплошные риски. Как обезопасить себя от подобных предложений — читайте в нашей статье.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 375
Время проведения: 14—22 января 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Согласитесь ли вы на работу с «серой» («черной») зарплатой?»

]]> Названы тренды рынка труда, которые будут определять работу с персоналом в 2025 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c5y678glc1-nazvani-trendi-rinka-truda-kotorie-budut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c5y678glc1-nazvani-trendi-rinka-truda-kotorie-budut?amp=true Fri, 24 Jan 2025 13:00:00 +0300 Экспертиза Подборки Аналитики UTEAM и Talantix, проанализировали ситуацию, сложившуюся на рынке труда к концу уходящего года и определили топ-3 тренда, которые будут влиять на поведение работодателей и кадровую политику компаний в 2025 году.

Названы тренды рынка труда, которые будут определять работу с персоналом в 2025 году

Дефицит кадров, зарплатная гонка и внедрение HR-автоматизации — так выглядят топ-3 тренда, которые будут влиять на поведение работодателей и кадровую политику компаний в 2025 году. Это выяснили аналитики кадровой компании UTEAM и облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru), проанализировав [1] ситуацию, сложившуюся на рынке труда к концу уходящего года.

Дефицит кадров

Согласно оценкам Банка России, в 2024 году обеспеченность предприятий работниками несколько раз обновила исторический минимум, а по данным hh.ru, на одну вакансию в среднем приходилось 3,5 активных резюме, что говорит о нехватке соискателей.

«Ограниченные трудовые ресурсы — это новая реальность, в которой российскому бизнесу придется жить в 2025 году. Потребность компаний в персонале остается высокой, но людей не становится больше — им просто неоткуда взяться. Многие соискатели не испытывают острой потребности в смене места работы, а потому очень тщательно отбирают поступающие предложения. Кроме того, население стареет: людей в возрасте 50-54 лет сегодня больше, чем 20-24-летних. Дефицит кадров оказал беспрецедентное влияние на HR-процессы — пожалуй, здесь побит рекорд как по скорости, так и по глубине трансформаций», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.

Но то, что является проблемой для работодателей, для соискателей открывает новые перспективы. Как отмечают в UTEAM, разнообразие вакансий позволяет людям делать более осознанный выбор при поиске работы, с учетом индивидуальных требований и интересов. По оценкам кадровой компании, сегодня более 80% кандидатов рассматривают сразу несколько предложений о работе и/или имеют контроффер от текущих работодателей. Распространение получил и переход из одной индустрии в другую: сразу 63% трудоустроенных россиян из тех, кто менял место работы в последние два года, сменили не только компанию, но и отрасль. Например, бухгалтер или маркетолог могли перейти из строительного бизнеса в производство.

Зарплатная гонка

Зарплата — это главный инструмент работодателей в борьбе за персонал. Как показал опрос Talantix, большинство компаний (65%) переманивают к себе чужих сотрудников, предлагая им более высокий уровень дохода.

По данным UTEAM, за неполные 12 месяцев 2024 года средний уровень предлагаемых в России заработных плат поднялся на 20-25% и сегодня приближается к 80 тыс. руб. Подтверждает это и аналитика сайта hh.ru — в январе 2024 года зарплатные предложения составляли 62 тыс. руб., а в ноябре — уже 74 тыс. руб.

«Наша практика показывает, что в 90% случаев кандидаты делают выбор в пользу более высокой заработной платы. Деньги здесь и сейчас играют главную роль, и это неудивительно — высокая инфляция подталкивает людей к такому решению. Чтобы оставаться конкурентоспособными при поиске персонала, в 2025 году работодателям необходимо поддерживать свое предложение на рыночном уровне», – уверена Ирина Антоненко, руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании UTEAM.

При этом нельзя забывать и о заработной плате текущих сотрудников: уровень доходов является одним из ведущих аргументов с точки зрения удержания людей в компании. Регулярная индексация, по данным опроса UTEAM и Talantix, в 57% случаев способствует долгосрочному сотрудничеству. Кроме того, это может сыграть важную роль в контроффере, количество которых растет уже несколько лет.

Внедрение HR-автоматизации

Сложный рынок труда и увеличение сроков найма подталкивают компании к внедрению новых цифровых инструментов для рекрутинга. Согласно анализу Talantix, в 2024 году в 36% вакансий в сфере управления персоналом требовался навык работы с автоматизированными HR-системами. За последние три года спрос бизнеса на HR-специалистов с таким навыком вырос более чем в полтора раза.

«По нашим данным, более 60% компаний сталкиваются с проблемами при попытках внедрения цифровых решений для управления персоналом. Чаще всего это связано с недостатком экспертизы и отсутствием HR-Tech команд, способных возглавить цифровую трансформацию (77%). Некоторые руководители до сих пор рассматривают инвестиции в такие технологии как излишние расходы — и совершенно напрасно», — рассказывает Ирина Антоненко (UTEAM).

Без технологичных решений существенная часть рабочего времени рекрутеров уходит на неэффективные задачи. Более того — снижается скорость работы с резюме, из-за чего можно потерять ценного кандидата.

«На дефицитном рынке труда эффективно нанимают те, кто быстрее — и в 2025 году мы, вероятно, увидим большой разрыв между теми компаниями, которые уже внедрили HR-автоматизацию, и теми, кто еще думает. Ведь технологии как минимум на треть повышают производительность работы с персоналом, особенно в области поиска и отбора сотрудников — что критично важно при найме на дефицитном рынке труда. Помимо скорости, CRM-системы для подбора позволяют автоматизировать сбор, расчёты и визуализацию HR-аналитики — что прямо влияет на возможность выстроить эффективную стратегию найма», — добавляет Марина Хадина (Talantix).

2025 год имеет все шансы стать периодом глубокой трансформации HR-процессов в российском бизнесе. Сегодня уже нет сомнений в том, что работать с персоналом нужно по-новому, скрупулезно анализируя изменения на рынке труда и внедряя актуальные решения.

Справка о UTEAM

UTEAM – компания на рынке кадровых услуг, основанная экспертами в сфере управления HR с опытом работы в индустрии более 20 лет. Совмещая лучшие мировые практики, инновационные решения и глубокую экспертизу, UTEAM подбирает специалистов, менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев для российских и международных компаний и оказывает аутсорсинговые услуги в сфере логистики, производства и ритейла.

Рекрутмент UTEAM — это более 350 клиентов-работодателей. Аутсорсинг UTEAM - это комплексные проекты и восполнение дефицита рабочей силы в кратчайшие сроки.

Справка о Talantix

Облачная CRM-система Talantix - HR Tech-решения для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
[1] На основе собственных опросов работодателей, аналитики по базе вакансий и анализа кейсов компаний-клиентов UTEAM и Talantix в 2024 году.
]]> Каждая десятая компания планирует автоматизировать HR-функцию в 2025 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zkzdxnlmh1-kazhdaya-desyataya-kompaniya-planiruet-a https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zkzdxnlmh1-kazhdaya-desyataya-kompaniya-planiruet-a?amp=true Mon, 27 Jan 2025 14:00:00 +0300 Исследования В 2025 году каждый десятый бизнес намерен технологически усовершенствовать работу с персоналом за счет автоматизации и нейросетей, выяснили аналитики облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix.

Каждая десятая компания планирует автоматизировать HR-функцию в 2025 году

14% компаний среди своих главных успехов 2024 года назвали автоматизацию HR-функций. А в 2025 году каждый десятый бизнес намерен технологически усовершенствовать работу с персоналом за счет автоматизации и нейросетей, выяснили аналитики облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru)[1].
В 2025 году 10% российских работодателей планирует технологически совершенствовать HR-функцию (автоматизация, нейросети и т.д.), чтобы минимизировать влияние внешних факторов и дефицита кадров на работу с персоналом. В первую очередь это ИТ-компании (13% намерены заняться цифровизацией HR), строительный сектор (12%), а также логистические компании и организации, которые оказывают услуги для бизнеса и населения (по 11%).

«В то же время, сразу 23% компаний назвали именно недостаточную автоматизацию бизнес-процессов одной из причин текущих сложностей с подбором персонала. Это тесно взаимосвязано. Во-первых, технологии в среднем на 30% повышают эффективность работы HR-отдела, особенно в области поиска и отбора сотрудников. Во-вторых, CRM-системы для подбора позволяют получать качественную и наглядную HR-аналитику, что помогает выстроить успешную стратегию найма», — добавляет Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.

Наиболее остро вопрос с HR-автоматизацией стоит в гостиничном и ресторанном бизнесе (33%), в отрасли добычи и переработки ископаемых (29%), в розничной торговле (27%). В целом влияние недостаточной автоматизации на кадровый вопрос сильнее ощущают средние и крупные компании (по 30% и 26%), реже — небольшой и малый бизнес (по 18% и 23%).
Наиболее активно внедряли HR-автоматизацию в 2024 году средние компании со штатом от 501 до 1000 человек — 17% из них считают это одним из своих главных успехов. Среди небольшого бизнеса (от 101 до 500 человек) и среди крупного (более 1000 человек) повысили уровень HR-автоматизации по 15% работодателей. Реже всего удачно внедрить такие инструменты удавалось малому бизнесу — только 10%.

Ещё более существенные различия наблюдаются в зависимости от отрасли. В лидерах оказались финтех и ретейл — по 22% таких компаний в числе ключевых достижений 2024 года назвали автоматизацию HR-функций. Реальный сектор экономики “отстаёт” в два раза: так, в тяжелой промышленности успешно запустить диджитализацию работы с персоналам удалось 10% работодателей, в отрасли добычи/переработки ископаемых и в отрасли логистики — по 11%.

«Нельзя не отметить и то, что отношение к внедрению новых цифровых инструментов для рекрутинга во многом зависит от должности. Как показал опрос, среди HRD и руководителей отделов по персоналу 18% считают автоматизацию работы с персоналом серьезным успехом для компании, среди СЕО и собственников бизнеса так думают 13%, а среди руководителей различных отделов или подразделений — только 7%. Очевидно, линейные руководители зачастую недооценивают важность и преимущества цифровизации в HR, что может быть преградой для внедрения и использования таких решений в компании», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.

Внедрение инструментов HR-автоматизации в ежедневную практику больше не роскошь или прихоть рекрутеров — необходимость таких решений диктует сам рынок труда.

Справка о компании

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
[1] Опрос проводился на hh.ru c 05.11.2024 по 04.12.2024, участие приняли 1362 представителей компаний.
]]> 60% IT-специалистов привлекает возможность удаленной работы, но 39% опасаются роста конкуренции https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i6jvui4il1-60-it-spetsialistov-privlekaet-vozmozhno https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i6jvui4il1-60-it-spetsialistov-privlekaet-vozmozhno?amp=true Mon, 27 Jan 2025 10:00:00 +0300 Исследования Согласно исследованию компании ITQuick и сервиса по поиску работы Зарплата.ру, большинство респондентов стремятся к гибкости и удаленному формату работы, а также активно работают над повышением своей конкурентоспособности.

60% IT-специалистов привлекает возможность удаленной работы, но 39% опасаются роста конкуренции

24 января 2025 г., Москва — Согласно исследованию* IT-аутсорсинговой компании ITQuick и сервиса по поиску работы Зарплата.ру, большинство респондентов стремятся к гибкости и удаленному формату работы, а также активно работают над повышением своей конкурентоспособности. Опрос, проведенный с 9 по 17 января среди 1600 сотрудников в сфере IT в городах-миллионниках России, выявил ключевые тренды и сложности, с которыми сталкиваются специалисты при поиске новой работы.

Когда и как часто разработчики ищут работу

Большинство специалистов (53%) последний раз искали работу более года назад. При этом 21% занимались этим в последние шесть месяцев, а 11% — менее месяца назад. На поиск новой позиции у 41% участников уходит менее месяца, у 37% — от трех до шести месяцев, а у 17% процесс затягивается более чем на полгода.

Особенности процесса найма

Большинство респондентов (60%) отмечают, что собеседования обычно проходят в два-три этапа, только 36% сталкиваются с одним из них. Лишь 4% указали на более длительные процессы отбора. При этом 62% респондентов отметили, что сталкивались с негативным опытом собеседований, хотя 38% заявили, что подобного опыта у них не было.

Наиболее сложным этапом собеседования респонденты считают:

  • интервью с руководителем (35%),
  • техническое собеседование (33%),
  • скрининговое интервью с HR (19%).

Среди трудностей технических собеседований 39% участников выделили отсутствие ясности в задачах, а 33% сталкивались с использованием неизвестных инструментов и технологий.

Приоритеты и страхи специалистов

На вопрос о том, что привлекает IT-специалистов при выборе работодателя помимо уровня заработной платы, респонденты ответили:

  • возможность удаленной работы (65%),
  • гибкий график (61%),
  • карьерный рост (47%),
  • дополнительные бонусы (44%),
  • высокий имидж компании (37%).

Тем не менее, 39% специалистов опасаются роста конкуренции на рынке труда, а 37% затрудняются с поиском вакансий с более достойными условиями. Полностью уверены в своих компетенциях только 36%, еще 58% чувствуют себя лишь частично уверенными.

Конкурентоспособность и развитие

Для повышения своей конкурентоспособности 65% респондентов проходят дополнительное обучение, 51% обмениваются опытом с коллегами и экспертами, а 37% следят за трендами в IT-индустрии. Также 35% развивают софт-скиллы, а 29% внедряют ИИ-технологии в свою работу. Участие в отраслевых мероприятиях и общение с наставниками также остаются важными инструментами для профессионального роста.

Перспективы смены работы

На вопрос о планах смены работы в ближайший год 12% респондентов ответили утвердительно, а 23% уже склоняются к этому решению. Однако 30% заявили, что не планируют менять место работы, а 23% скорее не собираются этого делать.

Среди причин, побуждающих к смене работы, респонденты выделили:
  • низкий уровень дохода (39%),
  • неудовлетворенность менеджментом (22%),
  • личные причины (20%),
  • недостаток бонусов (12%),
  • скучные задачи (8%).

Среди тех, кто не рассматривает смену работы, большинство (56%) указали, что полностью довольны текущими условиями. Однако 37% боятся, что не смогут найти вакансию с более выгодными условиями, а 5% сдерживают личные проблемы, такие как усталость или выгорание.

Что специалисты хотели бы изменить в процессе найма

Наибольшее число респондентов (39%) высказались за изменение формата технического собеседования, включая пересмотр задач и критериев оценивания. 33% хотели бы сократить количество этапов отбора. При этом 26% считают текущую систему найма приемлемой.

Справедливость дохода

На вопрос о соотношении ценности работы и дохода 43% участников ответили, что их доход частично соответствует вкладу, который они приносят. Полностью удовлетворены своим уровнем оплаты только 19%, в то время как 23% затрудняются оценить это соотношение. При этом 11% считают, что их доход не отражает ценности их работы, а 4% отмечают, что их вклад значительно превышает уровень оплаты.

Результаты опроса подчеркивают, что сотрудники в сфере IT ценят гибкость, комфортные условия работы и прозрачность на всех этапах взаимодействия с работодателем.

«Я бы обратил внимание на интересный факт: около 40% IT-специалистов наиболее сложным этапом собеседования называют техническое интервью, при этом почти столько же (39%) респондентов хотели бы пересмотреть его формат. Это ярко подчеркивает важность улучшения процесса рекрутинга, особенно на ключевых его этапах. Тренды показывают, что для привлечения и удержания лучших кадров работодателям уже недостаточно просто предлагать высокую зарплату или удаленную работу. Компании, способные сделать процесс найма более прозрачным для кандидатов, включая понятные этапы собеседований, получат сильное конкурентное преимущество на рынке IT-талантов», – прокомментировал результаты исследования Александр Сельдемиров, основатель ITQuick.
*Исследование проводилось среди специалистов уровня junior (опыт работы от 1 до 1,5 лет), middle (2-4 года) и senior (от 4 лет). В выборку вошли представители различных направлений IT-индустрии, включая веб-разработку, анализ данных, кибербезопасность и другие.

О компании ITQuick

ITQuick — эксперт в области разработки программного обеспечения и IT-решений для корпоративного сегмента. Компания известна своими проектами в финансовой и технологической сферах, которые сочетают инновационный подход и глубокую экспертизу.
]]> Среди аналитиков, врачей и дизайнеров больше всего тех, кто считает, что профессиональное обучение нужно проходить как можно чаще – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/60n93prh81-sredi-analitikov-vrachei-i-dizainerov-bo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/60n93prh81-sredi-analitikov-vrachei-i-dizainerov-bo?amp=true Tue, 28 Jan 2025 16:00:00 +0300 Исследования В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 3000 представителей экономически активного населения. Респондентам был задан вопрос, как часто в их профессии следует проходить профессиональное обучение.

Среди аналитиков, врачей и дизайнеров больше всего тех, кто считает, что профессиональное обучение нужно проходить как можно чаще – SuperJob

Каждый второй россиянин готов повышать квалификацию как минимум раз в год. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 3000 представителей экономически активного населения из всех округов страны. Респондентам был задан вопрос, как часто в их профессии следует проходить профессиональное обучение.
Каждый пятый россиянин уверен, что в его сфере нужно проходить несколько курсов обучения за год: «Законодательство меняется, и нужно быть в курсе последних изменений, также полезно общаться с коллегами из других организаций»; «С сегодняшними темпами развития экономики и техники необходимо постоянно повышать свой уровень». 1 из 3 опрошенных считает, что повышать квалификацию следует ежегодно. 1 из 5 достаточно совершенствовать профессиональные навыки раз в 2—3 года, каждому одиннадцатому (9%) — раз в 4—5 лет и еще 1% россиян — раз в 6—10 лет.

Женщины чаще мужчин говорили о том, что следует проходить несколько курсов обучения за год (23% против 16% соответственно). Много учиться готовы и россияне моложе 35 лет (24% против 15% среди тех, кто старше 45 лет).

Среди представителей распространенных профессиональных групп совершенствовать свои профессиональные навыки несколько раз в год считают полезным аналитики (47%), врачи (34%), дизайнеры (32%) и главные бухгалтеры (31%).

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 599
Время проведения: 20 декабря 2024 года — 22 января 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 3000 респондентов

Вопрос: «На ваш взгляд, как часто представителю вашей профессии необходимо проходить профессиональное обучение/повышение квалификации?»

]]> Лучшие практики адаптации сотрудников в 2025 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gaa2xooxp1-luchshie-praktiki-adaptatsii-sotrudnikov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gaa2xooxp1-luchshie-praktiki-adaptatsii-sotrudnikov?amp=true Tue, 04 Feb 2025 10:00:00 +0300 Экспертиза Подборки Кейсы HR-инструменты В условиях дефицитного рынка труда и возросшей текучести персонала компании начинают больше обращать внимание на удержание перспективных сотрудников, привлечение молодежи и ускорение адаптации.

Лучшие практики адаптации сотрудников в 2025 году

В условиях дефицитного рынка труда и возросшей текучести персонала компании начинают больше обращать внимание на удержание перспективных сотрудников, привлечение молодежи и ускорение адаптации.

Дефицитный ресурс

В 2024 году явно проявилась тенденция, которая начала формироваться несколько лет назад и не была тайной для HR — наступил острый дефицит кадров. По данным SuperJob 81% компаний сегодня испытывают кадровый голод. По разным оценкам компаниям не хватает от 2,5 до 5 миллионов работников.

Чтобы не остаться без человеческого ресурса компании идут несколькими путями, часто сочетая их.

1. Повышение зарплат. По данным «Авито Работы» в одном только ритейле зарплаты выросли на 18% в 3 квартале 2024. В остальных отраслях цифры показатели роста в целом схожие. Однако бесконечно такой рост продолжаться не может, особенно на массовых специальностях, где и наблюдается основной дефицит.

2. Расширение пакета бенефитов. Отдельные компании начали внедрять well-being программы, а другие добавлять или менять опции. ДМС с первого дня работы, оплата такси для тех. кто задержался, страхование жизни сотрудника и семьи, поддержка психолога и многое другое.

3. Снижение требований к кандидатам. Тренд оформился ещё в 2022, когда начался слом гендерных стереотипов при найме. А дальше работодатели стали снижать требования к образованию, возрасту и другим показателям. Стали чаще звучать термины «сотрудники серебряного возраста» и «полосатые воротнички». А ритейлеры обратили внимание на опыт сетевого фастфуда и стали нанимать больше подростков.

Однако несмотря на все старания, входная воронка кадров сузилась. И компании стали больше внимания уделять тому, чтобы как можно дольше удержать сотрудников, которых удалось найти и заинтересовать.

Тем более, что на рынок стала выходить много представителей поколения Z, которые в целом более мобильны и готовы уволиться сразу, как что-то пошло не так.

Зумеры выходят на работу

По данным Росстата в России более 24 миллионов молодых людей в возрасте от 13 до 28 лет. По прогнозам Минтруда к 2026 году количество молодых людей занятых в экономике вырастет на 1,5 миллиона.

Эти рабочие места и те, что сейчас пустуют, будут занимать зумеры, у которых свои взгляды на работу, привычки потребления контента и общения.

При этом зумеры, в отличие от миллениалов, не особо держатся за рабочее место. Раз в год работу меняет до 43% молодых работников, а 7% раз в квартал.

Так что для зумеров нужен свой подход к адаптации, который строится на особенностях этого поколения. Однако новый подход вполне подходит и для адаптации людей других поколений.

Цифровизация адаптации

Расчёты Tadviser показывают что каждый год рынок HR-Tech решений растет на 15%. Сюда входят продукты для рекрутинга, обучения, оценки эффективности, и, разумеется, адаптации.

Спрос на цифровизацию онбординга понятен, ведь она позволяет решить сразу несколько задач:

  1. Синхронизировать адаптацию в филиалах и сформировать единое рабочее пространство.
  2. Постоянно актуализировать адаптационные материалы и отказаться от бумажных носителей, которые быстро устаревают и стоят отдельных денег.
  3. Аналитика по прохождению учебных программ, посещаемости, соблюдению сроков сдачи проверочных работ и так далее.
  4. Проведение пульс-опросов, которые позволяют выявить проблемы у новичка и начать решать их, чтобы не доводить до увольнения.

И, что не менее важно, многие процессы можно автоматизировать, чтобы HR-отдел мог заниматься стратегическими вопросами, а не микроменеджментом.

И если вспоминать про зумеров, которые уже активно выходят на рынок, то для них цифровой формат взаимодействия наиболее привычен. Ведь они проводят за экраном смартфона до 6 часов в день.

Тренды адаптации — 2025: приложения, пребординг наставничество, геймификация

Тренд №1 Приложения для адаптации

В смартфонах есть приложение под каждую задачу: общение, поиск работы и мемов, написание текстов, рисования, создания видео, покупок, игр. Это породило интересный эффект — зумеры плохо владеют компьютерами и прикладными программами, потому что привыкли решать все задачи через приложения в смартфоне.

При этом часто молодые работники стесняются говорить, что не умеют работать с десктопами или офисной техникой. В компании HP такую ситуацию назвали «технологический стыд».

Другой паттерн использования смартфонов — возможность быстро найти нужную информацию в интернете или соцсетях. И эта привычка свойственна не только зумерам.

Есть и вопрос безопасности. До 2022 многие компании активно использовали зарубежные мессенджеры для проведения учебных программ и внутренних коммуникаций. Как итог — срочный перенос материалов на отечественные площадки, перестройка коммуникаций и другие не самые приятные задачи.

В свою очередь приложение для адаптации принадлежит только компании и данные там в безопасности — они хранятся на внутренних серверах или отечественном облаке, так что блокировка или удаление им не грозят.

Тренд №2 Пребординг

Пребординг начинается до выхода сотрудника на работу и улучшает опыт адаптации на 83%. А чем лучше происходит адаптация, тем выше вероятность, что сотрудник не уйдет в течение испытательного срока или сразу после него.

Сейчас пребординг использует 85% компаний, но лишь половина из них занимается полной поддержкой сотрудника, а не только подготовкой рабочего места.

Что может входить в программу пребординга сотрудника:
  • Лонгрид или ролик о компании
  • Правила поведения и дресс-кода
  • Список документов, которые необходимо взять в первый день
  • Рассказ о проекте, в котором будет работать сотрудник и предстоящие задачи
  • Представление будущей команды с описанием их функций
  • Знакомство с будущим наставником
  • Схема офиса и описание мест, где можно пообедать

Хороший вариант, когда пребординг и адаптация проходят бесшовно, например в одном приложении.

Кейс Talent Rocks и Банка «Санкт-Петербург»

В банке решили полностью пересмотреть процесс адаптации. Раньше он включал 19 пунктов, использовал разные банковские системы и в целом был не очень удобным.

К тому же у компании встала задача — ввести пребординг с момента выставления оффера и начать знакомить сотрудника с компанией до выхода на работу. Давать доступ к закрытым банковским системам таким сотрудникам нельзя, тем более, что и корпоративной почты у них пока нет.

Тогда компания запустила корпоративное мобильное приложение, в котором будущий сотрудник регистрируется самостоятельно и подписывает согласие на обработку персональных данных. После он получает контент, который необходим во время пребординга.

А после выхода на работу, сотруднику начинают открываться треки адаптации и обучения, и доступы к внутренним системам, чат с экспертом по онбордингу.

Новичкам нравится такой подход они оценивают платформу на 9,5 из 10.

Тренд №3 Развитие наставничества

С 1 марта 2025 вступают в силу поправки в ТК РФ, которые касаются наставничества: юридическое оформление, условия, оплата. Чаще всего наставничество встречается на производствах, но уже давно проникло и в другие сферы.

Наставники отлично передают опыт, объясняют стандарты и регламенты, они — окно в корпоративную культуру и традиции компании. Для удаленщиков наставник становится связным звеном с остальными командами и организацией в целом.

У зумеров отдельная история — из за постоянных онлайн коммуникаций они больше испытывают чувство одиночества, так что наставник становится для них эмоциональной опорой в стрессовой ситуации новой работы.

Кейс Talent Rocks и медицинского холдинга «СМ-Клиника»

У компании 30 медицинских центров, где работает почти 8000 сотрудников. Холдинг расширяется и за 2023-2024 были открыты новые клиники и нанято 1500 сотрудников. И всех их нужно было быстро адаптировать.

В корпоративном приложении для адаптации «Скучно не будет» есть треки адаптации, для каждой должности и они разделены на профильные направления: клиентский сервис, офисные сотрудники, средний медицинский персонал, врачи и другие. Но это только половина процесса. Другая половина — клуб наставников и личное участие опытных сотрудников в процессе вхождения в должность.

Сотрудники идут по своему треку адаптации, а параллельно с ними свою траекторию адаптации новичка проходит наставник. В его треке — проведение регулярных встреч с подопечным, сбор обратной связи и чек-листы оценки адаптации.

В том же приложении — закрытый клуб наставников, где они общаются, обмениваются опытом и делятся лучшими практиками.

Итогом внедрения приложения и оцифровки адаптации стало снижение текучки на 12% за первые 9 месяцев внедрения.

Тренд №4 Микрообучение в адаптации

Люди давно переключились на короткие форматы, который закрывают задачу здесь и сейчас и дают быстрый ответ на волнующий вопрос. Вот только несколько цифр:

  • Более 70% пользователей ВКонтакте предпочитают формат карточек для быстрого потребления информации.

  • Видео в ВК составляет около 60% от всего потребляемого контента на платформе. И часто это короткие ролики.

  • Более 80% пользователей Телеграма предпочитают посты до 200 слов.

Обучающий контент тоже становится короче — востребованы форматы, которые позволяют быстро понять и быстро применить полученное знание. Поэтому не удивительно, что микрообучение стало важной частью корпоративных программ обучения и адаптации . По оценке компании Mordor Intelligence, рост в сфере микрообучения будет составлять 14%.

Микрокурс можно быстро «проглотить» и 60% случаев это делают по пути на работу.

Тренд №5 Геймификация

Треть людей в возрасте от 15 до 44 лет играет на смартфонах. Большая часть мобильных игр использует механики удержания, которые можно включить в процесс адаптации и обучения:

— Короткие игровые сессии, в ходе которых надо выполнить одну или несколько задач
— Ежедневные награды за то, что игрок просто вошёл в игру
— Таблицы лидеров и бонусы за отдельные достижения
— Упор на быстрый дофамин: получил задание, выполнил, забрал награду
— Большие события с особыми заданиями и призами

У такой геймификации есть свои ограничения и она может не подходить для миллиеналов и людей более старшего возраста. Но хорошо работает с зумерами.

Кейс Avatariya

Avatariya — сеть детских активити рестопарков, расположенных в четырех городах Казахстана. В компании работает более 800 человек, штат постоянно расширяется и среди новичков много молодых сотрудников.

Времени на обучение мало, а параллельно с работой надо изучить корпоративные стандарты, кассу и другие вещи. Чтобы оптимизировать процесс, компания запустила собственное мобильное приложение, где собрала микрокурсы по каждой теме.

Затем компания настроила автоматическое назначение адаптациаонных программ в зависимости от должности и города работы сотрудника.

Второй частью приложения стала геймификация. Баллы начисляются за прохождения обучения и офлайн-активности. Ещё сотрудников просят рассказать о своих достижениях в ленте новостей приложения или лайфхкоком, за что тоже предусмотрена награда.

Заработанные баллы сотрудники могут обменять на мерч по встроенном в приложение магазине.

Итоги

К 2025 году HR подошли с серьезным набором проблем: снижение потока кандидатов, необходимость пересматривать программы обучения и онбординга под новые категории сотрудников.

Одна из главных задач — не только нанять, но и удержать, с помощью бенефитов, наставничества и обучения.

Сделать это без цифровых инструментов невозможно, поскольку они позволяют автоматизировать многие процессы и собирают аналитику по ним. В свою очередь приложение для адаптации становится цифровым гидом, наставником и помощником во время онбординга новичков.

Запись вебинара и подарок от Talent Rocks (шаблон для Performance Review) по ссылке clck.ru/3GAEod

]]> В Выборгском районе Ленинградской области благодаря Светогорскому ЦБК появилось отделение неотложной медицинской помощи https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dcihcyin91-v-viborgskom-raione-leningradskoi-oblast https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dcihcyin91-v-viborgskom-raione-leningradskoi-oblast?amp=true Mon, 03 Feb 2025 13:30:00 +0300 Кейсы Компания «Светогорский ЦБК» реализовала проект по развитию отделения неотложной медицинской помощи в Светогорске Ленинградской области. Проект осуществлен совместно с Комитетом здравоохранения Ленинградской области, больницами Выборга и Светогорска.

В Выборгском районе Ленинградской области благодаря Светогорскому ЦБК появилось отделение неотложной медицинской помощи

Санкт-Петербург, 31 января 2025 года. Компания «Светогорский ЦБК» реализовала проект по развитию отделения неотложной медицинской помощи в Светогорске Ленинградской области. Проект осуществлен совместно с Комитетом здравоохранения Ленинградской области, больницами Выборга и Светогорска. Новая служба неотложной медицинской помощи при Светогорской больнице будет обслуживать территорию Светогорского городского поселения, что позволит его жителям минимизировать время ожидания неотложной медицинской помощи.
Цель проекта — улучшение доступности медицинских услуг для жителей Светогорска и укрепление здоровья людей через создание службы неотложной медицинской помощи при местной больнице. Для реализации проекта в короткие сроки компанией была создана рабочая группа, которая при поддержке руководства успешно выполнилаважнейшие этапы для запуска проекта. В их числе разработка техзадания совместно с Комитетом здравоохранения Ленинградской области, закупка автомобиля скорой помощи, полностью оборудованного всем необходимым для оказания экстренной медицинской помощи, заключение договора с Выборгской больницей о передаче машины в пользование. Также было подписано соглашение с НПАО «Светогорский ЦБК» о частичном софинансировании расходов. Общая стоимость проекта по развитию отделения неотложной помощи в Светогорске составляет порядка 20 млн рублей.

Комментирует Олег Валентинович Рыбников, исполнительный директор НПАО «Светогорский ЦБК»: «Забота о людях, наших сотрудниках и жителях региона, всегда в числе ключевых приоритетов компании. В Светогорске сложилась сложная ситуация с длительным ожиданием неотложной помощи. Вопрос был социально чувствительным. Совместно с представителями Комитета по здравоохранению Ленинградской области и коллегами из Выборгской больницы мы приняли решение создать дополнительное отделение неотложной скорой помощи именно для жителей Светогорска и ближайших населенных пунктов. Это действительно проект региональной значимости, который наша компания инициировала и помогла воплотить в жизнь».

«Светогорский ЦБК» делает серьезные инвестиции в развитие инфраструктуры родного города Светогорска Ленинградской области. В 2024 году компания открыла современный фитнес-центр «НаСпорте», обновила дизайн ресторана «Форест», годом ранее открыла новое кафе «Депо». Также компания реализует проекты по улучшению собственной медико-санитарной части, оснащая ее современным оборудованием и развивая медицинские услуги не только для сотрудников комбината, но и для жителей и гостей Светогорска.

Комментирует Александр Вячеславович Жарков, руководитель Комитета по здравоохранению Ленинградской области: «"Светогорский ЦБК" является примером активного участия бизнеса в заботе о своих сотрудниках и жителях региона. В 2024 году компания стала призером премии "Здоровая рабочая среда", учрежденной нашим Комитетом. Мы уверены, что жители Светогорска оценят улучшения качества медицинского обслуживания в связи с началом работы нового отделения неотложной помощи. В дальнейшем разработанная модель может использоваться в качестве образца взаимодействия бизнеса и государства в системе оказания неотложной медицинской помощи и в других районах Ленинградской области».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. СветогорскийЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Сохранять беспристрастность, увольняя сотрудников, удается только 3 из 10 эйчаров – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/33d60srmu1-sohranyat-bespristrastnost-uvolnyaya-sot https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/33d60srmu1-sohranyat-bespristrastnost-uvolnyaya-sot?amp=true Tue, 04 Feb 2025 14:00:00 +0300 Исследования Только 3 из 10 менеджеров по персоналу относятся к обязанности сообщать сотрудникам об увольнении как к одному из рабочих моментов. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 компаний.

Сохранять беспристрастность, увольняя сотрудников, удается только 3 из 10 эйчаров – SuperJob

Только 3 из 10 менеджеров по персоналу относятся к обязанности сообщать сотрудникам об увольнении как к одному из рабочих моментов. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 компаний из всех округов страны.

Лишь 28% эйчаров удается сохранять беспристрастность в ситуациях, когда необходимо уволить сотрудника. 14% испытывают беспокойство, 10% — грусть. По 7% опрошенных охарактеризовали свое состояние в эти минуты как стыд, жалость, неприятные эмоции и чувство ответственности за судьбу покидающего компанию. Каждый двадцатый сопереживает увольняемому. 3% испытывают страх, столько же — чувство вины. Еще 3% обычно увольняют с облегчением, 1 из 100 — с ощущением правоты («Хороших работников не выгоняют!»).

Кадровые беседы с увольняемым эйчары предпочитают тщательно планировать (56% опрошенных): «Собираю документы-основания для увольнения, чтоб апеллировать фактами»; «Готовлю фактуру: результаты работы за определенный период, план встречи с аргументами»; «Рассматриваю несколько вариантов развития событий».

Как менеджеры по персоналу готовятся к разговору об увольнении: 44% составляют план беседы и продумывают диалог, 3 из 10 тщательно формулируют причины расставания, 22% подбирают законные обоснования, 21% просчитывает последствия для компании. 15% эйчаров прежде всего идут к коллегам и непосредственному руководителю увольняемого за отзывами, 9% собирают сведения о промахах в работе. Еще 9% стремятся уменьшить уровень стресса увольняемого (подбирают корректные формулировки, вспоминают о достижениях), 5% стараются помочь с дальнейшим трудоустройством. Еще 5% готовят беседу таким образом, чтобы сохранить лояльность увольняемого компании.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 202
Время проведения: 15 декабря 2024 года — 31 января 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Что вы испытываете, когда вам нужно сообщить сотруднику об увольнении?» (открытый опрос, у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа)

Вопрос: «Готовитесь ли вы обычно к разговору, в котором вам нужно сообщить сотруднику об увольнении?»

Вопрос: «Как именно вы обычно готовитесь к разговору, в котором вам нужно сообщить сотруднику об увольнении?» (открытый опрос, у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа)

]]> По оценкам молодых специалистов сложностей в трудоустройстве стало меньше – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p2mo5nobu1-po-otsenkam-molodih-spetsialistov-slozhn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p2mo5nobu1-po-otsenkam-molodih-spetsialistov-slozhn?amp=true Wed, 05 Feb 2025 10:00:00 +0300 Исследования Выпускники вузов 2022—2024 годов оценили сложность поиска работы в среднем на 6,6 из 10. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob Старт карьеры приняли участие молодые специалисты 2022—2024 гг. выпуска из всех округов страны.

По оценкам молодых специалистов сложностей в трудоустройстве стало меньше – SuperJob

Выпускники вузов 2022—2024 годов оценили сложность поиска работы в среднем на 6,6 балла из 10. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob Старт карьеры приняли участие молодые специалисты 2022—2024 гг. выпуска из всех округов страны.

Согласно данным Росстата, уровень безработицы в стране остается на рекордно низком уровне (2,3% по данным на ноябрь 2024 г.). Многие отрасли испытывают нехватку квалифицированных кадров. Конкуренция за рабочие места среди соискателей снижается.

Насколько сложно в таких условиях найти подходящую работу выпускникам вузов? Мы попросили выпускников 2022–2024 годов оценить трудности по шкале от 0 до 10 (где 0 — совершенно несложно, нет трудностей, а 10 — очень сложно, практически невозможно), и средний балл составил 6,6. При этом чем моложе выпускник, тем выше его оценки трудностей поиска работы. Выпускники 2022 года оценили сложность трудоустройства в 6,4 балла, а выпускники 2024 года — уже в 6,7 балла. Снижение уровня неуверенности у молодежи происходит по мере наработки трудового стажа. Именно отсутствие опыта выпускники назвали основной помехой при поиске работы (59%).

Что же еще мешает новоиспеченным специалистам при поиске подходящей работы? Каждый десятый участник опроса отметил, что был разочарован слишком низкими зарплатными предложениями на старте карьеры, каждый одиннадцатый — малым числом вакансий по специальности. Среди прочих проблем респонденты указали разочарование в профессии и графике работы, невозможность совмещения с дальнейшей учебой, а также непонимание, как составлять резюме и проходить собеседования.

По сравнению с 2023 годом молодые специалисты стали реже жаловаться на отсутствие опыта как на препятствие для трудоустройства: 69% два года назад и 59% сейчас. О том, что трудностей при поиске работы не возникало, напротив, стали рассказывать чаще (5% в 2023 году и 12% сейчас).

Как найти работу молодым специалистам — читайте в нашей статье. С сервисом «Старт карьеры» студенты могут быстро найти стажировку и первую работу.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 173
Время проведения: 10 января — 3 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: выпускники вузов 2022—2024 гг. выпуска
Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос: «С какими трудностями вы столкнулись при поиске работы после окончания вуза?» (открытый опрос, у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа)

Вопрос: «Пожалуйста, оцените по 10-балльной шкале, насколько сложно искать работу после окончания вуза? (где 0 — совершенно несложно, нет трудностей; 10 — очень сложно, практически невозможно)» (рассчитано среднее значение)

]]> ИИ в HR и комфортная рабочая среда. В Москве обсудят тренды в управлении персоналом https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/89syokr7z1-ii-v-hr-i-komfortnaya-rabochaya-sreda-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/89syokr7z1-ii-v-hr-i-komfortnaya-rabochaya-sreda-v?amp=true Wed, 05 Feb 2025 13:00:00 +0300 Внедрение искусственного интеллекта в работу HR-специалистов и новые подходы к привлечению талантов в условиях кадрового голода обсудят на встрече Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров 14 февраля в Москве.

ИИ в HR и комфортная рабочая среда. В Москве обсудят тренды в управлении персоналом

Внедрение искусственного интеллекта в работу HR-специалистов и новые подходы к привлечению талантов в условиях кадрового голода обсудят на встрече Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров 14 февраля в Москве.
Современный мир все больше автоматизируется, и сфера управления персоналом также подвергается существенным изменениям. HR-директора активно внедряют в процесс поиска и подбора сотрудников новые технологии, а также подстраиваются под новые тренды и уделяют внимание инклюзивности. Как адаптироваться к изменениям и создать комфортную рабочую среду? На эти и другие вопросы ответят эксперты в ходе заседания, посвященного основным трендам управления персоналом.

Во время мероприятия эксперты и участники обсудят основные тенденции, определяющие будущее управления персоналом, проанализируют ключевые факторы успеха компаний, активно внедряющих новые подходы в HR, а также поделятся инструментами и практиками, которые помогают адаптировать стратегии развития к современным вызовам.

Модератором заседания выступитвице-президент по кадровой политике ПАО «ГМК «Норильский никель» Дарья Крячкова.

Спикеры:

  • Ирина Гильдебрандт – директор направления стратегических проектов, Аналитический центр НАФИ
  • Сергей Львов – генеральный директор «Аксис Менеджмент»
  • Денис Каминский – партнер и основатель FutureToday
  • Василий Корнейчук – старший менеджер, компания «Норникель» (Московский филиал «НОРТЕХ» ООО «Норникель Спутник»)
  • Татьяна Кожевникова – независимый директор, преподаватель, карьерный ментор, кандидат экономических наук, эксперт по трансформации людей и организаций

По словам Василия Корнейчука, за год возможности больших языковых моделей и других технологий ИИ шагнули на новый уровень. Реалистичный аватар персонального ассистента, обученный на базе знаний компании – это уже свершившийся факт, уверен он.

«Обсудим, какие возможности открываются у HR, где проходят пределы технологий и как могут развиваться события дальше», - поделился Корнейчук.

Мероприятие будет полезным для HR-специалистов, руководителей и всех тех, кого интересуют современные тенденции в управлении персоналом.

Дата и время проведения: 14 февраля 2025 г с 10:00 до 12:00
Сбор гостей: 09.30
Место проведения: Краснопресненская наб. 12, Plaza Garden, зал «City Lounge»
Информационные партнеры: Академия The HRD.ru, b2b-медиаресурс «Точка продаж», медиа «Проводник», Эйчарлогия, Ассоциация консультантов по персоналу (АКПП), журнал «Top personal»
]]> Работодатели стали реже контролировать сотрудников за компьютером – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fc45vnej61-rabotodateli-stali-rezhe-kontrolirovat-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fc45vnej61-rabotodateli-stali-rezhe-kontrolirovat-s?amp=true Wed, 05 Feb 2025 15:00:00 +0300 Исследования 6 из 10 компаний уверены, что нет необходимости в мониторинге компьютерной активности персонала. В опросе сервиса SuperJob приняли участие менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций.

Работодатели стали реже контролировать сотрудников за компьютером – SuperJob

6 из 10 компаний уверены, что нет необходимости в мониторинге компьютерной активности персонала. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала, из всех округов страны.

Большинство работодателей (59%) не контролирует поведение сотрудников за компьютерами. Лишь 7% компаний ведут мониторинг активности всех сотрудников, независимо от расположения их рабочих мест (в офисе или удаленно): «Рабочее время должно быть рабочим, свободное время — личным». Однако, судя по комментариям, работодатели не используют информацию с отслеживающих программ на постоянной основе: «Есть сбор данных, но прибегают к нему в крайних случаях»; «Только точечно, если руководство хочет кого-то уволить». При этом только для сотрудников на территории работодателя такой контроль используется чаще, чем только для тех, кто трудится удаленно (11% против 1% соответственно).

Рассуждая о влиянии мониторинга компьютерной активности на производительность работников, каждый второй (53%) менеджер по персоналу уверен, что оно нулевое. Каждый четвертый (26%) заявляет, что есть положительный эффект в некоторых ситуациях: «Мониторинг влияет на эффективность распределения задач руководителем компании»; «Если сотрудник имеет хороший КПД и приносит пользу компании, то и мониторить его действия не нужно. Мониторинг нужен для сотрудников на испытательный срок». В то же время 5% считают, что подобный контроль имеет отрицательное воздействие: «Эта тюремная слежка только оскорбляет»; «Это говорит о недоверии руководства».

По сравнению с результатами аналогичного опроса, проведенного в 2023 году, эйчары стали реже утверждать, что мониторинг поведения сотрудников за компьютерами оказывает положительное влияние на производительность. Работодателей, использующих контролирующие программы, стало на треть меньше.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 198
Время проведения: 11 января — 4 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Ведется ли в вашей компании мониторинг того, чем занимаются сотрудники на своих компьютерах в рабочее время?»

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 91
Время проведения: 11 января — 4 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 300 респондентов

Вопрос: «По вашему мнению, как данный мониторинг влияет на производительность сотрудников: скорее положительно, скорее отрицательно или никак не влияет?»

]]> Кони, коты и красивые рассветы — как оправдываются непунктуальные сотрудники – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fvj7zs09o1-koni-koti-i-krasivie-rassveti-kak-opravd https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fvj7zs09o1-koni-koti-i-krasivie-rassveti-kak-opravd?amp=true Thu, 06 Feb 2025 11:00:00 +0300 Исследования Самое популярное объяснение опозданий на работу — пробки на дорогах. В открытом опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 предприятий и организаций из всех округов страны.

Кони, коты и красивые рассветы — как оправдываются непунктуальные сотрудники – SuperJob

Самое популярное объяснение опозданий на работу — пробки на дорогах. В открытом опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 предприятий и организаций из всех округов страны.

Самым частым оправданием опозданий на работу, по словам эйчаров, являются пробки (28% опрошенных). Даже не оправдание, а честная констатация факта, — «проспал» — на втором месте с 13% голосов. Каждый десятый работодатель чаще всего слышит от непунктуальных сотрудников о проблемах с общественным транспортом: изменилось расписание, автобус задержался, сломался по дороге или не пришел. 6% эйчаров самым популярным оправданием назвали проблемы с будильниками, 5% — семейные неурядицы и проблемы с детьми. Еще варианты оправданий: аварии на дорогах (4%), плохое самочувствие (3%), сломавшийся автомобиль и плохие погодные условия (по 2%).

Среди нестандартных, смешных и нелепых оправданий, которые вспомнили эйчары, — забывчивость («Забыл, куда иду»; «Забыл, что трудоустроился...»), романтичность («Засмотрелся на рассвет»), фобии («Испугался вставать»), рассеянность («Не в то такси сел»; «Перепутал дни недели») и ситуации, подстроенные хвостатыми («Кони перегородили дорогу»; «Любимая кошка окотилась»; «Уснул котик утром на человеке»).

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 207
Время проведения: 12 января — 3 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Назовите, пожалуйста, самое популярное оправдание, которое озвучивают ваши сотрудники, опоздавшие на работу» (открытый опрос)

Вопрос: «Назовите, пожалуйста, самое нелепое/смешное оправдание, которое вам доводилось слышать от сотрудника, опоздавшего на работу» (открытый опрос)

  • «Забыл, куда иду»;
  • «Забыл, что трудоустроился...»;
  • «Засмотрелся на рассвет»;
  • «Испугался вставать»;
  • «Кони перегородили дорогу, пришлось уводить их в безопасное место. Это была правда»;
  • «Любимая кошка окотилась — принимала роды»;
  • «Не в то такси сел»;
  • «Перепутал дни недели»;
  • «Порвались штаны по дороге на работу»;
  • «Пробка в метро»;
  • «Считаю, что если уснул котик утром на человеке и не дал уйти, то это уважительная причина»;
  • «Я устал».
]]> На зарплату в цифровых рублях согласен только каждый десятый экономически активный россиянин – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/h48lc8xg71-na-zarplatu-v-tsifrovih-rublyah-soglasen https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/h48lc8xg71-na-zarplatu-v-tsifrovih-rublyah-soglasen?amp=true Fri, 07 Feb 2025 11:10:00 +0300 Исследования Только 1 из 10 россиян хотел бы получать в цифровых рублях всю заплату или ее часть. В опросе сервиса SuperJob приняли участие 1600 экономически активных граждан из всех округов страны, осведомленных о цифровом рубле.

На зарплату в цифровых рублях согласен только каждый десятый экономически активный россиянин – SuperJob

Только 1 из 10 россиян хотел бы получать в цифровых рублях всю заплату или ее часть. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 экономически активных граждан из всех округов страны, осведомленных о цифровом рубле.

В сентябре прошлого года ЦБ РФ анонсировал расширение программы тестирования цифрового рубля. SuperJob выяснил отношение россиян к новой форме национальной валюты. Как и полгода назад, 7 из 10 россиян не хотят получать зарплату или ее часть в цифровых рублях. За новую форму расчетов высказался только каждый десятый: 4% уже согласны получать весь заработок «в цифре», еще 6% — часть заработка.

Среди мужчин больше, чем среди женщин, как желающих получать весь заработок либо его часть в цифровых рублях, так и не желающих.

Больше всего согласных получать в цифровой валюте всю зарплату или ее часть — среди россиян с доходом от 100 тысяч рублей в месяц (14%).

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 365
Время проведения: 24 января — 5 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, осведомленное о цифровом рубле
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Хотели бы вы получать зарплату/часть зарплаты в цифровых рублях?»

]]> Все меньше рекрутеров считают татуировку поводом для отказа в трудоустройстве – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xrdksl6671-vse-menshe-rekruterov-schitayut-tatuirov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xrdksl6671-vse-menshe-rekruterov-schitayut-tatuirov?amp=true Thu, 13 Feb 2025 13:00:00 +0300 Исследования В условиях кадрового голода отказывать в трудоустройстве из-за наличия татуировок стали реже. В опросе сервиса SuperJob приняли участие представители 500 компаний и 1600 экономически активных россиян из всех округов страны.

Все меньше рекрутеров считают татуировку поводом для отказа в трудоустройстве – SuperJob

В условиях кадрового голода отказывать в трудоустройстве из-за наличия татуировок стали реже. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 500 компаний и 1600 экономически активных россиян из всех округов страны.

Наличие татуировок у кандидата формально не может служить законным основанием для отказа в приеме на работу. Однако в некоторых профессиональных сферах, таких как банковское дело, клиентский сервис или отделы продаж, существует негласное правило, согласно которому татуировки на открытых участках тела недопустимы. 4 из 100 рекрутеров признались, что в их практике были случаи, когда татуировки становились реальной причиной отказа в трудоустройстве. Необходимо отметить, что толерантность к татуировкам возросла: число рекрутеров, отказывавших кандидатам из-за наличия перманентных рисунков на теле, сегодня минимально.

Отношение к татуировкам в российском обществе остается неоднозначным. Согласно опросам, 23% экономически активного населения относятся к ним положительно, а 44% — отрицательно. При этом каждый третий респондент затруднился дать однозначную оценку.

Только 10% опрошенных выразили желание сделать татуировку. Среди тех, кто уже имеет тату, этот показатель значительно выше — 49%.

Женщины относятся к татуировкам более благосклонно, чем мужчины. Чем старше респонденты, тем меньше симпатии они испытывают к татуировкам и реже рассматривают возможность сделать их.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 152
Время проведения: 3—12 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос: «Были ли в вашей практике случаи, когда вы отказали кандидату из-за наличия у него/нее татуировок на теле?»

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 405
Время проведения: 3—12 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Как вы относитесь к татуировкам?»

Наличие татуировок

]]> Win-win: почему межотраслевой переход выгоден и компании, и сотруднику? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r3zv32y5i1-win-win-pochemu-mezhotraslevoi-perehod-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r3zv32y5i1-win-win-pochemu-mezhotraslevoi-perehod-v?amp=true Fri, 14 Feb 2025 10:00:00 +0300 Исследования Почти две трети россиян, сменивших работу за последние два года, сделали это с переходом в новую отрасль, выяснили эксперты кадровой компании UTEAM. Подробнее о результатах исследования в статье.

Win-win: почему межотраслевой переход выгоден и компании, и сотруднику?

Почти две трети россиян, сменивших работу за последние два года, сделали это с переходом в новую отрасль, выяснили эксперты кадровой компании UTEAM [1]. Лидерами среди отраслей, которые притягивают соискателей, оказались розничная торговля (каждый десятый перешел в этот сектор), а также ИТ-компании и медицина. Как правило, межотраслевой переход сотрудников сопровождается предложением более высокой заработной платы.

37% трудоустроенных россиян из тех, кто менял место работы в последние два года, перешли в другую компанию из того же сектора экономики, что и предыдущая. Еще 63% сменили не только работодателя, но и отрасль.

Основным мотиватором для межотраслевого перехода респонденты называют возможность получать более высокую заработную плату (57%). Также важную роль играют неудовлетворенность текущими условиями труда (37%) и перспективы карьерного роста (26%). Каждый пятый (21%) сменил индустрию в связи с увлечением новой областью знаний, чуть меньше (18%) - из-за желания работать в более стабильной отрасли. Каждый седьмой (14%) совершил межотраслевой переход, чтобы получить работу с большей социальной значимостью и близкими ценностями. Реже всего причиной становилась необходимость адаптироваться к изменениям на рынке труда (всего 7%).
“Более 80% кандидатов самых разных направлений рассматривают сразу несколько предложений, и, кроме того, велики риски контрофферов от текущих работодателей, если соискатель трудоустроен. В 90% случаев кандидаты делают выбор в пользу более высокой заработной платы. Да, они учитывают карьерные перспективы, бренд, компанию, продукт, проект, задачи, но первое, что называют, когда объясняют свое решение, - это деньги здесь и сейчас. Таковы реалии рынка труда. Работодателям необходимо делать свое предложение конкурентоспособным по всем параметрам, учитывая, что на первом месте среди приоритетов кандидатов остается базовый уровень доходов”, – комментирует Ирина Антоненко, руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании UTEAM.

Отметим, что контроффер от текущего работодателя как причина отказа от вакансии встречается все чаще. По данным облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru), в 2023 году таких случаев оказалось в два раза больше, чем в 2022 году. Работодатели все больше внимания уделяют удержанию своих сотрудников, понимая, что замена и адаптация новых людей - это долго, дорого и трудно.

Чаще всего в качестве новой отрасли для трудоустройства соискатели выбирают розничную торговлю (10%), ИТ-сектор и медицину (по 8%), образовательные учреждения и логистику (по 7%). Минимальной популярностью пользуются отрасли металлургии, сельского хозяйства, энергетики, добычи сырья и лесной промышленности - переход в эти индустрии совершили по 1% респондентов.

Интересно, что перечисленные отрасли во многом пересекаются с теми секторами экономики, где работодатели активно практикуют хантинг сотрудников. По данным опроса работодателей, который в 2024 году провели аналитики CRM-системы Talantix, хотя бы иногда к хантингу прибегают 77% компаний из отрасли розничной торговли, 53% ИТ-компаний, 89% медицинских учреждений, 63% компаний из сектора логистики и перевозок. Реже всего переманивают работников сельскохозяйственные и металлургические компании.

“Сегодня компании, которые склонны к хантингу, переманивают сотрудников не только у своих прямых конкурентов, но и в совершенно других отраслях. Не совсем релевантный опыт уже не пугает, рекрутеры делают акцент на оценку реальных навыков, а не предыдущих профессиональных ролей. Кроме того, на фоне дефицита кадров все больше работодателей готовы вкладываться в развитие перспективных кандидатов и при необходимости “дообучать” их, погружая в отраслевые тонкости”, - отмечает Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

Показательно, что 69% опрошенных характеризуют свой переход из одной индустрии в другую как положительный опыт, еще 30% - как нейтральный. Доля негативных ситуаций, по данным опроса, составила менее 1%. Более того: 42% россиян, сменивших отрасль, отметили, что это не вызвало ощутимых сложностей.

Остальные 58% испытывали определенный дискомфорт, который, как правило, удавалось довольно быстро преодолеть. Так, 26% столкнулись с недостатком опыта в специфических задачах, 25% - с нехваткой узких навыков. По 16% назвали в числе проблем конкуренцию с более опытными коллегами, а также незнание некоторых отраслевых нюансов. Проблемы с адаптацией в новом коллективе оказались существенными для 13% респондентов. Реже всего дискомфорт был связан с недостатком профессиональных контактов (9%).
“Коммуникационные проблемы, новый коллектив, неблизкая корпоративная культура были названы в числе препятствий для легкого и “бесшовного” перехода. Все это подчеркивает важность адаптации и внутреннего обучения как для сотрудников, меняющих отрасли, так и для компаний, которые их принимают на работу. Недостаточное внимание к новичку на этом этапе – самая частая причина потери новых сотрудников. Людям, пришедшим в компанию из других отраслей, нужна двойная поддержка”, – добавляет Ирина Антоненко (UTEAM).

Бизнес в целом позитивно воспринимает соискателей из нецелевых отраслей. К этому подталкивает жесткий дефицит кадров на всех уровнях должностей, который, по оценкам Центробанка, сохранится и в 2025 году. На готовность компаний трудоустраивать людей с нерелевантным отраслевым опытом влияет и стремление внедрять новые подходы в работе, усиливать свою конкурентоспособность и трансформировать корпоративную культуру.

Однако не всегда работодатели готовы сразу проявлять такую открытость и гибкость по отношению к кандидатам.

“Наша ежедневная практика показывает: на старте поиска 75% компаний рассчитывают нанять специалистов из своей отрасли и с аналогичной позиции. Но мы почти сразу предлагаем смотреть шире, предлагаем соискателей из смежных сфер, акцентируя внимание не преимуществах такого решения - как правило, успешно. Исключением являются только те позиции, для которых ключевой параметр - это прикладные технологические знания и умения. В остальных случаях плюсы очевидны. Так, руководители из другой индустрии могут привнести в компанию новый взгляд на привычные процессы, улучшения и топовые практики с других рынков. Таких кандидатов обычно отличает сильный фокус на команду и готовность воспринимать ее как источник экспертизы, что позитивно влияет на отношения внутри коллектива. Наконец, выходцы из других индустрий демонстрируют высокую мотивацию, активность и энергию. Эти кандидаты изначально открыты к новому и осознанно включаются в адаптацию”, – комментирует Ирина Антоненко (UTEAM).

Скорость изменений в экономике требует от бизнеса небанальных решений и свежего взгляда, вместе с кадровым голодом это способствует привлечению в компании людей с опытом в непрофильных индустриях. От такого межотраслевого перехода, как правило, выигрывают обе стороны - и соискатель, и работодатель. Однако для этого необходимо продумать процесс адаптации, обучения и оценки новичка.

Справка о UTEAM

UTEAM – компания на рынке кадровых услуг, основанная экспертами в сфере управления HR с опытом работы в индустрии более 20 лет. Совмещая лучшие мировые практики, инновационные решения и глубокую экспертизу, UTEAM подбирает специалистов, менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев для российских и международных компаний и оказывает аутсорсинговые услуги в сфере логистики, производства и ритейла.

Рекрутмент UTEAM — это более 350 клиентов-работодателей. Аутсорсинг UTEAM — это комплексные проекты и восполнение дефицита рабочей силы в кратчайшие сроки.
[1] Опрос проводился 02-10 декабря 2024 года, участие приняли 2 000 трудоустроенных россиян.
]]> Потенциальная выгода от реализации идей сотрудников Светогорского ЦБК в 2024 году составит 23 млн рублей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s2jy71ufp1-potentsialnaya-vigoda-ot-realizatsii-ide https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s2jy71ufp1-potentsialnaya-vigoda-ot-realizatsii-ide?amp=true Fri, 14 Feb 2025 14:30:00 +0300 Кейсы HR-инструменты На Светогорском целлюлозно-бумажном комбинате была перезапущена программа подачи и реализации идей. С момента перезапуска программы было подано более 400 предложений. Подробнее о кейсе в статье.

Потенциальная выгода от реализации идей сотрудников Светогорского ЦБК в 2024 году составит 23 млн рублей

Светогорск, 14 февраля 2025 года. Год назад на Светогорском целлюлозно-бумажном комбинате была перезапущена программа подачи и реализации идей. Представленная на современной платформе, она получила название «Хорошая идея». С помощью новой системы сотрудники предприятия могут поделиться своими предложениями по оптимизации производственных процессов, внедрению инноваций, улучшению условий работы и получить награду. С момента перезапуска программы было подано более 400 предложений, из которых 46 успешно реализованы, а 51 находится в процессе обсуждения и решения о дальнейшей реализации. Потенциальная экономическая выгода от внедренных идей за 2024 год превысила 23 млн рублей.
Сотрудники предприятия на специально разработанной электронной платформе при помощи компьютера или телефона могут оставлять свои инициативы по улучшению производственных или непроизводственных проектов и процессов в компании, предложения по социальным аспектам, инновациям. Все сотрудники могут комментировать, общаться и голосовать за лучшие идеи.

На данный момент в системе зарегистрировано около 700 уникальных пользователей. Для поощрения сотрудников введена виртуальная оплата в виде «елочек», которую получает каждый сотрудник, если его идея принята или реализована. «Елочки» можно тратить в виртуальном магазине на внутреннемпортале компании или пожертвовать на благотворительность.

Комментирует Руслан Постричев, заместитель директора, департамент производственного совершенства НПАО «Светогорский ЦБК»: «Программа "Хорошая идея" за год превратилась в сильный инструмент развития Светогорского целлюлозно-бумажного комбината, объединив экономическую эффективность и вовлеченность сотрудников. Благодаря цифровой платформе, интуитивному взаимодействию и системе мотивации проект не только помогает получить потенциальную выгоду, но и создает культуру инноваций, открытости и социальной ответственности. Мы уверены, что, когда сотрудники чувствуют свою значимость и видят реальные результаты реализации собственных идей, это работает на благо развития как бизнеса, так и общества».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. СветогорскийЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> К внутреннему совместительству готовы 4 из 10 работающих https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p96rf2adx1-k-vnutrennemu-sovmestitelstvu-gotovi-4-i https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p96rf2adx1-k-vnutrennemu-sovmestitelstvu-gotovi-4-i?amp=true Mon, 17 Feb 2025 14:00:00 +0300 Исследования В условиях кадрового голода компании развивают систему внутреннего совместительства, чтобы хотя бы частично покрыть дефицит персонала. О результатах исследования SuperJob подробнее в статье.

К внутреннему совместительству готовы 4 из 10 работающих

В условиях кадрового голода компании развивают систему внутреннего совместительства, чтобы хотя бы частично покрыть дефицит персонала. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 предприятий и организаций, а также 1600 трудоустроенных россиян из всех округов страны.

В каждой десятой компании за прошедший год стало больше сотрудников, совмещающих функционал по нескольким позициям. 15% работодателей запустили программы переподготовки, чтобы сотрудники могли совмещать работу на двух позициях, еще столько же компаний планируют внедрить подобную систему обучения.

Резервы для привлечения внутренних совместителей есть: 38% работающих (и не являющихся внутренними совместителями) россиян хотели бы получить дополнительную нагрузку в виде нового функционала. 42% не готовы совмещать несколько должностей: «Я бы, скорее всего, не смогла качественно выполнять свою работу в таких условиях»; «Слишком много обязанностей». Каждый пятый сомневается: «Смотря какая доплата».

Потенциальных совместителей среди мужчин чуть больше, чем среди женщин (40 и 37% соответственно). Россияне в возрасте от 35 до 45 лет готовы стать внутренними совместителями чаще тех, кто моложе, и тех, кто старше (41%). Среди зарабатывающих до 50 тысяч рублей в месяц больше желающих стать совместителями, чем среди тех, чья зарплата выше (40%). Имеющие среднее профессиональное образование готовы стать внутренними совместителями чаще, чем граждане, закончившие вузы (43 и 39% соответственно).

Среди представителей распространенных профессиональных групп готовность к совместительству чаще демонстрируют инженеры, бухгалтеры, педагоги, администраторы и медицинские сестры.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 194
Время проведения: 21 января — 12 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Сотрудников, совмещающих работу на двух и более должностях в вашей компании, за год стало больше, меньше или их число не изменилось?»

Вопрос: «В условиях кадрового голода некоторые компании запустили программы переобучения персонала, чтобы сотрудники могли совмещать работу на двух позициях. Действует ли в вашей компании подобная программа?»

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 360
Время проведения: 21 января — 12 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу и не являющееся внутренними совместителями
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Вы бы хотели совмещать работу на двух позициях в своей компании?»

]]> Работа «со смыслом» и искусственный интеллект: в Ассоциации менеджеров назвали основные тенденции в HR по итогам 2024 года https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ve1jefvmc1-rabota-so-smislom-i-iskusstvennii-intell https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ve1jefvmc1-rabota-so-smislom-i-iskusstvennii-intell?amp=true Tue, 18 Feb 2025 18:00:00 +0300 Экспертиза Специалисты и руководители HR-департаментов обсудили тенденции в управлении персоналом, дали прогнозы о предстоящих вызовах отрасли, а также проанализировали стратегии, которые будут определять успех бизнеса в условиях динамичных изменений.

Работа «со смыслом» и искусственный интеллект: в Ассоциации менеджеров назвали основные тенденции в HR по итогам 2024 года

14 февраля в Москве прошло заседание Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров на тему «Основные тренды управления персоналом по итогам 2024 года». Специалисты и руководители HR-департаментов обсудили современные тенденции в управлении персоналом, дали прогнозы о том, с какими вызовами столкнется отрасль в 2025 году, а также проанализировали практики и стратегии, которые будут определять успех бизнеса в условиях динамичных изменений.

Модератором встречи выступила Дарья Крячкова, сопредседатель комитета Ассоциации Менеджеров по человеческим ресурсам, вице-президент по кадровой политике ПАО «ГМК «Норильский никель». «Ежегодно комитет по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров подводит итоги работы отрасли, и мы говорим о трендах и перспективах развития. И сегодняшняя дискуссия также о том, с какими вызовами мы столкнулись в прошлом году и какие тенденции будем наблюдать в будущем».

Ирина Гильдебрандт, директор направления стратегических проектов Аналитического центра НАФИ, выделила три основных тренда в сфере HR, которые стали актуальными за последние несколько лет в российских компаниях. Во-первых, после пандемии коронавируса появился тренд на осознанность и работу «со смыслом». Эксперт отметила, что молодые соискатели чаще выбирают тех работодателей, которые помимо своей основной деятельности участвуют в социальных, благотворительных или экологических проектах.

Вторая тенденция – это диверсификация традиционной роли работодателя. Многие корпорации начинают участвовать в образовательной системе и формируют на базе школ и вузов профильные классы, выпускники которых в будущем могут стать потенциальными сотрудниками компании, отметила Ирина Гильдебрандт. И третий тренд – это повсеместное внедрение искусственного интеллекта в сферу HR. По словам эксперта, уже сейчас треть российских компаний активно использует ИИ для решения рабочих задач.

Денис Каминский, партнер и основатель FutureToday, рассказал о том, как привлечь в компанию молодые кадры и какие запросы есть у выпускников вузов. «Мы опросили более 20 тыс. студентов и на основе их ответов составили рейтинг главных запросов и ожиданий молодых специалистов. Выяснилось, что самым главным критерием для молодежи является гибридный график. Кроме того, для молодых людей очень важен баланс работы и личной жизни, а также дружный коллектив. И только после этого – на четвертом и пятом месте в рейтинге – идет запрос на высокую оплату труда на стартовой позиции и быстрый карьерный рост. Также респонденты отмечали, что при выборе компании они обращают внимание на предлагаемый соцпакет, ДМС и на наличие бесплатного питания», - поделился Денис Каминский.

Сергей Львов, генеральный директор компании «Аксис Менеджмент», которая специализируется на работе с вовлеченностью, корпоративных исследованиях и HR-аналитике сообщил, что в 2024 году индекс вовлеченности персонала по сравнению с показателями предыдущих годов снизился на 1 п.п. и составил 69%. Об этом свидетельствуют результаты исследования, составленного по итогам опроса 25 тыс. респондентов. «Этот тренд показывает, что сейчас вовлеченность сотрудников снижается, а текучесть, наоборот, растет. При этом на показатель не повлиял рост зарплат, который наблюдался в течение 2024 года. В то же время, по данным исследования, вовлеченность сотрудников напрямую зависит от поведения и персональных характеристик руководителей», - поделился Сергей Львов.

О влиянии новых технологий, а также ИИ на сферу HR рассказал Василий Корнейчук, старший менеджер, компания «Норникель» (Московский филиал «НОРТЕХ» ООО «Норникель Спутник»). «Тренд на искусственный интеллект будет достаточно сильно влиять на трансформацию ландшафта в области управления персоналом. ИИ уже сейчас становится полноценным участником процессов поиска, найма и удержания сотрудников. Но в будущем тренд будет совершенствоваться и развиваться в сторону взаимодействия с цифровым аватаром – цифровой копией человека. Доказано, что когда сотрудник общается не с невидимым голосовым или текстовым помощником, а с аватаром человека, то повышается доверие, и общение складывается комфортно», - отметил спикер.

Софья Чукавина, партнер Ward Howell, руководитель практик «Бенчмаркинг вознаграждений», «Оценка руководителей», обратила внимание на основные тренды в поиске и мотивации топ-менеджеров. По мнению эксперта, из-за общественно-политических событий и оттока топ-менеджеров из страны в 2024 году многие компании продолжали активные поиски и борьбу за привлечение талантов. Это, в том числе, повлияло на улучшение финансовых условий для руководителей. Также Софья Чукавина отметила высокую ротацию топ-менеджеров и появление новых элементов материальной и нематериальной мотивации.

Татьяна Кожевникова, независимый директор, преподаватель, карьерный ментор, кандидат экономических наук, эксперт по трансформации людей и организаций, отметила, что специалистам HR для привлечения и удержания кадров сегодня необходимо обладать навыками в сфере маркетинга. По мнению эксперта, к сотрудникам компании должно быть такое же отношение, как и к клиентам. В числе главных трендов 2025 года Татьяна Кожевникова выделила интеграцию альтернативной рабочей силы и расширение пула внештатных сотрудников, тенденцию на человекоцентричность и эмоции, а также обустройство комфортных и нескучных офисов.
Информационные партнеры: Академия The HRD.ru, b2b-медиаресурс «Точка продаж», медиа «Проводник», Эйчарлогия, Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), журнал Top personal
]]> Подарков больше, премий и корпоративов меньше: как работодатели поздравят персонал с 23 февраля и 8 Марта – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vg1axke3i1-podarkov-bolshe-premii-i-korporativov-me https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vg1axke3i1-podarkov-bolshe-premii-i-korporativov-me?amp=true Thu, 20 Feb 2025 14:00:00 +0300 Исследования В этом году подарков от компаний на 23 февраля и 8 Марта будет больше. В опросе SuperJob приняли участие представители предприятий и организаций. Подробнее о том, кому планируют дарить подарки и будут ли проводить корпоративные мероприятия в статье.

Подарков больше, премий и корпоративов меньше: как работодатели поздравят персонал с 23 февраля и 8 Марта – SuperJob

В этом году подарков от компаний на День защитника Отечества и 8 Марта будет больше. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 предприятий и организаций из всех округов страны.

В этом году 13% компаний планируют выплатить премии к 23 февраля. 56% работодателей готовят подарки для своих сотрудников. В 41% компаний пройдут корпоративные мероприятия различного масштаба.

К 8 Марта премии планируют выплатить 17% работодателей, а подарки — 59%. Корпоративные мероприятия в честь Женского дня организуют 43% компаний.

Судя по ответам представителей компаний из шести крупнейших городов России, чаще всего премии к гендерным праздникам будут выплачены в Нижнем Новгороде. Второе место занимает Москва, а третье — Екатеринбург. Большинство работодателей Нижнего Новгорода, Новосибирска и Екатеринбурга готовят подарки для своих сотрудников и сотрудниц. В Новосибирске и Нижнем Новгороде чуть чаще планируются корпоративные мероприятия.

По сравнению с прошлым годом, премий и праздничных мероприятий будет меньше, а подарков — чуть больше.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 186
Время проведения: 2—18 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Есть ли в вашей компании премии, приуроченные к 23 февраля?»

Вопрос: «Есть ли в вашей компании премии, приуроченные к 8 Марта?»

Вопрос: «Планирует ли ваша компания в этом году дарить подарки на 23 февраля?»

Вопрос: «Планирует ли ваша компания в этом году дарить подарки на 8 Марта?»

Вопрос: «Кому ваша компания планирует дарить подарки на 23 февраля и 8 Марта?» (у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа)

Вопрос: «Планирует ли ваша компания в этом году проводить корпоративные мероприятия на 23 февраля и 8 Марта?» (у респондентов была возможность выбрать необходимое количество вариантов ответа)

]]> Сотрудники Светогорского ЦБК прошли зимние испытания «Гонки Героев» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a1uzku06f1-sotrudniki-svetogorskogo-tsbk-proshli-zi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a1uzku06f1-sotrudniki-svetogorskogo-tsbk-proshli-zi?amp=true Fri, 21 Feb 2025 11:00:00 +0300 Команда «Светогорского ЦБК» впервые приняла участие в экстремальном забеге «Гонка Героев Зима» в подмосковном Алабино. 12 смелых и решительных сотрудников компании смогли преодолеть 25 тяжелых испытаний, проявив свой характер и волю к победе.

Сотрудники Светогорского ЦБК прошли зимние испытания «Гонки Героев»

Москва, 20 февраля 2025 года. 15 февраля 2025 года команда «Светогорского ЦБК» впервые приняла участие в экстремальном забеге «Гонка Героев Зима» в подмосковном Алабино. 12 смелых и решительных сотрудников компании смогли преодолеть 25 тяжелых испытаний, проявив свой характер и волю к победе.

Трасса «Гонки Героев Зима» — это настоящий вызов даже для самых выносливых спортсменов. Забег проходил при –7 С0. Участникам необходимо было пройти 25 испытаний на силу, ловкость и выносливость, среди которых сложные рукоходы, вертикальные заборы различной степени сложности, а также перенос грузов и спортивные снаряды. В конце забега все должны были покорить легендарную восьмиметровую гору «Эверест», поднявшись по канату. Всего в «Гонке Героев Зима» приняли участие 1800 человек, среди них 40 корпоративных команд крупнейших компаний России.

Первый опыт командного участия компании в «Гонке Героев» произошел летом 2024 года в Санкт-Петербурге, а уже осенью сотрудники «Светогорского ЦБК» начали подготовку к зимнему забегу. Участие в спортивных мероприятиях помогает развивать выносливость,физическую подготовку и учит преодолевать сложные преграды.

Комментирует Жанна Худякова, руководитель коммерческого блока АНО «Гонка Героев»: «Мы поздравляем команду «Светогорского ЦБК» с успешным прохождением такой сложной зимней трассы. Вы — настоящие герои, одна из самых дружных команд! Решительные, смелые, не пасующие перед сложностями и вызовами. Именно для таких отважных участников мы организовываем наши испытания, в которых крепнет командный дух и закаляется сила и воля к победе».

Комментирует Татьяна Филюта, руководитель отдела по обучению и развитию персонала НПАО «Светогорский ЦБК»: «Для нас было серьезным вызовом участие в зимней "Гонке Героев" — мы впервые проходили зимнюю трассу. Но сотрудники «Светогорского ЦБК» не из робкого десятка: мы быстро собрали команду и стали тренироваться. Сложная дистанция с препятствиями — это иллюстрация нашей жизни и работы. Все вместе, поддерживая друг друга, преодолевая свои страхи, стараясь выложиться по максимуму на пути к поставленной цели, мы достигаем крутых результатов. Я горжусь каждым из нас и благодарна за ощущение сплоченности и мощной энергии. Вместе мы можем преодолеть любые испытания! Мы продолжаем развивать корпоративный спорт в компании, который помогает нам достигать личных и командных побед в жизни и бизнесе».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> K-Team и Хабр Карьера выяснили, за что сотрудники ценят своих HR https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gkampam1c1-k-team-i-habr-karera-viyasnili-za-chto-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gkampam1c1-k-team-i-habr-karera-viyasnili-za-chto-s?amp=true Fri, 21 Feb 2025 13:00:00 +0300 Исследования Кейсы К 14 февраля команда K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг», совместно с Хабр Карьерой, провели специальный проект «HR – это по любви». Подробнее о проекте в статье.

K-Team и Хабр Карьера выяснили, за что сотрудники ценят своих HR

К 14 февраля команда K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг», совместно с Хабр Карьерой, провели специальный проект «HR – это по любви». Цель проекта – выразить признательность и поблагодарить HR’ов от лица тех, с кем и для кого они трудятся каждый день: коллег, руководителей и самих сотрудников.

«Мы сделали специальный сайт, на котором сотрудники могли оставить поздравления для своих HR – анонимно или открыто. За месяц мы получили более 300 “валентинок”, которые заботливо оформили в красивые электронные открытки и лично доставили адресатам. Причем HR’ы начали активно подключаться к проекту и поздравлять своих коллег, чтобы те тоже получили приятные сообщения. По результатам проекта сформировали “Олимп заботливых HR” – интерактивную доску, на которой разместили добрые пожелания, слова благодарности и фотографии тех самых HR, получивших заветные “валентинки”» – делится Ирина Азарова, руководитель отдела маркетинга K-Team HRM ГК «КОРУС Консалтинг».

Проект позволил не только сделать 14 февраля особенным для HR-специалистов и их коллег, но и выявить несколько закономерностей о том, что люди особенно ценят в профессии HR: поддержка (16%), профессионализм (12%), вдохновение (6%), забота (6%), чуткость (4%). Именно личные качества сотрудники ставят на первое место в коммуникациях с HR-специалистами.

Интересно, что большинство сотрудников не боятся говорить о своих чувствах искренне и открыто – только 25% валентинок были отправлены анонимно. При этом практически все участники в своих сообщениях отметили важность профессии HR – оценили их вклад в создание комфортной атмосферы в коллективе, оперативную помощь и внимание к каждому сотруднику, активную работу над построением сильной команды, в которой приятно трудиться.
]]> Эффективные программы работы с молодежью обсудят на встрече Комитета по HR Ассоциации менеджеров https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3g5uec1791-effektivnie-programmi-raboti-s-molodezhy https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3g5uec1791-effektivnie-programmi-raboti-s-molodezhy?amp=true Mon, 24 Feb 2025 11:30:00 +0300 28 февраля, в пятницу, состоится заседание Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров на тему: «Как выстроить эффективные программы работы с молодежью: рецепты успеха от компаний-лидеров из различных индустрий».

Эффективные программы работы с молодежью обсудят на встрече Комитета по HR Ассоциации менеджеров

28 февраля, в пятницу, состоится заседание Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров на тему: «Как выстроить эффективные программы работы с молодежью: рецепты успеха от компаний-лидеров из различных индустрий».
В условиях стремительных изменений на рынке труда и усиливающейся конкуренции за таланты компаниям приходится находить все новые подходы к привлечению, развитию и удержанию молодых специалистов.

В ходе встречи эксперты, представители различных российских компаний расскажут, вчем особенность работы с поколением Z и каковы ожидания молодежи от будущих работодателей. Также участники заседания обсудят текущие тренды и вызовы на рынке труда молодых специалистов, выявят действенные методы адаптации молодежи для получения устойчивых положительных результатов от их деятельности, а также поделятся эффективными инструментами привлечения и удержания молодых сотрудников в крупнейших компаниях.

Модератором встречи выступит руководитель департамента по работе с персоналом – старший вице-президент банка ВТБ, сопредседатель Комитета по HR Глеб Ермаков. Также экспертным мнением поделятся руководитель направления привлечения и развития талантов компании «Яндекс» Екатерина Веркина, директор по управлению персоналом и организационному развитию сети магазинов «Пятерочка» компании Х5 Group Ольга Жирнова, вице-президент по управлению персоналом АФК «Система» Светлана Матвеева и директор по персоналу компании «Северсталь» Татьяна Полетаева.

Дата: 28 февраля 2025 г.
Время: 16:00 - 17:30 (сбор гостей - 15:30)
Место: Plaza Garden, зал «Dorchester», (Краснопресненская наб., 12, 10 подъезд, 1 этаж)

Для участия в мероприятии необходимо заполнить регистрационную форму на сайте Ассоциации менеджеров.
Информационные партнеры: Эйчарлогия, Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), ИД "Управление персоналом", медиа "Проводник", b2b-медиаресурс "Точка продаж", ICT Online, Академия TheHRD.ru
]]> С проверкой кредитной истории сталкивался каждый десятый соискатель – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/itynrldk91-s-proverkoi-kreditnoi-istorii-stalkivals https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/itynrldk91-s-proverkoi-kreditnoi-istorii-stalkivals?amp=true Thu, 27 Feb 2025 17:30:00 +0300 Каждая пятая компаний проверяет кредитные истории кандидатов при подборе на любые позиции. Среди соискателей с подобными проверками сталкивался 1 из 10.

С проверкой кредитной истории сталкивался каждый десятый соискатель – SuperJob

Каждая пятая компаний проверяет кредитные истории кандидатов при подборе на любые позиции. Среди соискателей с подобными проверками сталкивался 1 из 10. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие рекрутеры 1000 компаний и 1600 представителей экономически активного населения из всех округов страны.

19% эйчаров утверждают, что в их компаниях проверяются кредитные истории кандидатов на все позиции, еще в 4% предприятий и организаций осуществляются выборочные проверки.

Каждый десятый соискатель сталкивался с подобным в процессе трудоустройства: «Когда устраивалась в банк»; «На руководящую должность». Причем чаще о таких проверках рассказывали россияне в возрасте от 35 до 45 лет, а также те, чей доход превышает 100 тысяч рублей в месяц (по 12%).

Юристы SuperJob напоминают, что выписка о кредитной истории относится к персональным данным. Работодатель может получить выписку из бюро кредитных историй только с письменного согласия соискателя, указав цель подобной проверки. Впрочем, вопросы о кредитной истории работодатели могут задать в процессе интервью или в ходе анкетирования. Однако при устройстве на работу человеку не имеют права отказать с основанием «плохая кредитная история». Согласно закону, отказ может быть связан лишь с профессиональными качествами претендента.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 214
Время проведения: 3—24 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Проверяет ли ваша компания кредитные истории соискателей при подборе персонала?»

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 382
Время проведения: 3—24 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Приходилось ли вам сталкиваться с проверкой вашей кредитной истории при устройстве на работу?»

]]> Каналы обратной связи. Лучшие практики российского бизнеса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2m8s8139y1-kanali-obratnoi-svyazi-luchshie-praktiki https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2m8s8139y1-kanali-obratnoi-svyazi-luchshie-praktiki?amp=true Tue, 04 Mar 2025 15:00:00 +0300 Экспертиза HR-инструменты Кто занимается каналами обратной связи в российских компаниях? Как выстроена работа? С какими сложностями сталкиваются и как их решают? Об этом коллеги из TOT Consulting поговорили со специалистами и руководителями внутренних коммуникаций.

Каналы обратной связи. Лучшие практики российского бизнеса

Каналы обратной связи давно стали обязательным инструментом любой крупной компании. Причина не столько в моде на социальную ответственность или требованиях законодательства, а в первую очередь в позитивных эффектах, которые эти инструменты приносят бизнесу. Помимо сбора чувствительной информации и защиты имиджа компании, горячие линии становятся инструментом внедрения и развития этических принципов и корпоративной культуры.

Кто занимается каналами обратной связи в российских компаниях? Как выстроена работа этих специалистов? С какими сложностями они сталкиваются и как их решают? Об этом и многом другом мы поговорили со специалистами и руководителями внутренних коммуникаций.

О канале обратной связи

В РЖД действует несколько горячих линий по разным направлениям, мы с коллегами занимаемся поддержкой горячей линии для работников РЖД по социально-кадровым вопросам. Внешние заявители тоже могут нам позвонить — как правило, чтобы оставить благодарность.

Горячая линия действует 24/7, каждый работник из любой точки страны может получить быстрый ответ на свое обращение. Самые активные пользователи — это машинисты и помощники машиниста, на втором месте —проводники и начальники пассажирских поездов, на третьем — монтеры пути.
Около года назад мы запустили масштабный процесс обновления наших инструментов коммуникации с сотрудниками. Одним из шагов стала замена формы для обращений через электронную почту на чат-бот, который интегрирован в портал — мы назвали его «Прямая линия».

Наша «Прямая линия» — больше, чем просто служба доверия. Через нее сотрудник может задать вопрос вице-президентам по направлениям, обратиться к генеральному директору компании. Кроме того, бот выполняет функцию «лаборатории идей»: через него сотрудники могут предложить полезные для бизнеса инициативы.
В 2020 году наша компания совместно с TOT-Consulting провела исследование корпоративной культуры и разработала модель ценностей:

  • Безопасность
  • Честность и прозрачность
  • Профессионализм
  • Ответственность и дисциплина

Наша ценность «честность и прозрачность» реализуется с помощью налаженной системы обратной связи. Для сообщений из HR-сферы мы организовали отдельный канал. Он отличается от официальной горячей линии не только тематикой сообщений, но и тональностью — она более неформальная и человечная.

Обращения поступают к нам по двум каналам: специальный почтовый ящик редакции корпоративного издания «Золотые вести» и сообщения в сообществе «ВКонтакте».

Кто вовлечен в работу линии?

Сервис обслуживают более 20 операторов Центральной станции связи, филиала ОАО «РЖД», на первой линии и 2 специалиста на второй — я и моя коллега. Мы работаем с индивидуальными обращениями. Вместе с нами решают вопросы специалисты социально-кадрового блока. Среднее время ожидания в очереди за 2024 год — 1 секунда.
За «Прямой линией» стоит большая кросс-функциональная команда. На передовой находится куратор. Он получает и анализирует запросы, передает их ответственным сотрудникам для проработки и подготовки ответов. На вопросы обычно отвечают начальники отделов и директора департаментов. Куратор выступает своеобразным цензором, который следит, чтобы ответы не были отпиской. Мы стремимся сделать нашу обратную связь честной, прозрачной и доступной для работника.
На данный момент мы поддерживаем канал малыми силами: в команде три человека, и каждый в компании знает наши имена. Огромную поддержку оказывают коллеги из HR-направления: оперативно реагируют на все запросы, помогают разобраться с каждой ситуацией, максимально вовлечены в процесс сбора обратной связи.

Какие у вас есть программы подготовки и развития специалистов горячей линии?

Мы создали базу знаний для операторов, которая регулярно пополняется. База состоит из ответов на тысячи типовых обращений, что помогает решать около 90% поступивших вопросов в режиме реального времени. Также мы постоянно занимаемся развитием профессиональных навыков операторов — проводим тренинги, обсуждаем сложные вопросы совместно с экспертами по направлениям, организуем обучение по «мягким навыкам» — эффективной коммуникации, стресс-менеджменту, ведению сложных переговоров.

По каким вопросам обращаются на вашу горячую линию?

Традиционно самые популярные вопросы касаются заботы компании о сотрудниках — предоставление льгот и социальных гарантий, организация и оплата труда. Также мы отвечаем на информационно-справочные вопросы, связанные с кадровым администрированием и деловой этикой.
В начале появления «Прямой линии» у нас превалировали бытовые и социальные вопросы, связанные с получением льгот и бенефитов. Со временем доля таких обращений становилась все меньше и сейчас составляет около 20% от общего числа обращений. 50% заявлений — это предложения по улучшениям.
Большинство наших сотрудников работают вахтовым методом. Что в первую очередь волнует вахтового рабочего? Пояснения по расчету заработной платы, надбавкам и компенсациям. Также поступает много вопросов по логистике до места работы, социально-бытовым условиям в поселках.

Как выглядит процесс работы с обращениями — от подачи до закрытия?

Типовые вопросы отрабатывают операторы первой линии при помощи базы знаний, среднее время обслуживания составляет порядка 5−6 минут с момента поступления запроса. Если ответ оператора первой линии не удовлетворяет работника или же запрос имеет индивидуальный характер (например, предоставление путевки в определенные сроки), формируется индивидуальное обращение, которое поступает уже на вторую линию. При этом заявитель получает индивидуальный номер обращения для отслеживания его статуса.

Получив запрос, мы с коллегами смотрим, какой сферы касается обращение, в контуре какого подразделения оно находится, и далее взаимодействуем с ответственными лицами. Они, в свою очередь, готовят развернутый ответ, который оператор зачитывает работнику.
Получив запрос, мы сразу пересылаем его в ответственное направление, к примеру, в подразделение по экологии или охране труда. Сотрудник в любой момент может запросить статус решения по обращению. С заявителем связываются напрямую по телефону или через руководителя либо сообщают итог рассмотрения.

Общепринятый стандарт по времени закрытия обращений — 30 дней. Сколько времени уходит у вас?

Около 90% обращений, типовых, мы обрабатываем в режиме реального времени. На индивидуальные обращения мы готовим ответы в среднем не больше 14 дней — в два раза быстрее, чем требует законодательство.
Многое зависит от сроков подготовки ответов нашими руководителями и сложности решаемого вопроса. В среднем на закрытие обращения у нас уходит около 2−3 дней. Здесь мы придерживаемся внутреннего правила — не превышать срок в 7 дней.
Процесс обработки обращений зависит от загрузки ответственных подразделений. Естественно, во время принятия бюджета или закрытия года скорость ответов может снижаться, но обычно не превышает срок в семь дней. Это психологический порог: через неделю вопрос уже теряет актуальность или человек о нем забывает.

По каким показателям оцениваете эффективность работы канала?

Помимо скорости закрытия обращений, ключевой показатель для нас — это оценка удовлетворенности работой горячей линии. Мы замеряем ее по методологии CSAT. По итогам 2024 года средняя оценка удовлетворенности составляет 4,86 баллов из 5 возможных. Также мы определяем, какой процент обращений операторы закрывают с помощью базы знаний. Еще одна метрика — время ожидания соединения с оператором. У нас оно не превышает 1 секунду.
«Прямая линия» появилась не так давно, поэтому на данном этапе мы в первую очередь отслеживаем информированность сотрудников о ее наличии и количество вопросов. Так как бот для нас — это не только книга обращений, но в первую очередь сервис для подачи идей, в ближайшем будущем мы начнем замерять качество инициатив и их бизнес-эффект.

Что вы делаете для улучшения имиджа вашей горячей линии?

За 2024 год мы получили более 46 тысяч обращений. Показатели говорят о довольно высоком уровне доверия каналу и работодателю. На мой взгляд, вопросы должны решаться оперативно и без последствий для заявителя, а пожелания и жалобы приводить к реальным изменениям. Тогда работники будут понимать, что горячая линия — это действенный инструмент, которому можно доверять. Нам важно, чтобы каждый в компании знал о горячей линии. Для этой цели мы размещаем специальные памятки в людных местах на предприятиях, кроме того, периодически рассказываем о канале на Сервисном портале и в корпоративных СМИ.
Сразу после запуска бота мы организовали широкую программу информирования через все доступные каналы — визуальные, текстовые, устные. Она продолжается и сейчас, а во всех наших офисах и на производстве размещены QR‑коды, которые ведут к боту.

Сотрудники должны видеть, что-то, о чем они пишут, решается, причем не для галочки. Поэтому мы тщательно следим за качеством обработки обращений и стараемся освещать «истории успеха», выпускаем специальный дайджест новостей с ответами на вопросы, делаем карточки с типовыми вопросами «Прямой линии» в телеграм‑канале.

Практика показывает, что одна из ключевых причин недоверия горячим линиям — боязнь штрафных санкций за сообщение о проблеме. Как вы с этим боретесь?

Мы ценим любое обращение и обучаем наших руководителей корректному восприятию обратной связи, даже если она не всегда положительная. Большое количество обращений и положительные оценки заявителей говорят о высоком уровне доверия к горячей линии со стороны работников.
Сотрудник, который подает обращение через «Прямую линию», может выбрать, будет оно анонимным или открытым. То же с ответами: часть из них сразу публикуются на портале, а другие, более личного характера, направляются исключительно заявителю.
В месяц нам поступает около 10 содержательных обращений, и все они не анонимны. Мы замечаем, что сотрудники не только честно делятся сложностями, но и готовы вовлекаться в обсуждение и вместе искать решения.

Процесс работы с обращениями открыт и прозрачен для всех сторон: сотрудники называют свое имя, подразделение, руководителя, а мы сообщаем, кто будет заниматься решением вопроса. Обращаются к нам и родственники сотрудников: например, супруг уехал на вахту и не выходит на связь.
]]> Исследование Level Group и hh.ru: каждый второй россиянин хочет работать в “умном” офисе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3j0on59hb1-issledovanie-level-group-i-hhru-kazhdii https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3j0on59hb1-issledovanie-level-group-i-hhru-kazhdii?amp=true Wed, 05 Mar 2025 13:00:00 +0300 Исследования Level Group совместно с hh.ru провели исследование, чтобы понять, какие технологические решения помогут сделать офис более удобным и комфортным для соискателей. Подробнее о результате исследования в статье.

Исследование Level Group и hh.ru: каждый второй россиянин хочет работать в “умном” офисе

«Умная» система микроклимата в офисе и ассистент для контроля здоровья сотрудника – наиболее желанные сотрудниками изменения в офисах будущего. Девелопер Level Group совместно с платформой онлайн-рекрутинга hh.ru провели исследование, чтобы понять, какие технологические решения помогут сделать офис более удобным и комфортным для соискателей.

Лидером среди пожеланий российских работников стала «умная» система микроклимата в офисе. Половина опрошенных (50%) отметила, что автоматическая регулировка температуры, освещения и влажности в помещении значительно улучшила бы их комфорт и продуктивность.

На втором месте по популярности — внедрение ассистентов для мониторинга состояния рабочего места и здоровья сотрудников. 47% респондентов уверены, что это поможет создать безопасную рабочую среду, снизить уровень заболеваемости среди сотрудников и поддержать культуру здорового образа жизни.

45% участников опроса хотели бы использовать в работе интерактивные дисплеи для совместного редактирования документов и проведения презентаций. Это могло бы помочь в условиях удаленной и гибридной работы наладить эффективную коммуникацию и существенно улучшить взаимодействие внутри команд.

41% респондентов вероятно устал толпиться у турникетов по утрам и высказался за внедрение систем распознавания лиц для пропуска в офис, бронирования переговорных и заказа еды через мобильные приложения. Это позволит сэкономить время и упростить повседневные задачи.

24% хотели бы использовать VR/AR-инструменты для проведения переговоров и брейнштормов с коллегами.

Среди других предпочтений в офисах будущего участники отметили наличие детского сада в офисе, изоляцию рабочего места шумопоглащающими спецширмами, зону для занятий спортом и массажный кабинет.

Возрастные предпочтения

Одним из самых интересных аспектов исследования является различия в предпочтениях среди разных возрастных групп. Молодежь в возрасте от 18 до 24 лет активно поддерживает идеи автоматизации рутинных офисных процессов (54%) и заинтересована в использовании «умных» ассистентов (57%). В то же время среди более старших возрастных групп (45-54 года) интерес к таким технологиям почти в два раза ниже. Только 38% готовы использовать интерактивные доски в работе, и 27% готовы поручить бронирование переговорных ботам, что свидетельствует о консервативности старшего поколения.

Профессиональные предпочтения

Меньше всего в автоматизации рутинных процессов заинтересован рабочий персонал — только 24%. Среди других категорий, на втором месте по уровню интереса к таким технологиям оказались специалисты в сфере закупок (27%). Больше всего поддерживают внедрение автоматизации сотрудники в области управления персоналом, а также высший и средний менеджмент.

Среди работников туристической отрасли 32% отметили, что хотели бы использовать в работе VR/AR-инструменты.

Наибольший скепсис по поводу преимуществ новых технологий выражают специалисты из сферы IT (17%) и маркетинга (16%), они считают, что никакие технологии не смогут сделать офис по-настоящему удобным.

«Умные» ассистенты для контроля состояния офиса и здоровья особенно привлекательны для тех, кто работает в сфере науки и образования (63%), в то время как наименее заинтересованы в них сотрудники розничной торговли (38%).

«В условиях высокой конкуренции на рынке труда создание комфортной и технологичной офисной среды становится важнейшим фактором привлечения и удержания талантливых сотрудников. Офисы должны отвечать потребностям сотрудников, обеспечивая комфорт, приватность и гибкость в работе. Результаты этого исследования помогают нам лучше понять, как должен выглядеть современный офис, чтобы максимально привлекать соискателей», — комментирует Александра Захарова, директор по коммерческой недвижимости Level Group.
Опрос, в котором приняли участие более 2,5 тысяч респондентов из разных уголков России, проводился с 4 по 12 февраля 2025 года на онлайн-платформе hh.ru.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и свыше 600 тыс. компаний. Цель hh.ru – помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 69 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в середине 2024 г. составило 1,6 млн ежедневно. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> С гендерными стереотипами при трудоустройстве чаще сталкиваются замужние бездетные женщины – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0dggfynir1-s-gendernimi-stereotipami-pri-trudoustro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0dggfynir1-s-gendernimi-stereotipami-pri-trudoustro?amp=true Thu, 13 Mar 2025 14:30:00 +0300 Исследования Вице-премьер Татьяна Голикова назвала недопустимым вопрос к женщинам о планах по рождению детей при найме на работу. В опросе сервиса SuperJob приняли участие представители 1000 предприятий и организаций из всех округов страны.

С гендерными стереотипами при трудоустройстве чаще сталкиваются замужние бездетные женщины – SuperJob

Вице-премьер Татьяна Голикова назвала недопустимым вопрос к женщинам о планах по рождению детей при найме на работу. Между тем гендерные стереотипы на рынке труда по-прежнему встречаются, хотя и значительно реже, чем 15 лет назад. Самая уязвимая категория на рынке труда — замужние женщины без детей. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 предприятий и организаций из всех округов страны.

16% компаний имеют негласные предпочтения к социальному статусу женщин-соискателей, в 2023 году этот показатель составлял 19%, а в 2010 году — 39%. В отношении мужчин-соискателей такие предпочтения отмечаются только у 11% компаний.

Чаще всего работодатели стараются нанимать кандидатов (как мужчин, так и женщин), состоящих в браке и имеющих детей.

Негласные запреты касательно женщин-соискателей, судя по ответам рекрутеров, есть в 1 из 10 компаний. Наблюдается позитивная динамика: в 2010 году о подобной практике упоминали 36% организаций. Чаще всего дискриминируют замужних бездетных женщин из-за риска ухода в декрет. Негласные запреты в отношении мужчин встречаются реже: 14% в 2010 году и всего 6% сейчас.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 202
Время проведения: 5 февраля — 11 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Кандидатов-женщин с каким социальным статусом чаще всего берут на работу (предпочитают при прочих равных) в вашей компании?»

Вопрос: «Кандидатов-мужчин с каким социальным статусом чаще всего берут на работу (предпочитают при прочих равных) в вашей компании?»

Вопрос: «Кандидатов-женщин с каким социальным статусом избегают брать на работу в вашей компании?»

Вопрос: «Кандидатов-мужчин с каким социальным статусом избегают брать на работу в вашей компании?»

]]> 6700 сотрудников Движения Первых обучаются через мобильное приложение Talent Rocks https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4x2yeheeh1-6700-sotrudnikov-dvizheniya-pervih-obuch https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4x2yeheeh1-6700-sotrudnikov-dvizheniya-pervih-obuch?amp=true Fri, 14 Mar 2025 09:00:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Система дистанционного обучения с акцентом на мобильное обучение показала эффективность для образовательных и коммуникационных задач.

6700 сотрудников Движения Первых обучаются через мобильное приложение Talent Rocks

13 марта 2025 — Система дистанционного обучения с акцентом на мобильное обучение показала эффективность для образовательных и коммуникационных задач.
В центральном управлении и региональных отделениях Движения Первых работает более 6700 сотрудников из всех 89 регионов России. Для обеспечения качественной и эффективной работы сотрудники должны обладать определенным набором компетенций и навыков и находиться в едином понятийном поле.

Движение обратилось к опыту компаний и организаций, которые обладают развитой системой филиалов и представительств и опытом управления распределенными командами, чтобы перенять лучшие практики дистанционного обучения. В силу специфики работы, не все сотрудники имеют постоянный доступ к компьютеру, поэтому ключевым требованием стала возможность учиться, узнавать новости и обмениваться лучшими практиками в мобильном приложении.

По итогам тестирования различных решений была выбрана отечественная платформа-конструктор корпоративных приложений Talent Rocks. Это комплексное решение для программ обучения, адаптации и внутренних коммуникаций Talent Rocks. Решение соответствует всем российским требованиям к безопасности и хранению персональных данных и уже показало эффективность в проекте Росмолодёжи «Больше, чем путешествие» и других проектах и программах.

Так появилось приложение «Система дистанционного обучения Движения Первых», которым сегодня активно пользуются сотрудники для получения новых знаний, обмена лучшими практиками и общением с коллегами.

Обучение сочетает синхронный (вебинары) и асинхронный формат, когда сотрудники изучают материалы, загруженные на платформу. За первые месяцы работы было оставлено более 4200 вопросов и комментариев к вебинарам, а курсы ежедневно проходят 3500 сотрудников Движения.

Помимо образовательной, у приложения есть и социальная функция — объединить сотрудников Движения Первых из разных регионов.

Для нас было важно создать не только образовательную среду, но и пространство, в котором все будут в едином информационном поле. А для многих сотрудников из отдалённых регионов возможность поделиться своим опытом и наработками, просто пообщаться с единомышленниками, оказалась одной из важнейших — отмечает Елена Лебедева, руководитель корпоративного университета «Движения Первых».

Большая часть пользователей заходит в приложение каждый день, чтобы пообщаться в общем или региональном чатах, попросить совета или поделиться опытом. На платформе уже оставлено более 40 000 сообщений и количество продолжает ежедневно расти.

Также в приложении есть элементы геймификации. Сотрудники получают баллы за прохождение курсов, участие в вебинарах, активное участие в офлайн-мероприятиях. Получившим наибольшее количество баллов в конце года вручили полезные подарки.

Мобильное обучение сотрудников Движения Первых — крупный инфраструктурный проект. Каждый день на платформу загружается много образовательного контента, заходят тысячи пользователей и активно взаимодействуют с приложением и друг другом. Также для нас важно, что остается ещё большой запас производительности для подключения новых сотрудников Движения. Сейчас Talent Rocks сопровождает Движение Первых в рамках технических и методологических работ. И наша команда гордится тем, что причастна к такому важному и нужному проекту. — отметил директор Talent Rocks Руслан Демьяненко.

Сама платформа активно развивается, и скоро «Движение Первых» получит новые инструменты для обучения и объединения сотрудников.

О платформе Talent Rocks от ООО Ивентишес

Nocode-платформа создана в 2013 году. За почти 10 лет существования с использованием приложений, собранных на платформе реализовано более 2500 проектов.

Возможности платформы для корпоративных активностей, обучения персонала, программ адаптации и стажерских программ оценили более 500 компаний. В их числе — крупнейшие российские работодатели и лидеры в своей отрасли: ПАО «Сбербанк», ОАО «РЖД», ПАО «Газпром нефть», ПАО «ЛУКОЙЛ», САО «РЕСО-Гарантия», ПАО «Ростелеком», РАНХиГС и другие.

Платформа входит в Реестр отечественного программного обеспечения. Продукт получил одобрение и поддержку Фонда содействия инновациям и Российского фонда развития информационных технологий.
]]> Над оптимизацией рабочего процесса чаще задумываются те, кто зарабатывает больше – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o27xl94ym1-nad-optimizatsiei-rabochego-protsessa-ch https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o27xl94ym1-nad-optimizatsiei-rabochego-protsessa-ch?amp=true Thu, 13 Mar 2025 18:00:00 +0300 Исследования 3 из 10 россиян имеют предложения по оптимизации рабочих процессов, но 38% из них не верят, что их идеи будут рассмотрены. В опросе сервиса SuperJob приняли участие 1600 трудоустроенных представителей экономически активного населения.

Над оптимизацией рабочего процесса чаще задумываются те, кто зарабатывает больше – SuperJob

3 из 10 россиян имеют предложения по оптимизации рабочих процессов, но 38% из них не верят, что их идеи будут рассмотрены. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 трудоустроенных представителей экономически активного населения из всех округов страны.
У 29% работающих россиян есть предложения для руководства по оптимизации рабочих процессов. Чаще всего над улучшением бизнес-процессов размышляют те, кто зарабатывает от 100 тысяч рублей в месяц (46%). Более инициативны мужчины (38% против 20% женщин). Идеи, как улучшить рабочий процесс, работники до 35 лет выдвигают чаще тех, кто старше. Однако, судя по комментариям, молодежь в большей степени ориентирована на оптимальном распределении времени («Гибкий график»; «Гибрид»), а старшее поколение чаще говорит о необходимости улучшения материально-технической базы, устранении «узких мест» в бизнес-процессах, поднимает вопросы доверия руководства к подчиненным. А вот предложения об автоматизации и уменьшении бюрократической нагрузки звучат одинаково часто от представителей разных поколений.

Свои идеи большинство инициативных сотрудников не боится высказать открыто: 77% готовы обсуждать их на личных встречах, 8% предпочли бы действовать через представителей трудовых коллективов, каждый двадцатый — изложить их письменно, и лишь 1 из 100 — анонимно.

6 из 10 (62%) верят, что их предложения будут рассмотрены: каждый четвертый (26%) абсолютно убежден в этом, 36% — скорее уверены. 24% скорее сомневаются в успехе, а 14% абсолютно уверены, что их идеи будут проигнорированы.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 361
Время проведения: 21 февраля — 7 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее работу
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Есть ли у вас предложения для руководителя по улучшению/оптимизации рабочего процесса?»

Вопрос: «Каков для вас наиболее предпочтительный способ донести свои предложения по улучшению/оптимизации рабочего процесса до руководства?»

Вопрос: «На ваш взгляд, ваши предложения по улучшению/оптимизации рабочего процесса будут рассмотрены руководством?»

]]> Запрос на стабильность и культурный фит: как компании привлекают молодые кадры https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f4skvp7tg1-zapros-na-stabilnost-i-kulturnii-fit-kak https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f4skvp7tg1-zapros-na-stabilnost-i-kulturnii-fit-kak?amp=true Mon, 17 Mar 2025 16:00:00 +0300 Экспертиза В Москве состоялось заседание Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров на тему: «Как выстроить эффективные программы работы с молодежью: рецепты успеха от компаний-лидеров из различных индустрий».

Запрос на стабильность и культурный фит: как компании привлекают молодые кадры

В Москве состоялось заседание Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров на тему: «Как выстроить эффективные программы работы с молодежью: рецепты успеха от компаний-лидеров из различных индустрий». Директора по персоналу, а также руководители направлений по развитию и привлечению талантов из крупнейших российских компаний в формате открытой панельной дискуссииподелились опытом и лучшими практиками по работе с молодыми специалистами.
Участники обсудили основные тренды и вызовы на рынке труда, особенности работы с молодежью, а также эффективные инструменты для привлечения и удержания сотрудников. Среди представленных кейсов были отмечены инновационные подходы компаний к образовательным, менторским программам и взаимодействию с вузами.

Модератором заседания выступил Глеб Ермаков, сопредседатель Комитета по HRАссоциации менеджеров, руководитель департамента по работе с персоналом и старший вице-президент банка ВТБ. В своем выступлении эксперт отметил, что нынешняя ситуация на рынке труда требует от работодателей выработки новых подходов для привлечения и удержания квалифицированных специалистов. Многие организации сегодня работают в условиях «рынка соискателей», что заставляет их адаптироваться к требованиям сотрудников, пересматривать свои HR-стратегии для обеспечения своей конкурентоспособности и привлекательности, в том числе учитывать региональную специфику персонала. По словам эксперта, данный тренд, который является следствием ряда объективных причин, в том числе демографической ямы 1990-х годов. сохранится на ближайшие несколько лет.

«Подход к привлечению молодых специалистов в крупных и малых городах разный, поскольку предпочтения и ценностные установки у сотрудников отличаются в зависимости от региона. Для жителей малых городов важен не только размер дохода, но и баланс работы и личной жизни. Также есть регионы, где соискателям не столь важен функционал, как уровень заработной платы. Получается, что для молодежи в некоторыхрегионах престиж профессии становится вторичен. Это тоже вызов, который приходится учитывать в своей работе HR-специалистам», – отметил Глеб Ермаков.

Директор по персоналу компании «Северсталь» Татьяна Полетаева поделилась опытом привлечения молодых специалистов в промышленную отрасль. «Согласно результатам опросов, прошедших среди российских студентов, для молодых людей крайне важным жизненным фактором является стабильность. И в этом смысле у крупного бизнеса и промышленных корпораций есть конкурентное преимущество. Более того, происходит активная популяризация рабочих профессий и со стороны самих специалистов. Многие молодые люди, занятые на производстве, снимают блоги о своих рабочих буднях и транслируют это в соцсетях. Такой подход привлекает в профессию новые кадры», –рассказала Татьяна Полетаева.

Также спикер отметила еще один эффективный инструмент привлечения молодежи – организацию детских профориентационных лагерей, формирующих лояльность родителейи интерес у детей к рабочим специальностям.

Екатерина Веркина, руководитель направления привлечения и развития талантов в «Яндекс», обратила внимание, что к середине 2027 года более 50% сотрудников компаний будут представителями поколения Z, поэтому уже сегодня работодателям нужно учиться с ними правильно коммуницировать. «Есть несколько больших трендов, связанных с тем, как молодежь строит карьеру и как с этим работать. Во-первых, если хочется выстраивать долгосрочные отношения с молодым поколением, то нужно выстраивать активные партнерства с вузами и организовывать программы стажировок. Во-вторых, стоит учитывать, что молодое поколение совершенно не хочет менять личную жизнь на работу. К тому же, диалог про формальные ограничения совершенно непонятен представителям нового поколения. И третий важный тренд – это запрос на скорость карьерного роста. Инвестиция в молодое поколение – это инвестиция в их рост», –отметила Екатерина Веркина.

О специфике привлечения молодежи в ритейл рассказала Ольга Жирнова, директор по управлению персоналом и организационному развитию торговой сети магазинов «Пятерочка» компании Х5 Group. Эксперт отметила, что эта сфера априори не является привлекательной для молодых специалистов, однако в ритейле доступен быстрый карьерный взлет, что важно для молодежи, рассчитывающей на руководящие позиции. «Сотрудники до 30 лет активно пробуют себя на разных направлениях внутри организации, переходят из отдела в отдел. И это тоже тренд, который компания нужно учитывать. Важно, чтобы старшие сотрудники и кураторы не осуждали этот порыв молодежи, желающей пробовать новое и расширять навыки. Задача HRD – показать молодым сотрудникам те горизонты, которые он еще может для себя открыть в организации. Тогда они не выгорят и не заскучают на работе», - добавила Ольга Жирнова.

Светлана Матвеева, вице-президент по управлению персоналом АФК «Система», отметила, что молодых специалистов нужно нанимать не точечно, а группой – по 2-3 человека – так новым сотрудникам будет легче адаптироваться и интегрироваться в команду. «Трудно удержать сотрудников до 30 лет в первый год работы, поскольку молодые люди быстрее принимают решение, быстрее двигаются дальше. Кроме того, они достаточно нетерпимы к многим факторам, например, к критике и токсичности внутри коллектива. И это тоже нужно учитывать в работе с молодыми специалистами. История авторитетов уже не работает как раньше – молодое поколение уважает авторитет по сути и не терпит авторитет во власти. В этом смысле работодателю и HRD стоит воспринимать своего сотрудника как клиента и, как ни крути, следить за его жизнью, учитывать его интересы», – отметила Светлана Матвеева.

Резюмируя, Глеб Ермаков выделил три фактора, способствующие удержанию сотрудника в компании. Во-первых, это создание карьерного трека, с которым молодой сотрудник знакомится еще на старте своей работы. Во-вторых, для молодых специалистов важна корпоративная культура или так называемый культурный фит (cultural fit). И третий важный фактор – это возможность участия в масштабных и значимых проектах компании. «Мне кажется, совокупность возможностей для развития карьеры, личностного саморазвития, участия в больших задачах, которые имеют значение для всей страны, –это именно то, что помогает повысить уровень вовлеченности сотрудника и удержать его в компании», – заключил модератор.

Также в ходе дискуссии участники заседания подчеркнули важность понимания ценностей и ожиданий молодого поколения. Спикеры согласились, что важно предоставлять молодым сотрудникам четкие пути карьерного роста, а также возможности для личностного и профессионального развития.
Информационные партнеры: Эйчарлогия, Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), ИД "Управление персоналом", b2b-медиаресурс "Точка продаж", ICTOnline, Академия TheHRD.ru.
]]> Работодатели теряют молодых специалистов из-за соперничества ради карьеры https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pae2zrzm11-rabotodateli-teryayut-molodih-spetsialis https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pae2zrzm11-rabotodateli-teryayut-molodih-spetsialis?amp=true Wed, 19 Mar 2025 12:00:00 +0300 Исследования 41% начинающих специалистов сталкивались с нездоровой конкуренцией на старте своей карьеры, выяснили эксперты кадровой компании UTEAM. Что приводит к сильному стрессу, профессиональному выгоранию, снижению вовлеченности и качества работ?

Работодатели теряют молодых специалистов из-за соперничества ради карьеры

41% начинающих специалистов в возрасте от 18 до 27 лет сталкивались с нездоровой конкуренцией на старте своей карьеры, выяснили эксперты кадровой компании UTEAM. В большинстве случаев это приводит к сильному стрессу, профессиональному выгоранию, снижению вовлеченности и качества работы, а в отдельных случаях - даже к увольнению молодых сотрудников.
«Под нездоровой конкуренцией на работе подразумеваются «гонка» и соперничество между коллегами с применением не самых честных методов для достижения успеха на профессиональном поприще. Целью является не общий результат компании или отдела, а личная победа конкретного сотрудника, похвала от руководителя, премирование и продвижение по карьерной лестнице. Возникновение подобных ситуаций внутри коллектива не только отрицательно сказывается на профессиональном развитии молодых специалистов, но и чревато негативными последствиями для бизнеса в целом», - поясняет Ирина Антоненко, руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании UTEAM.

Наиболее часто недобропорядочная конкуренция на работе, с которой приходится иметь дело начинающим специалистам, проявляется в виде распространения сплетен о молодом сотруднике - с этим сталкивались 79% опрошенных. В 59% случаев начало карьеры сопровождается недостатком или полным отсутствием поддержки со стороны более опытных сотрудников. 34% молодых специалистов испытали на себе намеренное вредительство коллег и попытки подставить при выполнении совместных задач. 27% опрошенных столкнулись с чрезмерным давлением коллектива. Реже всего не совсем честное соперничество на работе проявляется через открытые жалобы и критику (9%), бойкот (6%), публичные унижения и газлайтинг (4%).
Подавляющее большинство молодых специалистов (72%), которые испытали на себе несправедливую конкуренцию на работе, столкнулись со стрессом и профессиональным выгоранием. 53% также отметили, что на фоне сложных отношений с коллективом у них снизилось качество работы. У 22% недопонимание вылилось в открытый конфликт с коллегами. При этом только 14% сообщили, что привлекли руководство для урегулирования ситуации. 7% начинающих специалистов приняли решение уволиться и найти другое место работы.

Рассуждая о причинах возникновения нездорового соперничества на старте карьеры, 56% молодых специалистов назвали стремление коллег к быстрому успеху, 46% - отсутствие менторства и поддержки на начальных этапах, 37% - отсутствие четких критериев оценки в период испытательного срока, 31% - высокие требования к кандидатам. Также среди факторов, которые способствуют профессиональным конфликтам, респонденты выделили ограниченное количество рабочих мест (28%), культуру соперничества в организации (26%). Реже всего участники опроса называли разницу в возрасте (19%) и личную неприязнь (17%).
«В интересах работодателя не допускать возникновения нездоровой конкуренции в коллективе, так как это может отразиться на производительности труда и текучести кадров. И первое, и второе создает для компании большие риски, особенно сегодня, в условиях дефицита кадров и нехватки соискателей», – комментирует Ирина Антоненко.

Так, по данным Центробанка РФ на конец 2024 года, 69% предприятий испытывали дефицит кадров (на начало года – 65%). Предприятия, участвующие в мониторинге Банка России, сообщали об ухудшающейся обеспеченности трудовыми ресурсами в течение большей части 2024 года практически во всех крупных отраслях.

Молодежь, столь привлекательная в глазах большинства работодателей, сегодня является одной из самых малочисленных возрастных когорт. Так, по данным Росстат на начало 2024 года, люди в возрасте 20-29 лет составляют лишь 10% от всего населения страны, в то время как на категорию 60+ приходится 24% населения.
Все это говорит о том, что конкуренция за молодых работников будет только обостряться, и компаниям важно создавать такие условия труда, которые будут максимально комфортны для начинающих специалистов. В том числе - искоренять недобропорядочные методы карьерного роста.
Опрос проводился 01-13 февраля 2025 года, участие приняли 2 137 россиян в возрасте 18-27 лет, имеющие опыт поиска работы и трудоустройства.

Справка о UTEAM

UTEAM – компания на рынке кадровых услуг, основанная экспертами в сфере управления HR с опытом работы в индустрии более 20 лет. Совмещая лучшие мировые практики, инновационные решения и глубокую экспертизу, UTEAM подбирает специалистов, менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев для российских и международных компаний и оказывает аутсорсинговые услуги в сфере логистики, производства и ритейла.

Рекрутмент UTEAM — это более 350 клиентов-работодателей. Аутсорсинг UTEAM — это комплексные проекты и восполнение дефицита рабочей силы в кратчайшие сроки.
]]> Руководители чаще благодарят тех, кому мало платят – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ohdncjukg1-rukovoditeli-chasche-blagodaryat-teh-kom https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ohdncjukg1-rukovoditeli-chasche-blagodaryat-teh-kom?amp=true Wed, 19 Mar 2025 13:00:00 +0300 Исследования 6 из 10 респондентов вспомнили, когда в последний раз руководство благодарило их за работу

Руководители чаще благодарят тех, кому мало платят – SuperJob

Практически каждый пятый работающий никогда не слышал похвалы от своего начальника. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 трудоустроенных представителей экономически активного населения из всех округов страны.

6 из 10 респондентов вспомнили, когда в последний раз руководство благодарило их за работу: 15% — в последние несколько дней, 11% — от недели до месяца назад, 12% — от 1 до 6 месяцев назад, 4% - от 6 до 12 месяцев назад, каждый шестой (16%) вспомнил о благодарности, полученной более года назад.

Женщин начальство благодарит чаще, чем мужчин. Тех, кто зарабатывает до 100 тысяч рублей, — чаще, чем тех, чей оклад выше. Россияне, зарабатывающие больше среднего, поясняют: «Только негатив. Похвала же требует и материального поощрения».

18% работающих заявили, что руководство никогда их не благодарило: «За 15 лет работы — ни разу», «Только ругает».

А между тем, по нашим исследованиям, похвала мотивирует к рабочим свершениям гораздо большее число россиян, чем критика.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 367
Время проведения: 24 февраля — 12 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, более года отработавшее на последнем месте
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Пожалуйста, вспомните, примерно когда в последний раз на вашей нынешней работе руководство благодарило вас за работу?»

]]> Увольнение неэффективных сотрудников: риски и последствия – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kc6p402vf1-uvolnenie-neeffektivnih-sotrudnikov-risk https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kc6p402vf1-uvolnenie-neeffektivnih-sotrudnikov-risk?amp=true Thu, 20 Mar 2025 10:00:00 +0300 Исследования Каждый второй работающий россиянин считает, что массовые увольнения неэффективных сотрудников могут спровоцировать уход ценных кадров

Увольнение неэффективных сотрудников: риски и последствия – SuperJob

Каждый второй работающий россиянин считает, что массовые увольнения неэффективных сотрудников могут спровоцировать уход ценных кадров. Опрос SuperJob показал, что 34% респондентов уверены: такие увольнения снижают производительность, так как новые сотрудники не всегда оказываются лучше прежних. Однако 25% опрошенных видят в этом позитивный эффект: уход слабых звеньев улучшает микроклимат и мотивацию команды. В исследовании приняли участие 1600 трудоустроенных представителей экономически активного населения из всех округов страны.

В начале года СМИ обсуждали новости об увольнении персонала в крупных компаниях. Опросы работодателей показывают, что массовых сокращений бизнес не планирует, но оптимизация численности проводится, компании избавляются от неэффективных сотрудников и проектов, не оправдавших затрат.

Как россияне относятся к практике увольнения нерезультативного персонала работодателями? Каждый пятый уверен, что уход таких сотрудников положительно сказывается на качестве работы всего коллектива: «Ускоряется автоматизация»; «Никто не мешает работать». Еще 19% считают, что на общем результате это никак не сказывается. 34% опрошенных убеждены, что массовые увольнения снижают производительность и качество работы, а на замену сотрудникам, признанным неэффективными, не всегда приходят суперпрофи: «Новые сотрудники редко оказываются эффективнее уволенных».

Каждый четвертый россиянин считает, что расставание с неэффективными сотрудниками оздоравливает микроклимат в коллективе: «Неэффективные сотрудники понижают мотивацию эффективных»; «Оставшиеся сотрудники будут стараться работать лучше». 15% не видят связи между увольнениями слабых звеньев команды и взаимоотношениями между оставшимися коллегами. 37% россиян считают, что массовые увольнения ухудшают атмосферу в коллективе: «Возникает ощущение, что дела у компании идут плохо». В коллективах появляются сомнения и в объективности критериев оценки: «Кто и как определяет, кто неэффективен?» — 1 из 2 работающих не может определиться с отношением к политике своей компании в сфере оценки персонала.

Массовые увольнения неэффективных сотрудников с целью повышения производительности не всегда дают ожидаемый результат. Оказалось, что подобные решения могут стать первым звеном в цепочке негативных последствий, которые приведут к потере всей команды. Каждый второй россиянин уверен, что массовые увольнения приводят к уходу высокоэффективных сотрудников. В большинстве случаев дело в увеличивающемся объеме работы, но есть и другие аспекты: «Сразу понятно, что положение дел в компании ухудшается»; «Начинается передел сфер влияния и нарушается баланс сил в коллективе». 3 из 10 считают, что грамотное расставание не приведет к уходу сильной части команды: «Ценные высокоэффективные сотрудники, как правило, рады увольнению неэффективных сотрудников, так как за счет своего труда вывозить всех уже надоело»; «Честно и открыто проговоренное сокращение неэффективных сотрудников приводит к сплочению высокоэффективных, которые получают подтверждение своего элитного статуса».

Женщины чаще беспокоятся о негативных последствиях массовых увольнений для атмосферы в коллективе, мужчины же чаще прогнозируют снижение производительности труда и качества работы, а также массовый исход команды.

Россияне с зарплатой от 50 до 100 тысяч рублей предупреждают об отрицательных итогах оптимизации численности чаще тех, кто зарабатывает меньше, и тех, кто зарабатывает больше. Граждане с доходом до 50 тысяч рублей в месяц наиболее лояльны к практике увольнения неэффективных членов команды: судя по комментариям, они уверены в том, что перераспределение нагрузки приведет к увеличению зарплаты оставшихся сотрудников.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 194
Время проведения: 1—28 февраля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Проводятся ли в вашей компании сокращения сотрудников?»

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 368
Время проведения: 11 — 14 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее работу
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «На ваш взгляд, как массовое увольнение неэффективных сотрудников влияет на производительность труда и качество работы?»

Вопрос: «На ваш взгляд, как массовое увольнение неэффективных сотрудников влияет на общую атмосферу в коллективе?»

Вопрос: «На ваш взгляд, может ли массовое увольнение неэффективных сотрудников привести к уходу ценных высокоэффективных сотрудников?»

Вопрос: «Как вы оцениваете политику компании в отношении неэффективных сотрудников?»

]]> Компания «Маревен Фуд Сэнтрал» повторно проводит акцию «Получи работу за один день» на Фабрике в Серпухове https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ydvir108x1-kompaniya-mareven-fud-sentral-povtorno-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ydvir108x1-kompaniya-mareven-fud-sentral-povtorno-p?amp=true Fri, 21 Mar 2025 12:00:00 +0300 Кейсы В компании «Маревен Фуд Сэнтрал» во второй раз прошла HR-акция «Получи работу за один день»

Компания «Маревен Фуд Сэнтрал» повторно проводит акцию «Получи работу за один день» на Фабрике в Серпухове

20 марта, Серпухов. – В компании «Маревен Фуд Сэнтрал» во второй раз прошла HR-акция «Получи работу за один день». 25 марта в 10.00 кандидаты снова смогут прийти на производство в Серпухове, чтобы за один день пройти все этапы отбора и получить предложение о работе на производстве.

Подобная акция уже была проведена на заводе Маревен 4 марта. В результате в штат было принято несколько сотрудников производственного цеха – операторы производственных линий и грузчики.
25 марта программа будет организована по образу и подобию предыдущего мероприятия. В прошлый раз акция началась с выступления заместителя директора фабрики по производству, который рассказал о результатах Фабрики и собственном карьерном треке, а также обозначил возможные направления профессионального развития для кандидатов.

После этого HR специалист рассказал в целом о Компании, про бренд-портфель, возможности развития, текущие вакансии, условия труда на производстве и социальный пакет. Затем кандидаты посмотрели ознакомительный фильм про Фабрику Маревен, прошли собеседования со специалистами по подбору персонала и с руководителями производства. Последние также провели экскурсию по заводу, чтобы соискатели могли получить более полное представление о потенциальном рабочем месте. Среди прочего кандидаты увидели новую производственную линию Маревен по выпуску упаковки для лапши быстрого приготовления.

После экскурсии в цеху кандидаты узнали результаты отбора и отправились на медицинский осмотр. Это обязательная процедура при трудоустройстве на пищевое предприятие, которая проводится за счет компании.

«Впервые акция “Получи работу за один день” состоялась в Маревен 4 марта, и это был полезный опыт и в части быстрого найма сотрудников, и в направлении продвижения нашего бренда работодателя. Благодаря программе к нашей команде присоединилось несколько производственных сотрудников. В этот раз мы нацелены на привлечение еще большего числа сотрудников к работе на нашем предприятии. Мы всегда рады новым лицам и готовы всесторонне интегрировать коллег в рабочие процессы и коллектив в целом», – комментирует директор фабрики «Маревен Фуд Сэнтрал» Сергей Еремин.

«Маревен Фуд Сэнтрал» является одним из крупнейших производителей продуктов питания и напитков, который поставляет товары в 85 субъектов Российской Федерации и за рубеж. В год выпускается около 1,5 млрд единиц продукции. В портфель компании входят следующие бренды: «Роллтон», BIGBON, «Петра», Mareven Professional Food, Actibo.

Завод «Маревен Фуд Сэнтрал» работает в Серпухове с 1999 года и является крупнейшей площадкой по производству лапши быстрого приготовления в Европе. Завод имеет 13 высокотехнологичных линий по производству различных категорий продукции и мощный современный логистический центр.


]]> Хоккейный турнир на Кубок Светогорского ЦБК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yvupcnzjf1-hokkeinii-turnir-na-kubok-svetogorskogo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yvupcnzjf1-hokkeinii-turnir-na-kubok-svetogorskogo?amp=true Fri, 21 Mar 2025 15:00:00 +0300 Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат объявил о старте масштабного хоккейного турнира. Главный приз — Кубок Светогорского ЦБК.

Хоккейный турнир на Кубок Светогорского ЦБК

Светогорск, 20 марта 2024 года. Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат объявил о старте масштабного хоккейного турнира. Главный приз — Кубок Светогорского ЦБК.

18 марта на льду Светогорской арены был дан старт турниру по хоккею. В церемонии открытия приняли участие глава администрации Светогорского городского поселения Евгений Шестаков, который поблагодарил компанию «Светогорский ЦБК» за организованный праздник для любителей хоккея и пожелал участникам турнира спортивных успехов, и директор НПАО «Светогорский ЦБК» Тимур Габидуллин.

«Мы рады быть частью этого большого и важного мероприятия и гордимся тем, что это первый хоккейный турнир в истории Светогорского ЦБК, одного из крупнейших и самых современных производств не только в Ленинградской области, но и в России. Мы ответственно подходим к ведению бизнеса и знаем, что успех нашего предприятия напрямую зависит от благополучия и комфорта наших сотрудников и жителей города, где мы ведем свою деятельность. Мы постоянно увеличиваем инвестиции в социальную инфраструктуру города, что является важной частью заботы о людях и обществе. В 2023 году мы выделили 37 миллионов рублей на развитие социальных проектов в Светогорске, в 2024-м — 60 миллионов рублей, а в 2025 году мы планируем значительно увеличить такую поддержку», — сказал в своем приветсвенном слове Тимур Габидуллин.

В день первого хокейного матча двух команд — «Светогорский ЦБК» и «Энергия» —организаторы турнира провели торжественное вбрасывание шайбы. Команда «Светогорский ЦБК» одержала уверенную победу со счетом 5:1. Для всех болельщиков была организована видеотрансляция матча с профессиональным комментатором.

Далее все хоккейные матчи будут проходить по следующему графику: с марта по апрель — регулярный чемпионат, с мая по июнь — плей-офф, битва за бронзу и ГРАНД-ФИНАЛ. Все игры будут проходить в Светогорске Ленинградской области на Ледовой арене.

Специально к турниру для корпоративной команды Светогорского ЦБК была изготовлена новая красивая форма, выполненная в фирменных цветах — зеленом в тон пачки бумаги SvetoCopy Classic и бежевом — в тон пачки бумаги SvetoCopy Eco.
Комментирует Олег Лебедев, руководитель юридической службы, директор по взаимодействию с органами государственной власти НПАО «Светогорский ЦБК»: «Наша компания активно поддерживает увлечения своих сотрудников и жителей Светогорска спортом. Собственный турнир — это еще один большой шаг в развитии активного и здорового образа жизни людей нашего города. Мы уверены, турнир станет ежегодной доброй традицией. В прошлом году была создана корпоративная хоккейная команда Светогорского ЦБК. Мы видим, как проведение хоккейных матчей и турниров привлекает все больше участников и главное — жителей города, болельщиков! Для победителей Светогорский ЦБК в конце турнира приготовил отличные призы, но самое ценное — это эмоции и удовольствие от участия в турнире, здоровый дух соревнования и, конечно, справедливое судейство. Желаем всем участникам удачи и отличного настроения, а болельщикам — незабываемых впечатлений!»

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> «Адаптация в БСПБ» от Talent Rocks признали лучшим мобильным приложением для работников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/aheklvcjz1-adaptatsiya-v-bspb-ot-talent-rocks-prizn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/aheklvcjz1-adaptatsiya-v-bspb-ot-talent-rocks-prizn?amp=true Thu, 27 Mar 2025 12:00:00 +0300 HR-инструменты Кейсы 26 марта 2025 — Приложение для Банка «Санкт-Петербург», построенное на платформе Talent Rocks, получило награду премии «Внутриком-2025» в номинации «Лучшее мобильное приложение для работников»

«Адаптация в БСПБ» от Talent Rocks признали лучшим мобильным приложением для работников

26 марта 2025 — Приложение для Банка «Санкт-Петербург», построенное на платформе Talent Rocks, получило награду премии «Внутриком-2025» в номинации «Лучшее мобильное приложение для работников». Награда была вручена 20 марта в рамках XIII Практического Форума «Мотивация и внутренние коммуникации».
Совместная разработка Банка «Санкт-Петербург» и Talent Rocks, приложение «Адаптация в БСПБ», была высоко оценена профессиональным сообществом HR, HRD, специалистов по внутренним коммуникациям и онбординга сотрудников.
Работа над приложением стартовала, когда в банке началась цифровая трансформация процессов и одним из первых стала адаптация сотрудников. Перед Talent Rocks стояло несколько задач:
  • Систематизировать и объединить в едином цифровом пространстве весь процесс адаптации.
  • Дать сотрудникам возможность познакомиться с компанией еще до официального трудоустройства, но не предоставлять доступ доступа к чувствительной информации.
  • Создать совместные треки адаптации для новичка и для его руководителя.
  • Предоставить наглядную систему аналитики и мониторинга адаптации.
При этом должно строго соблюдаться законодательство в области персональных данных.
Работа над приложением заняла четыре месяца. Была создана специальная фокус-группа из 22 участников, которые тестировали приложение, оставляли пожелания по улучшению функционала. Такая плотная работа дала свои плоды — сотрудники оценили платформу на 9,5 баллов из 10.
После запуска приложения его активно использовали более 300 новичков и их руководителей: 93% ежедневно заходили в приложение, а прохождение пульс-опросов достигло отметки 95%. Сегодня приложение использует уже более 1100 сотрудников на испытательном сроке и 260 руководителей.
Сегодня приложение используется не только для адаптации и обучения, но и для более глубокого погружения в корпоративную культуру. На платформе проходят квизы, сотрудники могут заработать баллы, а потом обменять их на билеты на культурные мероприятия, мерч или другие подарки.
«Для нас сотрудничество с Talent Rocks оказалось очень продуктивным. У платформы не только много функций, но и команда, которая действует проактивно. Когда появляются новые функции, сотрудники рассказывают, как их можно применить. Это позволяет нам использовать сценарии для адаптации и вовлечения, быстро их запускать», — Валерия Коломеец, руководитель центра по управлению изменениями и аналитики Банка «Санкт-Петербург».
«Talent Rocks помогает Банку "Санкт-Петербург" успешно внедрять современные тренды в адаптацию новых сотрудников. Платформа делает процесс онбординга эффективным и современным, предоставляя каждому удобный мобильный инструмент», — Надежда Вишневецкая, начальник отдела подбора и адаптации Банка «Санкт-Петербург».
«Работа с Банком показала, как серьезно компания относится к автоматизации и цифровизации процессов. Для нас это очень интересный и важный проект, который дал нам много идей для дальнейшего развития платформы», — отметил директор Talent Rocks Руслан Демьяненко.
Узнать больше о проекте вы можете по ссылке.

О премии

Организаторы премии «Внутриком-2025» — сообщество HR-директоров, которое объединяет более 12 000 руководителей по управлению человеческими ресурсами и членов HR-команд различных позиций. Сообщество существует уже 25 лет и играет заметную роль в HR-отрасли.
С 2011 года на Весенней сессии Саммита HR-Директоров вручалась Премия «Хрустальная пирамида» за проекты в сфере мотивации сотрудников и развития корпоративной культуры. В 2024 году были впервые объявлены лауреаты в сфере внутренних коммуникаций, а в 2025 отдельные номинации были выделены в отдельные премии «Внутриком-2025» и People Motivation Awards 2025.

О платформе Talent Rocks от ООО Ивентишес

Nocode-платформа создана в 2013 году. За почти 10 лет существования с использованием приложений, собранных на платформе, реализовано более 2500 проектов.
Возможности платформы для корпоративных активностей, обучения персонала, программ адаптации и стажерских программ оценили более 500 компаний. В их числе — крупнейшие российские работодатели и лидеры в своей отрасли: ПАО «Сбербанк», ОАО «РЖД», ПАО «Газпром нефть», ПАО «ЛУКОЙЛ», САО «РЕСО-Гарантия», ПАО «Ростелеком», РАНХиГС и другие.
Платформа входит в Реестр отечественного программного обеспечения. Продукт получил одобрение и поддержку Фонда содействия инновациям и Российского фонда развития информационных технологий.

О Банке «Санкт-Петербург»

Банк «Санкт-Петербург» — один из крупнейших банков России. На 1 января 2024 года Банк занимает 16 место по объему активов среди российских банков (по данным информационно-аналитического агентства «Интерфакс»). На 1 апреля 2024 года в Банке обслуживается более 2,2 млн частных лиц и более 60 000 компаний в 65 офисах в Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Москве, Калининграде и Новосибирске, включая представительства в Краснодаре и Ростове-на-Дону. Акции Банка торгуются с 2007 года, включены в высший котировальный список Московской биржи с кодом BSPB. Подробнее — https://www.bspb.ru.
]]> Креативный подход к благополучию сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9vrd2yeog1-kreativnii-podhod-k-blagopoluchiyu-sotru https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9vrd2yeog1-kreativnii-podhod-k-blagopoluchiyu-sotru?amp=true Mon, 31 Mar 2025 14:00:00 +0300 HR-инструменты Внедрение программы «Креативный Well-being» положительно сказывается на различных аспектах работы компании и благополучии сотрудников.

Креативный подход к благополучию сотрудников

По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), 264 млн человек в мире страдают от депрессии, а 300 млн — от тревожных расстройств.

По результатам российского исследования компании Zetic – выгорание испытывают не менее 50% сотрудников от 20 до 42 лет.
Выгорание — это больше, чем просто неудачный день или чувство усталости
Это долгосрочное состояние, которое может серьезно повлиять на здоровье сотрудника. ВОЗ дает следующее определение:
Эмоциональное выгорание – это синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым не удается успешно справиться.
Характеризуется тремя аспектами:
  • ощущение истощения энергии или переутомление;
  • повышенная психологическая дистанцированность от работы или чувство негативизма или цинизма, связанные с работой;
  • снижение профессиональной эффективности.
Синдром широко распространен по всему миру. Исследование Asana, в котором приняли участие более 10 000 работников в семи странах, показало, что примерно 70% людей испытали выгорание.

Данные Gallup демонстрируют, что утомленные сотрудники на 63% чаще берут больничный и в 2,6 раза чаще активно ищут другую работу. Также согласно исследованию Deloitte/Workplace Intelligence, 47% сотрудников увольнялись, когда работа негативно влияла на их благополучие, а 57% рассматривают возможность увольнения, чтобы найти новую организацию, которая лучше поддерживает их благополучие.

Для бизнеса это не абстрактная статистика. Высокий уровень выгорания влияет на затраты компании, поскольку приводит к росту абсентеизма, снижению производительности и высокой текучести кадров.

Выгорание снижает способность сотрудников работать наилучшим образом. Умственно и физически истощенные работники чаще берут больничные, совершают больше ошибок и трудятся медленнее, что отражается на производительности.

Текучесть персонала, в свою очередь, ведет к увеличению бюджета на подбор и адаптацию, к потере ценных знаний и опыта, а также может нанести ущерб репутации организации как желанного рабочего места.

Компании, внедрившие программы благополучия, большую часть бюджета расходуют на ДМС и спорт, то есть на поддержание в первую очередь физического здоровья. Ставшие уже традиционными методы – массажи, приложения для медитации и фитнес-клубы – не всегда решают проблему.

Современный рынок Well-being напоминает аптеку: таблетки – приложения, микстуры – вебинары, пластыри – чек-листы. Всё для того, чтобы «починить» сотрудника. Но человек — не механизм. Для того чтобы справиться с напряжением и проблемами современной жизни нам требуется больше, чем просто абонемент в спортзал. Нужен принципиально новый подход.

К тому же традиционные программы благополучия не затрагивают на системном уровне работу с базовыми позитивными эмоциями и творческим потенциалом человека.
Креативность — это не только способность создавать новое, но и инструмент адаптации, самореализации и трансформации личности.
Креативные люди, как правило, лучше адаптируются к изменениям и новым условиям, что помогает им справляться с жизненными вызовами и стрессами.

Позитивные эмоции выполняют важные функции как на физиологическом, так и на психологическом уровне, влияя на поведение, мышление и социальные взаимодействия.

Работа с эмоциональными и креативными ресурсами:
  • формирует позитивное отношение к жизни,
  • помогает находить радость в процессе самовыражения,
  • расширяет когнитивные возможности,
  • улучшает коммуникации,
  • снижает риск депрессии и тревожности.

Мы предлагаем по-новому взглянуть на Well-being – через работу с ресурсным состоянием.

«Ресурсное состояние - это совокупность физических, эмоциональных и когнитивных показателей, которые обеспечивают возможность эффективно справляться со стрессовыми факторами, находить оптимальные решения проблем и проявлять креативность»

Мы нашли системный подход к поддержанию ресурсного состояния, создав программу «Креативный Well-being».

Программа не имеет мировых и российских аналогов благодаря уникальной комбинации методик смехотерапии, креативного мышления и управления эмоциями в сочетании с edutainment-форматом.

Это первая Well-being программа, в которой саморегуляция, юмор и креатив становятся драйверами продуктивности, эмоциональной стабильности и позитивности.
Креативный Well-being – это сочетание технологий:
  • Смехотерапия
Смех и юмор активно влияют на самочувствие – способствуют выработке антистрессовых гормонов, улучшают иммунную, сердечно-сосудистую, пищеварительную, дыхательную системы, снижают уровень депрессии и тревожности, повышают энергичность, работоспособность.

  • Креативное мышление
Формирование нестандартного подхода к оценке задач, готовность предлагать оригинальные решения, повышение адаптивности к изменениям.

  • Эмоциональная регуляция
Снижение напряженности, релаксация, активизация и формирование позитивного настроя.

Этот синтез инструментов обладает мощным эффектом – способствует поддержанию физического и психологического благополучия, помогает сохранять эмоциональный баланс и поддерживать высокую продуктивность.

Программа включает сессии юморотерапии, тренинги и воркшопы активизации креативного потенциала, игры и fun-активности.

Наш опыт реализации программы показывает, что основная проблематика запросов связана со снижением мотивации, эффективности; клиенты отмечают рост больничных, увеличение конфликтов и напряженности в межличностных отношениях сотрудников. Отдельным аспектом (особенно актуальным для ИТ-компаний) становится уменьшение количества и качества предлагаемых идей для решения клиентских задач.

Внедрение программы положительно сказывается на различных аспектах работы компании и благополучии сотрудников. Используемые в программе практики влияют на:
  • увеличение производительности,
  • повышение удовлетворенности работой и вовлеченности,
  • снижение числа конфликтов,
  • улучшение показателей здоровья,
  • рост количества инновационных идей/проектов,
  • повышение стрессоустойчивости.

Заключение

При внедрении программ благополучия в своих компаниях рекомендуем интегрировать в них практики, связанные с развитием творческого потенциала и позитивными эмоциями.

Подробнее о программе Креативный Well-being, а также о влиянии юмора, смеха и креативного мышления на благополучие вы можете прочитать на сайте EXPERT-PRO.
Елена Польская, автор программы Креативный Well-being, лидер HR консалтинга EXPERT-PRO
]]> Наставничество в 2025 году: фокус на изменениях для работодателей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9u9l9kub21-nastavnichestvo-v-2025-godu-fokus-na-izm https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9u9l9kub21-nastavnichestvo-v-2025-godu-fokus-na-izm?amp=true Tue, 01 Apr 2025 12:00:00 +0300 Экспертиза Организация системы наставничества остается правом, а не обязанностью компании. Если компания уже использует или планирует внедрять этот метод обучения, крайне важно соблюдать установленные законом нормы, чтобы избежать юридических последствий.

Наставничество в 2025 году: фокус на изменениях для работодателей

Следует сразу отметить, что, несмотря на нововведения, организация системы наставничества остается правом, а не обязанностью компании. Однако, если компания уже использует или планирует внедрять этот метод обучения, крайне важно соблюдать установленные законом нормы, чтобы избежать юридических последствий.

Ключевые изменения в регулировании наставничества:

  • Обязательное согласие наставника: Теперь назначение сотрудника на роль наставника возможно только при наличии его письменного согласия. Работодатель больше не вправе в одностороннем порядке назначать сотрудников наставниками, игнорируя их желание или возможности. Это изменение направлено на защиту прав работников и предотвращение ситуаций, когда на них возлагается дополнительная нагрузка без их согласия и соответствующей компенсации.
  • Обязательная оплата труда наставника: Труд наставника теперь подлежит обязательной оплате. Размер и порядок выплат должны быть четко зафиксированы в трудовом договоре сотрудника, выполняющего роль наставника, или в дополнительном соглашении к нему. Необходимо компенсировать сотруднику дополнительное время, затрачиваемое на обучение и поддержку нового коллеги. Формы оплаты могут быть различными, например, фиксированная доплата, процент от заработной платы нового сотрудника на период наставничества, или другие формы поощрения, согласованные обеими сторонами.
  • Законодательно закрепленное право на отказ: Сотрудник имеет право отказаться от выполнения обязанностей наставника в любой момент. Аналогично, работодатель также имеет право отменить назначение сотрудника на роль наставника, но обязан предупредить его об этом не позднее, чем за три рабочих дня. Это требование обеспечивает сотруднику возможность планировать свою рабочую деятельность.
Внесенные изменения в Трудовой кодекс направлены на формализацию и систематизацию практики наставничества. Они призваны сделать этот процесс более прозрачным и обеспечить защиту как наставляемых, так и самих наставников. Ожидается, что данные нововведения повысят эффективность процессов адаптации новых сотрудников и стимулируют более ответственное отношение к наставничеству со стороны работодателей. Компаниям рекомендуется тщательно изучить новые требования и внести необходимые корректировки во внутренние документы и рабочие процессы для соответствия законодательству.

Автор:

Александра Алексеенко — продуктовый маркетолог в компании Эквио, эксперт в сфере дистанционного и корпоративного обучения персонала
]]> Исследование Хабра и «КОРУС Консалтинг»: сотрудники хотят денег и гибкого графика, а компании предлагают обучение и тимбилдинги https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/icmzabidu1-issledovanie-habra-i-korus-konsalting-so https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/icmzabidu1-issledovanie-habra-i-korus-konsalting-so?amp=true Tue, 01 Apr 2025 18:00:00 +0300 Исследования Результаты показывают значительный разрыв между ожиданиями работников и инициативами компаний, что напрямую влияет на лояльность персонала и текучесть кадров.

Исследование Хабра и «КОРУС Консалтинг»: сотрудники хотят денег и гибкого графика, а компании предлагают обучение и тимбилдинги

Команды направления K-Team ГК «КОРУС Консалтинг» и Хабра исследовали стратегии удержания сотрудников в 2025 году. Результаты показывают значительный разрыв между ожиданиями работников и инициативами компаний, что напрямую влияет на лояльность персонала и текучесть кадров.
В исследовании приняли участие более 600 HR и топ-менеджеров из компаний разных отраслей. Большая часть респондентов из этой категории — HR-специалисты (47%) и HRD (27%).
Также опрос прошли более 3100 специалистов. 52% из них представляли крупные компании с численностью более 500 человек. Более половины опрошенных — специалисты уровня Middle (38%) и Senior (24%), именно эти категории сотрудников наиболее востребованы на рынке и склонны к смене работы при получении предложений с более привлекательными условиями труда.
По данным исследования, половина компаний уже внедрила retention-стратегии, а треть планирует сделать это в ближайшее время.
Чаще всего для удержания сотрудников компании-респонденты используют: гибкий график и удаленку (70%), обучение и развитие (77%), финансовую мотивацию (66%), корпоративную культуру и HR-бренд (63% и 47%), а также внутреннюю ротацию и карьерное развитие (59% и 54%).
При этом сами сотрудники больше всего ценят финансовую мотивацию (74%), поддержку гибких условий труда (69%), создание условий для карьерного роста (66%), открытые коммуникации и обратную связь (55%), вклад в корпоративную культуру и их вовлеченность (49%).

Основные мотиваторы сотрудников

Для 82% работников важнейшими факторами лояльности являются зарплата и бонусы. При этом 59% опрошенных заявляют, что не видят четких карьерных перспектив в своей компании и это одна из главных причин для увольнения.
78% сотрудников ценят комфортные условия труда, что совпадает с ожиданиями работодателей. Удаленка и гибкий график уже стали нормой, а не бонусом – работа из дома повышает продуктивность и помогает поддерживать баланс между работой и личной жизнью большинства респондентов.
Медицинская страховка, спорт и психологическая поддержка важны для 58% сотрудников. Однако отсутствие соцпакета редко становится причиной увольнения — только 8% отметили это как критичный фактор.

Ключевые демотиваторы сотрудников

71% сотрудников готовы уволиться из-за недостаточного дохода, если они считают, что зарплата не соответствует их вкладу и не индексируется с учетом рыночных условий.
62% сотрудников назвали токсичную атмосферу в коллективе и плохие отношения с руководством основными причинами для увольнения. 58% респондентов жалуются на перегрузки, неинтересные задачи, отсутствие обратной связи и хаотичные процессы внутри компании.
Исследование команд K-Team ГК «КОРУС Консалтинг» и Хабра показало, что более половины сотрудников (57%) не вовлекаются в обсуждение корпоративных стратегий по удержанию персонала. Отсюда ряд значительных расхождений между ожиданиями сотрудников и инициативами компаний с точки зрения удержания работников.

Обучение: разрыв в форматах

77% организаций делают ставку на внутренние корпоративные программы и групповые тренинги, а сами работники демонстрируют явное предпочтение другим форматам.
Сотрудники наиболее высоко оценивают: внешнее обучение (78%), менторство и наставничество (39%). Наименее востребованными оказались групповые тренинги и стратсессии. Компании массово инвестируют в стандартизированные программы, в то время как сотрудники ждут персонализированных решений — возможности учиться у признанных экспертов через наставничество и внешние образовательные проекты.

Карьерное развитие: отсутствие прозрачности

80% сотрудников считают карьерное развитие важным, но только 9% компаний предоставляют четкие карьерные треки. 63% респондентов делятся, что работодатель не помогает им в развитии — карьерные перспективы чаще всего обсуждаются только по инициативе самого сотрудника, а рост возможен только в случае естественной ротации кадров.
57% специалистов готовы уволиться, если не видят прозрачных возможностей для роста. Компании декларируют развитие персонала как приоритет, но на практике сотрудники остаются один на один со своими карьерными вопросами. Так 47% работников вообще не имеют диалога с руководством о своем развитии.

Коммуникации с руководством: кризис доверия

45% сотрудников открыто заявляют о недоверии к менеджменту, а 81% считают вовлеченность руководства в процессы удержания недостаточной. При этом только 26% компаний работают над улучшением качества управления.
«Когда в компании не хватает прозрачности и доверия к руководству, это неизбежно сказывается на мотивации команды. Сотрудникам важно не просто слышать об «открытых дверях», а видеть реальное участие менеджмента в обсуждениях, совместный разбор сложных ситуаций и готовность искать решения вместе. Формальные совещания и декларации открытости сами по себе не работают — если за ними ничего не стоит, они только усиливают разрыв между ожиданиями сотрудников и реальностью. Компании, которые выстраивают честный диалог с командой, получают вовлеченных и лояльных специалистов» — комментирует HRD Хабра Наталия Лебедева.

Нематериальная мотивация

Хотя 57% компаний используют публичные признания и награды, только 20% сотрудников считают такие инициативы полезными. Как показало исследование, сотрудники чаще всего увольняются из-за низкой оплаты труда (71%) и токсичной атмосферы в коллективе (62%), на этом фоне похвала и схожие инициативы воспринимаются как пустая трата времени и попытка сгладить, а не решить реальные проблемы.
«Результаты нашего исследования свидетельствуют о необходимости переосмысления подходов к управлению персоналом в современных реалиях. В условиях меняющегося рынка труда эффективные retention-стратегии требуют более гибкого и персонализированного подхода. Мы видим, что классические методы удержания персонала снижают свою эффективность. Это не означает, что они полностью утратили свою актуальность, но явно указывает на необходимость их адаптации и дополнения современными практиками. Ключевой вывод: успешные компании будут сочетать проверенные временем HR-инструменты с подходами, ориентированными на реальные потребности сотрудников» — комментирует HRD команды K-Team Олеся Крыжановская.
]]> От зависти до восхищения: как россияне реагируют на карьерный рост коллег – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fbdagdmka1-ot-zavisti-do-voshischeniya-kak-rossiyan https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fbdagdmka1-ot-zavisti-do-voshischeniya-kak-rossiyan?amp=true Wed, 02 Apr 2025 12:00:00 +0300 Исследования Карьерный рост коллег мотивирует 37% россиян трудиться активнее. При этом женщины в подобных ситуациях чаще испытывают положительные эмоции, чем мужчины

От зависти до восхищения: как россияне реагируют на карьерный рост коллег – SuperJob

Уже 25 лет SuperJob — на рынке труда и 20 лет — в сфере социологических исследований. Больше всего нам интересна сфера трудовых отношений, в том числе и межличностных связей на работе. Мы выяснили, какие чувства в коллективе порождает успех отдельных личностей. Карьерный рост коллег мотивирует 37% россиян трудиться активнее. При этом женщины в подобных ситуациях чаще испытывают положительные эмоции, чем мужчины. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие экономически активные граждане из всех округов страны.
Информация о повышении сотрудника, занимающего аналогичную должность, станет стимулом работать активнее для 37% россиян. 19% признались, что чужой успех полностью отобьет у них желание работать. Еще 19% рассказали, что карьерный рост сослуживца никак не отразится на их работоспособности, а также подметили, что в подобной ситуации все же целесообразно обратиться к руководству за разъяснениями. Примерно такая же реакция следует на разницу в зарплатах с коллегами: 4 из 10 россиян новость, что кто-то зарабатывает больше, заставит пахать, как раб на галерах, а 22% расстроятся и погрузятся в апатию.

Карьерный рост коллег чаще вдохновляет женщин работать лучше (41% против 34% среди мужчин). Чужой успех также способствует повышению продуктивности россиян до 35 лет (51%). Чем старше респонденты, тем чаще подобные новости демотивируют их.

Если же говорить о чувствах опрошенных, которые они испытывали, узнав о повышении сослуживца, то чаще всего это было уважение к коллеге (39%), на втором месте — восхищение и гордость (23%), на третьем — безразличие (16%). Разочарование и обиду в такой ситуации испытывали 13%, раздражение — 8%. У 7% новость стала поводом для беспокойства, у 6% — для зависти. 3 и 100 ощущали неприязнь.

Мужчины чаще испытывают разочарование, раздражение и неприязнь (14, 11 и 5% против 12, 5 и 1% среди женщин соответственно). Женщины же более позитивны, они чаще говорят об уважении и восхищении (43 и 26% против 35 и 21% среди мужчин). Молодежь до 35 лет чаще тех, кто старше, радуется за коллег. Впрочем, тревожатся и завидуют они тоже чаще.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 375
Время проведения: 26 февраля — 26 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Если вы узнаете, что вашего коллегу, работающего на аналогичной должности с вами, повысили, то для вас эта информация...»

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 365
Время проведения: 27 февраля — 26 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, хотя бы раз наблюдавшего повышение коллеги
Размер выборки: 1600 респондентов

Респонденты могли выбрать 1 или 2 варианта ответа.

Вопрос: «Пожалуйста, вспомните последнюю ситуацию, когда повысили вашего коллегу, работающего на аналогичной должности с вами. Отметьте, какие чувства, в первую очередь, вы тогда испытали»

]]> Бюджеты на реферальные программы растут, но прибегают к рекрутингу по рекомендациям чуть реже, чем год назад – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/nt6rsu8r41-byudzheti-na-referalnie-programmi-rastut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/nt6rsu8r41-byudzheti-na-referalnie-programmi-rastut?amp=true Wed, 02 Apr 2025 10:00:00 +0300 Исследования В 45% компаний действуют внутренние реферальные программы: работодатели поощряют сотрудников, сумевших привести новых работников в команду

Бюджеты на реферальные программы растут, но прибегают к рекрутингу по рекомендациям чуть реже, чем год назад – SuperJob

SuperJob уже 25 лет наблюдает за тем, какие способы наиболее эффективно помогают работодателям в рекрутинге. Один из них — найм по рекомендациям. Реферальные программы в рекрутинге применяют немного реже, чем год назад, но интерес к подобному способу привлечения кандидатов по-прежнему высокий. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 компаний из всех округов страны.
В 45% компаний действуют внутренние реферальные программы: работодатели поощряют сотрудников, сумевших привести новых работников в команду. В прошлом году к реферальному рекрутингу прибегали еще чаще: вознаграждение за рекомендации выплачивали 52% работодателей. Небольшое снижение, очевидно, связано с оптимизацией кадровых расходов: компании оценили эффективность этого канала найма и приняли решение о продолжении использования или сворачивании программы. Однако, несмотря на небольшое снижение числа использующих реферальные программы, интерес к ним по-прежнему высокий: 30% компаний поощряют рекомендации на любые вакансии компании, еще 15% — на отдельные вакантные позиции (чаще всего назывались квалифицированные рабочие, программисты, водители, инженеры и складской персонал).

Бюджеты на реферальные программы растут: 4 из 10 компаний увеличили размер вознаграждения за рекомендации. В каждой второй компании выплаты остались на уровне прошлого года.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 192
Время проведения: 1—26 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Действует ли в вашей компании рекрутинговая реферальная программа, когда кандидаты на вакансии привлекаются через рекомендации действующих сотрудников компании, причем последние получают вознаграждение в случае выхода кандидата на работу и/или прохождения им испытательного срока?»

Вакансии, при подборе на которые действует рекрутинговая реферальная программа (контекстный анализ комментариев, в порядке убывания количества упоминаний):

1. Квалифицированные рабочие
2. IT-специалисты
3. Водители
4. ИТР
5. Складской персонал
6. Высококвалифицированный персонал/«узкие» специалисты
7. Массовые профессии
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 132
Время проведения: 1—26 марта 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала в компаниях, где более года действует рекрутинговая реферальная программа
Размер выборки: 450 респондентов

Вопрос: «Ранее вы ответили, что в вашей компании действует рекрутинговая реферальная программа. Как за год изменилось вознаграждение, предусмотренное этой программой?»

]]> 42% сотрудников российских компаний сталкиваются со слабыми управленческими навыками руководителей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9pdypu9dt1-42-sotrudnikov-rossiiskih-kompanii-stalk https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9pdypu9dt1-42-sotrudnikov-rossiiskih-kompanii-stalk?amp=true Wed, 09 Apr 2025 20:00:00 +0300 Исследования Эксперты СберУниверситета выяснили, какие виды демотивирующего поведения преобладают в российских компаниях и какую реакцию оно вызывает у сотрудников

42% сотрудников российских компаний сталкиваются со слабыми управленческими навыками руководителей

СберУниверситет, образовательный центр для топ-менеджеров и руководителей, опубликовал результаты исследования о влиянии поведения руководителей на мотивацию сотрудников. Эксперты СберУниверситета выяснили, какие виды демотивирующего поведения преобладают в российских компаниях и какую реакцию оно вызывает у сотрудников.
Виды демотивирующего поведения:

  • 47% респондентов отмечают, что их демотивирует обесценивание со стороны руководства, в том числе принижение или игнорирование результатов, сомнение в компетенциях.
  • 42% сотрудников указывают на слабые управленческие навыки руководителей, такие как отсутствие обратной связи и нечеткая постановка задач.
  • 40% опрошенных сталкиваются с управленческой несостоятельностью, включая непоследовательность в решениях, избегание ответственности, микроменеджмент и даже злоупотребление властью.
  • 36% респондентов жалуются на неуважительное отношение и нарушение личных границ.
  • Ещё 16% участников исследования рассказали про моральную несправедливость, в том числе нечестность, двойные стандарты и фаворитизм.

«Современные организации сталкиваются с новыми вызовами: от конкуренции за таланты до необходимости поддерживать мотивацию сотрудников в условиях постоянных изменений. Поведение руководителей играет ключевую роль в создании здоровой рабочей атмосферы. Неосторожные слова или действия могут стать мощными демотиваторами, разрушающими доверие и вовлечённость», — отмечает Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям СберУниверситета.

Эмоциональная реакция на деструктивное поведение

В рамках исследования эксперты изучили эмоциональные реакции на демотивирующее поведение. Анализ основывается на классификации базовых эмоций Пола Экмана.

43% респондентов отметили, что испытывают грусть и апатию, в том числе потерю мотивации. 16% опрошенных сотрудников чувствуют злость и гнев, 13% — страх, тревогу и неуверенность в себе. Каждый десятый (10%) указал на отвращение: разочарование в личности, потерю доверия и авторитета.

Некоторые участники исследования дали свои ответы: «я не понимаю роли руководителя в рабочем процессе и в компании» или «чем больше препон, тем сильнее стремлюсь доказать свой профессионализм».

Стратегии поведения сотрудников

  • 35% респондентов в ответ на демотивирующее поведение руководителя дают обратную связь, в том числе анонимно.
  • 29% участников исследования планируют уволиться или сменить руководителя.
  • 22% сотрудников самостоятельно восполняют внутренний ресурс. Еще столько же игнорируют демотивирующее поведение.
  • 18% начинают работать менее эффективно и снижают качество работы.
  • 11% опрошенных избегают общения с руководителем.
  • 10% респондентов обращаются за помощью к специалистам, коллегам, начальству.
  • Ещё 7% используют ситуацию для собственного развития: делают выводы, учатся или меняют рабочие процессы.

Если рассматривать ответные реакции респондентов в рамках модели поведения в конфликтных ситуациях Кеннета Томаса, то 41% ответов соответствует стратегии сотрудничества, а 40% — конфронтации. Почти каждый третий (32%) ответ относится к модели уклонения, 22% — к уступкам и только 10% — к компромиссам.

Интересно, что стратегию сотрудничества чаще всего выбирают респонденты, которые сталкиваются со слабыми управленческими навыками руководителя или управленческой несостоятельности. Конфронтация — реакция на моральную несправедливость. Уступать предпочитают в ситуациях, когда руководитель нарушает личные границы или проявляет неуважительное отношение.

Андрей Скворцов, эксперт в области корпоративных коммуникации, даёт руководителям следующие советы:

1.Регулярные опросы и собирайте обратную связь
2.Наличие коуча внутри команды, который на регулярной основе дает обратную связь
3.Соблюдайте «соотношение Лосады» — на одно критическое замечание — четыре комплимента
4.Критиковать работу, а не человека
5.Критикуя, предлагайте помощь
6.Критиковать только конкретно и отказаться от оценочных слов
7.Использовать только релевантные аргументы для критики

Методология исследования:

В исследовании приняли участие 540 респондентов из разных отраслей, разного возраста и стажа работы в компании.

Исследование проходило на основе открытого опроса в чат-боте Истры — ИИ-помощника СберУниверситета. Специально для этого исследования был разработан сценарий живого диалога. Истра проводила письменное интервью, задавая уточняющие вопросы на основе ответов респондентов.

Всего было проанализировано более 70 000 слов. Тепловая карта и корреляционный анализ позволил выявить связи между видами демотивирующего поведения, реакциями и действиями.
]]> На Международном Форуме Труда Светогорский ЦБК получил сразу две награды https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yhzg1ftiz1-na-mezhdunarodnom-forume-truda-svetogors https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yhzg1ftiz1-na-mezhdunarodnom-forume-truda-svetogors?amp=true Wed, 09 Apr 2025 18:00:00 +0300 Компания впервые приняла участие и сразу вошла в топ-100 Рейтинга работодателей России, организованного платформой для рекрутинга HeadHunter (hh), заняла первое место среди крупных компаний лесной и деревообрабатывающей промышленности

На Международном Форуме Труда Светогорский ЦБК получил сразу две награды

4 апреля в рамках IXМеждународного Санкт-Петербургского Форума Труда прошло награждение победителей двух престижных конкурсов. Компания «Светогорский ЦБК», производитель офисной бумаги SvetoCopy и Ballet, картона и другой продукции из целлюлозы, стал № 1 среди крупных компаний* лесной и деревообрабатывающей промышленности в Рейтинге работодателей России HeadHunter (hh). Также предприятие получило награду конкурса «HR-бренд Форума Труда» за серию мероприятий «Месяц "Жизнь"», проводимых для развития культуры безопасности.

Компания «Светогорский ЦБК» впервые приняла участие и сразу вошла в топ-100 Рейтинга работодателей России, организованного платформой для рекрутинга HeadHunter (hh), заняла первое место среди крупных компаний* лесной и деревообрабатывающей промышленности. Всего в исследовании в 2024 году приняли участие 1729 компаний из 40 отраслей. Рейтинг является одним из масштабных и авторитетных в нашей стране, составляется по итогам опросов среди HR-специалистов, сотрудников и соискателей. На итоговый результат влияют ответы проведенного анкетирования, индекс готовности рекомендовать компанию (eNPS), отзывы бывших сотрудников и опрос пользователей платформы hh. По итогам такого исследования в 2024 году аналитики дали высокую оценку корпоративным HR-процессам Светогорского ЦБК, уровню лояльности действующих и бывших сотрудников, а также популярности компании у соискателей.
Комментирует Татьяна Синицына, директор по персоналу НПАО «Светогорский ЦБК»: «Учитывая, что это наш первый опыт участия в подобном рейтинге, мы достигли отличных результатов и видим, куда стремиться в дальнейшем. Мы получили признание наших усилий, которые вкладываем в создание благоприятной среды для наших сотрудников и повышение привлекательности компании среди соискателей. Эта работа идет непрерывно, она включает разные направления, в том числе инвестиции средств в развитие инфраструктуры Светогорска — города, где находится наш комбинат».

Также в рамках конкурса «HR-бренд» в номинации «Охрана труда и безопасность на предприятии» компания «Светогорский ЦБК» была награждена за серию мероприятий по развитию культуры безопасности и, в частности, за проведение акции «Жизнь». В период акции в компании делается особый фокус на знаниях по вопросам безопасности. Акция проводится в течение апреля и приурочена к Всемирному дню охраны труда, который отмечается 28-го числа. Основная задача интенсива — поддержание и повышение культуры безопасности и популяризации охраны труда не только среди работников комбината, но и среди членов их семей, сотрудников подрядных организаций, посетителей комбината и представителей местных сообществ. В течение месяца проводится более 20 разнообразных мероприятий, список которых ежегодно дополняется новыми идеями. Раздаются листовки, вручаются сувениры с символикой акции, создаются и транслируются видеоуроки про безопасное поведение на работе и дома, проводятся полезные вебинары для сотрудников компании и обучающие встречи с учащимися и воспитанниками детских садов в Светогорске и многое другое.
Инициатива «Жизнь» была внедрена на производстве 15 лет назад и с тех пор проводится каждый год. Кроме того, за это время было проведено 180 дней охраны труда. Также ежегодно на комбинате регулярны тематические активности, в которые вовлечены около 2000 сотрудников комбината и работников подрядных организаций. Благодаря системной работе на Светогорском ЦБК в 2024 году достигнут рекордный показатель — 1337 дней без травм.

Комментирует Максим Шульгин, начальник отдела охраны труда НПАО «Светогорский ЦБК»: «Безопасность сотрудников — это ключевая ценность нашей компании. Очень приятно, что нашу работу оценили так высоко — это признание наших усилий и стимул не останавливаться на достигнутом, активно развивать культуру безопасного поведения на Светогорском ЦБК. Очень символично, что мы получили награду именно в апреле, в разгар проведения нашего ежегодного месяца "Жизнь", который приурочен к Всемирному дню охраны труда».

* - среди компаний численностью от 1 001 до 5 000 чел.

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Работодатели стали чаще внедрять системы автоматизации рекрутинга – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1y0yp4f5f1-rabotodateli-stali-chasche-vnedryat-sist https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1y0yp4f5f1-rabotodateli-stali-chasche-vnedryat-sist?amp=true Thu, 17 Apr 2025 07:00:00 +0300 Исследования По сравнению с прошлым годом работодатели стали чаще внедрять программное обеспечение для автоматизации рекрутинга (+16 процентных пунктов). Сегодня 6 из 10 предприятий и организаций (58%) используют системы автоматизации подбора персонала

Работодатели стали чаще внедрять системы автоматизации рекрутинга – SuperJob

В условиях кадрового голода многие работодатели перешли на непрерывный рекрутинг, следствием этого стала тенденция к ускорению цифровизации подбора персонала: специальные программы, автоматизирующие процессы поиска и найма, стали использовать чаще. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители 1000 компаний из всех округов страны.

По сравнению с прошлым годом работодатели стали чаще внедрять программное обеспечение для автоматизации рекрутинга (+16 процентных пунктов). Сегодня 6 из 10 предприятий и организаций (58%) используют системы автоматизации подбора персонала. Наиболее популярные из них — это программы на базе «1С» (24%) и «Битрикс24» (11%). 8% автоматизировали процесс подбора с помощью «E-Staff Рекрутер», по 5% — с помощью «Хантфлоу» или программ, специально разработанных для их компаний. 4% работодателей используют «Potok», а 2% — «FriendWork».

Что же касается перехода на кадровый электронный оборот, то значительных изменений в этой сфере за год не произошло: сегодня КЭДО применяют 56% организаций (в 2024 году таких было 55%). 29% работодателей перевели бо́льшую часть кадровых документов в электронный вид, а еще 27% сделали это частично. 37% компаний пока не внедрили КЭДО.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 205
Время проведения: 25 марта — 11 апреля 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Перешла ли ваша компания на кадровый электронный документооборот?»

Вопрос: «Какие системы автоматизации процесса подбора персонала вы используете в своей работе в настоящий момент?»

(у респондентов была возможность выбрать необходимое количество вариантов ответа)
]]> Студенческие проекты «Инновационной недели» ВШТЭ СПбГУПТД получили высокую оценку от экспертов «Светогорского ЦБК» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/izjedbefn1-studencheskie-proekti-innovatsionnoi-ned https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/izjedbefn1-studencheskie-proekti-innovatsionnoi-ned?amp=true Fri, 25 Apr 2025 17:00:00 +0300 Кейсы «Светогорский ЦБК» ежегодно привлекает выпускников высших учебных заведений и помогает им погрузиться в работу компании под руководством опытных наставников, предлагая студентам старших курсов пройти стажировку в профильных департаментах

Студенческие проекты «Инновационной недели» ВШТЭ СПбГУПТД получили высокую оценку от экспертов «Светогорского ЦБК»

Санкт-Петербург, 25 апреля 2025 года. С 14 по 18 апреля проходила «Инновационная неделя» на площадке Высшей школы технологии и энергетики Санкт-Петербургского государственного университета промышленных технологий и дизайна (ВШТЭ СПбГУПТД). Участникам был предложен бизнес-кейс от «Светогорского ЦБК» — одного из самых современных предприятий отрасли. Студенты разных специальностей — технологи, экологи, экономисты, теплоэнергетики — должны были объединиться в команды и предложить варианты решения актуальной задачи по переработке отходов производства. За пять дней соревнующиеся команды провели опыты и применили различные технологии, рассчитали примерные расходы и выгоды, а в конце недели представили свой проект экспертам «Светогорского ЦБК». В итоге участники были награждены дипломами и ценными призами.
Фото: UpackUnion
В «Инновационной неделе» в этом году очно и дистанционно приняли участие 85 студентов из ВШТЭ СПбГУПТД и Уфимского государственного колледжа технологии и дизайна. Цель мероприятия — знакомство будущих специалистов с производством, с актуальными задачами, возможность пройти мастер-классы от экспертов компании, проявить себя и в дальнейшем трудоустроиться.
Татьяна Филюта, руководитель отдела обучения и развития НПАО «Светогорский ЦБК»: «Наша компания не первый год участвует в "Инновационной неделе" во ВШТЭ. Считаем это мероприятие очень полезным как для студентов, так и для нас. Мы стараемся подготовить интересные задачи: в прошлом году был кейс от департамента по экологии, в этом — от департамента целлюлозы. Командам необходимо было найти варианты эффективной переработки отходов производства мела химически осажденного. Мы благодарим ребят за то, что они детально проанализировали информацию, подошли с душой и интересом к поиску решений».
Фото: UpackUnion
Компания «Светогорский ЦБК» активно работает со студентами — ежегодно привлекает выпускников высших учебных заведений и помогает им погрузиться в работу крупной производственной компании под руководством опытных наставников, предлагая студентам старших курсов пройти краткосрочную оплачиваемую стажировку в профильных департаментах. Кроме того, с 2009 года успешно работает программа привлечения молодых талантов под названием «Взлет».
Павел Луканин, директор Высшей школы технологии и энергетики СПбГУПТД, отметил: «Мы много лет сотрудничаем со «Светогорским ЦБК» и благодарим компанию за открытость и высокую экспертизу, которой сотрудники готовы делиться. Приятно отметить, что студенты всегда очень увлеченно участвуют в "Инновационной неделе" ВШТЭ, получают опыт решения бизнес-кейсов, видят, как работает современное производство, и могут применить свои знания».
Фото: UpackUnion
28 мая «Светогорский ЦБК» планирует принять участие в молодежном карьерном форуме Techno Track во ВШТЭ СПбГУПТД. Эксперты компании проведут полезные мастер-классы, познакомят студентов с возможностями развития на предприятии, в том числе в формате оплачиваемых летних стажировок и по программе «Взлет».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Интерес – двигатель прогресса: история женского карьерного роста на заводе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/av26e051z1-interes-dvigatel-progressa-istoriya-zhen https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/av26e051z1-interes-dvigatel-progressa-istoriya-zhen?amp=true Mon, 28 Apr 2025 16:00:00 +0300 Кейсы Екатерина Костенко доказала, что женщина может успешно управлять складом крупного завода, руководить транспортной сетью и добиваться рекордных показателей, оставаясь при этом счастливой

Интерес – двигатель прогресса: история женского карьерного роста на заводе

Екатерина Костенко, начальник транспортно-складского комплекса на рязанском заводе «Техноплекс» компании ТЕХНОНИКОЛЬ, руководит одним из самых загруженных подразделений. В ее команде порядка 30 человек, которые в пик сезона готовы отгружать тысячи кубометров готовой продукции. Екатерина доказала, что женщина может успешно управлять складом крупного завода, руководить транспортной сетью и добиваться рекордных показателей, оставаясь при этом счастливой.

Я присоединилась к ТЕХНОНИКОЛЬ в 2018 году: устроилась на завод по производству XPS в Рязани на должность оператора склада. Работа на производстве привлекала стабильностью и надежностью. Попала на завод относительно случайно, мой супруг, который работает на предприятии по соседству, уточнил у коллег, есть ли у них вакансии. Ему ответили: «Да». Я успешно прошла собеседование. Увиденное на заводе меня очень зарядило: я поняла, что хочу здесь работать и развиваться.

На складе в первую очередь я занималась оформлением документов, но сразу стремилась расширить зону ответственности. На заводе, да и в целом в компании, всегда присутствует атмосфера соревнования. Все подразделения преследуют одну цель – добиться высоких показателей по объёмам производства и отгрузок. На этом пути каждый хочет быть лучшим. Коллеги ценили мои усилия, стремления и вовлеченность, поддерживали делом и понимали, что все получится.

Мужской коллектив – моя стихия

Сложности работы в мужском коллективе – это скорее стереотипы. По крайней мере, по моему опыту работы, с мужчинами всегда было проще. Производство – это такая же профессиональная среда, в которой каждый старается максимально соблюдать нормы деловой этики. Мы работаем на высокотехнологичном производстве, со своей культурой, кодексом. Правила в компании едины для всех: и для сотрудников производства, и для офисных работников. Проблема – не повод для эмоций и паники, а стимул в спокойной атмосфере обсудить и найти решение. И в этом смысле мужской коллектив очень располагает. Его сила в большей открытости, прямой коммуникации и отсутствии интриг.

Новая должность- новый этап

Больше двух лет назад я получила предложение стать заместителем начальника транспортно-складского комплекса. К этому моменту я уже достаточно много брала на себя дополнительных задач, поэтому без колебаний согласилась. В 2025 году я возглавила транспортно-складской комплекс, который стал буквально родным. На данный момент я являюсь единственной девушкой среди начальников ТСК нашей СБЕ (самостоятельной бизнес-единицы).

Задач, конечно, стало несравнимо больше. Начальник склада курирует производственно-хозяйственную деятельность, отвечает за прием, хранение и рациональное использование пространства. Мы ежедневно принимаем тонны сырья, которое затем передается на производство, а также организуем отгрузку готовой продукции клиентам. Это огромная работа, каждый процесс разделен на важнейшие этапы. Например, склад принял от производства продукцию, объем которой измеряется в штуках упаковок. Затем задача сотрудников перевести все в кубические метры, правильно завести информацию в системе документооборота. Ремонты, мероприятия по повышению эффективности, учет ценностей, своевременная отгрузка – это все зона ответственности начальника склада.

Мой опыт – реальный пример того, что при желании расти в профессии может каждый. Я постоянно стремлюсь знать больше, расширяю компетенции. Сейчас осваиваю коммерческое направление в школе кадрового резерва завода. Желание знать и делать больше дало свои результаты. Часто движение вперед тормозит чувства страха, подавить которое может только сила интереса. Лучше испытать новое и потом не жалеть, чем не пробовать и сокрушаться по поводу нерешительности. Конечно, идти к результатам легче с поддержкой. Мне в этом повезло. Мое руководство поощряет стремление к развитию. Это мотивирует.

Рецепт от выгорания

В периоды пиковых нагрузок работа на складе бывает напряженной. Иногда мы уходили домой только, чтобы поспать и снова вернуться. Но именно интерес помогает оставаться на плаву, поддерживает и мотивирует не опускать руки.

Не буду лукавить, что готова в режиме 24/7 оставаться на работе. Как и любому человеку, мне все равно нужно переключаться. Для меня рецепт отдыха – поездки и время, проведенное на природе. Опять же нам в этом смысле повезло, потому что мы всем коллективом участвуем в корпоративных соревнованиях, присоединяемся к городским мероприятиям. Но я для себя поняла четко, что работа – это моя жизнь. Я не могу себе представить и дня без любимого дела. Получилось, как в известной фразе «Найдите себе дело по душе, и вам ни дня не придётся работать». Это мой случай: я не работаю, а скорее живу любимым делом
]]> «Светогорский ЦБК» внедряет современные практики управления охраной труда https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x7h4gey0m1-svetogorskii-tsbk-vnedryaet-sovremennie https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x7h4gey0m1-svetogorskii-tsbk-vnedryaet-sovremennie?amp=true Tue, 29 Apr 2025 09:00:00 +0300 Кейсы В течение апреля в компании «Светогорский ЦБК» проходит серия мероприятий в рамках инициативы «Месяц "Жизнь"». Она приурочена ко Всемирному дню охраны труда, который отмечается 28 апреля

«Светогорский ЦБК» внедряет современные практики управления охраной труда

Санкт-Петербург, 28 апреля 2025 года. В течение апреля в компании «Светогорский ЦБК» проходит серия мероприятий в рамках инициативы «Месяц "Жизнь». Она приурочена ко Всемирному дню охраны труда, который отмечается 28 апреля. В течение всего месяца в компании проводится более 15 разнообразных мероприятий, в которых делается фокус на коммуникацию по вопросам безопасности. В тематические активности вовлечено около 2000 сотрудников компании и членов их семей, представителей подрядных организаций, посетителей комбината и жителей Светогорска.
Основная задача интенсива «Месяц "Жизнь"» — повышение культуры безопасности, расширение обмена информацией об условиях труда в компании, а также обеспечение информирования сотрудников в вопросах безопасности труда и охраны здоровья. В течение месяца проводятся самые разнообразные активности, ориентированные как на взрослых, так и на детей: раздаются листовки, вручаются сувениры с символикой акции, создаются и транслируются видеоуроки про безопасное поведение на работе и дома, проводятся полезные вебинары для сотрудников компании и обучающие встречи с учащимися школы и колледжа в Светогорске и многое другое.

Например, большой акцент делается на знании правил оказания первой помощи пострадавшим. Обучение проводится не только для работников комбината, но и для их детей, чтобы в семьях вопросы безопасности также обсуждались. В дни проведения мероприятий в рамках «Месяца "Жизнь"» происходит взаимодействие со школьниками и студентами Светогорска. Например, для старшеклассников был проведен урок по оказанию первой помощи, а для студентов колледжа — выездной урок в формате игры «Нулевая энергия».

К слову сказать, в рамках конкурса «HR-бренд» Международного форума труда в номинации «Охрана труда и безопасность на предприятии» Светогорский ЦБК получил награду за серию мероприятий по развитию культуры безопасности, в частности, за проведение инициативы «Месяц "Жизнь"».

Комментирует Алексей Гришин, директор департамента экологии, охраны труда, пожарной и промышленной безопасности НПАО «Светогорский ЦБК»: «Мы в компании стремимся к тому, чтобы производство было безопасным для наших сотрудников, партнеров, подрядчиков, посетителей. Наша цель — чтобы каждый после рабочего дня возвращался домой целым и невредимым. В течение интенсива «Месяц "Жизнь"» мы поднимаем актуальные вопросы, которые действительно волнуют наших сотрудников, видим их высокую активность и вовлеченность. Они предлагают новые интерактивные форматы и темы для обсуждения. Все наши встречи проходят как в деловом формате, так и в виде квизов, викторин, спортивных состязаний. Все это работает на развитие культуры безопасного поведения как на работе, так и дома».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Светогорский ЦБК помогает студентам начать карьеру https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ggi5zgj1c1-svetogorskii-tsbk-pomogaet-studentam-nac https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ggi5zgj1c1-svetogorskii-tsbk-pomogaet-studentam-nac?amp=true Wed, 30 Apr 2025 14:00:00 +0300 Кейсы 28 апреля в Высшей школе технологии и энергетики СПбГУПТД прошел Молодежный форум инженерных профессий Techno Track, предназначенный для молодых специалистов, которые хотят найти интересную стажировку и работу по душе

Светогорский ЦБК помогает студентам начать карьеру

Санкт-Петербург, 30 апреля 2025 года. 28 апреля в Высшей школе технологии и энергетики СПбГУПТД прошел Молодежный форум инженерных профессий Techno Track, предназначенный для молодых специалистов, которые хотят найти интересную стажировку и работу по душе. В мероприятии приняло участие 673 участника, включая 378 школьников и студентов колледжей из 26 учебных заведений Санкт-Петербурга, а также 293 студента СПбГУПТД. Компания «Светогорский ЦБК» выступила одним из ключевых партнеров форума. Ее сотрудники провели консультации со студентами по вопросам оплачиваемых стажировок, возможностей и льгот для переезда и старта карьеры на производстве.

Светогорский ЦБК — производитель офисной бумаги SvetoCopy и Ballet, картона и другой целлюлозно-бумажной продукции, одно из самых современных производств в отрасли. Во время форума в Консультационном центре на стенде комбината студенты смогли обсудить с экспертами компании вопросы по трудоустройству, возможности бесплатного проживания в Светогорске во время стажировки и работы, узнать, как организована помощь наставника для молодых специалистов, какие есть досуговые корпоративные активности — хоккейный турнир на Кубок Светогорского ЦБК, забеги, интеллектуальные клубы, квизы и т. д.
В рамках программы форума также состоялось несколько мастер-классов по теме «Путь к финансовой свободе: инвестиции для начинающих». Их для студентов проводил директор по инвестициям НПАО «Светогорский ЦБК» Александр Мизулин. Он рассказал студентам о ключевых принципах успеха, которые не только важны в финансах, но и помогают в работе, в учебе: постоянное самосовершенствование и изучение теоретических материалов, оценка рисков, построение стратегии и отслеживание современных трендов, уверенность в том, что даже небольшая сумма инвестиций и опыт могут быть хорошим стартом для развития.

Сегодня на целлюлозно-бумажном комбинате в Светогорске работают более 430 молодых специалистов в возрасте от 18 до 35 лет. Студентам старших курсов предлагается пройти краткосрочную оплачиваемую стажировку в профильных департаментах. Кроме того, в компании успешно действует программа привлечения и развития молодых талантов «Взлет». Актуальная информация обо всех возможностях стажировок и вакансиях размещена на сайте компании «Светогорский ЦБК».

«Впереди лето, и для студентов это отличная возможность получить практический опыт, пройдя у нас на комбинате оплачиваемую стажировку. Светогорск — зеленый город, родной для нас. Компания делает серьезные инвестиции в развитие его инфраструктуры, чтобы нашим сотрудникам было комфортно не только работать, но и отдыхать. Уже открыты новые фитнес-центр, ресторан, кафе, корпоративный музей, спортивные площадки и многое другое. Мы обеспечиваем студентам проживание и питание на время стажировки, для каждого выделяем опытного наставника и куратора. Мы рады, когда к нам приходят молодые люди и строят вместе с нами свою карьеру, всегда поддерживаем свежие идеи и инициативу, предлагаем широкие возможности для развития», — прокомментировала Татьяна Филюта, руководитель отдела обучения и развития НПАО «Светогорский ЦБК».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Исследование рынка бизнес-образования России https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0snbj75dy1-issledovanie-rinka-biznes-obrazovaniya-r https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/0snbj75dy1-issledovanie-rinka-biznes-obrazovaniya-r?amp=true Wed, 30 Apr 2025 19:00:00 +0300 Исследования СберУниверситет и Президентская академия (РАНХиГС) представили новое исследование о состоянии российского рынка бизнес-образования. Эксперты изучили текущие тренды и сделали прогнозы развития до 2030 года.

Исследование рынка бизнес-образования России

В 2024 году СберУниверситет в консорциуме с Президентской академией провел масштабное исследование рынка бизнес-образования России, а также серию видеоинтервью при участии ведущих образовательных организаций, выпускников / слушателей и организаций-работодателей

Об исследовании

Как достижения, так и неудачи на уровне команд, организаций, государств всегда ассоциируются с именами тех, кто во главе. Неважно, речь о руководителе в бизнесе, органах государственной власти, университете или благотворительном фонде. От руководителя зависит то, куда направляются ресурсы, насколько эффективно решаются задачи, удается ли реализовать потенциал каждого человека в команде. Получается, что энергия, профессионализм, стратегический взгляд руководителей, а главное, их мотивация к постоянному развитию — ключевой фактор успеха страны и общества в целом.

Безусловно, настоящие лидеры успешно растут и развиваются вместе со своими компаниями и коллективами, но у большинства из них рано или поздно возникает необходимость в новом катализаторе роста.

Таким катализатором служат специализированные программы управленческого и бизнес-образования, где можно не только получить новые знания, но и протестировать смелые идеи, найти источники вдохновения, расширить круг профессиональных знакомств. Поэтому СберУниверситет в партнерстве с Президентской академией (РАНХиГС) решили провести комплексное исследование того, как сейчас выглядит рынок управленческого образования в нашей стране и что может ожидать его в ближайшем будущем.

С одной стороны, существует достаточное количество информации о рынке бизнес-образования: результаты опросов выпускников бизнес-школ, обзоры программ, аналитические статьи, основанные на финансовых результатах. С другой стороны, нам не хватило этой информации для формирования целостного представления. Поэтому мы решили сделать собственную попытку, собрав «3D-обзор» рынка управленческого образования. Идея — в том, чтобы посмотреть на рынок глазами его ключевых участников — образовательных организаций, выпускников и слушателей, а также их работодателей.

Как бизнес-школы и корпоративные университеты собираются развивать свои портфели программ? Как меняются запросы и ожидания со стороны слушателей? Насколько работодатели заинтересованы в том, чтобы их руководители учились на образовательных программах? Куда двигается рынок в целом? На наш взгляд, на эти и другие вопросы правильно смотреть именно в комплексе, а не по отдельности.

Поэтому мы приложили немало усилий, чтобы вовлечь в наше исследование достаточное количество представителей каждой из групп участников рынка. В результате «3D-изображение» собралось как сумма взглядов:

  • 30 бизнес-школ, корпоративных университетов, а также EdTech-компаний;
  • 75+ организаций-работодателей;
  • 475+ слушателей и выпускников программ управленческого и бизнес-образования.

Мы включили в периметр исследования 8 разных типов образовательных программ — от классических программ MBA и их аналогов до коротких программ, позволяющих акцентированно «прокачать» знания и навыки в конкретной управленческой дисциплине.

В нашем отчете можно найти тренды в бизнес-образовании за последние 3 года, предложения и конкурентные преимущества игроков рынка, цели и предпочтения слушателей, а также прогноз развития рынка. Однако особенно полезными мы считаем материалы, в которых мы попытались собрать «портреты» слушателей и то, какие предложения образовательных организаций будут наиболее подходящими для каждого портрета.

Мы надеемся, что наше исследование даст возможность слушателям составить полноценное представление о предлагаемых программах обучения и сделать более осознанный и правильный выбор. В свою очередь, для образовательных организаций исследование может стать полезной информацией к размышлению, поводом для корректировки своих стратегий и обмена лучшими практиками.

Кроме того, нам хотелось бы, чтобы этот материал стал почвой для дискуссий и выработки совместных решений по дальнейшему развитию рынка управленческого и бизнес-образования на профильных дискуссионных площадках, особое место среди которых занимает Российская Ассоциация бизнес-образования (РАБО).

Мы думаем, что такой отчет может стать первым в серии регулярных исследований, каждое из которых будет вовлекать все большее количество участников, предоставляя ценную информацию для принятия решения всем, кому интересна тема развития руководителей в нашей стране.
Когда СберУниверситет обратился к Президентской академии с предложением о проведении совместного исследования рынка бизнес-образования, я позитивно отнесся к этой идее и согласился обсудить ее с Советом и членами Российской Ассоциации бизнес-образования (РАБО).

Логичная методология исследования, использование не только традиционных исследовательских методов (анкет, глубинных интервью и т. д.), но и возможностей искусственного интеллекта, попытка посмотреть на тренды рынка с ракурса 360 градусов (с позиции как провайдеров услуг бизнес-образования, так и потребителей программ — и корпоративных, и индивидуальных), обещали на выходе интересный и опирающийся на практику материал.

По моему убеждению, это именно то, чего сейчас не хватает российскому бизнес-образованию, которое:

  • ищет нестандартные пути развития;
  • стремится оценить новые тенденции и возможности, возникающие в результате социально-экономических подвижек в нашей стране и мире;
  • ищет способы для более полного учета интересов своих клиентов — российских управленцев, бизнесменов и предпринимателей.

В отличие от ряда аналитических обзоров и публикаций последних лет, большинство которых не дают нужной полноты или глубины картины, а иногда очевидно ориентированы на интересы определенных заказчиков, предлагаемое СберУниверситетом исследование производило впечатление системности и глубины, обещало результаты, от которых выигрывали как поставщики и потребители образовательного рынка, так и ученые-исследователи и бизнес-практики.

Наконец, исследование обещало высокую инструментальность оценок и выводов, богатый материал для осмысления в рамках будущих мозговых штурмов и конференций ведущих российских ассоциаций и объединений, связанных с бизнес-образованием, прежде всего, РАБО и НАСДОБР (Национального Совета по оценке качества делового и управленческого образования).

Исследование перед вами. Хочу отметить, что полученные результаты оправдали и даже в чем-то превзошли мои ожидания. Порадовали широтой и глубиной подхода, масштабами собранной статистики, интересными и далеко не всегда стандартными обобщениями и выводами.

Последнее в наше время является несомненным достоинством. Потому что, как бы банально ни прозвучало утверждение о том, что мир в последние годы быстро меняется, что для выживания и тем более лидерства в этом мире нужны постоянные и быстро внедряемые в практику изменения, именно эти изменения являются ключевым вызовом и создают палитру новых возможностей для бизнес-образования. Стало расхожим афористичное утверждение: «Меняйся или меняйся». То есть либо успевай за темпом перемен, новыми потребностями клиентов, либо уходи с рынка. Между тем скорость и масштабность перемен продолжают расти.

Казалось, всего несколько лет назад мы смогли определить сущностные отличия нового мира от старого, использовав акроним «VUCA» («волатильность», «неопределенность», «сложность», «двусмысленность»), но на его место уже пришел новый акроним «BANI», описывающий нынешний мир как «хрупкий», «беспокойный» «нелинейный» и «непредсказуемый» или «непостижимый». Однако, момент его появления быстро перешел в фазу старения. Начавшийся цивилизационный переход мира от однополярности к многополярности, волна санкций и радикальное изменение социально-экономического ландшафта на планете, замена курса на глобализацию курсом на «глокализацию», сочетающим возможности глобального мира с локальными интересами участников международных бизнес-проектов, вызвали запрос к новым обобщениям. Среди них сегодня наиболее органичен акроним «SHIVA», который характеризует мир как «расщепленный», «ужасный», «невообразимый», «беспощадный», но одновременно «возрождающийся» и «обновляющийся».

Применительно к бизнес-образованию «возрождение» и «обновление» уже проявляются в изменении роли и долей рынка ключевых и прочих игроков, изменении отношения со стороны клиентов к различным форматам и продолжительности учебных программ и проектов, возросшем интересе к успешным практикам слияний и поглощений, в освоении новых сегментов национального делового рынка и использовании его ранее недооцененных возможностей и др.

В этом контексте статистические материалы, психологические обобщения, экономическая, финансовая, образовательная аналитика, широко представленные в исследовании, являются сегодня особенно своевременными и нужными для российского бизнеса и бизнес-образования.

Хочу выразить надежду, что успешное сотрудничество СберУниверситета с экспертными группами РАНХиГС, членами РАБО, НАСДОБР и другими представителями индустрии бизнес-образования, чьи мнения и оценки представлены в исследовании, будет продолжено.

Цели исследования

  • Создать комплексную картину рынка бизнес-образования и показать ее с точки зрения образовательных организаций, слушателей и работодателей;

  • Выявить особенности и преимущества разных категорий образовательных организаций: бизнес-школ, корпоративных университетов, EdTech-компаний и тренинговых центров;

  • Составить типовые профили потребностей целевой аудитории образовательных программ;

  • Сопоставить потребности слушателей с текущим предложением на рынке;

  • Выявить ключевые факторы развития рынка бизнес-образования в ближайшие 2−3 года.

Методы исследования

1) Комплексное анкетирование ведущих образовательных организаций:
  • Структурированная диагностическая анкета из 8 разделов, 30+ глубинных вопросов, включая запрос количественных показателей

2) 25 глубинных интервью продолжительностью до 1,5 часов с выпускниками программ бизнес-образования и топ-менеджментом:
  • Бизнес-школ, корпоративных университетов, EdTech-компаний и тренинговых центров
  • Крупнейших работодателей
  • Аналитических, консалтинговых и рекрутинговых компаний

3) Онлайн-опрос слушателей и выпускников программ бизнес-образования:
  • 40+ открытых и закрытых вопросов

4) Онлайн-опрос представителей HR-функции организаций-работодателей:
  • 30+ открытых и закрытых вопросов

5) Обработка и анализ данных с применением технологий искусственного интеллекта:
  • Обработка результатов интервью, выделение ключевых трендов и факторов в собранных данных
  • Подбор образовательных программ под типовые профили потребностей слушателей на основании методологии исследовательской команды

6) Анализ данных с использованием методов описательной статистики, кластерного и корреляционного анализа.

Участники исследования

Слушатели и выпускники

Работодатели

Образовательные организации

Основные выводы исследования

Как выглядит структура предложения на рынке бизнес-образования

На рынке бизнес-образования активно заявляют о себе новые игроки, создавая конкуренцию «классическим» бизнес-школам.

  • В 2022—2023 гг. на рынке уверенно заявили о себе корпоративные университеты, EdTech-компании и тренинговые центры: представители данных категорий игроков — среди крупнейших по выручке участников исследования.

Почти половина портфеля образовательных программ приходится на программы повышения квалификации руководителей.

  • Программы повышения квалификации руководителей составили в 2023 году наиболее крупный по численности выпускников сегмент рынка (41%).

  • Второе место по численности выпускников заняли программы профессиональной переподготовки руководителей. Этот сегмент программ показал наибольший рост — его доля увеличилась с 28% до 37% в 2022—2023 гг.

  • 8% портфеля составили кастомизированные образовательные программы для корпоративных заказчиков, 7% — программы MBA и их ближайшие аналоги (EMBA, DBA, MPA, Mini MBA).

Более половины востребованных образовательных программ являются длительными (свыше 6 месяцев) и реализуются в очном формате.

Как структура предложения отличается в разрезе по категориям образовательных организаций

По профилю образовательных программ (длительность VS количество направлений обучения в составе программ):

  • Бизнес-школы предлагают программы длительностью от 3 до 22 месяцев, которые, как правило, охватывают широкий перечень направлений обучения.

  • В портфеле корпоративных университетов — программы продолжительностью от 3 до 8 месяцев, содержащие узкий состав дисциплин.

  • EdTech-компании и тренинговые центры чаще представлены на рынке узкоспециализированными программами длительностью от 5 до 13 месяцев.

По конкурентным преимуществам:

  • Бизнес-школы делают ставку на преподавателей, репутацию и международные модули обучения.

  • Корпоративные университеты чаще отмечают в качестве конкурентного преимущества широкие инфраструктурные возможности и практическую направленность обучения.

  • EdTech-компании и тренинговые центры чаще выделяют практико-ориентированное обучение и развитые цифровые решения.

По тематическим направлениям:

  • Управление персоналом — направление обучения, которое встречается наиболее часто в программах всех категорий образовательных организаций.

  • В бизнес-школах фокус делается на стратегическом менеджменте и управлении финансами, а в корпоративных университетах, EdTech-компаниях и тренинговых центрах — на развитии гибких навыков. В то же время программы EdTech-компаний и тренинговых центров также чаще фокусируются на аналитике и работе с данными.

Какую ценовую политику ведут образовательные организации

Бизнес-образование продолжит дорожать — флагманские программы могут позволить себе немногие.

  • Две трети образовательных организаций увеличили стоимость обучения более чем на 10% за последние 3 года. 92% опрошенных планируют повысить цены в будущем.

  • Одним из факторов повышения стоимости бизнес-образования является дефицит высококвалифицированных преподавателей, за которых образовательные организации ведут активную борьбу.

  • Средняя стоимость обучения на флагманских программах бизнес-образования соответствует ожиданиям лишь каждого десятого слушателя.

Какое обучение востребовано слушателями и работодателями

Наиболее востребованные направления и форматы обучения у слушателей и работодателей не совпадают.

  • Представители работодателей считают, что их управленческие команды важно обучать управлению персоналом (управление командой, обучение и развитие сотрудников и т. п.), тогда как сами слушатели чаще выбирают стратегическое управление.

  • По сравнению со слушателями, работодатели чаще выделяют обучение в формате мастер-классов и деловых игр.

Работодатели не готовы отпускать руководителей учиться надолго.

  • Работодатели считают приемлемым для своих управленческих команд обучение продолжительностью не более 3 месяцев. Среди слушателей примерно равная доля тех, кто предпочитает обучение разной длительности (до 3 месяцев / 3−6 месяцев / 6−12 месяцев).

На что обращают внимание слушатели и работодатели

Топ-3 критерия выбора обучения одинаковы для работодателей и слушателей, остальные оценочные факторы расходятся.

  • Актуальность, практическая направленность и удобный формат обучения — три главных критерия выбора программ как для слушателей, так и работодателей.

  • Остальные критерии различаются: работодатели склонны обращать внимание на длительность программы, а слушатели — на ее содержание и состав преподавателей.

Как прохождение программ бизнес-образования влияет на карьеру

Половина компаний отмечает карьерные преимущества бизнес-образования для руководителей, однако каждый седьмой работодатель сохраняет скепсис.

  • 50% работодателей отметили, что прохождение руководителями программ
бизнес-образования отражается на получении ими преимущества при назначении на более высокие должности и на предложении им новых ролей в организации.

  • 14% опрошенных работодателей признались, что прохождение руководителями программ бизнес-образования никак не отражается на их карьерном росте.

На каких направлениях развития сосредоточены образовательные организации

Приоритеты развития образовательных организаций — обновление продуктов, кастомизация обучения, технологические инновации и расширение партнерств.

  • Бизнес-школы и корпоративные университеты чаще выделяют в рамках своих планов развития обновление продуктовой линейки и дальнейшее развитие партнерской сети.

  • EdTech-компании больше нацелены на развитие персонализации обучения и внедрение передовых технологий в образовательный процесс.

Ограничение международного сотрудничества — один из главных вызовов, с которым работают образовательные организации.

  • Каждая четвертая образовательная организация назвала в качестве основного вызова в 2022—2023 гг. ограничения для реализации зарубежных образовательных программ. Каждая третья организация планирует развивать такие программы с новыми зарубежными партнерами (страны БРИКС, СНГ, Юго-Восточная Азия и Ближний Восток).

Образовательные организации активно ищут альтернативу международным аккредитациям.

  • Каждая вторая бизнес-школа, участвовавшая в исследовании, аккредитована в НАСДОБР.

  • 17% опрошенных образовательных организаций планируют получать аккредитацию в дружественных странах.

ИИ — в фокусе технологического развития образовательных организаций.

  • Каждая третья образовательная организация отметила, что продолжит заниматься внедрением технологий. При этом особое внимание уделяется внедрению ИИ на разных этапах клиентского опыта слушателей (от первого обращения до прохождения обучения и постпрограммного сопровождения).

Будет ли расти рынок

Ожидается, что рынок вырастет — несмотря на наличие структурных сдерживающих факторов.

  • 92% образовательных организаций-участников исследования ожидают повышение спроса на услуги бизнес-образования в ближайшие 2−3 года.

  • Согласно прогнозам аналитиков, общая штатная численность руководителей в России сократится на 7% с 2024 по 2030 г. При этом, ввиду высокой неопределенности внешней среды, растет запрос на развитие новых управленческих компетенций. Это повышает необходимость переподготовки текущих управленческих команд, тем самым стимулируя спрос на программы бизнес-образования.

  • Прогнозируется, что уровень проникновения бизнес-образования вырастет более чем на треть к 2030 году.
Скачать исследование
Смотреть видеоинтервью
]]> 8 ключевых трендов адаптации сотрудников в 2025 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/og4pj81y91-8-klyuchevih-trendov-adaptatsii-sotrudni https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/og4pj81y91-8-klyuchevih-trendov-adaptatsii-sotrudni?amp=true Tue, 06 May 2025 14:00:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Как сегодня должен выглядеть эффективный онбординг? Рассказываем про восемь главных направлений

8 ключевых трендов адаптации сотрудников в 2025 году

Как сегодня должен выглядеть эффективный онбординг? Рассказываем про восемь главных направлений.

  1. Персонализированные треки адаптации

Новые сотрудники, особенно из поколения Z, ожидают подхода, который будет отвечать их ценностям, характеру и роли в компании.
Например, если у сотрудника есть стремления занять руководящую должность, но при этом не очень хорош в тайм-менеджменте, в его адаптационный трек или индивидуальный план развития стоит включить программы лидерства и управления временем.
Искусственный интеллект значительно расширит возможности HR в разрезе аналитики и разработки индивидуальных планов адаптации и карьерного развития. Но даже без использования ИИ можно добиться персонализации программ адаптации,опираясь на карьерных устремления и результаты входной оценки компетенций.
Платформы для адаптации, такие как Talent Rocks, позволяют настроить персональные треки и автоматически назначать курсы и траектории в зависимости от должности, результатов оценки и других параметров.
Персонализированные треки адаптации позволят HR меньше заниматься ручным составлением программ и сосредоточиться на стратегических задачах. А руководители получат сотрудников, максимально готовых к решению задач и выходу на эффективность.

2. Геймификация онбординга и пребординга

Добавление игровых элементов поднимает вовлеченность сотрудников на 60% и на 50% повышает их производительность.
Так, можно давать баллы за прохождение заданий или курсов, которые потом можно обменять на мерч или полезные товары. Или вести таблицу лидеров, и награждать входящих в ТОП-10.
Ещё вариант — проводить челленджи или квесты, которые помогут новичкам познакомиться командой и рассказать о себе.
А в Банке «Санкт-Петербург» геймифицировали пребординг. Будущие сотрудники скачивают приложение и участвуют в различных активностях наравне с уже действующими работниками. А полученные баллы обменивают на билеты в театр или полезные продукты. Благодаря такому подходу, новички впоследствии быстрее вливаются в команду и корпоративную культуру компании.

3. Порталы для адаптации офисных и удаленных сотрудников

Специализированные площадки для онбординга объединяют трек адаптации, обучающий и вспомогательный контент и коммуникации (чаты, новостные ленты). Такие платформы легко масштабируются, когда количество новичков увеличивается. Они могут существовать вне основных ИТ-ресурсов компании, чтобы новые сотрудники не имели доступа к чувствительной информации. А главное, за счёт высокой степени автоматизации они помогают HR снять с себя множество рутинных задач, например с назначением обучения, которое зависит от профиля сотрудника.
Также подобные платформы для адаптации позволяют проводить performance review, опросы и собирать статистику, чтобы потом принимать решения о корректировке адаптации или назначении дополнительных курсов.
Удаленная и гибридная работа стали важным требованием соискателей. В России 42% работодателей планируют сохранить гибридный формат работы, а значит вопрос с адаптацией вне офиса остаётся актуальным.
При этом удаленный сотрудник становится для офисных команд «виртуальным» коллегой, а сам он может испытывать оторванность от команды и чувство одиночества.
В этом случае важными становятся особые инструменты и подходы: виртуальная экскурсия по офису и приветствие команды, больше обучающего видеоконтента, создание ситуаций, когда коллеги будут пересекаться не только для решения рабочих задач.
И всё это можно сделать на единой платформе, которая объединит сотрудников с разным типом рабочего графика.

4. Приложения для адаптации линейного персонала

До 80% сотрудников российских компаний не имеют компьютеризированного рабочего места. Или же компьютер нужен для выполнения рабочих задач. В эту категорию входят продавцы и кассиры, рабочие водители, сотрудники HoReCa, агенты и разъездные работники.
Фактически такие сотрудники оказываются оторваны от LMS или портала, на котором могли проходить адаптационное обучение и погружаться в корпоративную культуру.
Но у каждого есть в кармане смартфон, с помощью которого можно проводить адаптацию и обучение сотрудников. Такой подход используют многие организации.
Например, с помощью отдельного приложения уже прошли адаптацию и обучение почти 7000 сотрудников «Движения Первых».
А в Cafe Store (проект Модульбанка для кофеен) выяснили, что участникам удобней всего учиться со смартфона: смотреть ролики и повторять действия мастера из видео.

5. Межфункциональная адаптация

В 2025 году можно рассматривать адаптацию как взаимодействие сразу нескольких отделов. Так, в процесс могут активно включаться не только HR и коллеги из отдела, где работает новичок. Присоединиться могут коллеги из IT, руководители разных уровней, вспомогательные отделы. Такой подход поможет новичкам не просто освоиться, а сразу понять, как их работа влияет на достижение общих бизнес-целей и успех всей команды.
При таком подходе в разработке плана адаптации теперь принимают участие все заинтересованные отделы,а руководство задает ритм и общее направление. Разрушение границ между отделами положительно скажется на общих результатах и повысит удовлетворенность сотрудников.

6. Программы быстрого освоения навыков

Бизнес требует быстрого вхождения новичков в работу без раскачки. Это означает в том числе, что времени на обучение каким-то навыкам исчезающе мало.
Ещё до выхода на работу, в процессе пребординга, сотрудники смогут познакомиться с историей компании и командой, начать осваивать какие-то инструменты и проходить небольшие тренинги, которые связаны с дальнейшими задачами и обязанностями.
Помимо микрообучения хорошо работает социальное обучение. В одной крупной российской страховой компании были созданы сообщества, куда входили стажеры и опытные сотрудники. Последние объяснили стажерам сложные моменты, помогали разобраться с различными ситуациями. Как итог, новички видели поддержку коллег, получали релевантную помощь и быстрей выходили на эффективные показатели.
Такой подход также формирует культуру непрерывного обучения, которая является ключом к долгосрочному удержанию сотрудников даже во времена перемен и трансформации бизнеса.

7. Обратная связь в реальном времени

Если компания не проводит регулярных пульс-опросов во время онбординга, может начаться дезадаптация — кризисное состояние, которое мешает человеку влиться в рабочие процессы и корпкультуру. Этот кризис могут вызвать сложности в обучении, непонимание задач или трения с командой. Именно поэтому так важно собирать информацию о состоянии новичка.
Другойисточник данных — информация от решения для адаптации, с помощью которого ведется онбординг. Какие курсы проходятся быстрей, какой этап вызывает наибольшее затруднение, уровень подготовки тренеров, вовлеченность в адаптационное обучение и так далее. А также кто из новичков наиболее активен и даёт лучшие показатели. Там же могут проходить и пульс-опросы.
Компании, которые используют аналитику, получат конкурентное преимущество и необходимую гибкость, когда надо будет поменять процесс онбординга или обучения.

8. Обучение кибербезопасности

В 2024 году доля киберпреступлений достигла 40% от всех зарегистрированных в России противоправных действий. А с развитием инструментов ИИ количество и разновидностей видов мошенничества будет расти.
Поэтому многие компании проводят обязательное обучение по кибербезопасности, стандартам работы с документами и электронными сервисами. И эти знания необходимо давать уже на стадии адаптации и проверять в течение всего испытательного срока.
Помимо общих данных нужно включать специфические для отрасли и должности моменты, также рассказывать, какие последствия они имели для компании и отдельных сотрудников. Передавать такие знания можно через микрообучение, игровые ролики, кейсы и тренажеры.
Восемь представленных трендов могут прокачать адаптацию, повысить удовлетворенность сотрудников и снизить текучку. Но при их внедрении стоит избегать шести наиболее популярных ошибок. О них Talent Rocks рассказывает в своей электронной книге «Шесть ошибок адаптации».
]]> Каждый второй россиянин считает, что для карьеры полезнее английский, каждый девятый — китайский – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/su9yv1ce21-kazhdii-vtoroi-rossiyanin-schitaet-chto https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/su9yv1ce21-kazhdii-vtoroi-rossiyanin-schitaet-chto?amp=true Mon, 12 May 2025 19:00:00 +0300 Исследования По мнению россиян, английский язык по-прежнему остается более значимым для профессионального роста

Каждый второй россиянин считает, что для карьеры полезнее английский, каждый девятый — китайский – SuperJob

По мнению россиян, английский язык по-прежнему остается более значимым для профессионального роста. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители экономически активного населения из всех округов страны, в том числе родители несовершеннолетних детей.

Каждый второй россиянин (51%) считает, что английский язык является ключом к их карьерному успеху. Каждый девятый (11%) полагает, что китайский может сыграть важную роль в их профессиональном развитии. Причем мужчины о пользе владения языком Поднебесной говорили чаще, чем женщины (14 и 7% соответственно). Арабский и немецкий языки упоминались гораздо реже (1—2% голосов опрошенных). Почти каждый пятый (22%) отмечает, что иностранный язык в его работе не нужен.

53% родителей уверены, что знание английского будет самым полезным для будущего их детей, 28% — китайского. По 1% уверены, что нужно изучать немецкий, арабский или испанский языки. Еще 1% упомянули другие варианты. 5% родителей считают, что их детям иностранные языки не понадобятся.

Вакансии для специалистов, владеющих английским языком

Вакансии для специалистов, владеющих китайским языком

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 375
Время проведения: 21 апреля — 5 мая 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «На ваш взгляд, знание какого иностранного языка было бы наиболее полезно для вашей карьеры?»

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 342
Время проведения: 21 апреля — 5 мая 2025 года
Исследуемая совокупность: родители детей до 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «На ваш взгляд, знание какого иностранного языка было бы наиболее полезно для будущего вашего ребенка/детей?»

]]> Кофейная инфляция: может ли бесплатный кофе с печеньками стать аргументом для россиян при выборе работы? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2a3jd68to1-kofeinaya-inflyatsiya-mozhet-li-besplatn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2a3jd68to1-kofeinaya-inflyatsiya-mozhet-li-besplatn?amp=true Fri, 16 May 2025 09:00:00 +0300 С начала года рост цен на кофе стал одной из самых заметных тем в российском ритейле. В таких условиях качественный бесплатный кофе в офисе — уже не просто «бонус», а заметная экономия для сотрудников и существенная строка расходов для работодателей

Кофейная инфляция: может ли бесплатный кофе с печеньками стать аргументом для россиян при выборе работы?

С начала года рост цен на кофе стал одной из самых заметных тем в российском ритейле. Покупатели ощущают подорожание как в кофейнях — по данным РБК, в феврале 2025 года средний чек за «кофе с собой» вырос на 12% по сравнению с прошлым годом, — так и в магазинах: цены на зерновой, молотый и растворимый кофе стабильно растут. В таких условиях качественный бесплатный кофе в офисе — уже не просто «бонус», а заметная экономия для сотрудников и существенная строка расходов для работодателей.
Тем не менее, для крупных российских компаний возможность обеспечить сотрудников качественным кофе остается важной частью HR-бренда, на которой они не готовы экономить. Сеть «Практик», предоставляющая в аренду готовые офисы для бизнеса в 9 регионах страны, в 2024 году закупила почти 14 тонн кофе — это более 1 миллиона чашек для 7 000 своих резидентов.
«Для всех локаций нашей сети — а это 20 офисов в 9 регионах — мы закупаем 100% арабику Brazil Santos спешалти категории. Она обжаривается в партнерской обжарочной в Санкт-Петербурге и затем развозится по регионам», — комментирует управляющий партнер «Практик» и OFIX Владимир Дорофеев, «Безусловно, для нас это большая статья расходов, так же как и собственная обжарка. Но, несмотря на рост цен, кофе — не та статья расходов, на которой мы планируем экономить: напротив, создавая в своих офисах уникальную кофейную культуру, мы усиливаем лояльность резидентов. В наших офисах круглогодично работают автоматические кофемашины с 13 видами напитков — от эспрессо и капучино до флет-вайта и мокачино. В автомате как раз Бразилия Сантос, уровень (тон) обжарки которого мы подгоняли за более чем 20 заходов. Также на крупных локациях у нас стоит профессиональное оборудование для фильтр-кофе. В термосах доступны Кения, Перу и Чили».

Если все-таки нужно сэкономить

Специалист по корпоративным коммуникациям, а в прошлом — владелица сети кофеен CAFE NEGRO в Омске и Санкт-Петербурге Мария Шадрина, считает, что для работодателя кофе в офисе — способ заботы о сотрудниках и инструмент повышения вовлечённости.
«С ростом цен на specialty coffee его присутствие в офисе становится не просто приятным бонусом — это уже можно считать символом заботы о сотрудниках и их комфорте, — комментирует Шадрина. — Как человек, который несколько лет управлял сетью кофеен, могу сказать: качественный зерновой кофе в офисе — вполне решаемая задача. Для офиса на 50 человек не нужна кофемашина за миллион рублей. Автоматическая машина средней ценовой категории в пределах 200–300 тысяч рублей с функцией настройки помола и давления справится отлично.
Далее возникает вопрос, где брать качественное зерно? На мой взгляд, сотрудничество с локальными обжарщиками выгоднее, чем с крупными брендами. Ребята часто предлагают гибкие условия, скидки на опт и регулярные поставки свежеобжаренного зерна. Для офиса на 50 человек понадобится где-то 10 кг зерна в месяц — это примерно 15–25 тыс. рублей с учётом текущих цен. Я бы советовала выбирать моносорта или бленды с ярким вкусом — тогда и яркие впечатления обеспечены».

Одна чашка — тысяча нюансов

HR-специалисты соглашаются: кофе может и не значится в вакансиях как «ключевое преимущество», но именно такие детали — от кофейной паузы до массажного кресла — формируют отношение сотрудника к компании.
«Кофе действительно важен для формирования сплоченого и дружного коллектива, так как приготовление и потребление данного напитка является некимритуалом — утренним или обеденным — во время которого сотрудники могут обменяться информацией неформального характера» – утверждает HR-консультант одной из ИТ-компаний в Чебоксарах.
]]> Жизненный цикл сотрудника: как выстроить систему, работающую на рост бизнеса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ucudfzrvs1-zhiznennii-tsikl-sotrudnika-kak-vistroit https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ucudfzrvs1-zhiznennii-tsikl-sotrudnika-kak-vistroit?amp=true Fri, 16 May 2025 10:00:00 +0300 HR-инструменты Чтобы вывести управление талантами на следующий уровень и обеспечить синхронность действий всей компании, критически важно смотреть шире — через призму жизненного цикла сотрудника

Жизненный цикл сотрудника: как выстроить систему, работающую на рост бизнеса

В условиях высокой конкуренции и постоянных изменений всё больше компаний смотрят на HR не как на вспомогательную функцию, а как на полноценного партнёра в управлении бизнесом. Инструменты оценки, мотивации или performance review стали привычными. Но чтобы перейти на новый уровень зрелости, важно перейти к системному подходу — рассматривать путь сотрудника в компании как единый цикл и управлять им на всех этапах.

Что такое жизненный цикл сотрудника и зачем им управлять

Любой сотрудник, независимо от уровня, проходит определённые фазы взаимодействия с компанией — от момента найма до выхода. Эти этапы повторяются почти в каждой организации, и на каждом из них можно влиять на эффективность, вовлечённость и лояльность.
Вот ключевые стадии жизненного цикла:
  • Привлечение и отбор. Всё начинается с поиска и оценки кандидатов. Как компания проводит интервью, какие компетенции оценивает и какие профили использует — это уже первое прикосновение к будущей системе управления.
  • Адаптация. Период, когда новичок осваивает процессы, культуру и задачи. От того, насколько быстро он становится продуктивным, зависит и бизнес-результат, и лояльность.
  • Работа и управление эффективностью. На этом этапе человек стабильно выполняет свои обязанности, а его результативность управляется через цели, обратную связь и метрики.
  • Развитие и рост. Сотрудник осваивает новые навыки, готовится к следующей роли — горизонтально или вертикально. Здесь важно, чтобы развитие было не формальным, а опиралось на чёткие критерии и реальные потребности бизнеса.
  • Выход из компании. Увольнение — это не просто финал. Это точка, где важно сохранить позитивный опыт и отношения. Здесь возможно дать полезную обратную связь и благодаря комментариям самого человека понять, что можно улучшить в HR-системе.
Этот путь и составляет основу модели жизненного цикла сотрудника.

Почему важно управлять жизненным циклом, а не только точками внутри него

Цикл существует в каждой компании — вне зависимости от того, осознанно вы его строите или нет. В большинстве случаев HR-практики реализуются отдельно: подбор по одним критериям, обучение — по другим, управление эффективностью — по третьим. Результат: сотрудник получает противоречивые сигналы, HR-инструменты не подкрепляют друг друга.
Например: вы наняли человека с ориентацией на креатив и гибкость, но в системе оценки успеха ценится строгое следование регламенту. Такой разрыв ведёт к демотивации, текучке, снижению вовлечённости.
Когда же цикл управляется как единая система — с едиными профилями, логикой развития и метриками — HR превращается в бизнес-инструмент. Такой подход позволяет синхронизировать цели всех участников: компании, руководителей и самих сотрудников.

FORecast как инструмент сквозного управления жизненным циклом

Опросник FORecast позволяет выстроить управление компетенциями на всех этапах пути сотрудника — от подбора до выхода. Он основан на модели FOResight — универсальной библиотеке из 49 софтовых компетенций, охватывающих поведенческие проявления, критичные для эффективности в современных компаниях.
Что делает FORecast системным инструментом:
  • Гибкость. Из всей библиотеки можно выбрать 15–20 компетенций, наиболее релевантных под конкретную роль и задачи.
  • Применимость к бизнесу. Профили можно настраивать под стратегию компании, культуру, текущие приоритеты.
  • Интеграция с жизненным циклом.
∘ При найме — помогает отбирать людей по нужным поведенческим паттернам
∘ В адаптации — показывает, какие компетенции нужно развить в первую очередь
∘ При оценке эффективности — служит основой для обратной связи и постановки задач
∘ В развитии и продвижении — помогает принимать обоснованные решения о переходах
∘ При уходе — превращается в источник полезной обратной связи и рекомендаций
С консультационной поддержкой инструмент легко адаптируется под специфику бизнеса и становится не просто диагностикой, а частью живой системы, встроенной в работу команды.

Как измерять результат: метрики по жизненному циклу

Чтобы управлять, важно измерять. Вот три ключевых показателя, которые помогут отслеживать эффективность на разных стадиях жизненного цикла:
  • Employee Churn Rate. Уровень оттока персонала. При анализе в разрезе групп (новички, сотрудники с высоким потенциалом и т.д.) помогает выявить слабые места: где сотрудники "не доживают" до продуктивности.
  • eNPS — индекс лояльности сотрудников. Отражает готовность рекомендовать компанию как место работы. Можно отслеживать по группам, например, среди новых сотрудников или тех, кто только прошёл оценку.
  • Скорость выхода на эффективность. За сколько времени новый сотрудник достигает нужных результатов. Можно измерять как по KPI, так и через экспертную оценку на основе профиля компетенций.
Все эти метрики полезны только в одном случае — если по ним принимаются решения. Поэтому важно выстроить цикл мониторинга и действий: смотреть в данные, находить отклонения и корректировать HR-инструменты.

Типовые ошибки при управлении жизненным циклом

Многие компании делают попытки «строить систему», но сталкиваются с одними и теми же барьерами:
  • Разрозненные практики. Подбор, обучение, оценка — без единой логики и общих критериев.
  • Слепые зоны. Акцент на отдельные этапы (например, только на найме), при этом игнорируется адаптация, развитие или выход.
  • Нет данных. Компании не отслеживают ключевые показатели или не используют их в принятии решений.
  • Шаблонные решения. Универсальные профили и методики, не адаптированные под бизнес-контекст, не приживаются.
Чтобы система заработала, нужны три вещи: единая модель компетенций, сквозные инструменты и способность работать с аналитикой.

Главное

Жизненный цикл сотрудника — это не просто HR-концепция, а основа стратегического управления людьми. Когда этот путь становится прозрачным, управляемым и измеримым, он превращается в ресурс роста — и для бизнеса, и для сотрудников.
]]> Профессиональный рост и индивидуальные карьерные маршруты https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j9mah4ar11-professionalnii-rost-i-individualnie-kar https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j9mah4ar11-professionalnii-rost-i-individualnie-kar?amp=true Fri, 16 May 2025 11:00:00 +0300 HR-инструменты Сегодня работники ищут не только стабильность, но и чёткие перспективы профессионального развития. Поэтому всё больше компаний внедряют системы управления карьерой. Разберёмся, что они включают и как работают на практике

Профессиональный рост и индивидуальные карьерные маршруты

Сегодня работники ищут не только стабильность, но и чёткие перспективы профессионального развития. Поэтому всё больше компаний внедряют системы управления карьерой. Разберёмся, что они включают и как работают на практике.

Понимание карьерных путей: траектория, трек и карьерограмма

Карьерная траектория — это персональный путь развития специалиста в профессиональной сфере. Она описывает этапы, которые человек проходит в карьере. У каждого она своя и может меняться с течением времени в зависимости от целей, предпочтений и мотивации человека. Она может быть линейной (например, вертикальное развитие), или нелинейной (смена сфер деятельности, переходы на новые роли).
Пример:
Алексей начал как младший аналитик → затем стал аналитиком → через 3 года его повысили до старшего аналитика → затем он перешел в руководителя отдела аналитики → позже стал директором по развитию бизнеса.
Траектория Алексея — линейная, вертикальная. Но если бы он, например, из аналитики перешел в маркетинг, а потом в HR, его траектория была бы горизонтальной.
Карьерный трек — это графическая модель карьерного роста, показывающая возможные этапы развития и требования на каждом этапе. Его также называют карьерограммой.
Он визуализирует карьерный путь, показывает должности, необходимые компетенции и время продвижения. Используется компаниями для планирования карьерных маршрутов и показывает оптимальный путь развития для занятия человеком желаемой позиции.
Пример для специалиста по продажам:
  1. Менеджер по продажам (0–2 года) → компетенции: переговоры, работа с CRM
  2. Ведущий менеджер (2–4 года) → компетенции: управление клиентами, аналитика
  3. Руководитель отдела (4–7 лет) → компетенции: управление командой, стратегии
  4. Коммерческий директор (7–10 лет) → компетенции: стратегическое управление, финансы
Этот инструмент помогает сотруднику и работодателю понимать, какие шаги и поведение необходимы для роста. То есть это стратегия продвижения, или система возможных карьерных путей в рамках одной компании. Это не просто красиво нарисованные схемы должностных переходов. Это комплексная система, которая включает:
  • Чётко прописанные модели компетенций для каждой роли
  • Условия и критерии перехода между позициями
  • Программы развития, позволяющие человеку подготовиться к следующему этапу
  • Оценочные инструменты, помогающие определить готовность к продвижению

Виды карьерных треков

Типы карьерных траекторий зависят от возможностей, которые компания готова предоставлять, а также специфики функций, направлений внутри компании, целей и задач, которые компании хочет решить.
Можно выделить несколько типов переходов:
  • Вертикальный — продвижение вверх по карьерной лестнице
  • Горизонтальный — изменение специализации
  • Диагональные маршруты — совмещение элементов вертикального и горизонтального роста
  • Экспертное развитие — углубление компетенций в своей области, становление наставником
  • T-shape-карьера — сочетание глубокой экспертизы в одной области с широкими знаниями в смежных сферах
Например, в IT возможен как горизонтальное или экспертное развитие, так и вертикальное, или управленческое:
  • Экспертный: Джун → Мидл → Сеньор → Ведущий инженер → Архитектор
  • Управленческий: Джун → Мидл → Тимлид → Руководитель отдела → Директор

Основные шаги для планирования карьерного роста

1.Самоанализ и постановка целей
На данном этапе важно провести самодиагностику, оценить свои сильные и слабые стороны, подумать и сформулировать все качества, навыки и умения, которые вы считаете своей сильной стороной.
Определить сферу своих интересов, а также тип развития (экспертный, управленческий и т.д.), сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели.
2.Изучение возможностей
Исследуйте, какие возможности предоставляет компания и рынок в целом. Оцените требования к желаемым должностям (компетенции, опыт, образование). Подумайте, какой карьерный путь будет вам наиболее предпочтителен — займет оптимальное соотношение инвестиций и отдачи.
Изучите примеры карьерных траекторий ваших коллег, которые сейчас занимают желаемую вами должность. По возможности, пообщайтесь с ними, чтобы узнать их опыт.
3.Разработка плана действий и развитие необходимых навыков
Определите пробелы в знаниях и компетенциях, которые необходимы для следующего карьерного шага. Составьте план индивидуального развития:
  • Разбейте цели на конкретные шаги с дедлайнами.
  • Найдите наставников.
  • Старайтесь соблюдать принцип развития 70/20/10.
4.Расширение профессиональных связей
Нетворкинг помогает узнавать о тенденциях и лучших практиках в своей отрасли, помогает стать заметным, узнавать о вакансиях, которые могут не публиковать в открытом доступе, а также укреплять свой личный бренд.
5.Оценка прогресса и корректировка плана
Регулярный анализ достижений позволяет чётко и планомерно двигаться к своей цели, а также поддерживает мотивацию.

FORecast как инструмент диагностики

Качество оценки сильных сторон и зон роста во многом определяет успех всей дальнейшей работы. Чтобы помочь людям сделать осознанный выбор дальнейшего карьерного пути, а компаниям — снизить риск управленческих ошибок, мы рекомендуем использовать проверенные инструменты, не раз доказавшие свою эффективность. Опросник по компетенциям FORecast помогает оценить компетенции и найти оптимальный карьерный путь — управленческий, экспертный или проектный — с учётом профиля сильных сторон и ограничений. Отчет дает понятные рекомендации по развитию западающих компетенций, а также по тому, как использовать сильные стороны и нивелировать ограничения.

Как построить эффективные карьерные треки

1.Определение ключевых траекторий
Важно выявить основные направления развития сотрудников: вертикальное, горизонтальное, экспертное.
2.Разработка профиля компетенций
Для каждого этапа карьеры необходимо определить, какие знания, навыки и опыт должен иметь человек. Это включает не только профессиональные компетенции, но и корпоративные ценности, уровень софт-скиллов и управленческие способности.
3.Определение критериев перехода
Важно установить прозрачные условия: сколько лет сотрудник должен проработать в текущей роли, какие компетенции он должен развить, какие результаты продемонстрировать. Часто бизнес добавляет дополнительные фильтры, например, обязательную оценку 360 или подтверждение результатов руководителем.
4.Связь компетенций с реальными задачами
Разработка маршрутов начинается с анализа. Важно не просто использовать формальные описания должностей, а проводить интервью с сотрудниками и руководителями. Это позволяет учитывать не только текущие требования, но и перспективные компетенции, которые станут критичными в будущем.
5.Инструменты оценки и развития компетенций
Карьерограмма становится ценной, когда она дает человеку четкий ответ на вопрос: «Что мне нужно развивать, чтобы перейти на следующую роль?» Для этого важно:
  • Определить текущий уровень компетенций
  • Показать, какие навыки необходимо доработать
  • Дать прогноз по времени, необходимому для развития
Например, если для перехода на новую позицию сотруднику нужно развить три ключевые компетенции, и каждая требует в среднем 3–6 месяцев работы, он сможет адекватно оценить свои перспективы и усилия, которые нужно вложить.
Такой подход позволяет компаниям более осознанно подходить к управлению карьерой своих сотрудников, а у сотрудников формирует прозрачные ожидания и условия для дальнейшего развития внутри компании.

Причины неэффективности карьерных маршрутов

Многие компании внедряют карьерные треки, но на практике они остаются формальностью. Основные проблемы:
  • Отсутствие прозрачности: внедрены формально, а критерии оценки успеха размыты или зависят от субъективного мнения руководства.
  • Нет актуальной модели компетенций: если требования к ролям устарели, маршруты теряют ценность.
  • Игнорируется реальный пользовательский опыт: некоторым сотрудникам интереснее горизонтальный рост (развитие в смежных областях), но компания предлагает только вертикальный. Или маршруты разработаны гипотетически, но по факту могут быть невозможны в реальной практике.
  • Руководители не готовы к карьерным диалогам: менеджеры не заинтересованы в развитии подчинённых или не умеют говорить о карьере со своими сотрудниками.
  • Отсутствие кросс-функциональных переходов: сотрудники не видят альтернативных путей роста и уходят, даже если перспективы есть.
Чтобы карьерные маршруты работали, важно сделать их гибкими, прозрачными и подкреплёнными реальными возможностями. Важно вовлекать сотрудников в процесс их формирования и регулярно адаптировать под текущие реалии бизнеса.

Для каких компаний важно построение карьерных треков

Такая практика особенно важна для компаний, которые хотят удерживать сотрудников, снижать текучесть кадров и мотивировать работников на развитие.
Карьерные треки в розничных сетях и компаниях с большим числом линейных сотрудников:
  • Дают возможность роста от простых должностей (кассир, продавец) до управляющих.
  • Помогают снизить текучесть персонала, мотивируя сотрудников развиваться внутри компании.
  • Формируют лояльность, так как работники видят перспективы роста.
Треки хорошо работают в IT-компаниях и технологических стартапах, которые характеризуются:
  • Быстро меняющимися технологиями, которые требуют постоянного обучения и развития сотрудников.
  • Конкуренцией за таланты, в которой перспективы роста становятся важным преимуществом.
]]> Коммуникативные навыки: как оценивать и развивать ключевую компетенцию современности https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/g083xyijt1-kommunikativnie-naviki-kak-otsenivat-i-r https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/g083xyijt1-kommunikativnie-naviki-kak-otsenivat-i-r?amp=true Fri, 16 May 2025 10:30:00 +0300 HR-инструменты В эпоху онлайн-взаимодействий и автоматизации именно человеческое общение становится конкурентным преимуществом. Чем выше уровень коммуникативных навыков, тем быстрее человек адаптируется к изменениям, эффективнее работает в команде

Коммуникативные навыки: как оценивать и развивать ключевую компетенцию современности

В эпоху онлайн-взаимодействий и автоматизации именно человеческое общение становится конкурентным преимуществом. Чем выше уровень коммуникативных навыков, тем быстрее человек адаптируется к изменениям, эффективнее работает в команде и легче справляется с конфликтами. В фокусе развития сегодня — не просто «умение говорить», а способность выстраивать контакт, убеждать, слышать и договариваться.

Что входит в понятие коммуникативных навыков

Коммуникативные способности — это целый спектр поведенческих умений, обеспечивающих результативное взаимодействие. Среди них:
  • способность слушать и слышать собеседника;
  • навык ясного и логичного выражения мыслей;
  • адаптация стиля общения под конкретную аудиторию;
  • эмпатия и эмоциональная чуткость;
  • уверенное аргументирование и способность влиять без давления;
  • управление сложными ситуациями, в том числе конфликтами.
Эффективное развитие этих навыков начинается с объективной оценки. Без этого невозможно определить, где точка старта и какие именно аспекты требуют внимания. Только точная диагностика даёт основу для персонализированной стратегии развития.

Как оценить уровень коммуникативных навыков

Ассессмент-центр

Многоформатный и наглядный инструмент, позволяющий увидеть поведение в живом взаимодействии. Включает в себя симуляции, групповые задачи, ролевые игры. Участники демонстрируют умение слушать, настраиваться на других, адаптироваться к изменению контекста, вести переговоры. Метод эффективный, но требует ресурсов: времени, тренеров и группы.

Интервью по компетенциям

Метод, в котором оцениваются реальные кейсы из прошлого опыта кандидата. Эксперт оценивает, как человек применял коммуникативные навыки в реальной работе: как он разрешал конфликты, доносил свою позицию, договаривался с разными сторонами. Главное здесь — умение интервьюера задавать точные вопросы и слышать поведенческие маркеры.

Обратная связь 360 градусов

Подход, позволяющий собрать мнение разных сторон: коллег, руководителей, подчинённых. Он даёт объемное представление о том, как человек воспринимается в коммуникации разными группами. Особенно полезен при оценке руководителей или при подготовке индивидуальных планов развития.

Психометрические опросники

Инструмент, который даёт быстрый и структурированный срез. Без нагрузки на участников и с высокой объективностью. Психометрическая база позволяет сравнивать данные с эталонными профилями и строить точную картину коммуникационного потенциала.

FORecast — оценка коммуникативного профиля на всех уровнях

Опросник FORecast — это современное решение, позволяющее оценивать не отдельные навыки, а общий профиль коммуникационного поведения. Из 49 компетенций модели FOResight, значительная часть связана с коммуникацией. Среди них:
  • ведение переговоров;
  • ясное изложение мыслей;
  • влияние и аргументация;
  • публичные выступления;
  • поддержание широкой сети контактов;
  • управление конфликтами.
Инструмент показывает не только, насколько развиты те или иные навыки, но и прогнозирует поведенческие предпочтения человека: в каких задачах он будет чувствовать себя уверенно, а какие может избегать. Это помогает делать точные выводы и предлагать адресное развитие.

Базовые навыки, на которых строится качественная коммуникация

Умение слушать

Активное слушание — это не просто молчание, пока говорит другой. Это внимание, уточнение, вовлечённость. Способность слышать не только слова, но и смыслы за ними. Такой подход формирует доверие, снимает напряжение и закладывает основу продуктивного диалога.

Ясность и структурность речи

Умение донести мысль чётко и логично — важнейший навык в любой профессии. Он влияет на эффективность встреч, согласование задач, переговоры и общий темп работы команды.

Невербальные сигналы

Жесты, мимика, тембр, взгляд — они дополняют или противоречат словам. Владение невербальной коммуникацией позволяет лучше выстраивать контакт и считывать состояние собеседника.

Эмпатия

Чувствительность к эмоциям других помогает создавать комфортную атмосферу, смягчать конфликты и корректно реагировать на изменения в настроении и мотивации коллег.

Стрессоустойчивость в общении

Умение сохранять ясность мышления и эмоциональное равновесие в непростых коммуникационных ситуациях — важнейший элемент зрелой профессиональной позиции.

Почему компании инвестируют в развитие коммуникации

Развитые коммуникативные навыки напрямую влияют на:
  • результативность командной работы;
  • снижение количества конфликтов;
  • качество взаимодействия с клиентами и партнёрами;
  • вовлечённость и мотивацию сотрудников;
  • репутацию бренда работодателя.
Сильная коммуникация — это не бонус, а инфраструктура, на которой держатся управленческие и проектные процессы. Компании, системно развивающие этот навык, быстрее реагируют на изменения, быстрее принимают решения и эффективнее решают задачи в условиях неопределённости.

Методы развития коммуникативных навыков

Симуляции и деловые игры

Позволяют моделировать реальные ситуации (переговоры, обратная связь, конфликт) и отрабатывать поведение в безопасной среде. Участники получают обратную связь и корректируют действия в режиме реального времени.

Тренинги активного слушания

Работают над качеством восприятия и интерпретации информации. Включают упражнения на перефразирование, уточняющие вопросы, работу в парах. Помогают лучше понимать партнёра по общению.

Мозговые штурмы и групповые обсуждения

Тренируют способность излагать позицию в группе, аргументировать, видеть разные точки зрения и договариваться в ограниченное время. Формируют уверенность в диалоге и гибкость мышления.

Анализ кейсов

Разбор реальных или смоделированных ситуаций помогает выявить ошибки, недочёты в коммуникации и найти лучшие стратегии поведения. Развивает осознанность в выборе слов, интонации и тактик воздействия.

Переговорные тренинги

Фокусируются на навыках аргументации, активного слушания, работы с возражениями и достижения компромисса. Особенно актуальны для руководителей, аккаунт-менеджеров и project-ролей.

Модули по публичным выступлениям

Помогают структурировать спич, доносить сложные идеи просто, управлять волнением и использовать невербальные элементы для усиления эффекта.

Заключение

Коммуникативные навыки — это не врождённый талант, а зона, которую можно и нужно развивать. Системный подход, основанный на оценке и регулярной практике, помогает не просто улучшить отдельные элементы, а сформировать новый стандарт общения в компании. В этом процессе особенно эффективны гибкие инструменты, позволяющие построить индивидуальную траекторию развития и связать soft-компетенции с бизнес-результатами.
]]> Адаптолог: кто это, чем занимается и как им стать https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7no6t04b61-adaptolog-kto-eto-chem-zanimaetsya-i-kak https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7no6t04b61-adaptolog-kto-eto-chem-zanimaetsya-i-kak?amp=true Mon, 19 May 2025 12:00:00 +0300 Зачем компаниям нужны специалисты по адаптации (адаптологи) и какие компетенции нужны, чтобы стать им? Разбираем подробно.

Адаптолог: кто это, чем занимается и как им стать

Зачем компаниям нужны специалисты по адаптации (адаптологи) и какие компетенции нужны, чтобы стать им? Разбираем подробно.

Что делает адаптолог в компании

Адаптолог — специалист в области управления персоналом, основная задача которого — сопровождать и поддерживать новых сотрудников в процессе онбординга. Его работа особенно важна в первые недели работы новичка, когда происходит знакомство с корпоративной культурой, задачами и командой.
Фактически адаптолог оказывается связующим звеном между сотрудниками, HR-отделом, руководителями и наставниками, которые работают с новичками.

Основные функции адаптолога:

  • Составление и реализация адаптационной программы для новых сотрудников
  • Организация welcome-дней и вводных встреч
  • Работа с наставниками и координация их работы
  • Контроль прохождения онбординга новичками
  • Сбор обратной связи от новичков
  • Оценка эффективности адаптационных процессов.

Почему компании нужен адаптолог

Есть компании, которые особенно сильно нуждаются в отдельном человеке или отделе, который будет следить за адаптацией новичков.
  • С высоким темпом найма, например при высокой текучке или активном росте компании. Такая текучка характерна для ритейла и HoReCa
  • Со сложной организационной структурой и корпоративной культурой
  • С распределёнными или удалёнными командами
  • С высокой стоимостью ошибок при найме и как следствие необходимостью сохранить новичка
Эффективная адаптация персонала — это не только «знакомство с офисом» и коллегами, а системный процесс, который влияет на вовлечённость, производительность и удержание. Именно эти процессы — основной фокус внимания адаптолога. Так что его роль в компании не вспомогательная, а стратегическая.

Задачи адаптолога: от входа до результата

Можно выделить шесть основных задач, которые решает адаптолог.
1.Разработка адаптационной карты
Индивидуальный план адаптации на 1, 2 и 3 месяца: какие шаги должен пройти сотрудник, какие встречи посетить, какие знания получить. Этот процесс идентичен составлению Student Journey Map.
2.Организация приветственных мероприятий
Первое впечатление — ключевое. Адаптолог организует встречи, экскурсии, представление команды и руководства, готовит велком боксы.
3.Создание, отладка и поддержка системы наставничества
Подбор и обучение наставников, координация взаимодействия между ними и новыми сотрудниками.Также в эту задачу может входить поддержка сообщества наставников, например, подбор учебных материалов или организация встреч.
4.Поддержка и сопровождение новичков
Регулярные встречи, ответы на вопросы, помощь в решении проблем. Но здесь нюансы традиций компании, где-то этим может заниматься наставник или непосредственный руководитель.
5.Оценка адаптации
Проведение опросов, интервью, анализ результатов. Выявление узких мест в процессе адаптации, работа с метриками.
6.Улучшение HR-процессов
Обратная связь HR-отделу и руководителям: какие шаги работают, что нужно улучшить, какие программы стоит внедрить и так далее.
7.Администрирование каналов коммуникации
Заполнение портала, подготовка материалов для чатов и внутренних каналов, работа с приложениями для новичков.

Какие компетенции и навыки нужны адаптологу

Профессия адаптолога требует широкого набора мягких и аналитических навыков.
1.Адаптолог должен уметь общаться с сотрудниками и руководителями, быть понятным и доступным, уметь чётко формулировать мысли.
2. Эмпатия и стрессоустойчивость: адаптолог работает с людьми в переходный и нестабильный период — важно уметь поддержать и вселить уверенность.
3. Системное и проектное мышление без которых сложно создавать и внедрять адаптационные программы.
4. Понимание HR-процессов: знание основ рекрутинга, обучения, корпоративной культуры помогает адаптологу действовать стратегически.
5. Навыки фасилитации для проведения welcome-сессий, командных встреч и работы с наставниками.
6. Аналитический подход: умение собирать данные и превращать их в улучшения — обязательный навык адаптолога.
7. Технические навыки: знание программ и платформ для создания контента, автоматизации, аналитики.

Кто может стать адаптологом

На роль адаптолога часто приходят из следующих сфер:
  • HR-специалисты
  • Координаторы обучения и развития персонала
  • Специалисты по внутренним коммуникациям
  • Руководители проектов по управлению персоналом
  • Наставники или тимлиды с развитой эмпатией
У таких сотрудников уже есть подходящий базовый набор компетенций, необходимый для работы адаптологом. Однако есть знания, которые не всегда возможно получить.

Где научиться профессии адаптолога?

ВУЗов, где бы готовили именно адаптологов нет. Есть высшие учебные заведения, где можно выучиться на HR, но адаптолог — достаточно новая и узкая специальность, которую многие постигают уже на практике, без должной теоретической подготовки.
Поэтому Talent Rocks, разработчик HR-tech решений для адаптации и обучения персонала, решил использовать опыт своих клиентов и внешних экспертов, чтобы запустить собственный образовательный курс.

Что будет в первом потоке Talent Rocks Academy

Обучение в Академии стартует в начале июня 2025 года и продлится четыре недели.
В программе будет восемь модулей, среди которых будут затронуты такие темы:
  • ИИ-инструменты для создания адаптационного контента
  • Диагностика компании перед запуском системы адаптации: аналитика и профилирование
  • Проектирование системы адаптации под разные категории сотрудников
  • Разработка системы наставничества: как вовлечь опытных сотрудников
  • Автоматизация процессов адаптации
В ходе программы спроектируют систему адаптации персонала в своей компании, составят треки адаптации для различных должностей, автоматизируют процесс адаптации с помощью современных HR-tech-решений.
Участие в альфа-потоке бесплатное, но обязательным условием является должность в российской компании, связанная с управлением персоналом. Подробности на сайте Академии Talent Rocks.
]]> 3 инструмента, которые помогут привлечь больше подходящих кандидатов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r240f1xk31-3-instrumenta-kotorie-pomogut-privlech-b https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r240f1xk31-3-instrumenta-kotorie-pomogut-privlech-b?amp=true Thu, 22 May 2025 09:00:00 +0300 HR-инструменты Если раньше компании выбирали из множества соискателей, то теперь ситуация обратная — кандидаты выбирают работодателей. Как увеличить поток соискателей? Что позволит повысить конверсию в отклики?

3 инструмента, которые помогут привлечь больше подходящих кандидатов

Рынок труда существенно изменился. Если раньше компании выбирали из множества соискателей, то теперь ситуация обратная — кандидаты выбирают работодателей. За них идет настоящая конкурентная борьба. Уровень безработицы вновь преодолел исторический минимум, составив всего 2,4%. А по данным исследования hh.ru, на одну вакансию в среднем приходится 5-6 резюме*.
Как же увеличить поток соискателей? Что позволит повысить конверсию в отклики? И как сделать работу рекрутера эффективнее, чтобы не упустить релевантных специалистов? Ответ на эти вопросы один — автоматизируйте подбор. Об этом рассказывает ведущий менеджер по продукту в hh.ru Максим Мясников.
Дефицит кадров — долгосрочная проблема, а не временное явление. Учитывая демографическую ситуацию, в обозримом будущем доля трудоспособного населения будет только сокращаться.
Особенно обострилась конкуренция за талантливых специалистов. Ситуация усложняется тем, что наибольший дефицит наблюдается в сферах массового найма: продажи, производство, транспорт, строительство, розница. И эта тенденция характерна для всех регионов страны.
Как же действовать? Чтобы получать больше откликов и успешно закрывать позиции, нужно научиться охватывать широкую аудиторию соискателей.
Для этого важно работать сразу в нескольких направлениях:
  • обрабатывать отклики максимально быстро;
  • привлекать аудиторию, которая находится в пассивном поиске работы;
  • подключать новые источники привлечения кандидатов.
Чтобы выполнить эти пункты и в то же время избежать повышенной нагрузки на рекрутеров, следует использовать инструменты автоматизации подбора. Именно они помогут закрывать позиции и сократят трудозатраты на найм. В конечном счете это позволит достичь главной цели — решить бизнес-задачи компании. Поэтому задуматься об этой технологии важно не только самим рекрутерам, но и топ-менеджменту.

Быстро обрабатывайте все входящие отклики

По данным опроса hh.ru, 40% кандидатов теряют интерес к вакансии, если им не ответили в течение трех дней. Скорость реакции также формирует общее впечатление о компании — это подтверждают две трети опрошенных.
Чтобы не упустить ценного соискателя и не испортить репутацию, нужно давать обратную связь каждому и делать это в приемлемые сроки. Но уложиться в них, работая вручную, для многих практически невозможно — особенно когда открыто несколько позиций в разных локациях или вам удалось собрать немало откликов.
Хорошим решением как для рекрутера, так и для компании в целом станет функция авторазбора откликов. Она отфильтрует подходящие резюме по указанным критериям и отправит ответы всем кандидатам.
Чтобы собрать дополнительную информацию о кандидатах еще до общения с ними, полезно использовать контрольные вопросы. Например, для позиции оператора можно заранее уточнить готовность работать в ночные смены.
Также вы можете задать портрет кандидата, которого бы хотели нанять. На основании выбранных фильтров (образование, опыт, желаемый уровень заработной платы и прочих) отклики будут рассортированы на подходящие и неподходящие. Они автоматически передвинутся на те этапы воронки подбора, которые вы настроите.
Резюме для последующего рассмотрения попадут в категорию «Подумать», кандидаты для связи — в «Первичный контакт», а неподходящие — в «Не подходит». Последним автоматически отправится корректное уведомление с юридически грамотной и безопасной формулировкой.
Важно:

Авторазбор откликов эффективен для любых вакансий. Будь то позиция синего воротничка или офисного сотрудника, работа с откликами всегда подразумевает первичную фильтрацию релевантных и нерелевантных резюме.
Разбирая отклики и общаясь с кандидатами, учитывайте их предпочтения. Многие работодатели сталкиваются с низкой эффективностью общения через мессенджеры, так как соискатели могут считать этот канал неподходящим для обсуждения трудоустройства. Либо же сообщение может просто затеряться среди многочисленных чатов.
Для общения с соискателями лучше использовать те каналы коммуникации, где кандидаты ожидают получить сообщение о работе. Это повысит конверсию в отклик.
Профессиональные платформы по трудоустройству идеально подходят для этой цели — здесь соискатели открыты к диалогу с компаниями. Многие сервисы используют комплексный подход к уведомлениям: push-сообщения, email, SMS или сообщения в социальных сетях.
Авторазбор откликов значительно повышает эффективность:
  • экономит до 45 минут ежедневно на разборе откликов и звонках;
  • ускоряет найм на 1-2 дня, а для некоторых линейных позиций — до выхода за два дня;
  • улучшает позиции вакансии в поисковой выдаче благодаря быстрой обратной связи кандидату;
  • оптимизирует коммуникацию с кандидатами;
  • позволяет управлять воронкой найма, видя актуальную информацию о кандидатах;
  • улучшает индекс вежливости — показатель оперативности обработки.
Статистика впечатляет: у рекрутеров, использующих автоматизацию, неразобранными остаются всего 8% откликов, и только 16% — без обратной связи. У тех, кто работает вручную, эти показатели достигают 50% и 60% соответственно.
К сожалению, далеко не все корпорации успевают разбирать отклики. Но как выигрывать в борьбе за персонал, если не отвечать половине кандидатов? Ведь в следующий раз, увидев вакансию от вашей компании, уже они могут проигнорировать вас.
Даже отрицательный ответ лучше, чем его отсутствие — 90% соискателей предпочитают получить быстрый отказ, чем остаться в неведении. Мониторинг объема и скорости обработки откликов поможет оценить эффективность HR-функции и выявить области для улучшения.

Работайте с пассивными кандидатами

В нынешних условиях недостаточно просто разместить вакансию и ждать откликов. Активность соискателей снижена, поэтому если количество или качество откликов не устраивает, нужно самостоятельно искать подходящих специалистов в базах резюме.
Такой подход особенно актуален, когда:
  • требуется срочное закрытие позиции;
  • нужен редкий или высоковостребованный специалист;
  • на рынке наблюдается низкая активность кандидатов;
  • формируется кадровый резерв.
При этом ручной перебор множества резюме неэффективен. Оптимальное решение — использование умного поиска по базе резюме через чат-бот подбора.
Чат-бот подбора работает по следующему принципу: вы описываете требования к кандидату и указываете параметры коммуникации (сколько приглашений, как часто, по каким дням недели отправить кандидатам). Затем чат-бот формирует выборку активных соискателей, отсеивая неподходящие резюме.
Чат-бот подбора выступает в роли ассистента - он связывается с подходящими кандидатами и выясняет заинтересованность в вакансии. В результате вы получаете список только тех соискателей, кто действительно готов рассмотреть ваше предложение. Это экономит время на работу с нецелевой аудиторией.
Если вы пока не готовы автоматизировать работу с базой и предпочитаете изучать резюме вручную, вот несколько полезных рекомендаций:
  • Учитывайте статус онлайн и дату последнего посещения — недавно активные кандидаты, вероятно, ответят быстрее.
  • Обращайте внимание на статус поиска работы: от «активно ищу» до «не ищу» с промежуточными вариантами.
  • Используйте функцию мониторинга резюме по заданным параметрам для отслеживания новых или обновленных анкет.
Современные технологии — искусственный интеллект, чат-боты и иная автоматизация — многократно повышают эффективность подбора, а наличие бесплатных решений делает их доступными для всех работодателей.

Используйте новые источники для сбора откликов

Для увеличения потока соискателей важно задействовать максимум каналов привлечения.
Задача — охватить всю доступную аудиторию на рынке труда. Настройка множества платформ требует времени и специальных знаний, поэтому удобнее использовать единое комплексное решение.
Специализированные рекламные платформы помогут показать вашу вакансию на различных ресурсах и привлечь подходящую аудиторию.
С их помощью ваше объявление увидят:
  • на сайтах по поиску работы — с приоритетным размещением;
  • в поисковых системах — в результатах поиска;
  • в социальных сетях — на популярных платформах и партнерских сайтах.
Объявление можно таргетировать по полу, возрасту, специализации, уровню дохода и знанию языка. Оплата производится только по факту перехода по рекламе. Еще один плюс — встроенная аналитика по источникам трафика. Она поможет понять, в какие инструменты продвижения вам стоит инвестировать, а в какие — нет.
При этом важно помнить, что помимо правильного таргетинга, ключевым фактором успеха остается качественное описание вакансии, повышающее ее привлекательность.
Подводя итог, стоит отметить, что в нынешних реалиях рынка труда профессиональных навыков рекрутеров уже недостаточно. Сегодня автоматизация различных этапов найма становится критически важным фактором успешной конкуренции за квалифицированных специалистов в ситуации острого дефицита кадров.
Удачного подбора!
*hh индекс в апреле 2025 года составил 5,9
]]> Каждый десятый работающий признается, что идея написать заявление об увольнении посещает его несколько раз в день – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zo0enzjvv1-kazhdii-desyatii-rabotayuschii-priznaets https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zo0enzjvv1-kazhdii-desyatii-rabotayuschii-priznaets?amp=true Mon, 26 May 2025 14:00:00 +0300 Исследования 2 из 3 россиян периодически задумываются об уходе с работы, но не подают заявление. Часто желание уволиться возникает на эмоциях. Каждый десятый признается, что идея написать заявление об уходе посещает его несколько раз в день

Каждый десятый работающий признается, что идея написать заявление об увольнении посещает его несколько раз в день – SuperJob

2 из 3 россиян периодически задумываются об уходе с работы, но не подают заявление. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 трудоустроенных представителей экономически активного населения из всех округов страны.

68% россиян периодически задумываются об уходе с работы, но не подают заявление. В 2022 году подобные мысли приходили 60% респондентов, в 2010 — 70%.

Часто желание уволиться возникает на эмоциях: «Такое бывает, но это просто реакция на конкретный негатив, а не желание всё бросить»; «Когда эмоционально вымотан и устал». Но есть и более веские причины: «Задумываюсь об уходе из-за регулярных авралов и переработок».

Каждый десятый признается, что идея написать заявление об уходе посещает его несколько раз в день. 9% ежедневно подавляют в себе подобное желание. С 14% это происходит как минимум раз в неделю, с 19% — раз в месяц. Реже (раз в полгода или год) об увольнении задумываются 11 и 5% соответственно. При этом каждый пятый (21%) уверяет, что никогда не размышляет на эту тему: «Если захочу уйти — просто уйду».

Женщин мысли об увольнении посещают гораздо чаще, чем мужчин (74 и 58% соответственно). Среди россиян от 35 до 45 лет больше тех, кому периодически приходит идея уйти с работы, хлопнув дверью (72%; для сравнения, среди тех, кто старше 45 лет, — 62%, моложе 35 лет, — 69%).

Периодическое желание уволиться у россиян с доходом от 100 тысяч рублей возникает чаще, чем у тех, кто зарабатывает меньше (71%).
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 377
Время проведения:15 апреля — 22 мая 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее работу
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Как часто вы задумываетесь о том, чтобы пойти и написать заявление об уходе с работы, но не делаете этого на самом деле?»

]]> Руководители больше доверяют команде, чем подчиненные им – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/59vsuzoal1-rukovoditeli-bolshe-doveryayut-komande-c https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/59vsuzoal1-rukovoditeli-bolshe-doveryayut-komande-c?amp=true Mon, 26 May 2025 17:00:00 +0300 Исследования 75% россиян в той или иной степени доверяют сослуживцам, 75% — непосредственному руководителю, а 73% — компании-работодателю. За год уровень доверия коллегам и предприятиям практически не изменился, а вот о доверии начальству стали говорить чуть чаще

Руководители больше доверяют команде, чем подчиненные им – SuperJob

Сегодня мы выяснили, что руководители больше доверяют подчиненным, чем подчиненные им. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие трудоустроенные представители экономически активного населения из всех округов страны.

75% россиян в той или иной степени доверяют сослуживцам, 75% — непосредственному руководителю, а 73% — компании-работодателю. За год уровень доверия коллегам и предприятиям практически не изменился, а вот о доверии начальству стали говорить чуть чаще.

Начальники доверяют подчиненным больше — 83% руководителей полагаются на свою команду. Топ- и мидл-менеджеры считают, что без доверия продуктивная работа невозможна: «Если не доверяешь — увольняй»; «Иначе нужно менять место работы». Однако принцип «доверяй, но проверяй» остаётся актуальным.

Мужчины доверяют коллегам больше, чем женщины (81% против 69% соответственно). Женщины чаще демонстрируют лояльность к компании (78% против 68% среди мужчин). 3 из 4 работающих доверяют непосредственному начальству, но безоговорочное доверие больше свойственно женщинам, чем мужчинам (31 и 23%).
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 387
Время проведения: 1—15 мая 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу, коллег/руководство
Размер выборки: 1600 респондентов
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 142
Время проведения: 1—15 мая 2025 года
Исследуемая совокупность: директора, руководители
Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос: «Доверяете ли вы своим непосредственным подчиненным?»

]]> Значимость рабочих профессий обсудят на заседании комитета по HR Ассоциации менеджеров https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hlay9nx0i1-znachimost-rabochih-professii-obsudyat-n https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hlay9nx0i1-znachimost-rabochih-professii-obsudyat-n?amp=true Tue, 27 May 2025 17:00:00 +0300 6 июня в Москве состоится заседание Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров, главной темой которого станет «Значимость рабочих профессий: синергия усилий государства, системы образования и работодателей»

Значимость рабочих профессий обсудят на заседании комитета по HR Ассоциации менеджеров

6 июня в Москве состоится заседание Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров, главной темой которого станет «Значимость рабочих профессий: синергия усилий государства, системы образования и работодателей».

Рабочие профессии остаются ключевым драйвером развития экономики, однако их престиж и привлекательность в обществе требуют переосмысления. Несмотря на ключевую роль рабочих специальностей в развитии промышленности и экономики, их социальный статус и привлекательность для молодежи остаются недостаточно высокими.

В ходе заседания спикеры попытаются определить эффективные стратегии повышения общественного признания рабочих профессий через синергию государства, бизнеса и образовательных институтов. Также на встрече обсудят, как точно определить потребности рынка труда и какие меры помогут закрыть дефицит востребованных специалистов и насколько современные программы подготовки соответствуют реальным требованиям производства.
С приветственным словом на заседании выступит президент Ассоциации менеджеров Дмитрий Зеленин. Модератором заседания выступит вице-президент по кадровой политике «Норникеля» Дарья Крячкова.

Также к участию приглашены:

  • Владимир Смирнов, и.о. генерального директора ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, доцент, доктор экономических наук
  • Павел Травкин, заместитель проректора, научный сотрудник факультета экономических наук НИУ ВШЭ
  • Роман Губанов, директор по развитию «Авито.Работа»
  • Алексей Пономоренко, заместитель генерального директора — директор Блока инженерных компетенций, АНО «Корпоративная Академия Росатома»
  • Валентина Черных, начальник управления подбора, адаптации и кадровой защищенности Объединенной металлургической компании
  • Татьяна Кудашкина, заместитель начальника отдела развития руководителей и специалистов ОАО «РЖД»

Для участия в мероприятии необходима регистрация.

Дата: 6 июня (пятница)
Время: 13:00–15:00
Место: Отель «Glenver Garden», зал Беринг (ул. Кожевническая, д.4)

Информационные партнеры: Академия TheHRD.ru, b2b-медиаресурс «Точка продаж», Эйчарлогия, Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), ICT Online, ИД "Управление персоналом", телеграм-канал HRафиша
]]> Российские HR рассказали, чего им не хватает в комплексных HRTech-решениях https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/psn9cxhd81-rossiiskie-hr-rasskazali-chego-im-ne-hva https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/psn9cxhd81-rossiiskie-hr-rasskazali-chego-im-ne-hva?amp=true Fri, 30 May 2025 11:08:00 +0300 Исследования Компания Nexign(«Нэксайн») провела исследование среди HR-специалистов российских компаний, чтобы выяснить, какие потребности, по их мнению, должна закрывать комплексная HR-система

Российские HR рассказали, чего им не хватает в комплексных HRTech-решениях

  • В комплексной системе по управлению персоналом HR-специалистам в первую очередь нужен доступ к процессам подбора, адаптации и развития
Компания Nexign(«Нэксайн») провела исследование среди HR-специалистов российских компаний, чтобы выяснить, какие потребности, по их мнению, должна закрывать комплексная HR-система. Опрос позволял сделать множественный выбор. Результаты показали, что в приоритете у большинства респондентов находятся процессы подбора (95% голосов) и адаптации (90% голосов), а также оценки и формирования индивидуальных планов развития (по 81% голосов респондентов).
77% опрошенных отметили, что идеальная HR-система должна также включать базу знаний и инструменты аналитики, 71% проголосовали за наличие корпоративного портала и функциональности для создания кадрового резерва. 63% респондентов в качестве еще одного обязательного элемента комплексного решения выделяют кафетерий льгот.
Главными преимуществами комплексных HR-систем респонденты считают возможность получать сквозную аналитику и экономить время, которое тратится на рутинные операции, — эти аспекты назвали 81% опрошенных. Бесшовность процессов как сильную сторону таких решений отметили 72% HR-специалистов, принявших участие в исследовании. Удобство функциональности упомянули 68% респондентов, а возможность доступа ко всем процессам в режиме единого окна — 63% проголосовавших.
На данный момент, согласно исследованию, проведенному Nexign совместно с ООО «ДРТ Консалтинг», в компаниях среднего и крупного бизнеса чаще всего применяют точечные решения под каждую отдельную HR-задачу, что подтверждается и результатами опроса: 76% респондентов комбинируют три и более HR-продуктов. Однако пользователи выделяют ряд ощутимых недостатков такого ИТ-ландшафта, среди которых неполный охват задач HR-цикла, высокая стоимость поддержки и доработок, отсутствие сквозной аналитики, нехватка открытого API-интерфейса для кастомизации сервисов.
Аналитики отмечают решающую роль автоматизации и цифровизации в глобальном развитии HR‑функции в перспективе нескольких лет; общая тенденция к повышению эффективности и сокращению затрат ведет к необходимости пересмотра корпоративного ИТ-ландшафта и стека HR-технологий. Так, в компании McKinsey считают, что уже в ближайшие годы две трети HR-процессов будут в той или иной степени автоматизированы: на 90% — оценка эффективности и удовлетворенности сотрудников, операционные задачи, хранение и управление данными, C&B-процессы. На 60% автоматизированными, по мнению экспертов, станут анализ и оценка компетенций, планирование ресурсов, скрининг кандидатов, онбординг, перформанс-менеджмент и другие задачи.
«В 2025 году для средних и крупных бизнесов уже давно очевидна потребность в решениях, комплексно закрывающих сразу все основные процессы по управлению персоналом. Основная цель внедрения таких продуктов — повышение эффективности управляемости компанией и оптимизация ресурсов; значительный экономический эффект достигается благодаря автоматизации рутинных операций, уходу от бумаги и общему ускорению работы. Кроме того, комплексная платформа всегда дешевле «зоопарка решений» как в части стоимости лицензий, так и в части стоимости владения. Еще одно ее преимущество — возможность работать со сквозной аналитикой и оперировать данными при выборе и корректировке HR-стратегии.
Внедрение комплексной системы может стать для компании хорошим поводом пересмотреть действующие процессы, сохранить и унифицировать лучшие из них, повысить техническую грамотность HR-специалистов. Главное — применять полный набор возможностей решения целиком и вовлекать в его использование всех сотрудников. В таком случае оно действительно станет инструментом, который позволит HR-функции постоянно развиваться, обеспечивать выполнение задач бизнеса и говорить с ним на одном языке», — комментирует Марта Леман, директор бизнес-направления по развитию и разработке корпоративных решений Nexign.
О решении Neon HRM:
Neon HRM — это гибкая модульная платформа, которая помогает автоматизировать HR-процессы по управлению талантами, вовлеченностью и эффективностью сотрудников. Среди модулей решения: адаптация, целеполагание, премирование, оценка 360°, ИПР, карьера, корпоративный портал, база знаний, LMS и другие. Следите за новостями компании на сайте: https://nexign.com/ru
Контакты пресс-службы Nexign: PR_Group@nexign.com
]]> Работа на производстве – это динамика: как женщине построить карьеру на заводе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2i1m6v4701-rabota-na-proizvodstve-eto-dinamika-kak https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2i1m6v4701-rabota-na-proizvodstve-eto-dinamika-kak?amp=true Fri, 30 May 2025 14:29:00 +0300 Кейсы Елена Маркачева уже два года работает кладовщиком на заводе «ТехноНиколь-Ульяновск» в Новоульяновске. В мужском коллективе она чувствует себя уверенно и убеждена: современные женщины способны на всё, включая разрушение давно устаревших стереотипов

Работа на производстве – это динамика: как женщине построить карьеру на заводе

Елена Маркачева уже два года работает кладовщиком на заводе «ТехноНиколь-Ульяновск» в Новоульяновске. В мужском коллективе она чувствует себя уверенно и убеждена: современные женщины способны на всё, включая разрушение давно устаревших стереотипов. Как Елена ломает стереотипы и находит баланс между работой и семьей, она рассказывает сама.

От бухгалтерии до склада: неожиданный карьерный поворот

До работы на заводе я успела попробовать себя в разных сферах – от бухгалтерии до должности инспектора отдела безопасности в колонии строгого режима. Проработав бухгалтером, получила повышение и перешла на должность инспектора. Однако новая позиция предполагала работу по совсем другому графику: нужно было работать сутками. Уйти на 24 часа из дома, когда в семье двое детей, один из которых ходит в школу, а второй – в детский сад, было крайне сложно. Семья требует внимания, поэтому я отправилась на поиски нового места. Пошла стандартным путем: изучила объявления, увидела вакансию на заводе, отправила резюме, прошла собеседование. Так я оказалась на заводе “ТехноНиколь-Ульяновск”– и не пожалела.

Мой бухгалтерский стаж очень помог. Я уже понимала, как работает система: на складе нужно работать с цифрами, вести четкий учет продукции и сырья. Поэтому, когда я пришла на склад, сложностей не возникло.

Работа в мужском коллективе: помощь без лишних слов

Производство – традиционно мужская сфера. Женщин здесь можно встретить в бухгалтерии, отделе по охране труда, а на линии, складе – чаще мужчин. Я пришла работать и оказалась в окружении мужчин, но для меня это не стало проблемой. Коллеги всегда готовы подставить плечо и дать совет. Иногда – даже когда их не просят. Настоящий мужчина не признаёт слова «я сама».

Коллектив на заводе дружный и сплочённый. Мы как одна семья. Можно подойти с любым вопросом – тебе помогут, не отмахнутся. Такая атмосфера очень заряжает, даёт ощущение крепкого основания, на котором можно развиваться и получать настоящий заряд.

В мои рабочие задачи входит контроль за сырьём и готовой продукцией, подготовка к инвентаризациям, мониторинг брака. Концентрация внимания должна быть на высшем уровне в течение всего дня, приходится держать в голове множество деталей. Мне нравится, что здесь нет монотонности. Всё время приходится решать разные задачи, находиться в движении. Это гораздо интереснее, чем сидеть на одном месте.

Правда, есть и сложности: зимой работать на открытых складах (а часть продукции хранится на улице) бывает непросто. Бывало, полдня проводила на морозе. Но сейчас мы оптимизировали процессы, и таких ситуаций стало меньше.

Женщина на производстве: страшно ли это?

Я уверена: современные технологии и автоматизация значительно облегчают труд на производстве, и женщинам не стоит бояться такой работы. Физически ходить по складу даже полезно. А что касается тяжестей – сейчас всё делается с помощью техники. Есть погрузчики, система хранения. Даже когда мне нужно что-то поднять или переместить, мой руководитель буквально запрещает делать это своими руками.

Более того, погрузчиками сейчас прекрасно управляют и женщины, и я сама очень хочу пройти обучение. Если смогу работать на погрузчике, то многие организационные вопросы на складе смогу решать сама, не привлекая коллег. А это уже рост эффективности и производительности.

Баланс между работой и семьёй

График на заводе позволяет мне успевать всё: утром собрать детей в школу, а вечером – провести время с семьёй. Рабочий день у нас начинается в 8 утра. Просыпаюсь рано, готовлю завтрак, помогаю детям собраться, отвожу в садик младшего ребенка. В 17.00 уже заканчиваю, а значит, весь вечер я полноценно провожу с семьей. Для меня это крайне ценно. Работа на производстве дала мне стабильность и удобный график.

Планы на будущее

Самое главное, что я получила на производстве – заряд энергии, благодаря которому желание развиваться во мне не засыпает. Сейчас я учусь в Школе кадрового резерва и, конечно, задумываюсь о карьерном росте. Мне нравится складская логистика. Возможно, в будущем будет повышение – буду развиваться в этом направлении.

Моя история – отличный пример того, что женщина может успешно строить карьеру даже в сфере, которую из-за стереотипов принято называть «неженской». Главное – желание, уверенность в себе и поддержка команды.

Не надо бояться. Если есть интерес, пробуйте. Современное производство – это не про тяжелый физический труд, а про цифровизацию, автоматизацию, современные технологии и динамику. И женщины здесь справляются не хуже мужчин.
]]> Светогорский ЦБК инвестировал более 20 млн рублей в обучение рабочим специальностям https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ro9j5pibm1-svetogorskii-tsbk-investiroval-bolee-20 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ro9j5pibm1-svetogorskii-tsbk-investiroval-bolee-20?amp=true Fri, 30 May 2025 14:36:00 +0300 Светогорск, 30 мая 2025 года. Светогорский ЦБК открыл две новые мастерские — электромеханическую и столярно-слесарную в Политехническом колледже Светогорска

Светогорский ЦБК инвестировал более 20 млн рублей в обучение рабочим специальностям

Светогорск, 30 мая 2025 года. Светогорский ЦБК открыл две новые мастерские — электромеханическую и столярно-слесарную в Политехническом колледже Светогорска. Ремонт длился более пяти месяцев и включал в себя полную замену всех окон, ремонт системы освещения, водоснабжения и оснащение новым оборудованием. Инвестиции комбината составили более 20 млн рублей. Ремонт мастерских был проведен в рамках Социальной программы предприятия.

Светогорский ЦБК — один из самых современных в целлюлозно-бумажной отрасли, на котором работает более 2000 человек. В 2024 году на комбинате прошли практику 70 студентов Политехнического колледжа, в 2025-м эта работа продолжается. В планах — развитие возможностей для учащихся, выстраивание бесшовной траектории подготовки специалистов с учетом потребностей комбината. Предполагается участие ЦБК в мероприятиях по профессиональной ориентации учащихся, а также в актуализации содержания образовательных программ, их проектирования и реализации. Представителями компании будет проводиться оценка профессиональных компетенций студентов. Особое внимание будет уделено подготовке технологов, лаборантов и специалистов в области технического обслуживания.
Данная модернизация является важным этапом реализации соглашения о сотрудничестве между Комитетом общего и профессионального образования Ленинградской области, НПАО «Светогорский ЦБК» и ГБПОБУ ЛО «Политехнический колледж» города Светогорска, подписанного в апреле 2025 года.

На торжественном открытии мастерских Олег Рыбников, исполнительный директор НПАО «Светогорский ЦБК», отметил: «Мы заинтересованы в том, чтобы учащиеся Политехнического колледжа приходили к нам на работу уже хорошо подготовленными, разбирающимися в специфике современного производства, поэтому инвестируем в том числе и в развитие компании. Будем рады видеть ребят у нас на предприятии».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Бизнес не спешит переходить на 4-дневку – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7pk6g5idn1-biznes-ne-speshit-perehodit-na-4-dnevku https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7pk6g5idn1-biznes-ne-speshit-perehodit-na-4-dnevku?amp=true Wed, 04 Jun 2025 14:00:00 +0300 Исследования Работодатели пока не готовы к 4-дневной рабочей неделе — лишь в 1 из 100 компаний перешли на сокращенный график, ещё столько же пробовали, но вернулись к стандартной пятидневке

Бизнес не спешит переходить на 4-дневку – SuperJob

Работодатели пока не готовы к 4-дневной рабочей неделе — лишь в 1 из 100 компаний перешли на сокращенный график, ещё столько же пробовали, но вернулись к стандартной пятидневке. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1000 менеджеров по персоналу и других представителей кадровых служб предприятий и организаций из всех округов страны.

Власти изучают возможность сокращения рабочей недели до четырёх дней, в Госдуме не исключают подобных изменений, но законодательных инициатив пока не поступало. Тем временем российский бизнес не спешит внедрять такой график: лишь в 1 из 100 компаний перешли на 4-дневку, ещё столько же пробовали, но вернулись к стандартному режиму. В 8% организаций обсуждали такую возможность: 1% допускают ввод сокращенной рабочей недели, 7% — нет.

Наибольший интерес к сокращённой неделе проявляют небольшие компании с численностью до 100 сотрудников: по 2% из них уже работали или работают по такому графику, а еще в 11% рассматривали этот вариант. В крупных организациях (от 1000 человек) переход обсуждали лишь 8%, а внедривших в практику не набралось и одного процента.

Пик интереса к 4-дневке пришёлся на февраль 2021 года, во время пандемии COVID-19: тогда в таком режиме работали 5% компаний, а 13% активно изучали возможность перехода.

В настоящий момент 1 из 2 россиян хотел бы работать четыре дня в неделю, причём большинство из них уверено, что успеет выполнить все задачи за меньшее время. Чаще всего эту идею поддерживают женщины, молодёжь и специалисты с зарплатой от 100 тысяч рублей в месяц (согласно данным исследования SuperJob, проведенного в ноябре 2024 года).
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 205
Время проведения: 4 апреля — 28 мая 2025 год
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Обсуждалась ли в вашей компании возможность перехода на 4-дневную рабочую неделю?»

]]> Чем выше зарплата, тем реже боятся одиночества – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xyjhju5vx1-chem-vishe-zarplata-tem-rezhe-boyatsya-o https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xyjhju5vx1-chem-vishe-zarplata-tem-rezhe-boyatsya-o?amp=true Wed, 04 Jun 2025 16:00:00 +0300 Исследования Большинство россиян (69%) спокойно относится к перспективе остаться наедине с собой: для 31% одиночество не представляет никакой проблемы, а 38% скорее не испытывают из-за него тревоги

Чем выше зарплата, тем реже боятся одиночества – SuperJob

Сегодня мы выяснили, что большинство россиян не боится одиночества. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 представителей экономически активного населения из всех округов страны.

Большинство россиян (69%) спокойно относится к перспективе остаться наедине с собой: для 31% одиночество не представляет никакой проблемы, а 38% скорее не испытывают из-за него тревоги. Многие воспринимают уединение как свободу и возможность саморазвития: «Самодостаточный человек не бывает одиноким»; «Живу один уже два года. Не нарадуюсь. Одиночество — это свобода».

Тем не менее, практически каждый третий (31%) признается, что не хотел бы остаться один: (11%) испытывает сильный страх перед одиночеством, а каждый пятый (20%) скорее опасается этого состояния. Респонденты объясняют: «Страшно быть одному, если заболел»; «Ощущение пустоты без близких».

Женщины чаще мужчин в той или иной степени боятся одиночества (33% против 28% соответственно). Среди молодежи до 35 лет больше тех, кто не готов жить один (35%, для сравнения, среди тех, кто старше 35 лет, — от 28 до 29%). Респонденты с доходом до 50 тысяч рублей чаще тех, чей заработок выше, испытывают тревогу при мысли о возможном одиночестве (35%), среди россиян с зарплатой от 100 тысяч рублей лишь каждый четвертый боится остаться наедине с собой (25%)

Похоже, экономически активные россияне все меньше зависят от отношений: за 16 лет число тех, кто не хотел бы остаться в одиночестве, сократилось в 1,7 раза (51% в 2009 году и 31% сейчас).
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 373
Время проведения: 23 мая — 2 июня 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Боитесь ли вы одиночества?»

]]> В Яндексе хотят работать все https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vc1zxicgp1-v-yandekse-hotyat-rabotat-vse https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vc1zxicgp1-v-yandekse-hotyat-rabotat-vse?amp=true Thu, 05 Jun 2025 10:45:00 +0300 Исследования Москва, 04.06.2025. Компания FutureToday, специализирующаяся на работе с молодыми специалистами, опубликовала первый Рейтинг работодателей по мнению студентов ссузов

В Яндексе хотят работать все

Москва, 04.06.2025. Компания FutureToday, специализирующаяся на работе с молодыми специалистами, опубликовала первый Рейтинг работодателей по мнению студентов ссузов. В ходе исследования было опрошено 22 554 студента, обучающихся по 24 категориям специальностей в 665 ссузах во всех федеральных округах России.

ЛУЧШИЕ РАБОТОДАТЕЛИ

Все последние годы самым привлекательным работодателем для студентов ведущих вузов был Яндекс. В этом году мы впервые провели масштабный опрос студентов ссузов и на первом месте в общем рейтинге по всем респондентам также Яндекс (17,8% респондентов выбрали его как предпочитаемого работодателя). Это еще раз показывает роль правильных коммуникаций и сильного бренда для привлечения сотрудников.
На втором месте с небольшим отрывом VK (15,4%). А вот на третьем месте – большой сюрприз: компания DNS (10,3%). Причем выбирали ее в качестве предпочитаемого работодателя не в каком-то одном регионе, а во всех федеральных округах – в большей степени молодые люди и в меньшей – девушки. Среди первых DNS на 3 месте с уровнем поддержки 13,2%, а среди девушек – на 12 месте с уровнем поддержки 7,4%.
На четвертом месте – Ozon (9,6%). Было время, когда Газпром был бессменным и неоспоримым лидером рейтингов лучших работодателей, но сегодня он только на пятом месте (8,7%). Шестое место снова занимает технологическая – и при этом международная – компания Huawei (8,5%).
На седьмом месте еще один сюрприз – вторая компания из сферы ритейла в топ-10 работодателей: Золотое Яблоко (8,4%). И для этой компании поддержка, конечно, гораздо выше в аудитории девушек (14,6%, 3 место), чем в аудитории молодых людей (2,3%, 37 место).
Сбер – занимает девятое место (7,7%). А замыкают топ-10 с уровнем поддержки 7,5% сразу две – и очень разные – компании: Wildberries и РЖД. На наш взгляд – это красивая метафора российской экономики, которая от Калининграда до Владивостока сочетает традиционные и передовые отрасли.
Во второй номинации – в рейтинге целевых аудиторий, в которых работодатели имели возможность выбрать наиболее важные именно для них сегменты ссузов (они у каждого работодателя свои) – на первом месте с существенным отрывом – РЖД (36,7%). Это прекрасный пример, как компания глубоко работает со своими приоритетными колледжами и техникумами и продвигает свой бренд работодателя. На втором месте – VK (23,5%). Третье место – снова технологическая компания и прекрасный кейс работы с целевыми ссузами от СИБУРа (19,7%). На четвертом и пятом местах – два ведущих банка ВТБ (17,3%) и Альфа-банк (14,6%). На шестом месте Озон (10%), на седьмом – Газпром нефть (9,7%). Восьмое место занимают представители металлургической отрасли – Группа НЛМК (9,4%). Кстати, в топ-10 рейтинга целевых аудиторий целых четыре банка – Т-Банк занимает девятое место (8,8%), а Газпромбанк замыкает десятку (8,7%).
Ниже вы найдете интересные факты из исследования, которые отражают карьерные планы и предпочтения студентов ссузов.
Таблицы победителей Рейтинга по двум номинациям вы найдете в конце файла, с методологией можно ознакомиться здесь: https://rating.fut.ru/rvs. Если у Вас будут уточняющие вопросы, вы можете задать их партнеру FutureToday, Денису Каминскому (dkaminsky@futuretoday.ru; м.т. +7-926-294-0774).

20 ФАКТОВ О СТУДЕНТАХ ССУЗОВ ПО ИТОГАМ ИССЛЕДОВАНИЯ

  1. Студенты поступают в ссузы, чтобы быстрее получить профессию и начать работать (эту причину назвали 41% респондентов). На втором месте (36%) – привлекательность именно тех профессий, по которым готовят организации среднего профессионального образования (СПО). На третьем месте – страх перед ЕГЭ: почти треть респондентов выбрали ссуз, чтобы не сдавать единый государственный экзамен (31%).
  2. Подавляющее большинство респондентов (88%) поступили в колледж после 9-го класса. Тех, кто пошел получать среднее профессиональное образование после завершения 11-го класса – немного (11%). Решение о продолжении обучения в колледже студенты принимают либо во время обучения в выпускном классе (38%), либо уже после его окончания (30%). Только 22% респондентов приняли решение об обучении в колледже более чем за год до поступления.
  3. Почти половина (48%) студентов ссузов переехали в другой город, чтобы учиться в выбранном ссузе – среди студентов ведущих вузов, опрошенных нами осенью 2024 года таких было 62%. Зато после окончания учебы ситуация меняется зеркально: уже 65% студентов ссузов готовы к переезду в другой город, в то время как среди студентов ведущих вузов таких только 53%.
  4. Парадоксально, но факт: несмотря на то, что студенты поступают в ссузы, чтобы быстрее получить профессию и начать работать, вовлеченность студентов ссузов в карьерные активности, которые помогают ранней профориентации и началу работы, оставляет желать лучшего: только 44% респондентов участвовали в карьерных мероприятиях работодателей (таких как презентации, дни карьеры, экскурсии на производство и т.п.). Среди студентов выпускного курса эта доля несколько выше (52%), но также далека от полного покрытия.
  5. Среди студентов ссузов не работают 66% респондентов (к работающим относятся не только работающие полный рабочий день на постоянной основе, но и те, кто подрабатывают), в то время как среди студентов ведущих вузов таких только 37%. Безусловно, это отчасти связано с тем, что студенты ссузов в среднем моложе студентов вузов: так, среди студентов ссузов выпускного курса не работают уже только 45%, что, однако, тоже высокий показатель для программ, нацеленных на максимально быстрый выход на рынок труда.
  6. Среди работающих респондентов только 18% работают полный рабочий день и более, 22% работают от 20 до 39 часов в неделю, 25% работают менее 20 часов в неделю. Остальные подрабатывают с непредсказуемой загрузкой.
  7. При этом студенты ссузов больше довольны пройденной практикой (83%), чем студенты ведущих вузов (68%). Особенно сильно отличается процент тех, кто ответил, что они очень довольны своей практикой: в ссузах таких 56%, а в вузах – почти в два раза меньше (31%).
  8. 30% студентов ссузов находятся в поиске работы. Среди студентов ведущих вузов таких 43%.
  9. Главные каналы поиска работы – через друзей и знакомых. Только 10% респондентов зарегистрированы на ведущем работном сайте hh.ru. 7% зарегистрированы на Avito. Другие работные сайты упомянули ещё меньше респондентов.
  10. Самые популярные соцсети для студентов ссузов – это Telegram (82%) и VK (72%), на третьем месте TikTok (56%), на четвертом YouTube (51%), на пятом, с большим отрывом – Pinterest (24%). Instagram (принадлежит Meta, которая признана в РФ экстремистской и запрещена) только на шестом месте с 23%.
  11. Студенты ссузов планируют работать по специальности: 30% «Совершенно точно будут работать по специальности» и 39% «Скорее всего будут работать по специальности». Среди студентов ведущих вузов таких 41% и 33% соответственно.
  12. Однако, среди работающих, у 56% работа не связана со специальностью, по которой они обучаются (у 42% – совершенно точно, у 14% – в основном не связана). При этом для некоторых категорий показатель работы по специальности во время учебы выше, а в других специальностях мало кто работает по специальности во время учёбы. Для удержания студентов в отрасли и специальности работодателям очень важно предлагать им гибкие возможности занятости и профориентации, которые можно совмещать с учёбой.
  13. Четыре самые популярные среди студентов отрасли – это IT и интернет (27%); государственная служба и организации (20%); маркетинг, реклама и издательский бизнес (19%); искусство (18%).
  14. Топ-3 ключевых фактора выбора работодателей у студентов ссузов включают: баланс работы и личной жизни (68%), возможность гибкого графика (61%) и дружный коллектив (58%).
  15. Для студентов ссузов фактор стабильности и надежности (46%) гораздо важнее, чем для студентов вузов (31%).
  16. В десятку важнейших для студентов ссузов попали два фактора, которые не попали в топ-10 у студентов ведущих вузов: это работа, которая приносит пользу людям (21%) и профессионализм коллег (17%).
  17. Для студентов вузов важнее были личность и профессионализм непосредственных руководителей (24%) и возможность международной карьеры (22%).
  18. Масштабные и вызывающие задачи не очень мотивируют ни студентов вузов (18%), ни студентов ссузов (8%).
  19. Зарплатные ожидания студентов ссузов во время учебы находятся на уровне 40–50 тысяч рублей на руки и возрастают до 60–70 тысяч рублей после окончания ссуза.
  20. В целом студенты ссузов уверены в своём будущем: 37% полностью уверены, 32% – «скорее всего, с работой проблем не будет».

О FutureToday

FutureToday – ведущие эксперты в области развития бренда работодателя и работы с молодыми специалистами в России. Основана в 2005 году. С 2024 года работает также и в Казахстане.

FutureToday оказывает клиентам широкий спектр услуг, включая организацию стажировок, разработку ценностного предложения работодателя (EVP), проведение количественных и качественных исследований, создание креативных HR-решений, планирование и проведение рекламных кампаний, управление процессами отбора кандидатов и другие инструменты привлечения кандидатов и развития бренда работодателя.

Среди клиентов компании: ITMS, JTI, L’Oreal, Kept, Mars, Nestle, Philip Morris International, Procter&Gamble, Unilever, VK, Альфа-Банк, Б1, Билайн, ВТБ, Газпромбанк, Евраз, Иль де Ботэ, Московская Биржа, МТС, Норильский Никель, Росатом, Ростелеком, Русагро, Сбер, Северсталь, Технологии Доверия, Сибур, Центральный банк РФ, Яндекс и многие другие.

Компания создала и управляет ведущим сайтом о работе и карьере для выпускников лучших вузов – www.fut.ru, публикует ежегодные Рейтинги лучших работодателей России и проводит специализированные общегородские дни карьеры по всей стране.

О Рейтинге лучших работодателей среди ссузов (RVS, Rating of Vocational Students)

FutureToday проводит исследования карьерных ожиданий молодых специалистов с 2008 года. С 2016 года принята новая методология исследования и начал публиковаться Рейтинг лучших работодателей среди студентов вузов. В 2024 году, совместно с ведущими работодателями, велась подготовка Рейтинга лучших работодателей среди студентов ссузов: проведено масштабное качественное исследование, сформирован Наблюдательный совет из более 40 компаний, разработана и утверждена методология исследования.

Анкетирование для Рейтинга лучших работодателей среди студентов ссузов (RVS2025) проводилось в феврале–апреле 2025 года, всего было собрано 22 554 квалифицированных анкет. В опросе приняли участие студенты, обучающиеся по 24 категориям специальностей 665 ссузов во всех федеральных округах России.

Уникальная особенность Рейтинга – в федеральном охвате и четкой квотированной выборке по каждой категории специальностей и каждому географическому сегменту, что позволяет получить репрезентативные данные по всей стране, а также надежно сравнивать данные из года в год. Рейтинг целевых аудиторий даёт возможность каждой компании сконцентрироваться на работе именно со своей целевой аудиторией, а не на всех студентах ссузов, большая часть из которых может быть нерелевантна для конкретного работодателя.

Опрос проводится онлайн и очно на кампусах ссузов.

ОБЩИЙ РЕЙТИНГ

Рассчитывается по данным опроса студентов средних специальных учебных заведений (ссузов) любого возраста, обучающихся на момент проведения анкетирования в любом городе России по наиболее востребованным категориям специальностей. Оценка общей численности исследуемой генеральной совокупности на момент начала исследования составляет 3,1 млн человек или 84% всех студентов ссузов России.

РЕЙТИНГ ЦЕЛЕВЫХ АУДИТОРИЙ

Формируется по результатам опроса только выбранных самим работодателем целевых для него сегментов (не менее 10 наиболее приоритетных сегментов). Сегмент представляет собой сочетание целевого географического сегмента и целевой категории/специальности подготовки (например, студенты категории «Экономика и управление» в Центральном федеральном округе).
]]> В Ассоциации менеджеров определили главные критерии повышения престижа рабочих профессий https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o9auyjy0m1-v-assotsiatsii-menedzherov-opredelili-gl https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o9auyjy0m1-v-assotsiatsii-menedzherov-opredelili-gl?amp=true Tue, 17 Jun 2025 09:00:00 +0300 Увеличение заработных плат на производстве, возвращение системной профориентации в школы и акцент на привлечение молодежи к рабочим специальностям могут стать ключевыми факторами для повышения статуса рабочих профессий в России

В Ассоциации менеджеров определили главные критерии повышения престижа рабочих профессий

Увеличение заработных плат на производстве, возвращение системной профориентации в школы и акцент на привлечение молодежи к рабочим специальностям могут стать ключевыми факторами для повышения статуса рабочих профессий в России. К такому выводу пришли участники заседания Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров на тему: «Значимость рабочих профессий: синергия усилий государства, системы образования и работодателей».

Сегодня бизнес сталкивается с парадоксом: с одной стороны, автоматизация и цифровизация значительно меняют производственные процессы, с другой — остро ощущается дефицит квалифицированных рабочих кадров. Сильнее всего нехватка кадров затронула «рабочие» специальности, и эта проблема охватывает все регионы страны. Ситуация обусловлена множеством факторов: от общей демографической обстановки и последствий пандемии до геополитических изменений, слабой инфраструктуры городов и отсутствия карьерных перспектив в регионах.

Как определить потребности рынка труда и какие меры позволят закрыть дефицит востребованных специалистов, насколько современные программы подготовки соответствуют реальным требованиям производств, как трансформируются рабочие профессии под влиянием технологий и какие навыки становятся критически важными. Эти и другие вопросы обсудили эксперты, представители крупнейших российских предприятий, образовательных структур и государственных ведомств в рамках заседания Комитета.

Президент Ассоциации менеджеров Дмитрий Зеленин в приветственном слове к участникам отметил: «Проблема престижа и развития рабочих профессий — это не только вопрос профессионального выбора молодого поколения, но и основа стабильности и устойчивости всей нашей страны. Три ключевых задачи, которые требуют решения со стороны бизнеса сегодня для повышения престижа рабочих специальностей: это устаревший стереотип рабочего как "непрестижной" профессии, образовательный разрыв и экономические диспропорции. Одна из целей на ближайшие годы – восстановить интерес к труду на производствах в комплексе с промышленным туризмом и аналогичными просветительскими форматами».

Модератор дискуссии, сопредседатель комитета по HR, вице-президент по кадровой политике ПАО «ГМК «Норильский никель» Дарья Крячкова акцентировала: «Все здесь собравшиеся находятся в одной точке, но решение возможно только за счет одной общей цели, которая называется повышение престижа рабочих профессий, привлечение молодежи на наши специальности, а также формирование для них такой среды, где они смогут расти, развиваться и работать в хороших качественных условиях. Одна огромная комплексная задача стоит перед бизнесом и государством».
Владимир Смирнов, исполняющий обязанности генерального директора ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, поделился прогнозом кадровой потребности до 2030 года. По его словам, на 2024 год общая кадровая потребность (показатель, обозначающий реальное и необходимое в перспективе количество работников) составила 73,3 млн человек. Каждый год эта цифра будет расти примерно на 800 тыс. человек, чтобы достичь необходимых экономических целей, отметил эксперт. Согласно прогнозу Росстата, только до 2029 года необходимо будет заместить 10,9 млн работников, поскольку большое число специалистов выходит на пенсию, пояснил он. «Обеспечить качественное развитие экономики – в интересах и бизнеса, и государства. Общая картина на рынке труда следующая: количественный анализ показывает, что происходит серьезный поколенческий сдвиг – большое число работающих специалистов в ближайшие годы может уйти с рынка труда в связи с выходом на пенсии. И молодежь – тот ресурс, который важно правильно сориентировать, помочь в направлении и выборе специальности. Однако согласно исследованиям Росстата, из всех рабочих отраслей молодежь в основном выбирает ретейл, сферу торговли, от этого страдают другие отрасли», — поделился Владимир Смирнов.

Директор по развитию «Авито. Работа» Роман Губанов отметил, что из-за демографической ямы 90-ых и высокой конкуренции за кадры дефицит специалистов будет сохраняться в ближайшие 5 лет. По его мнению, работодателям необходимо действовать на удержание ценных кадров, тем более что это выгоднее и эффективнее, нежели поиск новых сотрудников. «Главный инструмент борьбы за кадры – повышение зарплаты. В 2024 году в целом на рынке наблюдался рост заработных плат на 8,7%, в этом году – на 3,5%. Как показывает статистика, гораздо выгоднее предприятиям на 5-10% повысить зарплату ценным сотрудникам, чем искать новые кадры. Только подбор одного сотрудника обходится порядка в 150 тыс. рублей, а сам процесс поиска и найма может занять 40 – 80 часов», – заметил Роман Губанов.

По его словам, согласно данным сервиса «Авито. Работа», среди рабочих и линейных позиций самыми высокооплачиваемыми являются такие специальности, как плиточник, автоэлектрик, каменщик и токарь. Среди вакансий, связанных с транспортом и логистикой, самые высокооплачиваемые – это водитель-дальнобойщик, водитель бульдозера и крановщик.
Павел Травкин, заместитель проректора, научный сотрудник факультета экономических наук НИУ ВШЭ, отметил, что сейчас российская экономика вынуждена существовать в условиях демографического кризиса, в результате которого доля молодежи в населении сокращается с 2008 года. «Демография – основная причина сложившейся непростой ситуации на рынке труда. Люди стали дороже, чем внедрение технологий. Перспективы развития российской экономики требуют решительных мер по повышению производительности труда, в том числе за счет корректировки инвестиционной политики государства. Ключевым решением проблемы дефицита кадров является изменение технологий, переход к менее трудоемким технологиям, а также увеличение инвестиций в дополнительное профессиональное обучение», – отметил Павел Травкин.

Реальными кейсами привлечения специалистов в промышленные компании поделились представители «Норникеля», «РЖД» и «Росатома». Сергей Волосенков, директор департамента организационного проектирования Заполярного филиала «Норникель», отметил, что более 65% сотрудников компании – это представители рабочих специальностей. И ежегодно компания нуждается в притоке новых специалистов. «Мы определили 100 специальностей, в которых мы всегда нуждаемся для функционирования производства, а также выявили вузы и ссузы, которые готовят таких специалистов. С этими образовательными организациями налажено плотное сотрудничество и образовано немало партнерских программ. Еще один важный инструмент – это модернизация производства, которая улучшает производительность и помогает привлечь новые кадры. Некоторые рабочие специальности из-за автоматизации перестают быть физически тяжелыми, соответственно, становятся более привлекательными для соискателей», – поделился эксперт.

Руководитель направления подбора и оценки персонала ОАО «РЖД» Ксения Фанина подчеркнула, что для привлечения кадров на рабочие специальности необходим сильный HR-бренд, его узнаваемость. По словам эксперта, компаниям необходимы различные эффективные источники притока кадров. «Помимо размещения вакансий на популярных сервисах по поиску работы, у нас есть свой отдельный карьерный портал, который посещают 2,6 млн человек в год. Только оттуда нам удается трудоустроить минимум 5 тыс. соискателей в год. Также мы плотно взаимодействуем с образовательными организациями. Еще один важный проект компании – это комплекс мероприятий по адресному поиску кандидатов, когда выезжаем в определенные населенные пункты, в которых есть нехватка сотрудников. Но помимо прочего бизнесу нужно объединять усилия и придумывать общие проекты для привлечения соискателей на рабочие специальности», – отметила Ксения Фанина.
Алексей Пономаренко, директор блока инженерных компетенций АНО «Корпоративная Академия Росатома», обратил внимание на проблему в отсутствии качественных программ подготовки в российских колледжах и ссузах, а также на нехватку преподавателей-практиков. «Промышленные и технологические компании сталкиваются с рядом ключевых проблем в обучении персонала, обусловленных быстрыми темпами технического прогресса, меняющимися требованиями к навыкам и необходимостью оставаться конкурентоспособными. Их решение требует стратегического подхода к обучению персонала. Именно работа с профориентированием – основное требование родителей и детей в 8-9 классе. Неотъемлемым страхом выбора часто служит неизвестность процесса и методов обучения в колледжах. Так, осведомленность об отличающейся учебной среде и другой подход к обучению для детей являются важными стимулами, которые можно использовать при работе со старшими школьниками», – добавил Алексей Пономаренко.

Отдельно были упомянуты следующие инициативы, направленные на популяризацию рабочих специальностей: программа «ЯТехнарь» компании EKF, программа «Я в АГРО» Россельхозбанка, федеральная программа «Профессионалитет», партнерства с колледжами и вузами, а также модернизация производств.

В заключение эксперты сошлись во мнении, что без популяризации рабочих профессий, в том числе через кино и медиа, и без системных усилий всех сторон — устойчивого развития экономики не достичь. Необходимо сократить разрыв между ожиданиями молодежи и возможностями, которые сегодня предлагает производственный сектор.

Информационные партнеры: Академия TheHRD.ru, Эйчарлогия, ИД "Управление персоналом", Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), ICT Online, телеграм-канал HRафиша
]]> Инициативных коллег стали воспринимать позитивнее – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/71hrhv3pc1-initsiativnih-kolleg-stali-vosprinimat-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/71hrhv3pc1-initsiativnih-kolleg-stali-vosprinimat-p?amp=true Wed, 18 Jun 2025 11:00:00 +0300 Исследования 2 из 3 работающих россиян положительно воспринимают инициативы коллег, негативную реакцию демонстрируют лишь 4% респондентов

Инициативных коллег стали воспринимать позитивнее – SuperJob

2 из 3 работающих россиян положительно воспринимают инициативы коллег, негативную реакцию демонстрируют лишь 4% респондентов. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие 1600 трудоустроенных представителей экономически активного населения из всех округов страны.

63% россиян положительно относятся к инициативам коллег, 28% — нейтрально, и лишь 4% — отрицательно.

Отношение руководства к инициативам сотрудников каждый второй опрошенный оценивает как позитивное, 24% — как спокойное, и только 8% — как негативное. Трудовой коллектив в целом, по мнению 41% респондентов, также чаще поддерживает новые идеи, нейтральную реакцию отмечают 31%, а неприязнь — 13%.

За два года уровень поддержки инициатив вырос: на 8 п.п. больше респондентов стали одобрять чужие идеи, на 9 п.п. больше — отмечать позитив со стороны руководства и на 7 п.п. больше — со стороны коллег.

Женщины в целом более лояльны к инициативам, чем мужчины, и чаще уверены в поддержке новых идей со стороны руководства и коллектива.

Более открыты к новым предложениям со стороны сослуживцев респонденты от 35 до 45 лет.

Россияне с зарплатой от 100 тысяч рублей в месяц поддерживают инициативных коллег чаще тех, кто получает меньше.
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 371
Время проведения: 13 мая — 4 июня 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Как вы относитесь к инициативным коллегам?»

Вопрос: «Как руководство вашей компании относится к инициативам сотрудников?»

Вопрос: «Как коллектив на вашей работе относится к инициативным сотрудникам?»

]]> Корпоративные коммуникации: зачем они нужны и как работают в коммуникационном агентстве https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y0b0i7e7t1-korporativnie-kommunikatsii-zachem-oni-n https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y0b0i7e7t1-korporativnie-kommunikatsii-zachem-oni-n?amp=true Wed, 18 Jun 2025 16:00:00 +0300 Экспертиза В 2024 году Школа управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели исследование о внутренних коммуникациях в российских компаниях. Оказалось, что только 34% сотрудников оценили свои коммуникации в команде как эффективные

Корпоративные коммуникации: зачем они нужны и как работают в коммуникационном агентстве

В 2024 году Школа управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели исследование о внутренних коммуникациях в российских компаниях. Оказалось, что только 34% сотрудников оценили свои коммуникации в команде как эффективные. Половина сотрудников тратит на ненужные разговоры около 2 часов в день, а четверть — и все 5 часов, то есть больше половины рабочего дня. При этом половина сотрудников, по результатам опроса, не видят общей цели, не понимают плана действий и своего места в нём.
В нашем агентстве тоже есть планёрки и совещания, но мы стараемся сделать так, чтобы они не занимали больше 5 часов в месяц, а все коммуникации в агентстве были направлены на сплочение команды и повышение её эффективности. В этой статье мы рассказали о 10 инструментах корпоративной культуры, которые мы используем в нашем агентстве.
Из чего состоят корпоративные коммуникации в агентстве TrendFox:
  1. Соцсети агентства
  2. Еженедельные письма от руководителя
  3. Индивидуальная обратная связь 1:1
  4. Система обучения
  5. Совместные мероприятия
  6. Еженедельные планёрки по отделам
  7. Ежемесячные собрания по итогам
  8. Перформанс ревью
  9. Корпоративы и выезды
  10. Ice Break как подход

Соцсети агентства

Наши внутренние каналы в Telegram - это не просто "о жизни офиса". Мы публикуем репортажи с экскурсий, которые мы посетили в рамках ежемесячных активностей, рассказываем о победах в креативных и маркетинговых конкурсах, делимся любимыми книгами и фильмами по пиару, смешными историями из агентств и анонсами подкастов нашей команды “Дайте бриф”. Это помогает создать ощущение того, что агентство — это не просто набор услуг и компетенций, а место, в котором каждый день происходит масса событий, где весело и интересно работать, где ты не просто выполняешь набор функций, а заводишь новых друзей, с которыми уже после работы ходишь вместе на концерты, тренировки или за новыми наградами в вечерних платьях.

Еженедельные письма от руководителя

Каждую неделю сооснователь агентства Ольга Павликова отправляет всем сотрудникам письмо — своего рода дайджест того, что произошло в агентстве за неделю. В нём Ольга рассказывает о тендерах, в которых мы выиграли или проиграли, о новых клиентах, новых мероприятиях, делится анонсами событий, отзывами клиентов и благодарит коллег за классно организованное мероприятие, новую статью в Forbes или попадание в рейтинг Рунета. Это очень личный и честный рассказ о том, что происходит в агентстве, который помогает держать связь даже с удалёнными коллегами из других регионов или даже стран.

Индивидуальная обратная связь 1:1

Некоторые конфликты или проблемы можно не решить, а предотвратить. Такой подход проповедует наш HR. Ежемесячно руководители отделов говорят эйчару о том, у кого из сотрудников есть признаки эмоционального выгорания, в ком чувствуется конфликт, кто грустит - кому требуется забота и внимание. И HR (или сам руководитель) берёт этого коллегу попить кофе и пообщаться (или созвониться, если это удалёнщик). Без привязки к рабочим задачам, без критики - просто выслушать, где-то дать совет, как лучше решить проблему, к кому подойти. Иногда коллеге просто важно понять, что его слышат и знать, что он может попросить помощи.

Система обучения

Мы создали на базе нашего трекера задач WEEEK - библиотека обучения. За 10 лет работы агентства у нас накопилась большая база различных онлайн-курсов, полезных вебинаров и лекций от введения соцсетей до проведения глубинных интервью и маркетинговых стратегий. Эта библиотека постоянно обновляется и пополняется новыми материалами, доступ к которым есть у каждого сотрудника агентства. Среди последних — курс по использованию искусственного интеллекта в различных аспектах маркетинга. Для того, чтобы коллеги могли пользоваться полученными знаниями, мы установили у каждого из сотрудников платный VPN и подключили к чату GPT. С помощью WEEK мы формируем образовательную траекторию каждого сотрудника и ставим задачи, отслеживаем прогресс и проводим тестирование. Агентство готово оплачивать и дополнительные курсы, которых ещё нет в нашей библиотеке, если человек хочет расти или его знания нуждаются в апгрейде.

Совместные мероприятия

Каждый месяц мы собираемся вне офиса: мастер-классы, экскурсии, теннис. Половину стоимости билета или экскурсии оплачивает агентство, а активность месяца мы выбираем с помощью голосования. Иногда она связана с нашей работой, например, мы изучали историю рекламы с помощью афиш начала прошлого века, но это не базовое правило. Только в этом году мы уже сходили на экскурсию в Ленинскую библиотеку, в музей предпринимательства, на музыкальное казино и даже в Спа-комплекс. Это помогает наладить связи между отделами и просто хорошо провести время без обсуждения рабочих задач.

Еженедельные планёрки по отделам.

Каждый понедельник в 10 утра из любой точки мира менеджеры проектов собираются на зум-планёрку. Вначале мы делимся новостями, рассказываем как прошли выходные и как кто себя чувствует. Затем каждый из сотрудников делится тем, что было сделано за неделю и какие планы на следующую, какая помощь нужна с проектом или креативный брейншторм. Если задача сложная, назначается отдельный созвон. Этот час нужен, чтобы синхронизироваться и найти проекты, требующие особого внимания на предстоящей неделе.

Ежемесячные собрания по итогам

В конце месяца всё агентство собирается на офисную планёрку, где каждый руководитель отдела делится итогами за месяц работы, рассказывает о самых ярких проектах или даже факапах. Коллеги показывают ролики с креативными фестивальными кейсами, делятся информацией о новых соцсетях или СМИ, рассказывают о пройденном обучении. Иногда в рамках планёрки мы играем в бизнес-игры и почти каждый раз что-то отмечаем с шампанским и угощениями. Иногда речь идёт о дне рождении, иногда о награде, а иногда о завершении большого форума, в подготовке которого принимала участие вся команда. Планёрки помогают понять как много работы мы все сделали за месяц на самом деле и узнать много нового.

Перформанс ревью

Агентство растёт и развивается и наши сотрудники растут вместе с нами. Чтобы процесс роста был прозрачным и понятным, мы внедрили инструмент Performance Review. Раз в год каждый сотрудник, который чувствует потребность в росте или изменении трека работы, может подойти к руководителю или HR и попросить провести ему ревью. Для этого мы собираем обратную связь от коллег по работе с этим человеком, оцениваем Hard и Soft Skills с непосредственным руководителем, прописываем варианты развития сотрудника в агентстве, необходимые обучения для этого роста, и уже на личной встрече в течение часа в формате диалога обсуждаем наше общее видение и фиксируем план развития и сроки.

Корпоративы

Несколько раз в год мы организовываем корпоративные мероприятия для сотрудников. На самом деле мы выделили два подходящих нашей команде формата и теперь придерживаемся их. Мы учитываем количество сотрудников (до 30), возраст (от 20 до 55). На зимний корпоратив нам очень подошёл формат кулинарного мастер-класса (каждый раз выбираем новые студии) с танцами после ужина, а летом — выездной день на берегу подмосковного водохранилища с вейком, сапами и играми на свежем воздухе, конкурсами и подарками. На каждый корпоратив мы собираем всю команду, оплачиваем билеты в Москву иногородним сотрудникам и даже отели и такси. Для нас корпоратив — это возможность не просто выдохнуть перед новым деловым сезоном, но обняться друг с другом, подвести итоги прошедшего полугодия, узнать как у кого дела за пределами рабочих чатов и создать совместные истории, которыми мы будем согреваться до следующего такого события.

Ice Break как подход

Всё выше — это элементы большого ледоколa. Он помогает создать не просто “экипаж”, а команду, где каждый поддерживает друг друга, делится полезными контактами, приходит на помощь коллеге в любое время, готов написать релиз или пост, когда другому срочно понадобилось отлучиться по срочному делу. И что важно, мы продолжаем дружить и общаться с коллегами, даже когда они уходят из TrendFox, приглашать их на корпоративы и дни рождения. Это послевкусие открытости и дружбы — то, что навсегда остаётся с каждым, кто когда-то работал у нас в агентстве.
Почему это работает? Потому что у нас нет конкуренции. Нет борьбы за внимание или признание. Благодаря выстроенной системе коммуникаций у нас одна команда, а не 10 "лагерей". С приходом HR всё соединилось: люди стали говорить, слушать, не бояться и понимать, что проекты общие, успех — командный, и каждый важен.
]]> Исследование Talent Rocks: как обучают линейных сотрудников в российских компаниях https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/acpde6xhy1-issledovanie-talent-rocks-kak-obuchayut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/acpde6xhy1-issledovanie-talent-rocks-kak-obuchayut?amp=true Thu, 19 Jun 2025 14:00:00 +0300 Исследования Компания Talent Rocks выяснила, как проходит обучение внеофисных сотрудников в российских компаниях. Больше всего цифровых инструментов использует ритейл, а прямое обучение руководителем наиболее часто встречается в HoReCa

Исследование Talent Rocks: как обучают линейных сотрудников в российских компаниях

18 июня 2025 — Компания Talent Rocks выяснила, как проходит обучение внеофисных сотрудников в российских компаниях. Больше всего цифровых инструментов использует ритейл, а прямое обучение руководителем наиболее часто встречается в HoReCa.
В России 80% сотрудников не имеют компьютеризированных рабочих мест или доступ к ним затруднен. При этом сотрудников нужно обучать как во время адаптации, так и в дальнейшем.
С января 2024 по февраль 2025 года команда Talent Rocks провела исследование среди представителей 265 российских компаний с высокой долей внеофисного персонала из разных отраслей. В опросе принимали участие HR, HRD, а также руководителей корпоративных университетов и учебных центров из производственных компаний, розничной торговли, HoReCa, финансовых организаций.
Результатом стал отчет о том, чему и как российские компании обучают персонал без компьютеризированных мест — рабочих и кладовщиков, водителей, продавцов и кассиров, разъездных агентов и торговых представителей, риэлторов, официантов и так далее. Какие инструменты и подходы используют, как собирают обратную связь и сохраняют знания.

У каждой отрасли свои приоритеты в обучении

Для 80% производственных и добывающих компаний в первую очередь важны регламенты и правила работы. На втором месте — твердые навыки (59%), а на третьем — мягкие (41%).
У ритейлеров в приоритете также правила и регламенты, что отметили 70% опрошенных. Далее следуют Soft Skills (61%), куда входят навыки общения и продаж. Замыкают тройку Hard Skills, которые отметили 52% компаний.
Компании из HoReCa в первую очередь обучают правилам и регламентам (67%). Мягким навыкам обучает 45% компаний, а твердым — 37%.
Для сервисных компаний (финансы, страхование и так далее) наиболее важны Soft Skills, что отметили 72% респондентов из отрасли. И уже только потом регламенты — 64% и Hard Skills с 36%.
Также надо отметить, что более 60% компаний из ритейла, промышленной и строительной отраслей обучают иностранным языкам. Это обучение может проходить в рамках бенефитов или как обязательное для работы с сотрудниками из других стран.

Треть компаний в ритейле используют мобильные приложения для обучения

Ритейл оказался отраслью с самой высокой цифровизацией обучения внеофисного персонала — 44% опрошенных используют для обучения линейного персонала LMS, а 30% — корпоративные мобильные приложения.
Широкое покрытие современными цифровыми инструментами позволяет ритейлу отказаться от не самого удобного средства обучения — рассылок в почте и мессенджерах. Их использует всего 9% опрошенных.
Самый популярный подход во всех отраслях — обучение руководителем или наставником. Его использует 84% компаний, а в HoReCa — 100%. В компаниях категории «от 100 до 500 сотрудников» такой подход востребован у 63% опрошенных.
Очное обучение остаётся популярным форматом в крупных компаниях — этот формат использует 56% опрошенных в сегменте от 2000 сотрудников. Это крупные производственные компании, ритейлеры и банки, которые открыли собственные учебные центры и корпоративные университеты, где могут обучать не только линейный персонал, но также менеджеров и готовить кадровый резерв.
Всего 3% опрошенных используют для обучения внеофисного персонала чат-боты в мессенджерах.

Почти половина компаний ведет базу знаний на портале или в бумажном виде

Базы знаний ведёт 83% компаний. Чаще всего для них используют корпоративный портал — такой ответ дали 47% опрошенных.
Однако на производствах и в ритейле 44% опрошенных до сих пор используют бумажные инструкции. На это есть несколько причин, например недоступность портала для линейных сотрудников. У них нет аккаунтов на портале или же устройств для доступа к нему.
Одна из главных проблем бумажных баз знаний — сложность обновления. Они могут не успевать за изменениями в компании, а их обновление требует дополнительных ресурсов. Решить эту проблему могли бы мобильные решения с доступом к базе знаний в смартфоне и возможностью поделиться лучшими практиками.

Пятая часть компаний не проводит опросов сотрудников

Чтобы понимать, какие проблемы есть в компании и правильно ли сотрудники понимают стратегию компании, необходимо собирать обратную связь. И 74% проводят опросы с той или иной регулярностью. Чаще всего, в 45% случаев, для этого используют мессенджеры и корпоративную почту. Далее следуют корпоративный портал (39%) и специализированные сервисы (30%).
Корпоративные мобильные приложения для обратной связи чаще всего используют в ритейле, о чем сказали 20% опрошенных компаний. И это самый высокий показатель среди всех отраслей.
«Компании в разных отраслях и разного размера активно вкладывают ресурсы в цифровизацию работы и много говорят про искусственный интеллект. Однако цифровизация мало касается обучения сотрудников и предоставления им удобных инструментов для получения новых знаний или обращения к банку идей.
От этого страдают не только сотрудники, но и HR. Цифровая площадка, например, мобильное приложение — это поток данных, которые могут дать понимание о настроениях в компании, отследить эффективность обучения и так далее.
Наше исследование показало, что такие инструменты активно внедряют в ритейле, но хотелось бы, чтобы и остальные отрасли обратили на них внимание», — отмечает Екатерина Мовсумова, коммерческий директор Talent Rocks.
Получите полную версию исследования по ссылке.

О компании

Nocode-платформа Talent Rocks — решение для адаптации, обучения и внутренних коммуникаций. На платформе более 60 модулей на основе которых можно создать собственную платформу для HR, наставников, L&D и корпоративных университетов.
Среди клиентов Talent Rocks Сберуниверситет, корпоративные университеты РЖД и Росатома, Банк «Санкт-Петербург», Росмолодежь, «Движение Первых», Ростелеком, РАНХиГС и другие.
]]> Адаптация без стресса: что действительно работает в Realweb https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2ygjmtxr31-adaptatsiya-bez-stressa-chto-deistviteln https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2ygjmtxr31-adaptatsiya-bez-stressa-chto-deistviteln?amp=true Tue, 24 Jun 2025 16:47:00 +0300 Экспертиза Адаптация — это не просто процесс, а ключевой инструмент HR-брендинга. Именно она превращает обещания из вакансии в реальный, ощутимый опыт. В статье секретами успешной адаптации поделились коллеги из Realweb.

Адаптация без стресса: что действительно работает в Realweb

Мы убеждены: решение остаться или уйти сотрудник принимает в первые недели работы, поэтому адаптация — это не просто процесс, а ключевой инструмент HR-брендинга. Именно она превращает обещания из вакансии в реальный, ощутимый опыт. В 2024 году такой подход помог нам войти в ТОП‑3 работодателей России по версии hh.ru.
Многое из того, что мы описываем ниже, может показаться простым и даже очевидным. Но именно в таких "очевидностях" чаще всего кроется разница между формальным и работающим процессом. Эти шаги — не лайфхаки, а основа, без которой ни один, даже самый продуманный, HR-бренд не будет восприниматься всерьез.

Пребординг — ваш фундамент доверия

Часто HR «забывают» о будущих сотрудниках после того, как они приняли оффер, до наступления даты выхода. Видимо, менеджеры полагают, что адаптация еще не началась. Однако качественный пребординг, так же как и сам процесс погружения на новом месте, напрямую влияет на эмоциональное состояние человека. Сотрудник должен понимать, что его ждет в первый рабочий день, и быть уверенным, что компания про него не забыла. Пауза между подписанием оффера и выходом в офис не должна становиться зоной для тревоги.
Мы используем специальные презентации для пребординга, в которых рассказываем, какие документы понадобятся для оформления, как лучше всего добраться до офиса и что ждет новичка в первый день работы. Кроме того, в этих материалах мы делимся советами, как снять стресс и сделать работу комфортной с первого дня. Например, предлагаем взять с собой удобную сменную обувь, любимую кружку, фото домашнего питомца — в общем, все, что создаст уют на новом месте.
А чтобы быть уверенными в том, что со стороны кандидата ничего не изменилось, мы в пределах разумного «напоминаем о себе». К тому же, так кандидат понимает, как сильно команда его ждет. Простые вопросы – например, «Как дела?» или «Возможно, появились какие-то вопросы?» – несут в себе гораздо больше ценности, чем может показаться на первый взгляд.

План адаптации без лишнего стресса

Дальше вступает в силу наш главный экспертный инструмент — персональный план на испытательный срок, независимо от того, есть ли у новичка релевантный опыт работы. Вот как мы выстраиваем процесс адаптации:

1. Четкие цели по SMART

Прозрачная оценка по итогам испытательного срока — то, чего очень часто недостает в процессе адаптации. С первого рабочего дня нужно дать сотруднику четкое понимание, что он должен знать и уметь для успешного завершения испытательного срока. Так сотрудник не будет растерян и не столкнется с неоправданными ожиданиями от работодателя.
Вместо расплывчатых формулировок вроде «освоиться в проектах» мы ставим конкретные задачи. Например: «до конца первого месяца провести анализ рекламных кампаний клиента АВС, выявить пять зон роста и запустить два A/B-теста».
Такой подход превращает адаптацию в понятную последовательность шагов с четкой целью. Мы также знакомим сотрудника с профилем текущей должности и следующих грейдов, чтобы он мог заранее понимать, что необходимо для дальнейшего роста.

2. Доступ к знаниям с первого дня

Чтобы сотрудник не тратил время на поиск информации, мы сразу предоставляем базу знаний с гайдами и инструкциями, а также доступ к внутреннему чат-боту в Telegram. Это ускоряет обучение и снижает стресс от большого перегруза.
Еще мы сразу знакомим сотрудника с:
— бенефитами компании;
— внутренними разработками, которые помогут оптимизировать рабочее время;
— организационной структурой, чтобы новичок знал ключевых руководителем и понимал, к кому с каким вопросом можно обратиться.
Кроме того, в конце плана на испытательный срок у каждого сотрудника есть чек-лист успешной адаптации, который нужно заполнять в процессе погружения. Так человек сам может оценить, насколько он справляется с поставленными задачами.

3. Развитие soft skills

Мы не фокусируемся только на профессиональных навыках — в план адаптации включены коуч-сессии про тайм-менеджмент, эффективные коммуникации или работу с «синдромом самозванца».
Это соответствует нашей философии work-life blend: баланс между hard- и soft-компетенциями помогает сотруднику чувствовать себя уверенно не только в рабочих задачах, но и в личном развитии.
Так адаптация становится не формальностью, а осмысленным стартом, который помогает новичкам быстро влиться в команду и показать результат.

Три ролевые модели сопровождения: Buddy, Partner, Leader

Buddy — это наставник для тех, кто только начинает карьеру или пока не руководит. Обычно это коллега из команды, который хорошо знает компанию и может подсказать, как всё устроено: от корпоративной культуры до рабочих процессов и инструментов.
С первого дня новичка поддерживают HR и Buddy — они регулярно встречаются с ним, обсуждают, как идут дела, дают обратную связь и помогают разобраться с вопросами, которые появляются по ходу.
Главная цель этой модели — создать для новичка комфортную, безопасную атмосферу, в которой не страшно спрашивать и учиться. Поэтому важно заранее подобрать подходящего buddy и подготовить его к роли наставника.
Partner. Эта модель подходит для сотрудников руководящего уровня. С первых дней они подключаются к важным задачам и проектам, где могут проявить себя, показать лидерские качества и развиваться дальше — в том числе через участие в кросс-функциональных командах и наставничество для коллег.
Адаптационный план здесь немного отличается: он включает топ-3 стратегические цели на первые три месяца, график встреч с ключевыми лидерами и командой, а также контактный лист для быстрого включения в процессы. Поддержка HR более гибкая и выстраивается по запросу — мы подстраиваемся под задачи и ритм работы сотрудника.
Модель Leader предполагает не только адаптацию к новым условиям, но и активное участие в формировании корпоративной стратегии, mentoring и coaching для других сотрудников. В данном случае важно понимать, что успешная адаптация топ-менеджера может повлиять на эффективность работы всей компании, командный дух сотрудников, общую атмосферу в коллективе. Со стороны HR в рамках адаптации нового сотрудника уровня топ-менеджмента мы реализуем следующие мероприятия:
  • Активно помогаем с точки зрения погружения в особенности корпоративной культуры на уровне компании и знакомим с правилами и традициями;
  • Оказываем помощь в установлении партнерских отношений с командами;
  • Своевременно предоставляем информацию для проведения анализа всех текущих процессов в компании;
  • Контролируем обмен обратной связью между сотрудником и CEO.
Эти и другие правила, которым следует в процессе адаптации новичка наша HR-команда, помогают нам грамотно и эффективно погружать нового сотрудника в корпоративную среду компании, команду и проектную деятельность.
Leader. Эта модель — для топ-менеджеров. Здесь адаптация выходит за рамки знакомства с командой и процессами: важно быстро встроиться в стратегию компании, понять корпоративную культуру и стать опорой для других — через менторство и коучинг.
HR помогает на всех этапах:
— рассказывает об особенностях культуры и традициях компании,
— помогает выстроить партнёрские отношения с командами,
— даёт нужную информацию для анализа текущих процессов,
— организует регулярную обратную связь между новичком и CEO.
Успешная адаптация топ-руководителя влияет не только на его эффективность, но и на атмосферу в коллективе. Поэтому здесь особенно важно создать условия для быстрого и уверенного старта.

Цифры, которые подтверждают методику

Когда мы запускали обновлённую систему онбординга, у нас было две ключевые цели: снизить текучку на испытательном сроке и помочь новичкам быстрее войти в рабочий ритм. И это сработало.
Специалисты уровня junior теперь в среднем полностью включаются в проект за 45 дней вместо 60. А лояльность к руководителям по результатам опросов выросла на 10%. Эти цифры не просто радуют — они подтверждают, что выбранный подход работает.

Советы коллегам и новичкам — без сухих чек‑листов

Что важно помнить работодателям:
  • Начинайте подготовку к приходу нового сотрудника задолго до его первого дня. Отправьте новичку материалы, презентации, полезные ссылки. Пусть почувствует, что его здесь ждут.
  • Разработайте персональный план адаптации. Четко обозначьте задачи на три месяца, договоритесь о критериях оценки и оформите все по SMART — и у вас, и у сотрудника будет чёткое понимание ожиданий.
  • Поддерживайте через менторство: не забывайте назначать и обучать buddy;
  • Поддерживайте прозрачность коммуникации: регулярно интересуйтесь, как идет адаптация, чтобы понять, где нужна помощь;
  • Адаптируйте подход к адаптации в зависимости от уровня сотрудника.
И что хотим порекомендовать новичкам:
  • Пребординг — ваш друг. Изучите материалы, если вам их прислали. Это поможет снизить уровень стресса в первый день.
  • Задавайте вопросы: не стесняйтесь обращаться к коллегам, buddy или HR с любыми вопросами — это ускорит ваше погружение и поможет избежать недоразумений;
  • Узнайте, что от вас ждут. Поговорите о целях на первые месяцы — так будет проще понять, в каком направлении двигаться.
  • Будьте открыты к новым знаниям и знакомствам;
  • Оценивайте свои успехи и не бойтесь просить поддержки или дополнительных ресурсов при необходимости.

Итоги: адаптация = проявленный HR-бренд

Мы убеждены: сильный HR‑бренд — это не громкие слоганы, а работающая система адаптации. Если новичок уже через неделю говорит «у вас всё как обещали», значит бренд работает. А когда через три месяца он остаётся — бренд усиливается.
Адаптация — это не просто первые шаги. Это инвестиция в эффективность, вовлеченность и культуру. И то, как вы проложите этот маршрут, во многом определит, как долго сотрудник будет развиваться вместе с вами.
Если хочется ближе познакомиться с тем, как устроена жизнь внутри Realweb — загляните на наш карьерный сайт. Там можно найти всё, что нас определяет: ценности, подход к балансу между работой и жизнью, наши преимущества как работодателя и, конечно, актуальные вакансии. Если вам близки наши идеи — возможно, мы ищем именно вас.

Авторы:

Екатерина Зайцева – Старший HR-менеджер Realweb
Екатерина Слободенюк – HR-бренд менеджер Realweb
]]> Корпоративная усталость: почти каждый второй россиянин получает от 10 до 30 сообщений от коллег и клиентов в час https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/sb566e7pk1-korporativnaya-ustalost-pochti-kazhdii-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/sb566e7pk1-korporativnaya-ustalost-pochti-kazhdii-v?amp=true Mon, 21 Jul 2025 11:00:00 +0300 Исследования Сервис коммуникаций Контур.Толк провел исследование и выяснил, как цифровая многозадачность влияет на самочувствие и продуктивность сотрудников.

Корпоративная усталость: почти каждый второй россиянин получает от 10 до 30 сообщений от коллег и клиентов в час

21 июля 2025 г. — Каждый второй россиянин получает от 10 до 30 сообщений в час, а каждый третий — откладывает ответы из-за тревожности. Как показал опрос, 88% респондентов признались, что не разделяют рабочие и личные переписки — и это становится одной из причин усталости, потери фокуса и выгорания. Исследование* сервиса коммуникаций Контур.Толк показывает, как цифровая многозадачность влияет на самочувствие и продуктивность.

88% опрошенных признались, что используют один и тот же мессенджер для рабочих и личных задач — полностью (37%) или частично (51%). В результате 14% хотя бы раз путали чаты: отправляли личные сообщения в деловые переписки или наоборот.

Чаще всего респонденты выбирают Telegram (81%) и WhatsApp (67%) — россияне нередко используют сразу несколько таких приложений и именно в них одновременно решают рабочие вопросы и общаются с близкими. Для многих это оборачивается избыточной цифровой нагрузкой: практически половина опрошенных (46%) получают от 10 до 30 сообщений от коллег и клиентов в час, а подавляющее большинство (61%) тратит по 1–2 часа ежедневно на поиск нужной информации в рабочих диалогах.

Многозадачность в мессенджерах сказывается на психоэмоциональном состоянии. Так, более четверти (26%) опрошенных признались, что откладывают ответы на рабочие сообщения из-за стресса и тревожности. Еще 21% отметили, что само переключение между рабочими и личными чатами снижает концентрацию и влияет на общее самочувствие. А 37% респондентов периодически чувствуют усталость от большого количества сообщений — независимо от их содержания.

Несмотря на переутомление, только пятая часть (21%) участников опроса полностью отключает уведомления после окончания рабочего дня. 36% стараются ограничивать общение после 18:00–19:00, у 24% режим зависит от объема задач и дня недели, а 19% продолжают оставаться на связи с коллегами и клиентами в вечернее время.

Хотя подавляющее большинство россиян совмещают рабочие и личные переписки, все больше пользователей стремятся выстраивать цифровые границы. Так, практически четверть (26%) респондентов уже попробовали вести деловое общение в отдельном мессенджере и отмечают, что им стало легче разграничивать задачи. Еще 29% хотели бы перейти к такому формату. Эти данные отражают общее стремление к более сбалансированному управлению коммуникацией: даже если сейчас деловые и персональные чаты пересекаются, многие ищут способ снизить тревожность, повысить концентрацию и сохранить личное пространство.

«Мы живем в условиях постоянного цифрового шума: уведомления из мессенджеров становятся фоном и мешают сосредоточиться. Особенно это ощущают сотрудники на удаленке и гибриде — рабочие чаты продолжают «звучать» даже после завершения дня, в том числе на личных устройствах. Чтобы снизить тревожность и избежать выгорания, важно осознанно подходить к настройке коммуникации: использовать отдельные мессенджеры для деловых переписок, соблюдать временные границы рабочего и личного времени — как для себя, так и по отношению к коллегам», — отметил Павел Скрипниченко, руководитель по инновациям продуктовой группы Толк в Контуре.

*Исследование проведено методом онлайн-анкетирования среди 1200 респондентов в июле 2025 года. В опросе приняли участие россияне из разных городов России в возрасте от 18 до 55 лет.

]]> Стало известно, что может помочь получить оффер через соцсети https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xa8ppjujo1-stalo-izvestno-chto-mozhet-pomoch-poluch https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xa8ppjujo1-stalo-izvestno-chto-mozhet-pomoch-poluch?amp=true Thu, 26 Jun 2025 13:45:00 +0300 Исследования По данным исследования Сетки, соцсети для нетворкинга от ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга hh.ru, две трети опрошенных респондентов (63%) считают, что аккаунт в соцсети может быть эффективным каналом для поиска работы.

Стало известно, что может помочь получить оффер через соцсети

По данным исследования Сетки, соцсети для нетворкинга от ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга hh.ru, две трети опрошенных респондентов (63%) считают, что аккаунт в соцсети может быть эффективным каналом для поиска работы. Так, 15% уже получали предложения несколько раз, каждый десятый – хотя бы один раз, а 38% хотели бы получить оффер в будущем. И только в 37% случаях соцсети не принесли пользу для карьеры соискателей. Татьяна Канонерова, директор по маркетингуСетки рассказала, как можно привлечь внимание работодателей в соцсети.

Социальные сети открывают новые возможности для профессионального развития. Однако для того, чтобы привлечь внимание работодателей, необходимо активно демонстрировать свою экспертность и грамотно рассказывать о профессиональном опыте.

Делимся тремя ключевыми шагами по привлечению внимания к профилю в социальных сетях:

  1. Сделайте свой профиль информативным. Подумайте о том, как оптимизировать уже существующие профили в социальных сетях, чтобы они работали на вас. Укажите свою специализацию, подробно опишите свой опыт работы и достижения. Поделитесь задачами, которые перед вами ставили, и оцифруйте полученные результаты. Также можете создать профессиональный профиль в соцсетях для нетворкинга и добавить ссылку на него в ваших лайфстайл-аккаунтах, чтобы работодатели могли более детально оценить вашу экспертность и навыки.
  2. Делитесь ценным контентом. Публикуйте информативные посты-знакомства, делитесь кейсами из своей практики и собственным мнением о трендах в отрасли. Показывайте свою экспертность и вовлечённость в профессиональную отрасль.
  3. Будьте активны и взаимодействуйте. Подписывайтесь на страницы компаний, в которых хотели бы работать, участвуйте в обсуждениях, комментируйте посты. Не бойтесь задавать вопросы и делиться своим мнением. Это поможет вам оказаться в поле зрения нужных людей и установить полезные контакты.

Сегодня лишь 35% россиян предпринимают какие-либо действия, чтобы подготовить свои профили в соцсетях для поиска работы. Из них 15% обновляют информацию о себе, 13% скрывают некоторые личные фото, 6% делают посты о профессиональном опыте, а 3% – публикуют фото с рабочих мероприятий. При этом каждый четвертый (25%) опрошенный уже получал предложение о трудоустройстве благодаря своим соцсетям.

О компании

Сетка — это профессиональная соцсеть hh.ru для нетворкинга специалистов креативных индустрий, ИТ и digital, а также для тех, кто стремится развивать свои навыки и строить карьеру в этих сферах.

Разработка бета-версии социальной сети началась в конце 2023 года. За это время в Сетке зарегистрировались сотни визионеров из IT и креативной индустрии, которые завели более 800 каналов и сообществ. С 20 июня 2024 года соцсеть доступна для всех.По состоянию на 1 июня 2025 года Сетка насчитывает более 400 тысяч зарегистрированных пользователей.

Мобильное приложение Сетки доступно в Google Play, App Store и Rustore. Если у пользователя есть резюме на hh.ru, то при регистрации в соцсети опыт работы автоматически продублируется в профиль в Сетке.
]]> Навыки автоматизации становятся нормой: почти каждый второй специалист по работе с персоналом нужен бизнесу «цифровым» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ccjxdfsr31-naviki-avtomatizatsii-stanovyatsya-normo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ccjxdfsr31-naviki-avtomatizatsii-stanovyatsya-normo?amp=true Thu, 26 Jun 2025 14:00:00 +0300 Исследования Аналитики Talantix, облачной CRM-системы для подбора персонала, зафиксировали рост доли вакансий в HR-сфере с требованиями по работе в автоматизированных системах. Подробнее об исследовании в статье.

Навыки автоматизации становятся нормой: почти каждый второй специалист по работе с персоналом нужен бизнесу «цифровым»

Москва, июнь 2025 года – Аналитики Talantix, облачной CRM-системы для подбора персонала (входит в HR-экосистему hh.ru), зафиксировали рост доли вакансий в HR-сфере с требованиями по работе в автоматизированных системах. Несмотря на общее снижение числа HR-вакансий, доля таких запросов увеличилась на 4 процентных пункта за год – с 37% в январе-мае 2024 до 41% в аналогичном периоде 2025 года.

Это означает, что уже 4 из 10 вакансий в сфере «Управление персоналом» сегодня предъявляют требования по работе в цифровой HR-среде: автоматизированных системах подбора, управления персоналом и кадрового электронного документооборота (КЭДО).

«Даже на фоне общего замедления рекрутинговой активности потребность в специалистах, умеющих работать в цифровой HR-среде, сохраняется. Автоматизация становится необходимым условием устойчивости HR-функции: она помогает компенсировать нехватку людей и выстраивать системные, предсказуемые и управляемые процессы – в том числе с применением технологий искусственного интеллекта», – комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

Где навыки автоматизации наиболее востребованы?

Наибольшая доля вакансий с навыками автоматизации зафиксирована в технологичных и ресурсных отраслях. Лидерами стали: энергетика – 54% вакансий для HR-специалистов требуют навыков автоматизации (+3 п.п. год к году), добывающая отрасль (52%), металлургия и металлообработка и ЖКХ (по 51%), а также сельское хозяйство и химпроизводство (по 50%). Кроме того, в топ-10 вошли тяжелое машиностроение, общественные и благотворительные организации, медицина и фармбизнес, нефтегазовая отрасль.

Многие из перечисленных отраслей активно внедряют цифровые технологии для повышения эффективности процессов. Например, в металлургии автоматизация помогает оптимизировать производственные цепочки, а в ЖКХ – улучшать управление инфраструктурой.

Интересно, что самый заметный прирост доли вакансий с требованиями к автоматизации отмечается именно в нетехнологичной сфере – общественных и благотворительных организациях и НКО. Здесь за год доля таких вакансий увеличилась сразу на 15 процентных пунктов – с 33% до 48%. Это говорит о том, что цифровизация продолжает охватывать все больше бизнес-процессов и секторов, включая те, которые раньше обходились без автоматизации HR-функций.

Регионы: где автоматизация особенно актуальна?

В ряде регионов доля «цифровых» HR-вакансий достигла 50% и выше. В топ-10 по итогам января-мая 2025 года вошли: Кабардино-Балкария (71%), Ленинградская область (59%), Адыгея (56%), Республика Коми (55%), Архангельская область (52%), Московская область, Еврейская АО, Ненецкий АО, Ямало-Ненецкий АО, Липецкая область – по 50%.

В деловых столицах страны также сохраняется высокий уровень спроса на экспертов с навыками HR-автоматизации: в Москве и Санкт-Петербурге доля таких вакансий сейчас составляет 43%.
«Автоматизация в HR перестает быть технологической опцией – она становится частью профессионального стандарта. Работодатели всё чаще ищут не просто специалистов по кадрам, а тех, кто способен выстраивать гибкие цифровые процессы, которые можно масштабировать. Такой подход помогает компаниям быть быстрее, точнее и конкурентоспособнее на рынке, где цена ошибки в найме становится всё выше», – резюмирует Марина Хадина.

Справка о компании

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения базы кандидатов, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
https://talantix.ru/
]]> Только 35% россиян готовят свои соцсети для поиска работы – но каждый четвертый уже получал через них оффер https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ehd1fecen1-tolko-35-rossiyan-gotovyat-svoi-sotsseti https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ehd1fecen1-tolko-35-rossiyan-gotovyat-svoi-sotsseti?amp=true Fri, 27 Jun 2025 09:00:00 +0300 Исследования По данным свежего опроса Сетки, соцсети для нетворкинга от ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга hh.ru, лишь 35% россиян предпринимают какие-либо действия, чтобы подготовить свои профили в соцсетях для поиска работы.

Только 35% россиян готовят свои соцсети для поиска работы – но каждый четвертый уже получал через них оффер

Москва, июнь 2025 – По данным свежего опроса Сетки, соцсети для нетворкинга от ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга hh.ru, лишь 35% россиян предпринимают какие-либо действия, чтобы подготовить свои профили в соцсетях для поиска работы. Из них 15% обновляют информацию о себе, 13% скрывают некоторые личные фото, 6% делают посты о профессиональном опыте, а 3% – публикуют фото с рабочих мероприятий. При этом каждый четвертый (25%) опрошенный уже получал предложение о трудоустройстве благодаря своим соцсетям.

Почти две трети респондентов (63%) считают, что профиль в соцсети все же может быть успешным карьерным каналом. Так, 15% получали офферы несколько раз, 10% – хотя бы один раз, а 38% рассчитывают получить предложение о работе в будущем. Только 37% респондентов заявили, что соцсети пока не приносили пользу для их карьеры.

Опрос также показал, что мотивация вести соцсети с профессиональной целью у многих скорее вынужденная: 47% признались, что делают это из-за рабочих задач, а не по собственному желанию. Тем не менее, 19% рассматривают соцсети как способ найти сотрудников, по 10% – как инструмент для поиска заказчиков или получения “оффера мечты”. Для 7% ведение профессионального аккаунта – это продвижение личного бренда, еще столько же (7%) ценят соцсети за возможность общения с профессиональным сообществом.

«Тот факт, что соцсети действительно используются как инструмент найма, подтверждают и результаты международных карьерных исследований. Так, согласно открытым данным, 57% соискателей и 84% работодателей используют их для поиска работы и сотрудников. Этот же тренд мы видим и внутри Сетки: ежедневно пользователи публикуют до 700 постов-резюме, чтобы сделать себя заметнее для работодателей и профессионального сообщества. Все это говорит о том, что привычный формат поиска работы меняется. Чтобы привлечь внимание работодателей, важно не только завести профиль, но и показать, чем вы занимаетесь и лучше рассказать о своем опыте. Это может быть короткий пост-знакомство, пара кейсов, размышления о профессии, заметки о технологиях. Главное – говорить на языке своей индустрии. Подпишитесь на тех, кто нанимает, участвуйте в обсуждениях – так вы окажетесь в поле зрения нужных людей», – рассказывает Юлия Егорова, руководитель пользовательского контента в Сетке.

Между тем интерес пользователей к контенту работодателей в соцсетях пока остается умеренным. Только 10% респондентов регулярно следят за обновлениями крупных потенциальных компаний-работодателей, 15% делают это время от времени, если темы им интересны. Почти четверть (22%) заглядывают крайне редко, а 54% признались, что вовсе не следят за контентом компаний в соцсетях.

На фоне растущего интереса к карьерному нетворкингу соцсеть Сетка продолжает расширять профессиональное сообщество. На сегодняшний день к ней присоединились более 400 тысяч пользователей. Среди них 76% сейчас рассматривают предложения о работе (имеют активное резюме на hh, статус “ищу работу” или сделали пост-резюме), а 7% размещают вакансии – и это не только HR, но и нанимающие менеджеры. Среди зарегистрированных – сотрудники ведущих технологических компаний: Сбера, Яндекса, Т-банка и VK.

«Год назад мы запустили Сетку для того, чтобы помочь специалистам и работодателям находить друг друга напрямую – через контент, диалог, взаимодействие. Сегодня мы видим: формат работает. Коммуникация между соискателями и их будущими руководителями уже началась – до собеседования, а иногда и до публикации вакансий. И это меняет правила игры», – говорит Юлия Ранн, CEO&CPO Сетки.

О компании

Сетка — это профессиональная соцсеть hh.ru для нетворкинга специалистов креативных индустрий, ИТ и digital, а также для тех, кто стремится развивать свои навыки и строить карьеру в этих сферах.
Разработка бета-версии социальной сети началась в конце 2023 года. За это время в Сетке зарегистрировались сотни визионеров из IT и креативной индустрии, которые завели более 800 каналов и сообществ. С 20 июня 2024 года соцсеть доступна для всех.По состоянию на 1 июня 2025 года Сетка насчитывает более 400 тысяч зарегистрированных пользователей.

Мобильное приложение Сетки доступно в Google Play, App Store и Rustore. Если у пользователя есть резюме на hh.ru, то при регистрации в соцсети опыт работы автоматически продублируется в профиль в Сетке.
]]> Битрикс24 упрощает доступ к КЭДО https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rarbdvuij1-bitriks24-uproschaet-dostup-k-kedo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rarbdvuij1-bitriks24-uproschaet-dostup-k-kedo?amp=true Fri, 27 Jun 2025 14:00:00 +0300 HR-инструменты В 2024 году Битрикс24 представил сервис КЭДО для тарифов «Энтерпрайз» и «Профессиональный». Решение позволило без поездок в офис и отправки курьеров подписывать электронно практически все кадровые документы.

Битрикс24 упрощает доступ к КЭДО

Пользователи тарифа «Стандартный» получили доступ к Битрикс24 КЭДО

В 2024 году Битрикс24 представил сервис КЭДО для тарифов «Энтерпрайз» и «Профессиональный». Решение позволило без поездок в офис и отправки курьеров подписывать электронно практически все кадровые документы.

Среди преимуществ Битрикс24 КЭДО — надежная интеграция с 1С, бесшовная связь с другими возможностями Битрикс24, а также простой и удобный интерфейс, который легко освоить кадровику. Компания обеспечивает безопасность документооборота, совместимость с российскими ОС и БД и различные виды подписей для работников и работодателей.

Битрикс24 КЭДО реализуется на основе low-code решения бесшовно внутри основного рабочего пространства. Пользователям также доступна связка КЭДО с Госключом для подписания документов.

Чтобы сделать электронный документооборот с сотрудниками доступнее, Битрикс24 добавил КЭДО в тариф «Стандартный». Функция автоматически появится у пользователей без доплат.

Комментарий:

«Цифровизация компании начинается с HR-процессов. Когда ваши сотрудники больше времени посвящают рабочим задачам, а не рутинному документообороту, то эффективность бизнеса растет. Более того, электронный документооборот ускоряет работу HR-служб и помогает быстрее обрабатывать отклики и закрывать вакансии.

Мы добавили Битрикс24 КЭДО в тариф «Стандартный», чтобы помочь МСБ оцифровать процессы, сэкономить бюджет и повысить эффективность» — Ольга Деменицкая, продакт-менеджер сервиса КЭДО в Битрикс24.

Справка:

Битрикс24 — единая цифровая платформа для коммуникаций, продаж, совместной работы, обучения, автоматизации HR-процессов и управления персоналом. Включает в себя мессенджер, корпоративный портал, CRM, чаты, видеозвонки, базу знаний, КЭДО, инструменты для целеполагания, корпоративный университет, систему оценки 360, геймификацию, аналитику, опросы и HR-сервисы.
Битрикс24 входит в ТОП-3 систем КЭДО по версии «Компьютерра» и «РБК».
]]> Почти 80% специалистов по управлению персоналом чувствуют себя выгоревшими – сильнее всех других профессий https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zx1v6x0m11-pochti-80-spetsialistov-po-upravleniyu-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zx1v6x0m11-pochti-80-spetsialistov-po-upravleniyu-p?amp=true Tue, 01 Jul 2025 12:30:00 +0300 Исследования Москва, июнь 2025 года – Согласно исследованию Talantix, облачной CRM-системы для подбора персонала (входит в HR-экосистему hh.ru), сразу 74% менеджеров по работе с персоналом в России признают, что испытывают выгорание.

Почти 80% специалистов по управлению персоналом чувствуют себя выгоревшими – сильнее всех других профессий

Москва, июнь 2025 года – Согласно исследованию Talantix, облачной CRM-системы для подбора персонала (входит в HR-экосистему hh.ru), сразу 74% менеджеров по работе с персоналом в России признают, что испытывают выгорание. Это самый высокий показатель среди всех профессиональных сфер - и крайне тревожный сигнал для бизнеса, ведь именно от HR-специалистов зависит эффективность кадровой политики.
Еще 13% опрошенных рекрутеров затруднились с оценкой своего состояния, 10% не ощущают симптомов, а 3% не считают выгорание легитимной проблемой.
«Работа HR-специалиста отличается высокой нагрузкой и многозадачностью: в течение дня приходится постоянно переключаться между разными вакансиями и проектами, одновременно вести коммуникации как с заказчиками подбора и CEO, так и с кандидатами. Плюс операционные задачи — проверка статусов, сбор данных, подготовка отчетов. Зачастую на все эти действия менеджер по персоналу расходует больше ресурсов, чем хотелось бы. И общая эффективность падает, а спустя какое-то время появляются и симптомы выгорания», - рассказывает Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.
Наиболее распространенными проявлениями стали излишняя раздражительность и перепады настроения (отметили 71% респондентов), апатия и чувство опустошенности (67%), нарушения сна и хроническая усталость (62%). Дополнительно более половины опрошенных указали на тревожные мысли и неуверенность в будущем, а также на снижение продуктивности (по 58%). Среди других симптомов – ухудшение когнитивных функций (42%), избегание социальных контактов (33%), снижение иммунитета (31%) и изменения в пищевом поведении (17%).
Интересно, что каждый второй (48%) эксперт по управлению персоналом говорит о накопившемся за последние годы истощении, которое достигло своего пика именно в этом году. Еще 15% впервые столкнулись с выгоранием в 2025 году. Каждый десятый чувствует постоянный упадок сил после пандемии, а 12% находятся в состоянии выгорания уже более 5 лет
«Ситуация с выгоранием менеджеров по работе с персоналом – тревожный сигнал для бизнеса. Эти специалисты являются ключевым звеном в управлении кадрами, и их эмоциональное состояние напрямую влияет на эффективность всей компании. Чтобы решить проблемы с выгоранием HR-менеджеров, важно внедрять инструменты, которые помогут сократить время на решение ежедневных задач. Поддержка, автоматизация рутинных задач и контроль нагрузки становятся необходимыми мерами», – комментирует Марина Хадина.
Последствия профессионального истощения уже серьезно сказываются на карьере. Две трети респондентов (65%) отмечают снижение самооценки и трудности при поиске новой работы, почти половина (48%) рекрутеров признаются, что в таком состоянии им сложно демонстрировать свои лучшие качества при трудоустройстве. Треть опрошенных (31%) сознательно ограничивают свои профессиональные амбиции, отказываясь от новых задач из-за нехватки энергии. Каждый пятый респондент (21%) отмечает ухудшение отношений с руководством, а 17% опрошенных специалистов по управлению персоналом сообщают о снижении креативности и трудностях с выполнением задач, требующих творческого подхода.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR-Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени специалистов по работе с персоналом. Система включает функционал для ведения базы кандидатов, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
https://talantix.ru/
]]> Региональная кадровая программа «Якутия — Земля героев» использует современную образовательную платформу Talent Rocks https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r427urvgf1-regionalnaya-kadrovaya-programma-yakutiy https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r427urvgf1-regionalnaya-kadrovaya-programma-yakutiy?amp=true Mon, 07 Jul 2025 10:00:00 +0300 Кейсы Высшая школа инновационного менеджмента при Главе Республики Саха (Якутия) внедрила платформу Talent Rocks (ООО "Ивентишес") в целях реализации обучения в рамках региональной кадровой программы «Якутия — Земля героев».

Региональная кадровая программа «Якутия — Земля героев» использует современную образовательную платформу Talent Rocks

Высшая школа инновационного менеджмента при Главе Республики Саха (Якутия) внедрила платформу Talent Rocks (ООО "Ивентишес") в целях реализации обучения в рамках региональной кадровой программы «Якутия — Земля героев».

Эта программа, созданная по аналогии с федеральной инициативой «Время героев», адаптирована к нуждам и особенностям региона. Её цель — направить потенциал участников специальной военной операции (СВО), их навыки управления и лидерские качества на решение задач социально-экономического роста республики. Программа подразумевает комплексную подготовку и дальнейшую интеграцию участников в команды государственных служащих, где их знания и опыт послужат развитию региона.

Образовательный курс разбит на четыре блока, охватывающих различные сферы знаний и компетенций. Платформа Talent Rocks используется для проведения дистанционных занятий, обеспечения коммуникации между слушателями, размещения учебных материалов, а также организации обмена фото- и видеоконтентом.

Выбор в пользу Talent Rocks обусловлен стремлением к созданию удобной и функциональной среды, объединяющей инструменты для обучения, оценки знаний, обмена информацией и коммуникации. Платформа позволяет избежать использования дополнительных приложений и сервисов, обеспечивая единое цифровое пространство для участников программы.

«Программа "Якутия — земля героев" — важный проект, который обозначит будущее республики. Мы хотим предоставить участникам удобные и современные инструменты для обучения и взаимодействия, — отметила куратор программы, заведующая кафедрой государственного и муниципального управления Высшей школы инновационного менеджмента при Главе Республики Саха (Якутия) Наталья Кашперская. — Цифровизация затрагивает многие аспекты государственного управления, поэтому нам необходимо познакомить участников программы с этими технологиями на практике. Решение от Talent Rocks отвечает всем требованиям, как в части функциональности и удобства, так и в части защиты личной информации».

«У нашей команды большой опыт в реализации цифровых площадок и образовательных платформ для программ и проектов федерального значения. Проекты, направленные на адаптацию участников СВО к мирной жизни, имеют сегодня особую значимость, и «Talent Rocks» приложит все усилия для обеспечения комфортного и эффективного обучения для всех участников программы «Якутия — земля героев», — отметил Руслан Демьяненко, директор «Talent Rocks».

О платформе Talent Rocks от ООО Ивентишес

Nocode-платформа была создана в 2013 году. За это время с её помощью реализовано более 2500 проектов.

Платформа активно используется в государственных, муниципальных и корпоративных программах обучения. На сегодняшний день её внедрили более 500 организаций, включая корпоративные университеты таких компаний, как ОАО «РЖД», ПАО «Газпром нефть», ПАО «Ростелеком» и другие. Кроме того, платформа задействована в образовательных проектах Росмолодёжи, обучении сотрудников «Движения первых», а также в программах подготовки муниципальных и государственных служащих в РАНХиГС.

Платформа включена в Реестр отечественного программного обеспечения. Её разработка и развитие ведутся при поддержке Фонда содействия инновациям и Российского фонда развития информационных технологий.
]]> Как копинг-стратегии сотрудников влияют на эффективность бизнеса — и что должен знать HR https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7rmk04oyc1-kak-koping-strategii-sotrudnikov-vliyayu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7rmk04oyc1-kak-koping-strategii-sotrudnikov-vliyayu?amp=true Wed, 09 Jul 2025 16:00:00 +0300 HR-инструменты Когда команда не справляется — дело не всегда в навыках, KPI или неправильной мотивации. Часто всё гораздо глубже: люди по-разному реагируют на стресс, и именно это определяет, выживут ли они в сложной ситуации или сломаются.

Как копинг-стратегии сотрудников влияют на эффективность бизнеса — и что должен знать HR

Когда команда не справляется — дело не всегда в навыках, KPI или неправильной мотивации. Часто всё гораздо глубже: люди по-разному реагируют на стресс, и именно это определяет, выживут ли они в сложной ситуации или сломаются. И здесь в игру вступает то, что в психологии называют копинг-стратегиями.

Каждый из нас сталкивается с профессиональными вызовами: дедлайны, конфликты, переутомление, давление. Кто-то справляется через рациональное планирование и самоконтроль, кто-то уходит в игнор или агрессию. Один ищет поддержку, другой — замыкается и выгорает. И если HR не видит этих паттернов, бизнес платит за это стоимостью ошибок, текучести и потерей производительности.

Копинг-стратегии — это не «психология для галочки». Это прямой инструмент HR-аналитики, который помогает понять:

— как сотрудники ведут себя в стрессовых ситуациях;
— какие риски они несут в командной динамике;
— у кого высокий потенциал роста, а у кого — зона риска.

Методика TeamCoping, разработанная на базе международного опросника Folkman & Lazarus, адаптирована и валидирована на российской выборке. Она позволяет быстро и точно выявить восемь ключевых стратегий поведения: от планирования и ответственности до дистанцирования, бегства и конфронтации. Диагностика показывает, какие из них выражены чрезмерно, какие — редки, и как это влияет на поведение человека в коллективе.

Важно понимать: копинг-стратегия — это не «плохо» или «хорошо». Всё зависит от ситуации и гибкости. Одна и та же стратегия может быть ресурсом в одном контексте и риском — в другом. Например, дистанцирование может помочь сохранить эмоциональную устойчивость, но при постоянном применении ведёт к отстранённости и выгоранию. Конфронтация помогает отстоять границы, но при частом использовании разрушает командные связи. Даже самоконтроль — без баланса — превращается в подавление эмоций, замкнутость и повышенную тревожность.

Что получает бизнес, используя TeamCoping:

— Цифровой профиль реакции на стресс по каждому сотруднику
— Выявление поведенческих рисков на этапе найма или в команде
— Рекомендации по сопровождению и развитию
— Возможность объединить результаты с MMPI для глубокой оценки личности

TeamCoping уже используется как часть комплексной оценки в модуле Team.Assessment и даёт HR-специалистам реальное понимание, кто перед ними — кандидат, управленец, лидер или человек с высокой уязвимостью к стрессу.

Как TeamCoping помогает HR

Каждый отчёт по тесту содержит:

✅ Уровень по каждой шкале (редко / оптимально / чрезмерно)
✅ Примеры проявлений в рабочей среде
✅ Рекомендации по развитию и сопровождению сотрудника

Где это работает: 3 кейса применения

🎯 При найме

Выявляем потенциальные риски ещё до выхода на работу:

  • избегание ответственности,
  • склонность к изоляции,
  • чрезмерная ранимость или импульсивность.

👥 В работе с командами

Диагностика помогает:

  • сбалансировать роли в проекте
  • понять, почему «тормозит» взаимодействие,
  • снизить тревожность внутри коллектива.

📈 При формировании кадрового резерва

Не каждый амбициозный сотрудник способен управлять.

TeamCoping помогает понять: у него есть зрелость, или пока только амбиции?

Выбор в пользу осознанного управления командами — это не про моду. Это про сохранение энергии, сокращение текучести, повышение устойчивости бизнеса. Потому что если вы не знаете, как ваш сотрудник справляется с трудностями — вы не знаете, как поведёт себя ваша команда в кризис.

Вывод

TeamCoping — это не просто тест. Это цифровой фильтр, который показывает, как человек справляется с нагрузкой, кризисом, задачами и собой. Для HR это — инструмент прогнозирования, развития и удержания. Для бизнеса — способ защититься от потерь, повысить устойчивость команды и эффективность решений.

📍 На платформе Team.Assessment копинг-стратегии уже реализованы как отдельный диагностический модуль. Вы можете использовать их при найме, адаптации, формировании кадрового резерва и сопровождении сотрудников.

Мы приглашаем HR-специалистов, управленцев и тех, кто работает с командами — подключиться и опробовать возможности оценки копинг-стратегий в действии.

🎯 Стресс — это часть работы. Устойчивость — это часть стратегии. Team.Assessment поможет вам сделать её управляемой.

Добро пожаловать на платформу! Мы ждем Вас! Приходите и пробуйте копинг-стратегию! https://clck.ru/3N2mmy
]]> Коммуникабельность, digital-навыки, профессионализм и многозадачность: что еще, кроме знания методов подбора, ждут сегодня от HR – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hjzbvcslp1-kommunikabelnost-digital-naviki-professi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hjzbvcslp1-kommunikabelnost-digital-naviki-professi?amp=true Fri, 11 Jul 2025 10:00:00 +0300 Исследования Эксперты SuperJob узнали у работодателей, востребованность каких HR-навыков выросла за последнее время.

Коммуникабельность, digital-навыки, профессионализм и многозадачность: что еще, кроме знания методов подбора, ждут сегодня от HR – SuperJob

SuperJob — 25 лет! Мы не только задаем тренды онлайн-рекрутинга, но и проводим опросы общественного мнения на наиболее острые темы в профессиональной и общественной жизни. Мы узнали у работодателей, востребованность каких HR-навыков выросла за последнее время. В опросе сервиса по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob приняли участие представители кадровых служб 1000 предприятий и организаций из всех округов страны.

В ситуации кадрового голода самыми важными на рынке труда по-прежнему являются навыки поиска и подбора персонала: об этом рассказал каждый пятый работодатель. По 10% респондентов выделили коммуникабельность и digital-навыки как самые востребованные за последние полгода. 9% отметили рост спроса на профессионализм и компетентность, а 7% — на многозадачность и способность справляться с большим объемом работы. 6% кадровиков указали на возросшую необходимость знания законодательства, миграционного учета, кадрового электронного документооборота и умения автоматизировать HR-процессы с использованием искусственного интеллекта. Каждый двадцатый менеджер по персоналу считает наиболее актуальными навыками опыт ведения воинского учета, аналитические способности и управление HR-брендом. 4% отметили важность знания психологии и умения управлять распределенными командами, а 3% выделили навыки проведения собеседований.

По сравнению с прошлым годом, в HR-сфере выросла потребность в автоматизации, аналитике и управлении HR-брендом компаний. Также стали более актуальны такие навыки, как знание ПО, умение работать с электронной отчетностью и распределенными командами.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 178
Время проведения: 12 мая — 27 июня 2025 года
Исследуемая совокупность: HR-менеджеры, рекрутеры, кадровики
Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос: «На ваш взгляд, какие навыки специалистов в кадровой/HR-сфере стали более востребованы в течение последнего полугодия?» (открытый опрос, у респондентов была возможность указать необходимое количество вариантов ответа)
Ответы респондентов
Сентябрь 2022
Июнь 2024
Июнь 2025
Знание методов подбора персонала/новые методы рекрутинга
17%
20%
20%
Коммуникабельность
5%
7%
10%
Знание ПО, digital-навыки
13%
6%
10%
Профессионализм, компетентность
5%
6%
9%
Многозадачность, умение справляться с большими объемами работы
4%
6%
7%
Знание законодательства
4%
4%
6%
Миграционный учет
3%
4%
6%
Кадровый электронный документооборот, электронная отчетность
10%
2%
6%
Оптимизация/автоматизация работы с использованием AI
0%
0%
6%
Воинский учет
0%
8%
5%
HR-аналитика
0%
0%
5%
Управление HR-брендом
0%
0%
5%
Знание психологии
4%
3%
4%
Управление распределенными/удаленными командами
0%
0%
4%
Навыки проведения собеседований
9%
4%
3%
Стрессоустойчивость
8%
4%
2%
Гибкость, адаптивность
1%
4%
2%
Обучение, коучинг
3%
2%
2%
Удержание персонала
0%
2%
2%
Массовый подбор
3%
1%
2%
Адаптация персонала
0%
0%
2%
Защита персональных данных
0%
0%
2%
Знание методов мотивации, C&B
1%
3%
1%
Оценка и развитие персонала
1%
2%
1%
Эмпатия
0%
3%
1%
Умение находить выход из неожиданных ситуаций
1%
4%
0%
Другое (охрана труда, построение корпоративной культуры, наставничество, учет заработной платы, скорость принятия решений, грамотность, знание международного опыта HR, креативность, кросс-культурная компетентность и проч.)
21%
15%
20%
Затрудняюсь ответить
18%
22%
22%
]]> На Светогорском ЦБК впервые был организован демонстрационный экзамен для выпускников Политехнического колледжа https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/k8fx29z3v1-na-svetogorskom-tsbk-vpervie-bil-organiz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/k8fx29z3v1-na-svetogorskom-tsbk-vpervie-bil-organiz?amp=true Mon, 14 Jul 2025 14:00:00 +0300 Кейсы В конце июня на базе Светогорского целлюлозно-бумажного комбината впервые прошел экзамен у студентов третьего курса Политехнического колледжа г. Светогорска по специальности «лаборант по контролю качества».

На Светогорском ЦБК впервые был организован демонстрационный экзамен для выпускников Политехнического колледжа

В конце июня на базе Светогорского целлюлозно-бумажного комбината впервые прошел экзамен у студентов третьего курса Политехнического колледжа г. Светогорска по специальности «лаборант по контролю качества». Обычно подобные аттестационные мероприятия проводятся в учебных заведениях, но благодаря Светогорскому ЦБК условия демоэкзамена были максимально приближены к реальным производственным и позволили оценить готовность студентов к самостоятельной работе. Сотрудники компании выступили не только организаторами экзамена, но и экспертами.

В течение нескольких дней в производственной лаборатории Светогорского ЦБК 18 студентов демонстрировали навыки проведения анализов и работы с современными приборами. Важно отметить, что предварительно для сотрудников Светогорского ЦБК провели обучающие мероприятия. Специалисты успешно сдали аттестацию, и им было присвоено звание эксперта, которое дает право принимать государственные экзамены.

«Демонстрационный экзамен по своей значимости приравнивается к единому государственному экзамену (ЕГЭ) в школе, есть жесткие требования к уровню подготовки и проведению. Работа экспертом оказалась для меня новой. Я с большим интересом участвовала в процессе проведения оценки студентов и волновалась не меньше самих учеников. Но они приятно удивили своими знаниями. Некоторые студенты проходили у нас стажировку, и мы рады будем трудоустроить выпускников после окончания колледжа», — отмечает лаборант 5-го разряда НПАО «Светогорский ЦБК» Ольга Михайловна Соловьева.

Организация демоэкзамена на базе комбината является важным этапом реализации соглашения о сотрудничестве между Комитетом общего и профессионального образования Ленинградской области, НПАО «Светогорский ЦБК» и ГБПОБУ ЛО «Политехнический колледж» города Светогорска, подписанного в апреле 2025 года. Подобное партнерство позволяет подготовить студентов к выполнению актуальных задач и работе на современном производстве.

О компании Светогорский ЦБК

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Искажения при заполнении опросников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9nvlckkls1-iskazheniya-pri-zapolnenii-oprosnikov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9nvlckkls1-iskazheniya-pri-zapolnenii-oprosnikov?amp=true Wed, 16 Jul 2025 13:00:00 +0300 HR-инструменты Почему сотрудники искажают ответы в опросниках и как получить достоверные данные? В статье разбираем как минимизировать риски возникновения искажений при заполнении опросников.

Искажения при заполнении опросников

HR регулярно сталкивается с таким явлением. И это, как знают и понимаю те, кто занимается оценкой персонала — не всегда сознательный обман.

Во многих опросниках самооценки используются так называемые «Шкалы лжи», чтобы перепроверить, насколько участник был склонен представлять себя в лучшем свете в процессе ответов на вопросы о самом себе. В опросниках Talent Q, Navigator, Impulse используется шкала Самопрезентации, чем выше баллы по ней, тем выше вероятность того, что участник стремился представить себя в более выгодном свете (баллы 8, 9, 10 по шкале стенов).

В таком случае мы рекомендуем аккуратно относится к интерпретации результатов, не доверяя в полной мере полученным баллам. Помимо осознанного стремления выглядеть лучше в ситуациях отбора или оценки соответствия требованиям на какую-либо из позиций/программу могут быть и другие причины, которые являются неосознаваемыми.

Перечислим те (некоторые) из них, которые влияют на то, что участники получают по данной шкале баллы, отличающиеся от среднего:

Устойчивые особенности самооценки:
🟧 Завышенная самооценка/заниженная самооценка
🟧 Профессиональная деформация
🟧 Недостаточная осведомленность о реальном уровне выраженности своих качеств
🟧 Стремление следовать общепринятым социальным нормам

В каждом индивидуальном случае во время обсуждения с участниками полученных результатов на сессии обратной связи можно разобраться в возможных причинах искажений. Понять, что повлияло на результаты, и выяснить, является ли это следствием попыток манипуляции результатами или причина кроется в неосознаваемом.

Устойчивые особенности самооценки:

✅ Завышенная самооценка — ее обладателям свойственно переоценивать свои возможности, выдавать свои недостатки за сильные стороны. Им не свойственно прислушиваться к мнению других и обратной связи. Свои неуспехи они связывает чаще с внешними обстоятельствами или действиями других людей. У таких людей самопрезентация вероятнее всего будет завышенной, оценки по опроснику могут быть выше, чем реально проявляемое поведение в работе.

✅ Заниженная самооценка — такие люди не уверены в себе, нерешительны, застенчивы, осторожны в оценке своих сильных сторон. Они сомневаются в своих силах, могут не замечать собственных успехов. Их результаты по шкале самопрезентации будут низкими (1,2 или 3 балла) и баллы по отдельным шкалам могут быть ниже, чем проявляемое на практике поведение.

🟠 Профессиональная деформация

Стиль и особенности поведения, значимые для успеха в той или иной сфере, могут откладывать отпечаток на манеру заполнения опросника. Например, люди, работающие в продающих профессиях (менеджер по продажам, PR-менеджер и др.), заполняя опросник могут следовать привычной для них тактике представления себя, услуги и продукции в компании в лучшем свете. зачастую данные особенности уже являются свойствами их личности, поэтому накладывают отпечаток и на результаты опросников.

🟠 Недостаточная осведомленность о реальном уровне выраженности своих качеств

Например, если человек много лет работает в одной компании/подразделении, в окружении одних и тех же сотрудников, он может опираться на свое представление об уровне выраженности своих свойств, не сопоставляя его с мнением других экспертов вне компании. Он может ошибочно полагать, что его более яркие выраженные по сравнению с окружающими коллегами социальная смелость или стремление к инновациям, являются его сильными чертами в целом, а не только внутри организации.

Если попросить такого человека привести примеры внедрения инноваций, он может рассказать о том, как быстрее других коллег освоил и стал внедрять в работу стандартные функции Excel (сводные таблицы, функцию ВПР) и считать это признаками высокой Инновативности, не понимая при этом, что высокий уровень выраженности Инновативности обозначает регулярное отслеживание и внедрением в работу современных лучших практик, придумывание кардинально новых идей, активное экспериментирование.

Заполняя опросник, по вопросам, связанным с Инновативностью, он может ставить себе высокие баллы, не обладая более реальной картиной о выраженности данного качество у других людей.

🟠 Стремление следовать общепринятым социальным нормам

Опыт работы в определенных организациях формирует наши представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Если бы мы не подстраивались под существующие в них нормы, то не могли бы удержаться в этих организациях. Естественно, это отражается и на том, как мы отвечаем на вопросы опросника. Понятие социальной желательности предполагает усвоение социальных норм не только в поведении, но и в презентации себя другим, при заполнении опросников эта тенденция, которая не всегда осознается, сохраняется.

Мы проанализировали результаты заполнения профессионально-личностного опросника Perspectives (около 8000 чел.) результаты по шкале Самопрезентация положительно коррелируют с баллами по шкалам, которые часто заявляются разными организациями как критерии для отбора. Чем выше баллы по самопрезентации, тем могут быть выше баллы по следующим шкалам (и чем ниже самопрезентация, тем ниже будут баллы по ним):

✅ Организованность (планирование и четкая организация работы),
✅ Активность (энергичность, решительность),
✅ Нормативность (соблюдение правил и сроков, выполнение обязательств),
✅ Целеустремленность (амбициозность, преодоление трудностей),
✅ Позитивный настрой (оптимизм, принятие себя)

Чек-лист ключевых действий и методов

Консультанты Talent Q подготовили чек лист ключевых действий и методов, которые позволят минимизировать риски возникновения искажений при заполнении опросников (и даже их причин).

🔵 подробно инструктируйте участников перед началом заполнения, обязательно говорите о целях тестирования

🔵 расскажите сотрудникам (кандидатам) о механике опросников самооценки и правилах их заполнения

🔵 предложите сотрудникам посмотреть на себя со стороны и объективно оценить себя и свои качества не задумываясь о том, «как это будет выглядеть?, как это оценит социум?»

🔵 расскажите о реальной пользе откровенного заполнения опросников: о том, что самому заполняющему это позволит лучше знать и понимать себя, свои качества, чтобы далее подбирать наиболее подходящую позицию, условия работы

🔵 внедряйте внутри компаний культуру обратной связи. Регулярно проводите обратную связь для сотрудников по результатам их работы: от руководителя, коллег, подчиненных и других экспертов (в том числе работающих в других подразделениях или вне организации)

🔵 привлекайте сотрудников к участию в профессиональных комьюнити, конференциях, разноплановых круглых столах, чтобы расширить их кругозор, эрудицию, профессионализм

🔵 настраивайте в своей компании обмен опытом с коллегами из других подразделений и организаций

О компании

Talent Q — провайдер инновационных психометрических решений для оценки и развития персонала. Компания работает на российском рынке с 2009 года и специализируется на
- разработке и предоставлении психометрических инструментов оценки,
- решениях в построении системы оценки и управления талантами, осуществляет дальнейшую консалтинговую поддержку и сопровождение HR-процессов,
- оценке топ-менеджеров и Советов Директоров,
- HR-аналитике.
]]> СберУниверситет выделит 12,4 млн рублей на гранты для талантливых управленцев https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xco7o1ruf1-sberuniversitet-videlit-124-mln-rublei-n https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xco7o1ruf1-sberuniversitet-videlit-124-mln-rublei-n?amp=true Wed, 16 Jul 2025 19:00:00 +0300 Третий год подряд СберУниверситет проводит конкурс грантов для амбициозных руководителей и топ-менеджеров. 10 участников получат возможность пройти обучение на ведущих образовательных программах бесплатно.

СберУниверситет выделит 12,4 млн рублей на гранты для талантливых управленцев

Третий год подряд СберУниверситет проводит конкурс грантов для амбициозных руководителей и топ-менеджеров. Десять участников получат возможность пройти обучение на ведущих образовательных программах бесплатно: размер грантов покрывает 100% стоимости обучения.

В этом году впервые разыгрывается три гранта на программу Управление изменениями. Слушатели освоят инструменты внедрения изменений, преодоления сопротивления сотрудников и повышения устойчивости бизнеса. К участию приглашаются руководители с управленческим опытом от 3 лет и возможностью внедрять изменения на своей текущей позиции.

Также будет разыграно четыре гранта на программу Мини-МВА, направленную на развитие управленческих и лидерских компетенций, освоение современных инструментов и повышение эффективности командного управления. Для претендентов необходим управленческий опыт не менее года и наличие сотрудников в функциональном подчинении. Ещё три гранта покроют обучение на программе Digital Strategy, которая поможет разработать стратегию цифровой трансформации компании и изменить текущую бизнес‑модель. Конкурсанты должны соответствовать следующим условиям: от 2-х лет на позиции CEO, CEO-1, CEO-2; оборот компании — не менее 400 млн рублей.

Наталья Осипчук, генеральный директор СберУниверситета:
«Одна из задач СберУниверситета – поддержка талантливых управленцев и лидеров, помощь в раскрытии их потенциала. Нам было важно создать трамплин для тех, кто нуждается в профессиональном развитии, и мы не боимся сказать, что нам это удалось. Мы получаем обратную связь от наших победителей, как обучение повлияло, изменило не только их карьеру, бизнес, но и взгляды на жизнь. Все это мотивирует нас продолжать. Объявляем конкурс открытым и желаем всем удачи!»

Подать заявку на получение гранта могут граждане РФ от 27 лет и старше, которые имеют диплом о высшем образовании и в настоящий момент официально трудоустроены на территории России.

Отбор будет проходить в шесть этапов. Участник подает заявку, подтверждает компетенции в ходе тестирования, а дальше — сбор документов, самопрезентация, Assessment day и выступление перед комиссией. Награждение победителей пройдет в кампусе СберУниверситета в День открытых дверей.

В прошлом году было подано 2248 заявок. Общий конкурс составил 225 человек на место. Прием заявок продлится до 5 сентября 2025, а обучение стартует весной 2026. Узнать подробнее о конкурсе и подать заявку можно на сайте.

]]> Школьники познакомились с профессиями целлюлозно-бумажной отрасли благодаря сотрудникам Светогорского ЦБК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/20p46rgol1-shkolniki-poznakomilis-s-professiyami-ts https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/20p46rgol1-shkolniki-poznakomilis-s-professiyami-ts?amp=true Mon, 21 Jul 2025 15:45:00 +0300 Кейсы Сотрудники Светогорского ЦБК приняли участие в организации летнего лагеря «Эрудит». Эксперты проводили занятия, мастер-классы и экскурсии, знакомя школьников с технологиями производства бумаги и картона, а также с 370 профессиями предприятия.

Школьники познакомились с профессиями целлюлозно-бумажной отрасли благодаря сотрудникам Светогорского ЦБК

Сотрудники Светогорского ЦБК приняли участие в организации летнего школьного лагеря «Эрудит». «СветоСмена» проходила в течение месяца — эксперты компании проводили увлекательные занятия, мастер-классы и экскурсии. Учащиеся школы Светогорска Ленинградской области познакомились с современными технологиями производства картона и бумаги, а также узнали о разнообразии специальностей — всего на предприятии представлено около 370 профессий.
Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области, а также одно из самых современных целлюлозно-бумажных производств страны. Родина комбината — город Светогорск. Уже второй год сотрудники компании совместно с преподавателями школы Светогорска организовывают летний интеллектуальный лагерь. В течение месяца в гости к ученикам приходили различные специалисты комбината. Каждый из них не просто рассказывал о том, в чем состоит его работа, а проводил увлекательные викторины и квесты, интерактивные занятия, чтобы ребята лучше разобрались в особенностях каждого направления, узнали много нового, заинтересовались выбором будущей специальности, познакомились со Светогорским ЦБК как с потенциальным местом работы. В конце смены каждый школьник прошел профориентационное тестирование, которое помогло распознать склонности и таланты у ребят.
Комментирует Мария Васильева, старший менеджер по управлению персоналом НПАО «Светогорский ЦБК»: «Мы производим разнообразный ассортимент целлюлозно-бумажной продукции, в том числе офисную бумагу SvetoCopy и Ballet, которые хорошо знакомы широкому кругу потребителей. Этот успех — заслуга всех наших сотрудников. Мы поставили себе целью показать школьникам всю цепочку производства, рассказать о том, как интересна и важна каждая специальность, как функционирует современное производство, тем самым вдохновив их на выбор профессионального пути и работу вместе с нами. Мы получили очень много положительных отзывов от школьников и их родителей, поэтому продолжим развивать такой формат взаимодействия».

Заключительным этапом «СветоСмены» стала торжественная церемония, на которой собрались школьники, педагоги и сотрудники Светогорского ЦБК, принимавшие участие в организации интеллектуального лагеря. Ребята играли в квиз с вопросами по пройденным темам, представили свои проекты и получили памятные сувениры от компании.

О компании Светогорский ЦБК

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> РУСАЛ и СФУ вручили дипломы первым выпускникам Академий IT и Бизнеса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j25dpluus1-rusal-i-sfu-vruchili-diplomi-pervim-vipu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j25dpluus1-rusal-i-sfu-vruchili-diplomi-pervim-vipu?amp=true Wed, 23 Jul 2025 15:00:00 +0300 Кейсы РУСАЛ и Сибирский федеральный университет вручили дипломы первым 76 выпускникам Академий IT и Бизнеса. Это образовательный проект компании вуза, открывающий перед выпускниками карьерные перспективы в высокотехнологичных отраслях промышленности

РУСАЛ и СФУ вручили дипломы первым выпускникам Академий IT и Бизнеса

РУСАЛ и Сибирский федеральный университет вручили дипломы первым 76 выпускникам Академий IT и Бизнеса. Это флагманский образовательный проект компании вуза, открывающий перед выпускниками прекрасные карьерные перспективы в высокотехнологичных отраслях промышленности.

Торжественная церемония, посвящённая первому выпуску Академий, состоялась в конгресс-холле СФУ. Программа Академий включает интенсивное обучение с упором на реальные кейсы РУСАЛа, наставничество от ведущих экспертов компании, гарантированные карьерные перспективы у одного из крупнейших промышленных работодателей страны. Дипломы сегодня получили 76 выпускников.
«Сегодня мы видим результат трёхлетней работы, в которую вложили душу и экспертизу лучшие специалисты РУСАЛа и СФУ. Вы — наши первопроходцы! Вы доказали, что готовы брать на себя ответственность, выходить из зоны комфорта и побеждать. Впереди — интересные задачи, масштабные проекты и безграничные возможности для роста. Мы создали этот проект, потому что верим в вас и в будущее нашей Компании. Дерзайте!» - сказала заместитель генерального директора РУСАЛА по управлению персоналом Наталья Альбрехт.

«У меня было желание развиваться профессионально, осваивать практические навыки. В Академии я получила уникальные знания в области продаж и маркетинга, причем применительно к крупной алюминиевой компании. Важно, что РУСАЛ поддерживал нас, выплачивая корпоративную стипендию. В университете я обучалась на специальности «Экономическая безопасность», и это стало прекрасным сочетанием. В августе я начну работать в РУСАЛе. Для меня это важный старт и отличная возможность», — отметила Елена Склярова, выпускница Академии Бизнеса.
«Для меня учеба в Академии стала возможностью трудоустройства в крупную компанию. Я уже являюсь сотрудником «Сибинфософта», работаю в Центре компетенции ИТ-безопасности. В прошлом году мы проходил здесь практику, погрузились в специфику деятельности. Начиная с этого учебного года все практиканты Академии стали полноценными сотрудниками. Это здорово. Чувствую себя востребованным, пригождаются все полученные знания», — поделился Александр Чаругин, выпускник Академии IT.
«Это не просто выпуск — это старт новой профессиональной траектории. Вы получили уникальные знания, которые сочетают академическую глубину и практическую ориентированность. Главное — не останавливайтесь на достигнутом. СФУ всегда будет вашей опорой и площадкой для развития», - отметил проректор по учебной работе СФУ Денис Гуц.

«Когда мы запускали этот проект три года назад, было много сомнений. Но сегодня мы с гордостью можем сказать — у нас получилось! Теперь ваш опыт будет тиражироваться на новые потоки. Двери РУСАЛа для вас открыты — впереди множество программ развития и лидерских инициатив», - прокомментировала директор департамента по развитию персонала и корпоративной культуре РУСАЛа Марина Деревлева.
]]> Светогорский ЦБК планирует привлекать молодых специалистов через новый Telegram-канал https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6guxt9pbp1-svetogorskii-tsbk-planiruet-privlekat-mo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6guxt9pbp1-svetogorskii-tsbk-planiruet-privlekat-mo?amp=true Wed, 23 Jul 2025 15:43:00 +0300 Кейсы HR-инструменты Производитель офисной бумаги SvetoCopy и другой целлюлозно-бумажной продукции запустил Telegram-канал «Светогорский ЦБК. Карьера и будни». Это часть стратегии привлечения молодых талантов и построения диалога с будущими специалистами.

Светогорский ЦБК планирует привлекать молодых специалистов через новый Telegram-канал

Производитель офисной бумаги SvetoCopy, Ballet и другой целлюлозно-бумажной продукции запустил Telegram-канал «Светогорский ЦБК. Карьера и будни». Этот проект — часть стратегии привлечения молодых талантов и построения диалога на современном языке с будущими специалистами. Подписавшись на канал, можно узнать, действительно ли комбинатом руководит Светогор, суши — блюдо японской кухни или команда сушильщиков бумагоделательной машины и многое другое.
Работа над созданием канала заняла около полугода. Команда сотрудников отдела корпоративных коммуникаций и HR разработала общее видение: определила целевую аудиторию, стиль и актуальный язык коммуникации — дерзкий и с юмором, основные рубрики и ключевые сообщения. Большая часть контента создается самими сотрудниками, так как в компании убеждены, что никто, кроме них, не сможет так точно и увлекательно рассказать о преимуществах работы на Светогорском ЦБК.

«В нашем канале "Светогорский ЦБК. Карьера и будни" мы публикуем не только вакансии, но и рассказываем новости компании, делимся историей предприятия, которой очень гордимся! Отдельная рубрика посвящена городу, где расположен комбинат, нашему дому — Светогорску, которому в 2025 году исполнилось 138 лет. И, конечно, в первую очередь мы говорим о людях, сотрудниках компании, предоставляем уникальную возможность "подглядеть", что происходит на производстве, увидеть нашу работу изнутри. Ключевая задача — создавать легкие и оригинальные посты, которые хочется читать и делиться ими с друзьями. Мы рассчитываем, что число подписчиков канала будет расти благодаря рекомендациям пользователей и активным репостам», — отметила руководитель департамента корпоративных коммуникаций НПАО «Светогорский ЦБК» Диана Богатова.
Telegram-канал «Светогорский ЦБК. Карьера и будни» стал большим и творческим кросс-функциональным проектом. Сначала работники производства отнеслись к предложениям с осторожностью, особенно что касается участия в юмористических роликах, но затем стали активно делиться любопытными деталями своей работы, предлагать идеи и выражать желание присоединиться к съемкам. «Не нужно накручивать себя — лучше крутить бумажные рулоны», производственный вайб и офис-эстетика — об этом и многом другом посты в канале.
Работникам Светогорского ЦБК также помогает офис-менеджер Света Горская — героиня рекламной кампании «SvetoCopy в офисном топе», которая приехала на комбинат, чтобы показать, кто стоит за той самой зеленой пачкой офисной бумаги SvetoCopy.

Кроме запуска Telegram-канала, команда «Светогорского ЦБК» обновила и стиль существующей карьерной страницы ВКонтакте, которая была запущена в 2019 году.

Цель развития социальных сетей — не только привлечь молодых профессионалов и укрепить положительный имидж работодателя, но и стимулировать внутреннюю вовлеченность сотрудников, повышая их интерес и лояльность.

О компании Светогорский ЦБК

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Управление изменениями в условиях кризиса: как поведение в стрессе влияет на результат команды https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ycxlbjc4v1-upravlenie-izmeneniyami-v-usloviyah-kriz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ycxlbjc4v1-upravlenie-izmeneniyami-v-usloviyah-kriz?amp=true Thu, 24 Jul 2025 12:00:00 +0300 Экспертиза Как управлять изменениями в команде: распознавание поведенческих паттернов, копинг-стратегии и инструменты для HR. Опыт Teamline HR Strategy.

Управление изменениями в условиях кризиса: как поведение в стрессе влияет на результат команды

В последние годы кризис затронул все сферы работы компаний, и управление изменениями стало особенно сложным. Сотрудники воспринимают любые изменения как угрозу стабильности, и изменения встречают активное сопротивление команды. Почему так происходит?

Многие собственники и HR сталкиваются с трудностью понимания поведенческой психологии. Чтобы успешно внедрить изменения, необходимо распознавать поведенческие паттерны и копинг-стратегии сотрудников, чтобы найти союзников и последователей, а также подобрать правильные инструменты управления изменениями конкретно в вашей команде.

Как решать эту проблему?

Для эффективного управления изменениями важно диагностировать и учитывать индивидуальные реакции сотрудников. Мы, Teamline HR Strategy, как команда оргпсихологов и HR-консультантов, делимся проверенными инструментами и кейсами по преодолению сопротивления и внедрению изменений.

Что такое копинг-стратегии?

Копинг (от англ. "cope" — справляться) — это стратегия поведения, направленная на преодоление стресса. Методология TeamCoping помогает выявить, какие именно механизмы совладания сотрудники используют:

  • Преодоление или уменьшение последствий стрессовых ситуаций;
  • Адаптация к изменениям;
  • Осознание и управление эмоциями и действиями.

Методика включает 8 ключевых копинг-стратегий, в том числе как адаптивные (например, самоконтроль, принятие ответственности, поиск поддержки), так и дезадаптивные (например, бегство, дистанцирование, конфронтация).

Почему это важно для бизнеса и HR?

Задачи бизнеса:

  • Повысить устойчивость команды к стрессам и переменам;
  • Минимизировать выгорание и текучесть;
  • Сформировать культуру доверия и поддержки;
  • Адаптировать развитие сотрудников с учетом их копинг-стратегий.

Задачи HR:

  • Подбор и расстановка персонала с учетом стресс-реакций;
  • Обучение и поддержка на основе копинг-профиля;
  • Диагностика климата и вовлеченности;

Поддержка руководителей в управлении командой через понимание поведенческих паттернов.

Как это работает: методология и шкалы

Методика TeamCoping основана на 68 пунктов-утверждений, разработанных на базе концептуальных подходов и результатов эмпирических исследований. В основе лежит опросник Folkman & Lazarus (1980) Ways of Coping Checklist (WCC), адаптированный и валидированный в России — в том числе в НИПНИ им. Бехтерева на выборке из 1600 человек.

Копинг-стратегии оцениваются по шкале частоты использования:

  • Редкое использование — сигнал о дефиците навыков совладания;
  • Оптимальный уровень — показатель гибкости и осознанного выбора стратегии;
  • Частое использование — говорит о негибком шаблоне поведения и риске искажений в восприятии и реакции.

Шкалы охватывают поведенческие, эмоциональные и когнитивные аспекты. Всего в модели выделено 8 ключевых копинг-стратегий, каждая из которых может быть как ресурсом, так и источником риска в зависимости от контекста.

Как использовать TeamCoping на практике?

  1. Провести тестирование TeamCoping сотрудников и команд.
  2. Анализировать копинг-профиль при подборе и расстановке.
  3. Разрабатывать индивидуальные планы развития и поддержки.
  4. Организовывать тренинги и командные сессии.
  5. Формировать среду доверия и регулярной обратной связи.

Поддержка от Teamline HR Strategy

В Teamline HR Strategy мы помогаем компаниям выстраивать эффективные команды даже в условиях нестабильности и постоянных изменений. Наш подход объединяет глубокую диагностику копинг-стратегий, персонализированные рекомендации и сопровождение управленцев на всех этапах трансформации.

Мы не просто измеряем — мы показываем, как результаты можно использовать на практике: кто нуждается в поддержке, где скрыты риски, а где — ресурсы для роста. Благодаря этому организации получают не просто отчёты, а реальные инструменты для принятия решений и усиления команд.

Уже 29 июля вы можете присоединиться к открытому мероприятию «TeamCoping — диагностика поведения в стрессе» и бесплатно пройти тестирование, чтобы увидеть возможности метода в действии.
Ждём вас! Ссылка на запись https://teamline-hr-strategy.timepad.ru/event/3466662/?utm_source=hrlogi
]]> Каждый третий россиянин опасается конфликта с начальством из-за нежелания оставаться на связи в отпуске https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ufrxlb53r1-kazhdii-tretii-rossiyanin-opasaetsya-kon https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ufrxlb53r1-kazhdii-tretii-rossiyanin-opasaetsya-kon?amp=true Mon, 28 Jul 2025 10:30:00 +0300 Исследования Аналитики сервиса коммуникаций Контур.Толк провели исследование, которое показало, как цифровая доступность мешает полноценному отдыху.

Каждый третий россиянин опасается конфликта с начальством из-за нежелания оставаться на связи в отпуске

28 июля 2025 г. – Большинство россиян продолжают получать рабочие сообщения даже во время отдыха. Чтобы не вздрагивать от уведомлений на пляже, четверть удаляют мессенджер с телефона. Хотя и это не добавляет спокойствия — каждый третий опасается конфликта с руководителем из-за молчания. Исследование* сервиса коммуникаций Контур.Толк показывает, как цифровая доступность мешает полноценному отдыху.

Согласно исследованию, 68% респондентов получают рабочие сообщения в мессенджерах во время отпуска: 18% — регулярно, 50% — периодически. Только 9% заявляют, что коллеги уважают их право на отдых и не беспокоят вовсе. Остальные сталкиваются с тем, что рабочие вопросы «догоняют» их и вне офиса — в поезде, на пляже, на прогулке с детьми.

На такие сообщения большинство стараются реагировать деликатно. 46% пишут, что находятся в отпуске и смогут ответить позже. 26% всё же частично включаются в переписку, если вопрос срочный. Лишь 8% всегда отвечают сразу. Остальные либо испытывают раздражение, но не отвечают, либо игнорируют чаты до возвращения.

Для многих работа в отпуске — это не просто неудобство, а эмоциональное напряжение. 19% признались, что не могут полностью расслабиться из-за сообщений по работе, иногда им даже приходилось менять свои планы. Половина респондентов говорят, что всё зависит от содержания: если всплывают экстренные задачи или изменения, это вызывает стресс. Лишь треть опрошенных (31%) уверены, что умеют отключаться, и сообщения не мешают их отдыху.

Цифровая активность в отпуске нередко влияет и на отношения с близкими. У 15% случались конфликты с родными: переписка по работе мешала планам и портила настроение. 47% сталкивались с недовольством, но в целом все с пониманием относились к ситуации. Только 38% заявили, что подобных ситуаций не возникало вовсе.

Открытое недовольство сообщениями в рабочих чатах в отпуске выражают не все. Лишь 4% писали об этом прямо, 20% — обсуждали лично с коллегами или руководством. При этом 28% хотели бы пожаловаться, но не решились, а почти половина (48%) предпочли просто промолчать.

Отключиться от деловой коммуникации россияне пытаются разными способами. Чаще всего — в мягкой форме: 48% ограничивали уведомления, 19% полностью удаляли или отключали мессенджеры. Лишь 2% решались на радикальные меры и временно переходили на кнопочные телефоны. Тем не менее каждый третий (31%) не отключается от рабочих чатов даже в отпуске.

Порой и попытки дистанцироваться могут привести к напряжению. 9% респондентов сталкивались с прямым недовольством со стороны руководства, еще 25% чувствовали, что начальству это не понравилось, хотя это и не проговаривалось открыто. 33% пока избегали конфликта, но опасаются, что он возможен. Только треть участников опроса уверены, что руководство относится с пониманием к тому, что человек действительно хочет отдохнуть и полностью отключается от рабочих переписок.

«Отпуск — это не привилегия, а необходимая мера для восстановления. Но в условиях постоянной цифровой доступности границы размываются, особенно у тех, кто работает в удаленном формате. Если сотрудник не может отключиться даже во время отдыха, это приведет к выгоранию. Один из шагов в этом направлении — разделение рабочих и личных коммуникаций, в том числе с помощью корпоративных мессенджеров», – подчеркивает Павел Скрипниченко, руководитель по инновациям продуктовой группы Толк в Контуре.

*Исследование проведено методом онлайн-анкетирования среди 1200 респондентов в июле 2025 года. В опросе приняли участие россияне из разных городов России в возрасте от 18 до 55 лет.
]]> SkillStaff: каких HR-специалистов по гибкой занятости привлекал бизнес в первом полугодии 2025 года https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tl6ajbusx1-skillstaff-kakih-hr-spetsialistov-po-gib https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tl6ajbusx1-skillstaff-kakih-hr-spetsialistov-po-gib?amp=true Wed, 30 Jul 2025 12:40:00 +0300 Исследования Платформа гибкой занятости SkillStaff проанализировала данные о спросе и предложении специалистов на российском рынке за первое полугодие 2025 года.

SkillStaff: каких HR-специалистов по гибкой занятости привлекал бизнес в первом полугодии 2025 года

Платформа гибкой занятости SkillStaff проанализировала данные о спросе и предложении специалистов на российском рынке за первое полугодие 2025 года. Исследование охватило около 15 тысяч активных профилей, размещенных на платформе: проектные специалисты, индивидуальные предприниматели и самозанятые, в том числе эксперты в сфере управления персоналом.

Спрос и предложение

За первые шесть месяцев 2025 года количество компаний-заказчиков, которые зарегистрировались на платформе SkillStaff и проявили интерес к гибкой занятости и проектному шерингу, увеличилось на 28% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года. Общее количество запросов на гибкую занятость выросло почти на треть (31%).

При этом рынок исполнителей растет еще быстрее: число специалистов, зарегистрированных на платформе, увеличилось в 2,6 раза. Число индивидуальных предпринимателей (ИП) на платформе стабильно растёт: за июнь 2025 года зарегистрировалось в 1,8 раза больше ИП, чем за январь 2025 года. В сегменте самозанятых (СЗ) рост еще динамичнее: за июнь в 4,4 раза больше новых регистраций, чем за январь.

«Мы видим, как запрос на гибкость становится нормой для обеих сторон. Индивидуальные предприниматели и самозанятые стали активнее искать платформенные решения для стабильного потока проектов, а компании — площадки, где можно быстро и без лишней бюрократии подключить нужных специалистов. Платформы становятся точкой встречи этих интересов: в 2025 году все больше профессионалов желают и получают возможность работать на себя», — отмечает Никита Шабашкевич, CEO и основатель платформы SkillStaff.

Отрасли и география

В топ-5 городов, где чаще всего привлекают специалистов гибкой занятости, вошли Москва, Санкт-Петербург, Минск, Севастополь и Казань. Согласно исследованию, городами-лидерами по регистрации ИП-специалистов стали Москва, Санкт-Петербург, Краснодар, Новосибирск и Казань. В топе регионов по регистрации самозанятых — Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Краснодар и Ростов-на-Дону.

Сроки и форматы

Примечательно, что в первом полугодии 2025 года изменилась структура сроков привлечения специалистов. Количество краткосрочных контрактов сроком до полугода выросло с 36% до 47%, а бессрочные — сократились в пять раз (с 21% до 4%). Среднесрочные запросы (от полугода до года) сократились с 35% до 26%. Это подтверждает тренд на проектную занятость и гибкое бюджетирование затрат на трудовые ресурсы. Кроме того, на платформе появилась возможность регистрации для индивидуальных предпринимателей и самозанятых, что расширило пул доступных специалистов и упростило привлечение исполнителей под кратко- и среднесрочные проектные задачи.

Среди форматов занятости продолжает доминировать удаленный: за январь-июнь 2025 года 89% клиентов рассматривали специалистов на удаленку (почти без изменений к прошлому году — 90%). Доля офисных форматов в этом году снизилась до 6% (по сравнению с 7% в 2024 году), а гибрид вырос с 3% до 5%.

Профессии ИП и СЗ

Топ-10 по представленности на платформе среди специалистов гибкой занятости, зарегистрированных как ИП, возглавляют ИТ-специалисты и менеджеры проектов. Лидирует Java-разработка (13% всех ИП-исполнителей), за ней следуют системные аналитики, фронтенд- и Python-разработчики, а также project-менеджеры и backend-специалисты.

В сегменте самозанятых лидирующим направлением остается копирайтинг (7% всех СЗ-специалистов). За ним — фронтенд и Python-разработка, Java, QA-ручное тестирование и дизайн.

«Рынок показывает, что исполнители все чаще выбирают гибридные форматы самозанятости: не только в ИТ, но и в других индустриях, включая рекрутинг и HR. Это позволяет им монетизировать свой core-skill, быстро перестраивать график и наращивать доход, участвуя сразу в нескольких проектах. Бизнесу при этом удается быстро и гибко находить проверенных исполнителей под конкретную задачу — на подходящий срок и с прозрачной ставкой», — отмечает Никита Шабашкевич, CEO и основатель платформы SkillStaff.

Ставки

Средняя ставка индивидуальных предпринимателей по всем специальностям на платформе составляет 2300 руб./час. Самая высокая средняя ставка зафиксирована у художников — 10000 руб./час, а минимальная — у системных администраторов (500 руб./час).

У самозанятых по всем специальностям средняя ставка составляет 1500 руб./час. Максимальный средний тариф зафиксирован у экспертов по генеративному AI (15 000 руб./час), минимальный — 500 руб./час (видеомонтажеры).

HR и рекрутинг

В январе–июне 2025 года в топ-3 направлений проектов в сфере HR и рекрутинга вошли направления HRTech (15%), телеком (8%) и hardware (6%). В профилях чаще всего указывались специализации рекрутер, ИТ-рекрутер и ресечер.

Средняя ставка по востребованным направлениям варьировалась от 1000 руб./час (ресечер) до 1980 руб./час (рекрутер). В среднем по всем специальностям ставка составила 1842 руб./час. Самая высокий средний тариф у директоров по персоналу — 3000 руб./час, а самый низкий — у корпоративных психологов (540 руб./час).

По грейдам на платформе больше всего специалистов начинающих уровней — 38%. Доля высококвалифицированных специалистов составила 37% от базы, оставшиеся 25% — эксперты среднего уровня. Большинство HR-специалистов предпочитают работать удалённо — 79%, ещё 21% готовы к смешанному формату. Наиболее распространённый тип занятости — фулл-тайм: его выбирают 71% специалистов. Парт-тайм предпочитают 17%, ещё 12% готовы к комбинированной занятости.

О платформе SkillStaff

SkillStaff – HRTech-платформа гибкой занятости интеллектуальных профессий. Сегодня платформа объединяет 25 600 профессионалов 235 специализаций: ИТ, финансы, менеджмент, продажи, PR, маркетинг и реклама, дизайн, фото/видеосъемка, и другое. SkillStaff дает возможность предпринимателям, включая ИП и самозанятых, находить новые задачи на частичную, полную и проектную занятость, развивать кадры на проектах крупного бизнеса, а компаниям — быстро подбирать квалифицированных исполнителей без найма в штат. Личный кабинет платформы позволяет самостоятельно размещать вакансии и резюме, управлять бронированиями и заказами в работе, через единое окно вести документооборот по всем проектам.
]]> Как сформулировать вопросы для Оценки 360°, чтобы получить реальную пользу для развития https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/g3d56466c1-kak-sformulirovat-voprosi-dlya-otsenki-3 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/g3d56466c1-kak-sformulirovat-voprosi-dlya-otsenki-3?amp=true Tue, 05 Aug 2025 10:30:00 +0300 HR-лайфхаки, советы HR-инструменты Оценка 360° – эффективный инструмент развития персонала, но её результат зависит от качества вопросов. Грамотно составленная анкета обеспечит ценную обратную связь, а неудачные формулировки исказят данные.

Как сформулировать вопросы для Оценки 360°, чтобы получить реальную пользу для развития

Внедрение Оценки 360° – мощный инструмент для развития сотрудников и повышения эффективности команд. Однако его успех напрямую зависит от качества вопросов, на которые предстоит ответить коллегам, подчиненным и руководителям. Плохие вопросы соберут бесполезные или даже вредные данные, в то время как хорошие – обеспечат конструктивную и развивающую обратную связь. Сегодня HRD «Улья» Полина Андреева поделится принципами составления вопросов для анкеты 360°: что включать, чего избегать и почему, а также приведет примеры открытых вопросов и расскажет о возможностях их использования.

Важно: представленные ниже вопросы – это образцы для вдохновения. Не копируйте их бездумно! То, что идеально подходит для культуры и целей одной компании, может быть совершенно неприменимо или даже вредно для другой. Адаптируйте вопросы под вашу модель компетенций и корпоративный контекст. О том, как правильно выстроить модель компетенций мы уже рассказывали здесь.

Закрытые вопросы: зона применения и правильные формулировки

Часто сама компетенция формулируется как вопрос, а ее поведенческие индикаторы (проявления) становятся взаимоисключающими вариантами ответа. Это позволяет респонденту выбрать тот вариант, который наиболее точно описывает наблюдаемое поведение коллеги. Именно такие формулировки оптимальны для получения балльной оценки по принципу одиночного выбора.

Ключевые области и примеры вопросов (для балльной оценки):

1) Рабочие качества и результативность:

  • Насколько эффективно сотрудник выполняет свои основные задачи?
  • Как он справляется с работой в условиях множества задач и сжатых сроков?
  • Демонстрирует ли он необходимый уровень профессионализма и экспертизы в своей области?

2) Лидерские качества (для руководителей):

  • Насколько эффективно он мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей?
  • Насколько ясно он ставит задачи и распределяет обязанности?
  • Насколько справедливо и объективно он оценивает результаты работы подчиненных?

3) Коммуникация и взаимодействие:

  • Насколько ясно, понятно и конструктивно сотрудник доносит свои мысли и идеи?
  • Насколько легко и продуктивно с ним сотрудничать?
  • Учитывает ли он мнения и предложения коллег при принятии решений?

4) Командная работа:

  • Вносит ли сотрудник ощутимый вклад в общий результат команды?
  • Готов ли он помочь коллегам, когда это необходимо?
  • Способствует ли он созданию позитивной и поддерживающей атмосферы в коллективе?

5) Развитие, обучение и инициатива:

  • Проявляет ли сотрудник активный интерес к своему профессиональному развитию и обучению?
  • Готов ли он брать на себя ответственность за новые задачи или проекты?
  • Как он реагирует на обратную связь и работает над своими областями для улучшения?

6) Ценности и корпоративная культура:

  • Насколько поведение и решения сотрудника соответствуют ценностям нашей компании?
  • Демонстрирует ли он уважение по отношению к коллегам, клиентам и партнерам?

Какие вопросы разрушают ценность Оценки 360°?

В таблице ниже наглядно показано, какие вопросы приносят пользу, а какие могут свести на нет всю оценку.
Критерий качества вопроса
Эффективные вопросы (+)
Неудачные вопросы (-)
Почему стоит избегать (-)
Релевантность (фокус на рабочем поведении)
Насколько эффективно сотрудник справляется с многозадачностью?
Нравится ли вам этот человек как личность?
Оценивает личные симпатии, а не профессиональные компетенции или результаты. Не объективно.
Демонстрирует ли сотрудник необходимый профессионализм в решении технических задач?
Как вы оцениваете его стиль одежды?
Не имеет отношения к рабочим качествам, компетенциям или результатам. Бесполезен для развития.
Как часто сотрудник соблюдает сроки выполнения задач?
Хороший ли он сотрудник?
Слишком общий и абстрактный. Не дает конкретной информации для анализа или развития.
Конструктивность (ориентация на развитие)
Какие сильные стороны помогают сотруднику в работе? Что ему стоит улучшить?
Кто в команде работает хуже всего?
Провоцирует негатив и сравнения. Фокус не на развитии оцениваемого, а на критике других. Может разрушать доверие.
Какие рабочие навыки сотруднику стоит развивать для роста в должности?
Какие у сотрудника слабые стороны, не связанные с работой?
Нарушает конфиденциальность и личные границы. Не относится к профессиональной деятельности, может задеть.
Объективность (отсутствие сравнений)
Насколько легко и продуктивно с ним сотрудничать?
С кем бы вы не хотели работать в команде?
Делит коллектив, создает атмосферу недоверия. Не способствует открытости.
Насколько справедливо руководитель оценивает работу подчиненных?
Кто лучше: сотрудник А или сотрудник Б?
Создает нездоровую конкуренцию. Фокус не на развитии оцениваемого, а на сравнении с другими.
Измеримость
По шкале 1-10, насколько он эффективен в предоставлении обратной связи коллегам?
Довольны ли вы его работой?
Очень размытый. Ответ субъективен и зависит от личного восприятия без четких критериев.

Сила слова: открытые вопросы в Оценке 360°

Пока балльные вопросы дают количественную картину, открытые вопросы – это источник качественных данных, глубинных инсайтов и конкретных примеров поведения. Они незаменимы для понимания контекста оценок, получения развернутых комментариев и формулирования конкретных рекомендаций по развитию. Они раскрывают то, что нельзя выразить цифрой.

Современные автоматизированные системы оценки 360° предоставляют HR-специалистам инструменты для работы с открытыми вопросами:

1) Точечная настройка: при запуске оценки HR может не только добавить открытые вопросы, но и точно определить:

  • Обязательность: нужно ли отвечать на вопрос обязательно или это по желанию респондента.
  • Целевая аудитория: кто именно должен отвечать на этот вопрос (только руководитель, только коллеги, только подчиненные, все оценивающие). Это позволяет задавать релевантные вопросы разным группам (например, вопрос о стиле руководства – только подчиненным).
2) Глубина понимания: открытые вопросы позволяют коллегам оставить более объемную обратную связь о компетенциях сотрудника. Они фиксируют конкретные примеры поведения и контекст ситуаций, которые невозможно уловить в стандартной шкале оценок или при выборе из заранее заданных индикаторов.
3) Прозрачность для сотрудника: сотрудник видит ответы на открытые вопросы в своем итоговом отчете об оценке. Это обеспечивает прозрачность процесса и дает ему богатый материал для осмысления и составления плана развития.

4) Защита конфиденциальности: HR сохраняет контроль. Перед завершением оценки и отправкой отчета сотруднику, HR-специалист имеет возможность просмотреть ответы на открытые вопросы. Если какой-то ответ содержит некорректные, оскорбительные, неконструктивные высказывания или чувствительную информацию, не относящуюся к профессиональной деятельности и способную навредить, HR может скрыть этот конкретный вопрос и/или ответ от сотрудника в финальном отчете. Это критически важный инструмент для поддержания доверия к процессу и защиты психологического благополучия сотрудников.
Примеры эффективных открытых вопросов для Оценки 360:

1) Профессиональные качества:

  • Какие сильные стороны сотрудника наиболее заметны в его текущей работе и как они помогают ему достигать результатов?
  • Опишите ситуацию, в которой сотрудник проявил себя наилучшим образом (особенно в [конкретная компетенция, например, «решении сложных проблем»]). Что именно он сделал?
  • Какие навыки или знания ему стоит развивать в первую очередь для повышения своей эффективности в [конкретная область]? Почему?

2) Командная работа и коммуникация:

  • Как сотрудник влияет на атмосферу и сплоченность команды? Приведите пример.
  • Опишите ситуацию, когда сотрудник успешно помог коллеге, разрешил разногласие или внес вклад в командный результат.
  • Какие аспекты его коммуникации (устной или письменной) можно улучшить для более эффективного взаимодействия? Приведите конкретные примеры.

3) Лидерство (для руководителей – часто задается только подчиненным):

  • Как руководитель мотивирует и поддерживает команду на достижение целей? Какие его действия были наиболее/наименее эффективны?
  • Опишите конкретный пример, когда стиль руководства или решение руководителя положительно/отрицательно повлияли на результат команды или вашу мотивацию.
  • Что бы вы рекомендовали изменить или усилить в его стиле руководства для повышения эффективности команды?

4) Развитие и инициатива:

  • Какие новые задачи, проекты или области ответственности сотрудник, по вашему мнению, мог бы успешно взять на себя в ближайшем будущем?
  • Как сотрудник реагирует на обратную связь (критику или похвалу)? Приведите пример. Насколько он готов работать над улучшениями?
  • Какие конкретные возможности для развития (тренинги, задания, менторство, проекты) вы бы ему рекомендовали исходя из его потенциала?

5) Общее впечатление и рекомендации:

  • Что главное вы хотели бы отметить в работе этого сотрудника (ключевые сильные стороны, значимый вклад)?
  • Какой один самый важный совет вы могли бы дать ему для дальнейшего профессионального роста и развития?
  • Если бы у вас была возможность, что бы вы предложили ему улучшить в первую очередь и почему?

Комбинируйте! Часто наиболее информативным является подход, сочетающий балльную оценку с открытым вопросом «Почему вы так считаете?» или «Приведите пример, иллюстрирующий вашу оценку».

Заключение

Составление анкеты для оценки 360° – это искусство баланса между объективностью и глубиной, между оценкой и развитием. Вопросы – это инструмент. Правильно подобранные и сформулированные, они становятся мостом к пониманию, росту и повышению эффективности не только отдельных сотрудников, но и всей организации. Новые возможности по настройке открытых вопросов и контролю за конфиденциальностью дают HR еще больше гибкости для создания безопасной и максимально полезной системы обратной связи. Используйте представленные рекомендации и примеры как отправную точку, но всегда адаптируйте их под уникальные потребности вашей компании и ваших людей. Помните: лучшие вопросы – те, ответы на которые действительно помогут сотруднику стать лучше, а инструменты контроля гарантируют, что эта помощь будет конструктивной и безопасной.
]]> «КОРУС Консалтинг» перевел «FORTE Holding» на новую версию K-Team HRM с КЭДО «Битрикс24» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4gijhjmuu1-korus-konsalting-perevel-forte-holding-n https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4gijhjmuu1-korus-konsalting-perevel-forte-holding-n?amp=true Tue, 05 Aug 2025 14:00:00 +0300 ГК «КОРУС Консалтинг» перевела «FORTE Holding» на новую версию HRM-платформы K-Team. Обновление повысило безопасность ключевых бизнес-процессов и обеспечило доступ сотрудников к новым функциям системы.

«КОРУС Консалтинг» перевел «FORTE Holding» на новую версию K-Team HRM с КЭДО «Битрикс24»

ГК «КОРУС Консалтинг» перевела «FORTE Holding» на новую версию HRM-платформы K-Team. Обновление позволило повысить безопасность ключевых бизнес-процессов и обеспечить доступ сотрудников к новым функциям системы, включая встроенный искусственный интеллект CoPilot и персонализированную главную страницу с виджетами. Также специалисты запустили кадровый электронный документооборот (КЭДО) на базе «Битрикс24», интегрированный с корпоративным порталом K-Team, что снизило время обработки кадровых документов с 3 дней до 15 минут.

«FORTE Holding» – крупное коммерческое объединение, начавшее свой путь в 2006 году. Компания проделала путь от небольшой торговой организации до одного из ведущих игроков с лидирующими позициями в сегментах отопления, водоснабжения и кондиционирования. Сейчас в холдинг входит 13 филиалов.

При переходе на новую версию HRM-платформы специалисты K-Team сохранили уникальную кастомизацию и настройки портала. В системе появился конструктор главной страницы – теперь каждый сотрудник может персонализировать рабочее пространство: добавлять, перемещать и настраивать виджеты с новостями, быстрыми ссылками, днями рождения коллег, графиком отпусков и не только без помощи ИТ-специалистов.

Сотрудники компании активно используют новые инструменты портала для комфортной работы: бронируют переговорные и рабочие места на интерактивной карте офиса, участвуют в опросах и делятся обратной связью в едином рабочем окне, размещают предложения на виртуальной доске объявлений. Особой популярностью пользуются медиагалерея с возможностью комментировать и лайкать фото и видео с корпоративных мероприятий, а также статусы-эмодзи, доступные в личном кабинете сотрудника по аналогии с известными социальными сетями.

Кроме того, все филиалы компании перешли на КЭДО «Битрикс24», который позволяет создавать, подписывать и хранить кадровые документы в цифровом формате прямо в
K-Team HRM. Подписывать документы можно в мобильном приложении «Госключ» от Минцифры РФ, которое предоставляет бесплатную усиленную квалифицированную подпись (УКЭП), без затрат на USB-токены или платные сертификаты.

До перехода на КЭДО компания сталкивалась с типовыми проблемами крупного бизнеса – оформление командировок или отпусков занимало от 3 дней из-за необходимости физического присутствия сотрудников и руководителей в главном офисе или в филиале для подписания документов. Росли операционные затраты на канцелярию и услуги курьеров, а также повышался риск ошибок – бумажных документов становилось больше, и это требовало ручного архивирования.

Сейчас в «цифру» уже переведены все трудовые договоры и дополнительные соглашения к ним, приказы на отпуска, командировки и кадровые переводы. В результате перехода на КЭДО время, затрачиваемое на обработку документов, удалось существенно снизить – оформление командировки теперь занимает 15 минут вместо минимум 3 дней, а прием новичков – всего 2 дня. Также уменьшилась нагрузка на HR-специалистов – сотрудники самостоятельно изучают документы в системе, задают меньше вопросов, а подписание занимает один клик. Количество бумажных документов сократилось на 90% – больше нет необходимости тратить время на печать, совместное заполнение форм и вызов курьера.

«Документы, созданные в K-Team и подписанные с помощью КЭДО, равнозначны бумажным аналогам, согласно российскому законодательству. Подключение одного сотрудника к КЭДО занимает не более 3 минут – для этого нужен только подтвержденный аккаунт на “Госуслугах” и смартфон. Новой функциональностью на корпоративном портале пользуются 90% авторизованных сотрудников – подписывают документы, а в скором времени мы планируем выполнить интеграцию решения с 1С и добавить возможность подписывать и подавать заявки прямо на портале. КЭДО не просто оптимизирует работу с персоналом, но и укрепляет HR-бренд компании – кандидаты охотнее выбирают работодателей, отдающих предпочтение современным цифровым решениям» – говорит Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг».

«Запуск КЭДО “Битрикс24” избавил нас от бумажной волокиты и ошибок. Раньше мы ждали подписей документов неделями, особенно от сотрудников, работающих удаленно или в филиалах. Теперь процесс занимает несколько минут, а все документы хранятся в единой HR-системе. Это не только экономит время, но и делает рабочие процессы прозрачными: мы видим, кто и когда подписал документ, а сотрудники получают все необходимые уведомления прямо на портале» – делится Татьяна Евкина, руководитель направления автоматизации и коммуникации «FORTE Holding».

Дополнительная информация:

ГК «КОРУС Консалтинг» – российская ИТ-компания, предоставляющая услуги по ИТ-консалтингу, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, созданию ИТ-инфраструктуры и ИТ-аутсорсингу. С 2000 года реализовано более 2050 проектов во всех отраслях экономики. Сегодня в офисах «КОРУС Консалтинг» работают более 1500 сотрудников.
]]> 15 готовых сценариев геймификации для развития HR-бренда от команды K-Team HRM https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8ypvif9bi1-15-gotovih-stsenariev-geimifikatsii-dlya https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8ypvif9bi1-15-gotovih-stsenariev-geimifikatsii-dlya?amp=true Fri, 08 Aug 2025 10:00:00 +0300 HR-инструменты HR-лайфхаки, советы Хотите оживить HR-бренд и вовлечь сотрудников в создание контента без сложных механик и раздутых бюджетов? В этой статье команда K-Team HRM собрала 15 рабочих сценариев геймификации.

15 готовых сценариев геймификации для развития HR-бренда от команды K-Team HRM

Хотите оживить HR-бренд и вовлечь сотрудников в создание контента без сложных механик и раздутых бюджетов? В этой статье команда K-Team HRM собрала 15 рабочих сценариев геймификации, которые уже протестировали в проекте «Монета» ИТ-компании ГК «КОРУС Консалтинг». Берите, адаптируйте под свои задачи и превращайте рутину в игру с реальными результатами

Задание №1. Написать экспертные статьи на профессиональных ресурсах

Цель: повысить экспертный авторитет компании и укрепить HR-бренд за счёт публикации качественного контента, отражающего ценности и компетенции организации.

Сотрудники готовят статьи на заранее утвержденные темы, демонстрирующие профессионализм и уникальные преимущества компании в своей отрасли. После написания материал проходит согласование с отделом маркетинга для проверки соответствия корпоративным стандартам и ключевым сообщениям HR бренда.

Затем статья публикуется на выбранных профессиональных онлайн-платформах, форумах или блогах. Важно, чтобы в тексте естественно и убедительно передавались основные посылы HR-бренда – так, чтобы не только представлять экспертизу, но и формировать привлекательный образ работодателя.

Ключевые моменты

  • Поддержка и сопровождение сотрудников в написании для сохранения мотивации и повышения качества материалов
  • Минимально необходимая редактура без излишней цензуры, чтобы не подавлять креативность
  • Прозрачное и удобное оформление процесса согласования

Награда – за каждую опубликованную статью сотрудник получает внутренние баллы или валюта (например, бонусные баллы), которые можно использовать в системе поощрений компании.

Что нужно для запуска?

  • Формализованный список и тематики статей, связанные с HR-брендом и экспертностью компании
  • Механизм согласования и поддержки (ответственные лица из маркетинга и HR)
  • Платформы и ресурсы для публикации (специализированные сайты, блоги, профессиональные порталы)
  • Инструмент учета публикаций и начисления баллов (например, внутренняя платформа геймификации K-Team или корпоративная CRM)

Задание №2. Стать спикером на конференции

Цель: Укрепить экспертный статус и HR-бренд компании через публичные выступления сотрудников на профессиональных конференциях.

Сотрудник готовит и проводит презентацию, доклад или участвует в панельной дискуссии на профильном мероприятии от лица компании. Выступление должно демонстрировать компетенции компании и транслировать ключевые ценности HR-бренда. Возможно, онлайн- или офлайн-формат.

Ключевые моменты

  • Поддержка и помощь в подготовке контента
  • Адаптация месседжей под формат и аудиторию
  • Формальное утверждение темы и площадки
  • Поощрение публикацией записи выступления, если это возможно

Награда – сотрудник получает баллы (внутреннюю валюту) за проведение доклада и публикацию и распространение записи

Что нужно для запуска?

  • Список релевантных мероприятий.
  • Методика подготовки и согласования презентаций.
  • Организационные ресурсы для участия (согласовать возможность сотрудников принимать участие на конференциях с руководителями, как совместить это с выполнением должностных обязанностей).
  • Инструмент учета публикаций и начисления баллов (например, внутренняя платформа геймификации K-Team или корпоративная CRM).

Задание №3. Попробовать себя в роли рекрутера

Цель: активизировать внутренние рекомендации для поиска талантливых кандидатов и повышения качества найма в компании.

Сотрудник рекомендует знакомого или коллегу через онлайн-форму, указывая контактные данные и предполагаемое направление работы. После отправки рекомендации начисляются стартовые монеты, при успешном приёме кандидата на работу – дополнительные.

Ключевые моменты

  • Простая и удобная форма подачи, например, внутренняя платформа геймификации K-Team или корпоративная CRM
  • Автоматический учёт рекомендаций
  • Своевременное информирование о статусе рекомендованного кандидата

Награда

  • Монеты за отправленную рекомендацию
  • Монеты за выход кандидата на работу

Что нужно для запуска?

  • Онлайн-форма для сбора рекомендаций
  • Внутренняя платформа для отслеживания статуса кандидата, например K-Team или корпоративная CRM
  • Информирование о текущих вакансиях, открытых в компании

Задание №4. Стать экспертом – создать свой курс

Цель: обеспечить доступ к экспертным знаниям компании, повысить ее узнаваемость и привлекательность через обучающие материалы.

Сотрудники разрабатывают профессиональные курсы и тесты, доступные кандидатам и коллегам. Курсы отражают экспертизу компании и помогают потенциальным сотрудникам повысить квалификацию.

Ключевые моменты

  • Качество и актуальность контента
  • Интерактивность и проверка знаний через тесты
  • Сайт или LMS для размещения курсов
  • Мониторинг популярности и прохождения курсов

Награда

  • Монеты за создание курса с тестом
  • Бонус: монеты за каждого участника, прошедшего курс

Что нужно для запуска?

  • LMS или платформа для курсов
  • Методические материалы и поддержка авторов
  • Система мониторинга и начисления.
  • Продвижение платформы для привлечения обучающихся

Задание №5. Стать автором HR-бренда – писать посты в Telegram-канал

Цель: активно формировать экспертный контент и вовлекать сотрудников через корпоративный Telegram-канал.

Сотрудник ведет серию тематических экспертных постов в Telegram-канале, поддерживая регулярность и качество публикаций.

Ключевые моменты

  • Регулярность публикаций (минимум 8 постов за 3 месяца)
  • Определение тематики и формата
  • Модерация и поддержка контент-плана

Награда

  • Монеты за каждый пост
  • Бонус за выполнение плана (8 постов)

Что нужно для запуска?

  • Организация канала и доступы для авторов
  • Контент-план и редакционная поддержка
  • Инструменты учета публикаций и наград

Задание №6. Стань спикером в СМИ для HR-бренда

Цель: укрепить репутацию компании через появление экспертов в медийных публикациях.

Сотрудник предоставляет свои экспертные мнения, которые затем оформляются в тексты для публикации в СМИ с помощью PR и маркетинга.

Ключевые моменты

  • Согласование тем и формата материала
  • Сопровождение в подготовке интервью/статьи
  • Мониторинг публикаций и дальнейшее продвижение

Награда

  • Монеты за подготовку материалов
  • Монеты за публикацию в СМИ

Что нужно для запуска?

  • Координация с PR и маркетингом
  • База СМИ и контактов редакций
  • Реестр публикаций

Задание №7. Стать корпоративным ментором

Цель: развивать внутренние компетенции компании и стимулировать передачу знаний через структурированную программу менторинга, способствующую развитию талантов и укреплению HR-бренда. Дать сотрудникам почувствовать свою ценность для компании и коллег в качестве ментора.

Сотрудник участвует в программе корпоративного менторинга в роли ментора или менти. Для удобства общения и управления взаимодействием используется специализированная платформа, на которой доступны списки менторов с их профилями, а также форма подачи заявки для желающих стать ментором или менти.

Ментор после получения заявки может подтвердить или отклонить её. В процессе сотрудничества ментор и менти ведут журнал встреч, фиксируя цели, достигнутые шаги, текущий прогресс и планы на будущее. После окончания сотрудничества участники оставляют отзывы о качестве менторинга, которые помогают улучшить программу и мотивируют новых участников.

Ключевые моменты

  • Специализированная платформа для поиска менторов и подачи заявок
  • Возможность ментора подтверждать или отклонять заявки менти
  • Совместный журнал встреч с фиксацией целей, действий и планов
  • Система сбора отзывов о качестве менторской работы
  • Регулярная обратная связь и поддержка от HR

Награда

  • Монеты за подключение к программе
  • Монеты за достижение каждого контрольного этапа менти
  • Монеты за успешное завершение программы
  • Дополнительные бонусы могут начисляться за высокие оценки в отзывах

Что нужно для запуска?

  • Платформа для организации менторской программы
  • Обучение и методические материалы для менторов и менти
  • Координатор программы для сопровождения и коммуникации
  • Интеграция с системами начисления и учёта корпоративных монет или баллов

Задание №8. Стать амбассадором бренда – написать статью для СМИ

Цель: повысить узнаваемость и экспертность компании среди клиентов через публикации в профильных изданиях.

Сотрудник подготавливает статью с полезной информацией для аудитории СМИ на темы, связанные с отраслью, продуктами и решениями компании.

Ключевые моменты

  • Актуальность и практическая польза
  • Соответствие стилю и требованиям СМИ
  • Взаимодействие с редакцией через маркетинг

Награда

  • Монеты за написание и согласование статьи
  • Монеты за публикацию
  • Монеты за дальнейшее цитирование, рерайты и репосты

Что нужно для запуска?

  • Перечень и контакты СМИ
  • Формат и руководство по созданию статей
  • Мониторинг публикаций и учёт

Задание №9. Получить от клиента отзыв или благодарственное письмо

Цель: получать и использовать клиентские отзывы для повышения доверия и продвижения HR-бренда.

Сотрудник инициирует получение отзыва или благодарственного письма от клиента о сотрудничестве. Для подготовки и адаптации текста при необходимости подключается маркетинг.

Ключевые моменты

  • Прозрачный процесс получения отзывов
  • Использование установленных шаблонов и примеров
  • Координация с маркетингом при подготовке текста

Награда

Монеты за подтвержденный клиентский отзыв или письмо

Что нужно для запуска?

  • База шаблонов и примеров писем
  • Процедуры коммуникации с клиентами
  • Взаимодействие с маркетингом

Задание №10. Создать видеоконтент или статью

Цель: формировать живой и интересный контент, раскрывающий внутренние ценности и возможности компании.

Сотрудник создаёт статьи или видеоролики на темы развития, карьерного роста, успешных кейсов и личного опыта в удобном формате и объеме.

Ключевые моменты

  • Разнообразие форматов: видео, текст
  • Поддержка в создании (монтаж, редактура)
  • Определение тем и целей контента

Награда

  • Монеты за статью
  • Монеты за видео
  • Бонус: монеты за хорошую вовлеченность (лайки, просмотры)

Что нужно для запуска?

  • Контент-стратегия и редакционная поддержка
  • Платформы размещения и продвижения
  • Техническое сопровождение

Задание №11. Оставить отзыв на Dreamjob

Цель: помогать кандидатом принимать решение о работе, повышая привлекательность компании через отзывы сотрудников. Повысить рейтинг компании в списках лучших работодателей.

Сотрудник пишет и публикует развернутый отзыв о своем опыте работы с фокусом на сильные стороны компании. Присылает ссылку на него после модерации и публикации.

Ключевые моменты

  • Объективный и честный отзыв

Награда

  • Монеты за одобренный и опубликованный отзыв

Что нужно для запуска?

  • Инструкции по написанию отзывов
  • Мониторинг публикаций

Задание №12. Прислать фото с корпоративным мерчем

Цель: повысить вовлеченность сотрудников и популяризировать бренд через визуальный контент с фирменной символикой.

Сотрудник делает качественное фото с корпоративным мерчем на мероприятии или в офисе и отправляет его по утвержденному каналу.

Ключевые моменты

  • Качество и соответствие бренд-стандартам
  • Удобный канал для отправки и публикации
  • Мотивация за фото

Награда

  • Монеты за каждое одобренное фото
  • Монеты за лучшее фото месяца

Что нужно для запуска?

  • Правила отправки и критерии качества
  • Канал приёма фотографий
  • Платформа для публикации и оценки

Задание №13. Рассказывать о компании в социальных сетях

Цель: расширить охват и повысить узнаваемость HR-бренда через личные сети сотрудников.

Сотрудник публикует пост или сторис с упоминанием компании, используя хештеги и ссылки, и присылает скриншот подтверждения.

Ключевые моменты

  • Чёткие требования к контенту (обязательный тег, хэштег)
  • Простой механизм подтверждения публикации
  • Контроль качества и тематической релевантности

Награда

  • Монеты за каждый подтвержденный пост/сторис
  • Бонус за охват более 1000 просмотров

Что нужно для запуска?

  • Правила публикаций и список рекомендованных тегов
  • Канал приема скриншотов (почта, чат)

Задание №14. Провести внутренний вебинар или мастер-класс

Цель: повысить профессиональный уровень сотрудников и укрепить корпоративную культуру через обмен знаниями и опытом внутри компании.

Сотрудник организует и проводит мастер-класс или воркшоп на тему, связанную с профессиональными навыками, личностным развитием или корпоративными ценностями. Мастер-класс доступен коллегам для участия и обсуждения. Материалы (презентации, записи) выкладываются на внутренние ресурсы для дальнейшего использования.

Ключевые моменты

  • Тематика мастер-класса согласуется с HR и обучающим департаментом
  • Продвижение события для привлечения участников
  • Обратная связь от участников для оценки качества
  • Запись и сохранение материалов для повторного использования
Награда – монеты за организацию и проведение мастер-класса.

Что нужно для запуска?

  • Платформа или место для проведения мероприятия (очно или онлайн)
  • Инструменты для уведомления и регистрации участников
  • Система сбора и анализа обратной связи
  • Учет активности и начисление монет через корпоративную систему

Задание №15. Запустить изменения

Цель: стимулировать сотрудников предлагать идеи по улучшению бизнес-процессов, продуктов или внутренней культуры компании.

Каждый сотрудник может подать инициативу или предложение через онлайн-платформу инноваций. Идеи рассматриваются экспертной комиссией, после чего лучшие из них получают одобрение и реализуются. Автор идеи получает баллы, а при успешной реализации – дополнительное вознаграждение.

Ключевые моменты

  • Простая и доступная форма подачи идей
  • Четкие критерии отбора и обратная связь по статусу идеи
  • Поощрение не только реализованных, но и перспективных предложений
  • Возможность комментирования и совместной доработки идей

Награда

  • Монеты за регистрацию любой идеи
  • Монеты за идею, прошедшую модерацию
  • Монеты при успешной реализации идеи
  • Дополнительные бонусы за высокое влияние на процессы

Что нужно для запуска?

  • Платформа для сбора, оценки и управления идеями
  • Экспертная комиссия для отбора и оценки предложений
  • Процесс коммуникации и обратной связи с сотрудниками
  • Интеграция с системой учета и начисления поощрений
Геймификация – это мощный инструмент для развития HR-бренда, который позволяет вовлекать сотрудников в создание контента, укреплять экспертный статус специалистов, работающих в компании и формировать привлекательный образ работодателя. Внедряйте лучшие механики, превращайте рутинные процессы в увлекательные активности и достигайте реальных результатов без сложных решений и больших бюджетов. Главное – начать, а игровая динамика сделает свое дело!
]]> Исследование Битрикс24 и ITECH: ключевые вызовы HR крупного бизнеса и способы их цифрового решения https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c94syfldk1-issledovanie-bitriks24-i-itech-klyuchevi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/c94syfldk1-issledovanie-bitriks24-i-itech-klyuchevi?amp=true Mon, 11 Aug 2025 10:00:00 +0300 Исследования Битрикс24 совместно с веб-интегратором ITECH провели исследование, чтобы выявить главные проблемы HR-функции в крупных российских компаниях и обозначить направления их технологического преодоления.

Исследование Битрикс24 и ITECH: ключевые вызовы HR крупного бизнеса и способы их цифрового решения

Битрикс24 совместно с веб-интегратором ITECH провели исследование, чтобы выявить главные проблемы HR-функции в крупных российских компаниях и обозначить направления их технологического преодоления. Как показал анализ, современные вызовы выходят далеко за рамки классического кадрового дефицита и затрагивают фундаментальные процессы: от стратегического планирования до найма и обучения.

Мы рассмотрели семь ключевых направлений HR-практики: кадровое администрирование, адаптация, компенсации и льготы (C&B), well-being, обучение и развитие, подбор и найм, а также HR-стратегия. Наиболее уязвимыми оказались последние три блока.

HR-стратегии остаются «на бумаге»

Хотя крупный бизнес в России активно формулирует HR-стратегии, их реализация часто «буксует» из-за недостаточной прозрачности. Жесткие NDA и отсутствие продуманной системы коммуникации не позволяют доносить стратегические цели до сотрудников, особенно — до линейного и среднего звена.

Для исправления ситуации эксперты предлагают сегментировать сотрудников на целевые группы и выстраивать коммуникацию по каждому сегменту отдельно — через специализированные каналы и форматы. Поддержать процесс способны HRIS-системы (для планирования и аналитики) и HRM-платформы (для адресной работы с персоналом).

Миддл-менеджмент нуждается в перезагрузке

Исследование зафиксировало дефицит управленческих компетенций среди руководителей среднего звена — при высокой потребности в обучении. При этом эффективность таких программ часто остается неоцененной из-за нехватки цифровых инструментов мониторинга. Учитывая рост цен на обучение (в некоторых отраслях — на 20% только за 2024 год), компании нуждаются в инструментах, которые позволят сделать развитие персонала управляемым и измеримым.

В качестве решения исследование предлагает внедрение:

  • BPMS — для отслеживания продуктивности,
  • TMS-систем — для оценки влияния обучения на производственные показатели.

Будущее HR — за цифровизацией

Согласно предыдущим данным, российские компании готовы автоматизировать HR-процессы. Это подтверждает актуальность запроса на инструменты, способные не только оптимизировать задачи, но и дать бизнесу ключевые метрики: скорость обработки документов, приоритизацию, нагрузку на сотрудников и многое другое. Чтобы сделать этот переход осмысленным, исследование дополняется практическими инструментами, которые можно адаптировать под реальность конкретной компании. Среди них:

Баттл-карта HR-систем — ориентир для выбора цифровых решений в зависимости от этапа employee journey;

Карта потребностей HR — визуальный навигатор по типовым болям HR-функции и технологиям, которые могут их закрыть;

Тест на цифровую зрелость HR — быстрый способ оценить, насколько системно выстроены процессы в вашей команде и где есть точки роста.
]]> Гид для HR-директора: как выбрать образование, которое даст реальный результат бизнесу https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mtk840ydc1-gid-dlya-hr-direktora-kak-vibrat-obrazov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mtk840ydc1-gid-dlya-hr-direktora-kak-vibrat-obrazov?amp=true Mon, 11 Aug 2025 15:00:00 +0300 Исследования СберУниверситет провел исследовние и выяснил, как бизнес-образование влияет на развитие компаний. Правильно выбранное обучение может стать важным драйвером развития компании, а неподходящее — дорогой ошибкой.

Гид для HR-директора: как выбрать образование, которое даст реальный результат бизнесу

HR-директоры сегодня находятся в непростой ситуации. С одной стороны, бизнес требует конкретных результатов от инвестиций в обучение управленческой команды, с другой — сами руководители хотят развиваться в том направлении, которое им интересно.

Новое исследование СберУниверситета показывает, что ожидания работодателей и управленцев от программ бизнес-образования часто не совпадают. При этом правильно выбранное обучение может стать важным драйвером развития компании, а неподходящее — дорогой ошибкой.

Для чего компаниям бизнес-образование

Согласно исследованию СберУниверситета, бизнес инвестирует в обучение управленческих команд, чтобы повысить их эффективность и подготовить к реализации стратегических проектов. При этом крупные компании видят в обучении инструмент усиления бренда работодателя для привлечения ценных кадров, тогда как малые и средние представители больше ориентируются на повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.

Что касается содержания программ, организации активно развивают управленческие кадры по восьми ключевым направлениям: от стратегического и операционного управления до цифровой трансформации и развития аналитических компетенций. В числе приоритетных сфер они выделяют управление персоналом (лидерство, мотивация, развитие корпоративной культуры и обучение сотрудников), а также развитие гибких навыков.

В целом подходы к обучению совпадают вне зависимости от размера компании. Однако крупные работодатели чаще делают акцент на развитии гибких навыков, таких как эмоциональный интеллект, критическое мышление и умение решать комплексные задачи. В то же время компании малого и среднего бизнеса чаще выделяют маркетинг и продажи как ключевые направления для дальнейшего развития.

Что меняется в бизнес-образовании: тренды и риски

Современное бизнес-образование переживает глубокие изменения: гибридные форматы, модульные курсы и программы, кастомизированные под конкретные задачи, становятся новой нормой.

В центре внимания оказываются цифровые навыки, развитие лидерства и эффективная коммуникация, а также управление изменениями, проектное руководство и повышение операционной эффективности.

Современные работодатели ожидают от образовательных программ не только повышения квалификации, но и измеримого возврата инвестиций (ROI). При этом основной риск заключается в росте стоимости обучения: за последние три года две трети провайдеров уже увеличили цены более чем на 10%, а 92% организаций планируют сделать это в ближайшее время.

В таких условиях особенно важно выбирать программы, которые дают реальный результат — как для бизнеса, так и для его лидеров.

Чего хотят HRD и сами управленцы — и как это сбалансировать

Бизнес-образование — это зона пересечения интересов HR и руководителей: HR-директора ориентированы на гибкие навыки, быструю отдачу и короткие форматы — не более 3 месяцев, с акцентом на управление персоналом, командную работу и мастер-классы. Управленцы, в свою очередь, чаще выбирают программы от 3 месяцев до года, нацеленные на стратегическое мышление и управление изменениями, а также ценят глубокое погружение и возможность для нетворкинга.

При этом цели обучения заметно различаются: сотрудники ждут повышения профессионального уровня (79%), личного развития (69%) и улучшения материального положения (59%). Работодатели, в свою очередь, видят в обучении способ повысить общую эффективность компании (81%), развить компетенции для реализации проектов (65%) и усиление бренда организации (54%).

Для HRD важно учитывать эти различия и находить баланс между ожиданиями сотрудников и стратегическими задачами бизнеса. Правильно подобранные программы, которые одновременно поддерживают личные цели участников и усиливают эффективность компании, помогают повысить мотивацию, удержание и отдачу от инвестиций в развитие команд.

Навигатор по рынку: как найти подходящую программу

Рынок бизнес-образования сегодня предлагает широкий выбор форматов и направлений. У разных типов образовательных провайдеров — своя экспертиза и уникальные решения. Чтобы выбрать подходящую программу, важно понимать, на что обращать внимание.

Работодатели при выборе образовательных программ для руководителей в первую очередь ориентируются на актуальность тем обучения (87%), удобный формат, подходящий для занятых управленцев (69%), практическую направленность (67%) и репутацию образовательной организации (51%). Кроме того, важным критерием становится оптимальная длительность программы (40%), позволяющая сбалансировать интенсивность обучения и рабочую нагрузку.

Что касается содержания, компании выделяют ряд приоритетных областей обучения, которые помогают управленцам быть готовыми к современным вызовам и стратегическим задачам. Среди них — стратегическое управление, финансы, управление персоналом, операционная эффективность, маркетинг и продажи, цифровая трансформация, аналитика и данные, а также развитие гибких навыков, таких как эмоциональный интеллект и критическое мышление.

Учитывая широту этих направлений, важно ориентироваться на специфику образовательных форматов и их возможности, чтобы максимально эффективно развивать сотрудников на разных этапах карьерного пути.

Специализация провайдеров: куда идти и зачем

Выбор провайдера зависит от цели обучения и уровня развития сотрудников. Разные форматы и подходы дают разную глубину и масштаб воздействия — от стратегической подготовки будущих топ-менеджеров до точечного развития конкретных навыков.

  • Бизнес-школы — про стратегию, финансы и международный опыт. Эти программы подойдут для подготовки руководителей, находящихся в кадровом резерве (уровень топ-менеджмента), а также для менеджеров, ответственных за управление комплексными бизнес-направлениями.
  • Корпоративные университеты — про лидерство, управленческий потенциал и командную эффективность. Это мощный инструмент для выстраивания преемственности, укрепления корпоративной культуры и повышения вовлечённости руководителей.
  • EdTech и тренинговые центры — про гибкие навыки, аналитику и работу с данными. Эти форматы особенно удобны для точечного обучения сотрудников под конкретные задачи бизнеса — от усиления управленческих компетенций до повышения уровня владения аналитическими инструментами.

Для компаний со специфическими целями или требованиями к обучению многие провайдеры предлагают кастомные решения. Такие программы создаются «под задачу» и обеспечивают максимальную релевантность и отдачу.

Форматы обучения: что эффективнее

Онлайн-формат обучения больше не является запасным вариантом: развитые технологии и качественный контент делают данный формат востребованным. При этом растёт интерес к очному обучению, которое обеспечивает живое общение и нетворкинг. Гибридные программы объединяют сильные стороны обоих форматов и дают лучший результат.

Выбор продолжительности обучения зависит от целей и задач компании. Краткосрочные интенсивы до трёх месяцев хорошо подходят для решения точечных задач — таких как актуализация знаний, освоение новых инструментов или подготовка к запуску проекта. Более длительные программы, рассчитанные на 6+ месяцев, направлены на комплексное развитие управленческих компетенций, стратегического мышления и лидерства.

Выводы

Современные компании ждут от обучения ощутимых результатов: решения текущих бизнес-задач и комплексного развития управленцев по стратегически важным направлениям. HR-директорам важно найти баланс между запросами самих лидеров и приоритетами организации — обучение должно быть одновременно полезным и для человека, и для компании.

Для достижения успеха важно реализовать системный охват обучения: диагностика, подбор формата, применение на практике и регулярная оценка результатов. Такой подход превращает обучение в динамичную экосистему развития и помогает формировать лидеров, готовых менять процессы, вдохновлять команды и усиливать позиции бизнеса.

Чек-лист базовых рекомендаций для HRD: как выбрать и внедрить бизнес-образование для управленческой команды

Анализ потребностей и планирование
  • Проведите диагностику текущих компетенций управленческой команды.
  • Выявите пробелы в навыках, которые критичны для достижения бизнес-целей.
  • Определите бюджет на обучение и приемлемые сроки получения результата.
  • Согласуйте цели обучения с руководством и самими управленцами.

Выбор программы и провайдера
  • Сформулируйте конкретные компетенции, которые должны развить участники.
  • Изучите специализацию разных типов образовательных организаций.
  • Оцените репутацию провайдера и экспертизу преподавателей.
  • Проверьте практическую направленность и возможность кастомизации.
  • Выберите оптимальный формат с учетом занятости руководителей.

Комплексная поддержка обучения: до и после программы
  • Организуйте поддержку участников во время и после обучения.
  • Создайте систему обратной связи и корректировки планов.
  • Обеспечьте возможность применения знаний на реальных проектах.
  • Интегрируйте развитие управленцев в общую HR-стратегию компании и регулярно пересматривайте план развития под изменения в бизнесе.

С полным текстом исследования можно ознакомиться на сайте СберУниверситета.

]]> Работодатели и работники стали чаще утверждать, что трудовое законодательство России в большей степени защищает права персонала – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ht51m9jl11-rabotodateli-i-rabotniki-stali-chasche-u https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ht51m9jl11-rabotodateli-i-rabotniki-stali-chasche-u?amp=true Wed, 13 Aug 2025 08:00:00 +0300 Исследования Сервис по поиску работы SuperJob провел исследование и выяснил, что уверенность россиян в том, что трудовое законодательство в большей степени ориентировано на интересы работника, а не работодателя, выросла.

Работодатели и работники стали чаще утверждать, что трудовое законодательство России в большей степени защищает права персонала – SuperJob

Сервису по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob — 25 лет! Все эти год мы не только помогаем работодателям и соискателям найти друг друга, но и проводим опросы на самые острые темы трудовых отношений. Выросла уверенность россиян в том, что трудовое законодательство в большей степени ориентировано на интересы работника, а не работодателя. В опросе приняли участие 1600 представителей экономически активного населения и эйчары 1000 компаний из всех округов страны.

Каждый третий россиянин считает, что трудовое законодательство в большей степени защищает права работодателя. 18% полагают, что закон — преимущественно на стороне работника, а 25% видят баланс в защите прав обеих сторон трудовых отношений. Каждый четвёртый респондент (24%) затруднился с ответом.

Среди мужчин больше приверженцев полярных мнений: 39% уверены, что закон на стороне бизнеса, 27% — что на стороне работников. Среди женщин же больше уверенных в правовом балансе (31%).

Россияне до 34 лет по сравнению с теми, кто старше, реже говорили о перекосе в пользу работодателей (26%) и чаще — в пользу работников (22%). Среди опрошенных старше 45 лет больше всего тех, кто жалуется на ориентированность законодательства преимущественно на бизнес (42%).

Среди представителей компаний 52% уверены, что закон защищает работника, и лишь 10% — работодателя. 3 из 10 эйчаров считают, что закон равно строг ко всем.

За последний год доля считающих, что закон на стороне работника, выросла как среди экономически активных россиян, так и среди представителей бизнеса (плюс по 7 процентных пунктов). По мнению юристов по трудовому праву SuperJob, этому способствовало принятие ряда важных документов: уточнен порядок заключения ученических договоров; совместители получили такие же гарантии при увольнении по сокращению штатов или при ликвидации компании, как основные работники; возможности работодателей депремировать персонал ограничили. Не следует забывать об увеличении МРОТ и вводе прогрессивной шкалы НДФЛ — эти меры повышают уверенность граждан в социальной защищенности.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 374
Время проведения: 4—11 августа 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «Как вы считаете, в нашей стране трудовое законодательство в большей степени защищает права работодателя или права работника?»
Вариант ответа
Все опрошенные
мужчины
женщины
Возраст, лет (до 34)
Возраст, лет (35—44)
Возраст, лет (45 и старше)
Ежемесячный доход, руб. (до 49999)
Ежемесячный доход, руб. (50000—99999)
Ежемесячный доход, руб. (от 100000)
Работодателя
33%
39%
27%
26%
33%
42%
32%
31%
34%
Работника
18%
23%
13%
22%
17%
13%
18%
20%
19%
В равной степени
25%
19%
31%
24%
27%
24%
29%
26%
23%
Затрудняюсь ответить
24%
19%
29%
28%
23%
21%
21%
23%
24%
Вариант ответа
2013
2021
2024*
2025
Работодателя
38%
37%
30%
33%
Работника
15%
12%
11%
18%
В равной степени
17%
28%
31%
25%
Затрудняюсь ответить
30%
23%
28%
24%
*Исследование 2024 — https://clck.ru/3Ncnyb
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 199
Время проведения: 21 июля — 11 августа 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов
Вопрос: «Как вы считаете, в нашей стране трудовое законодательство в большей степени защищает права работодателя или права работника?»
Вариант ответа
2013
2021
2024
2025
Работодателя
21%
10%
8%
10%
Работника
49%
48%
45%
52%
В равной степени
19%
27%
33%
31%
Затрудняюсь ответить
11%
15%
14%
7%
]]> Как построить эффективную систему развития персонала на основе HR-данных https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3e2mvse1m1-kak-postroit-effektivnuyu-sistemu-razvit https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3e2mvse1m1-kak-postroit-effektivnuyu-sistemu-razvit?amp=true Wed, 13 Aug 2025 10:00:00 +0300 Экспертиза Для того, чтобы принимать обоснованные решения о развитии, компании нужна единая система HR-данных с информацией о навыках, результатах и потенциале сотрудников. О том, как эти данные встроить в HR-процессы, вы узнаете в данной статье.

Как построить эффективную систему развития персонала на основе HR-данных

Когда компания стремится не просто нанимать сотрудников, а выстраивать сильные команды и «выращивать» специалистов внутри, без системного подхода не обойтись. Чтобы принимать обоснованные решения о развитии, компании нужна единая система HR-данных с информацией о навыках, результатах и потенциале сотрудников.

О том, как эти данные встроить в процессы оценки, карьерного планирования, обучения и развития, рассказывает Анастасия Антоненко, менеджер продукта ITSM 365.HR.

Какие данные могут помочь в развитии сотрудников

Для точного управления развитием важны не все HR-данные, а те, что отражают реальные качества и поведение сотрудника в работе. Давайте рассмотрим, что именно необходимые для комплексной оценки и развития сотрудников:

  • Фактический уровень компетенций. Важно не просто отметить наличие навыков, но и зафиксировать их уровень, например, с помощью балльной системы, модели зрелости или оценки 360 градусов: со стороны руководителя, коллег, подчиненных и клиентов.

  • Показатели эффективности. Важно отслеживать, как сотрудник движется к поставленным целям: выполняет ли KPI, прогрессирует ли по задачам, насколько стабильно демонстрирует результат.

  • Мотивация и профессиональные ожидания. Без регулярного общения и внимания к внутреннему состоянию сотрудника невозможно объективно оценить его перспективы в компании. Эти аспекты сложно зафиксировать формально, но именно они часто определяют, останется ли человек в команде. Даже при полном соответствии требованиям сотрудник может терять интерес, выгорать или не видеть будущего в текущей роли.

При этом данные должны соответствовать стратегии бизнеса и задачам конкретного отдела. Например, если компания планирует выход на новые рынки, в фокусе окажутся продуктовая экспертиза, гибкость и навык анализа потребностей новых клиентов. А при акценте на поддержание текущих процессов, важны операционная устойчивость, знание внутренних регламентов и умение работать с повторяющимися задачами.

Как навести порядок в HR-данных

В большинстве компаний данные о сотрудниках распределены по разным системам: кадровые базы, платформы подбора, LMS для дистанционного обучения, а иногда и Excel. Это фрагментирует информацию и усложняет процесс управления персоналом.

Чтобы HR и руководители видели, кто какие задачи закрывает, какие навыки развиты и где нужен рост, данные собирают в единую HR-систему. Разберем, что именно стоит объединить, чтобы процессы стали прозрачными и данные приносили реальную пользу.

  • Данные о подборе. Информация о вакансиях, откликах, этапах интервью и решениях по кандидатам. Позволяет отслеживать эффективность найма и ускорять вывод сотрудников на рабочее место.
  • Адаптация новых сотрудников. План адаптации, наставники, статусы выполнения задач. Руководитель и HR видят, на каком этапе находится новичок, и могут вовремя корректировать план онбординга или оказывать поддержку.
  • Обучение и развитие. Курсы, модули, сроки прохождения, результаты. Вся история развития сотрудника доступна в одной карточке, без запроса в стороннюю LMS.
  • Оценка компетенций. Данные по аттестациям, 360-градусной оценке, собеседованиям по развитию. Объективные метрики помогают принимать решения о продвижении.
  • HR-аналитика. Статистика текучести, загрузки HR-команды, скорость закрытия вакансий, эффективность каналов подбора. Эти метрики помогают управлять HR как полноценной функцией бизнеса.

Централизация данных избавляет сотрудника HR-отдела от ручного сбора информации, делает процессы прозрачными и дает руководству основание для взвешенных управленческих решений.

Как данные помогают объединить карьерное планирование и развитие персонала в единую систему

Когда в компании есть четкие данные о навыках и опыте сотрудников, становится проще понять, кто готов расти сам, а кому нужна поддержка. Эти данные помогают построить планы развития, которые учитывают задачи компании и желания самих сотрудников. Далее — основные факторы, которые помогут оценивать и развивать персонал системно:

  • Выявление пробелов в навыках. Некоторые компетенции сотрудника требуют доработки, поэтому их включают в план развития через обучение и практические задачи.

  • Учёт карьерных амбиций сотрудника. Важно понять, стремится ли сотрудник к экспертному росту или к руководящей позиции, так как оба пути требуют разных компетенций.

  • Развитие управленческих навыков. Если сотрудник планирует переходить на руководящую должность, важно обеспечить освоение новых компетенций, таких как управление командой.

  • Реалистичность карьерных треков. При планировании карьерного роста важно учитывать структуру компании и доступные позиции, чтобы сотрудники понимали реальные возможности.

  • Связь развития с задачами бизнеса. Приоритеты по развитию должны учитывать текущие потребности компании. Например, если необходимы эксперты в конкретных областях, акцент делается на углубление профессиональных навыков, а не на рост управленцев.

Учет этих данных позволяет строить прозрачный диалог с сотрудниками, учитывая их амбиции и реальные возможности компании. Такой подход помогает не только удерживать ценных специалистов, но и эффективно развивать их потенциал в соответствии с целями бизнеса.

Заключение

Построение эффективной системы развития невозможно без постоянного диалога между HR, руководителем и самим сотрудником. Именно через такие коммуникации становится понятно, кто готов к росту, у кого есть потенциал, а кому комфортно на текущей позиции. Это помогает избежать субъективных решений, фрустрации в команде и ошибок в кадровых ставках.

Когда развитие сотрудников строится на основе данных, компании легче принимать взвешенные решения: развивать ли внутренних специалистов или искать новых на рынке, в какие компетенции инвестировать, а где сосредоточиться на удержании. При этом важна не только аналитика, но и открытость в обсуждении карьерных маршрутов, ожиданий и бизнес-приоритетов.

Автоматизация и современные HR-инструменты делают этот процесс проще, быстрее и прозрачнее. План развития сотрудника можно формировать на основе актуальных данных, подключать рекомендательные системы и следить за прогрессом в едином пространстве. Но даже самая продвинутая система не сработает без человеческого участия и понятных договоренностей.
]]> В Москве пройдет форум «Здоровая организация» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/522am5t3c1-v-moskve-proidet-forum-zdorovaya-organiz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/522am5t3c1-v-moskve-proidet-forum-zdorovaya-organiz?amp=true Wed, 13 Aug 2025 11:00:00 +0300 17 сентября 2025 года в Москве состоится HR-форум «Здоровая организация», организованный компанией Страховым домом ВСК и ЭКОПСИ Консалтинг. Это событие объединит лидеров HR, топ-менеджеров и экспертов для открытого обмена опытом.

В Москве пройдет форум «Здоровая организация»

17 сентября 2025 года в Москве состоится HR-форум «Здоровая организация», организованный компанией Страховым домом ВСК и ЭКОПСИ Консалтинг. Это событие объединит лидеров HR, топ-менеджеров и экспертов для открытого обмена опытом и практическими решениями в вопросах построения здоровой корпоративной культуры, управленческих практик, вовлеченности и благополучия

Почему стоит прийти

Форум — это один день в офлайн-формате, посвящённый исключительно практике: реальные кейсы, дискуссии с первыми лицами компаний, мастерские с работающими инструментами, которые можно внедрить сразу.

В программе

  • Живое общение с HR-экспертами и топ-HRD
  • Обсуждение ключевых вопросов развития здоровых организаций
  • Интерактивные мастерские по вовлечённости и практикам регулярного менеджмента
  • Практические дискуссии о балансе и устойчивости руководителей
  • Нетворкинг и обмен опытом с лидерами индустрий

Ключевые темы форума:

  • Что такое «здоровая организация» и как преодолевать «болезни»
  • Как руководителям внедрять и развивать лучшие управленческие практики
  • Что делать с результатами вовлечённости и как стимулировать развитие инноваций
  • Инструменты укрепления психологической устойчивости руководителей

Спикеры форума

  • Сергей Цикалюк — основатель и председатель совета директоров Страхового дома ВСК
  • Марк Розин — управляющий партнёр ЭКОПСИ, автор бестселлеров «Стратегия чистого листа» и «Восхождение по спирали»
  • Денис Косаченко — генеральный директор компании «Твое»
  • Борис Цыркин — основатель и управляющий партнёр ФСК Family
  • Елена Самсонова — вице-президент по персоналу ЕВРАЗ
  • Ирина Булгакова — заместитель генерального директора по управлению персоналом УК группы предприятий «Готэк»
  • Ирина Ковалева — тренер, психолог, автор курсов по личностному росту и позитивной психологии
Не упустите возможность провести день в кругу единомышленников, обменяться опытом с ведущими HR-экспертами страны и уехать домой с новыми идеями, готовыми к внедрению.

Как принять участие:

Зарегистрируйтесь на сайте мероприятия и дождитесь подтверждения от организаторов. Количество мест ограничено.
Зарегистрироваться
]]> Вайб, помноженный на навык: как блогеры собирали команду в Сетке https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mn4e67tsv1-vaib-pomnozhennii-na-navik-kak-blogeri-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mn4e67tsv1-vaib-pomnozhennii-na-navik-kak-blogeri-s?amp=true Wed, 13 Aug 2025 13:00:00 +0300 Кейсы Исследования 45% работодателей сегодня тратят на поиск сотрудников больше времени, чем год назад, выяснили в hh.ru. Предприниматели и блогеры Ксения Дукалис и Евгений Давыдов подошли к найму по-новому и собрали команду через профессиональную соцсеть Сетка.

Вайб, помноженный на навык: как блогеры собирали команду в Сетке

Почти половина (45%) работодателей России сегодня тратят на подбор сотрудников больше времени, чем год назад, выяснили в hh.ru*. В ответ на вызовы рынка труда предприниматели и блогеры Ксения Дукалис и Евгений Давыдов решили подойти к найму по-новому - собрать команду через соцсеть для профессионального нетворкинга Сетка (продукт hh.ru). Дукалис искала креатора для работы с контентом и визуалом в свой бренд лимонадов «Река», Давыдов – продакт-менеджера и разработчика под запуск нового B2B-продукта в SETTERS Creative Capital. Рассказываем, что из этого вышло и как работает поиск сотрудников в живой профессиональной среде.
*Онлайн-опросы проходили в период с 28 апреля по 30 мая 2025 года среди 946 представителей российских компаний.

В чем суть?

Реалити-проект с блогерами прошёл в июне-июле 2025 года и стал частью кампании Сетки «Пересекайся с нужными людьми». Евгений Давыдов (SETTERS Creative Capital) и Ксения Дукалис (бренд «Река») открыли подбор специалистов под временные задачи и в реальном времени рассказывали о процессе: как ищут, кто откликается, что помогает принять решение.

Возможность проявить себя и попасть в команду известных блогеров заинтересовала более 200 человек. Соискатели публиковали посты-резюме и писали напрямую Ксении и Евгению (в личные сообщения в Сетке) о том, почему именно они подходят на эту роль и какую пользу могут принести команде. Сегодня отобранные кандидаты уже приступили к работе.

В чем сложность?

Несмотря на стабилизацию рынка труда и рост конкуренции среди соискателей найти специалиста с необходимыми навыками все сложнее. По данным hh.ru, в 45% российских компаний в первой половине 2025 года сроки найма сотрудников ощутимо увеличились по сравнению с 2024 годом. Среди ключевых причин – завышенные зарплатные ожидания (52%), нехватка соискателей с нужными навыками (40%) и демографический спад (26%). И лишь 21% работодателей сообщили о сокращении сроков подбора.

В таких условиях рынку необходимы новые инструменты и новые подходы к найму. Реалити-проект продемонстрировал один из них.

«Предприниматели нередко откладывают запуск проектов просто потому, что не могут быстро найти подходящих людей. Важно совпадение не только по опыту, но и по способу мышления, темпу, стилю работы. Внутри Сетки эти совпадения искать проще – виден не только путь кандидата, но и его подход, если он активно ведет профиль. По данным исследования, которое мы проводили совместно с hh.ru, 63% россиян считают, что аккаунт в соцсети может быть эффективным каналом для поиска работы. В частности, 15% респондентов уже получали предложения несколько раз, каждый десятый – хотя бы один раз, а 38% хотели бы получить оффер через соцсети в будущем. А это значит, что бизнесу точно нельзя упускать такой канал поиска специалистов», – комментирует Татьяна Канонерова, СМО Сетки.

В чем решение?

90% работодателей, как показал опрос HR-холдинга Ventra, изучают соцсети соискателей перед тем, как позвать их на собеседование или сделать оффер. Это подтверждает, что для компаний действительно важно заранее составить полную картину о кандидате, оценить не только резюме и навыки, но и профили в социальных сетях.

Функционал Сетки позволяет соискателям выстраивать окружение по ролям, публиковать посты-резюме, следить за карьерными статусами и взаимодействовать напрямую с потенциальным работодателем. Например, можно написать в личные сообщения непосредственно нанимающим менеджерам, дать больше контекста и более полно показать себя как профессионала. Все это создает более естественный фон для найма – когда работодатель видит не только опыт, но и то, как человек себя презентует, рассуждает и реагирует на задачи.

«Сегодня резюме и портфолио должны демонстрировать связь «навык → бизнес-результат». Конкретные достижения и понимание сотрудником своего вклада в эти достижения ценятся намного больше, чем абстрактные три-пять лет опыта. И в Сетке это видно сразу – по тому, как человек описывает свои задачи и показывает реальные результаты», – говорит Евгений Давыдов.

По его словам, кандидатов в Сетке оказалось меньше, чем при массовом найме, но релевантных – больше. Команда под запуск нашлась быстро, и специалисты уже приступили к работе.

«Мы в “Реке” работаем на стыке фанового и ответственного. Много шутим, но сильно заморачиваемся на качестве. У нас очень горизонтальная структура — работать полностью в одиночку не получится, всё равно придётся много коммуницировать и договариваться. Поэтому вайб человека очень важен, не меньше, чем его навыки», – рассказывает Ксения Дукалис.

Она добавила, что в финал прошли 13 кандидатов, одному из которых в итоге был сделан оффер. Ведущая делится, что среди откликов бросались в глаза те, кто уловил тон и требования вакансии – вниманием к деталям они давали понять, что действительно «свои».

Реалити-проект показал, что профессиональная соцсеть действительно может усилить найм: за счёт карьерных постов, открытых профилей и публичной коммуникации. Такой подход отвечает современным запросам и работодателей, и соискателей – когда важны не только опыт, но и мышление, стиль работы, внимательность к деталям и «вайб» команды.

О компании

Сетка — это профессиональная соцсеть hh.ru для специалистов креативных индустрий, ИТ и digital, а также для тех, кто стремится развивать свои навыки и строить карьеру в этих сферах.
Разработка бета-версии социальной сети началась в конце 2023 года. За это время в Сетке зарегистрировались сотни визионеров из IT и креативной индустрии, которые завели более 800 каналов и сообществ. С 20 июня 2024 года соцсеть доступна для всех.По состоянию на 1 июня 2025 года Сетка насчитывает более 400 тысяч зарегистрированных пользователей.
Мобильное приложение Сетки доступно в Google Play, App Store и Rustore. Если у пользователя есть резюме на hh.ru, то при регистрации в соцсети опыт работы автоматически продублируется в профиль в Сетке.
]]> Терпимость при найме растет: с чем готовы мириться работодатели https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zm52gjlv21-terpimost-pri-naime-rastet-s-chem-gotovi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zm52gjlv21-terpimost-pri-naime-rastet-s-chem-gotovi?amp=true Fri, 15 Aug 2025 15:00:00 +0300 Исследования Аналитики CRM-системы для рекрутинга Talantix выяснили, что каждый второй специалист по подбору персонала закрывает глаза на пол, возраст и даже отсутствие опыта у кандидата, если в их отрасли сохраняется дефицит кадров.

Терпимость при найме растет: с чем готовы мириться работодатели

Каждый второй специалист по подбору персонала закрывает глаза на пол, возраст и даже отсутствие опыта у кандидата, если в их отрасли сохраняется дефицит кадров.
Москва, август 2025 года – Половина рекрутеров готовы не учитывать пол (50%) и возраст (48%) кандидата при найме, 44% – отсутствие опыта, а 38% – даже отсутствие образования. Такие данные показал опрос работодателей, который провели аналитики CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему hh.ru). Исследование проводилось с 24 июня по 16 июля 2025 года среди 274 представителей российских компаний.

Что работодатели готовы «простить» кандидату

Работодатели стали терпимее к тем характеристикам кандидатов, которые не имеют прямого отношения к профессионализму. Среди признаков, которые реже всего становятся препятствием для найма, в первой тройке оказались пол соискателя (его игнорируют 50% опрошенных рекрутеров), возраст (48%) и даже отсутствие опыта работы (44%).

Также почти каждый второй не обращает внимания на знак зодиака (43%), а 38% рекрутеров готовы нанять кандидата без образования. Треть респондентов не придают значения наличию вредных привычек (32%).
А вот с недостатком профессиональных или личностных качеств у соискателя работодатель готов мириться крайне редко: только 15% закрывают глаза на недостаточную квалификацию и навыки. Лишь 11% готовы принять кандидата с недостаточным умением выстроить коммуникацию с коллегами, а ещё 6% – с отсутствием стремления к обучению.

Интерес к развитию и росту в профессии, как показывают ответы, важнее формального диплома: отсутствие образования готовы простить 38% рекрутеров, а вот отсутствие желания учиться – уже почти никто (лишь 6%). Кроме того, только 8% игнорируют несоответствие корпоративной культуре – это еще одно подтверждение того, что компании стремятся к командной совместимости и вовлеченности, причем возраст или пол кандидата при этом не так важны.

Почему готовы идти на компромиссы

Главная причина такой гибкости – дефицит кадров, на что указали сразу 62% опрошенных работодателей. Еще 55% признались, что готовы мириться с недостатками, если кандидат обладает нужной квалификацией или опытом. В тройку причин также вошли низкие зарплатные ожидания кандидата (31%) – ради экономии на оплате труда часть компаний готовы простить соискателю несоответствие некоторым требованиям. Среди других аргументов прозвучали: пожелания заказчика подбора или CEO (18%), отсутствие ресурсов для обучения нового сотрудника (11%), а также наличие у соискателя потенциала к обучению и работе (2%).

«Работодатели сегодня гораздо гибче в найме, чем 5-10 лет назад. Это связано не только с конкуренцией за кадры, но и с развитием культуры адаптации – нестандартные профили кандидатов вызывают все меньше настороженности. При наличии базовой мотивации и потенциала к обучению шанс на трудоустройство сегодня есть практически у каждого», – отмечает Марина Хадина, директор по развитию Talantix.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
https://talantix.ru/
]]> Пошли в отказ. Две трети рекрутеров отказывают кандидатам из-за несоответствия вакансии еще до личного собеседования https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/oxk2t1mc61-poshli-v-otkaz-dve-treti-rekruterov-otka https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/oxk2t1mc61-poshli-v-otkaz-dve-treti-rekruterov-otka?amp=true Mon, 18 Aug 2025 17:00:00 +0300 Исследования 52% работодателей признаются, что иногда отказывают кандидатам по причине несоответствия профилю вакансии уже на этапе рассмотрения резюме. Это показало исследование, проведенное экспертами CRM-системы для рекрутинга Talantix.

Пошли в отказ. Две трети рекрутеров отказывают кандидатам из-за несоответствия вакансии еще до личного собеседования

Две трети рекрутеров отказывают кандидатам из-за несоответствия вакансии еще до личного собеседования
Москва, август 2025 года – Каждый второй работодатель (52%) признался, что иногда отказывает кандидатам по причине несоответствия профилю вакансии уже на этапе рассмотрения резюме. Еще 23% делают это регулярно. Только четверть респондентов (25%) заявили, что не сталкивались с такими ситуациями. Это показало исследование, проведенное экспертами CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему hh.ru). Опрос проходил с 24 июня по 16 июля 2025 года среди 274 российских работодателей.

Чаще всего несоответствие кандидатов требованиям вакансии обнаруживается при поиске рабочего персонала (22%), специалистов по продажам и обслуживанию клиентов (17%), менеджеров среднего и высшего звена (15%), административного персонала (10%), ИТ-специалистов (10%), строителей и специалистов по недвижимости (8%), а также финансистов и бухгалтеров (8%).

Наиболее распространенные причины отказов в трудоустройстве – недостаток квалификации и навыков (45%), отсутствие опыта работы (37%) и непрохождение кандидатом проверки службы безопасности (35%). Также в топ-5 вошли неумение общаться (31%) и неопрятный или вызывающий внешний вид (21%).

При этом образование (18%), возраст (15%) и даже вредные привычки (16%) играют заметно меньшую роль – именно профессиональные и коммуникативные качества кандидата сегодня оказываются решающими при отборе. Также крайне редко отказ объясняется полом (3%) и знаком зодиака (1%).
Варианты ответа “Другое”: заболевания, при которых запрещено работать в данной сфере; ложь; отсутствие необходимых для трудоустройства документов; судимость.
Ключевые причины отказов варьируются в зависимости от профессиональной принадлежности специалиста. Например, по недостатку квалификации и навыков чаще всего отказы получают кандидаты из сферы финансов и бухгалтерии (58%), продаж и обслуживания клиентов (57%), а также строительства и недвижимости (57%).

«Несоответствие навыков кандидатов ожиданиям бизнеса – все еще одна из главных проблем подбора. Особенно она ощутима в массовом найме, где часто не хватает времени на детальную предварительную проверку. Инструменты автоматизации позволяют рекрутерам на раннем этапе отсеивать заведомо неподходящих кандидатов, сокращая затраты и повышая эффективность найма», – комментирует Марина Хадина, директор по развитию Talantix.

Отсутствие опыта работы особенно заметно препятствует трудоустройству в автомобильном бизнесе (50%), среди руководителей среднего и высшего звена (48%), а также в логистике (45%) и производстве (43%).

Непрохождение проверки службы безопасности чаще всего приводит к отказам соискателям в автомобильной отрасли (55%), логистике (50%), производстве (48%) и среди рабочего персонала (44%).

Коммуникативные сложности, связанные с неумением общаться, – одна из главных причин отказа кандидатам в продажах (45%), производстве (35%) и административной сфере (33%). А неопрятный внешний вид чаще всего мешает трудоустроиться опять же административному персоналу (33%), специалистам сферы продаж (30%) и автобизнеса (25%).

«Анализ причин отказа в трудоустройстве – важнейший индикатор корректности HR-стратегии. Такие данные помогают работодателям точнее формулировать требования, выстраивать более прозрачную воронку подбора и снижать риски кадрового дефицита», – резюмирует Марина Хадина.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
https://talantix.ru/
]]> Топ-15 причин увольнений: что говорят бывшие сотрудники российских компаний https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ju0hnc5ch1-top-15-prichin-uvolnenii-chto-govoryat-b https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ju0hnc5ch1-top-15-prichin-uvolnenii-chto-govoryat-b?amp=true Wed, 20 Aug 2025 15:05:00 +0300 Исследования Эксперты Dream Job провели исследование и выяснили, что в числе самых частых причин увольнений – условия труда, атмосфера в коллективе и уровень дохода. Читайте статью, чтобы узнать подробности.

Топ-15 причин увольнений: что говорят бывшие сотрудники российских компаний

Эксперты Dream Job, платформы с отзывами о работодателях, проанализировали более 239 тысяч комментариев, оставленных бывшими сотрудниками российских компаний в карточках работодателей. Учитывались не только оценки по ключевым критериям, но и содержание самих отзывов. Это позволило понять, почему люди на самом деле увольняются и какие проблемы считают самыми серьёзными.

В числе самых частых причин увольнений – условия труда, атмосфера в коллективе и уровень дохода. Но сильнее всего на оценку компании влияет стиль управления. Особенно остро это проявляется в отраслях, где стиль руководства усиливает основные боли — от переработок и давления по KPI до морально сомнительных практик.

«Исследование показывает — текучесть кадров может быть связана с управленческими ошибками, которые сотрудники озвучивают только после ухода. Эта причина редко попадает во внутренние HR-отчёты, но именно она формирует репутацию работодателя и влияет на способность компании удерживать ключевых специалистов. Комментарии бывших сотрудников показывают, насколько важна управленческая культура — анализ обратной связи помогает выявить эти слабые места и своевременно реагировать», – комментирует СЕО Dream Job Борис Курбатов.

Топ-15 поводов уйти

В большинстве отзывов бывших сотрудников звучит сразу несколько проблем — от переработок и низкой зарплаты до нехватки ресурсов или отсутствия карьерного роста. Часто эти факторы взаимосвязаны и усиливают друг друга: тяжёлые условия труда сопровождаются жёстким стилем управления, а неравные бонусы — ощущением несправедливости.

При этом стиль руководства играет особую роль. Он не всегда называется напрямую, но проявляется в контексте — через давление по KPI, неуважение, отсутствие поддержки или грубость.

В таблице ниже представлены 15 наиболее частых причин увольнений. Для каждой из них указано, как она влияет на среднюю оценку работодателя — чем сильнее просадка в баллах, тем выше риск репутационных и HR-потерь.
№
Причина
Частота упоминаний в отзывах
Влияние на оценку компании (баллы)
1
Тяжёлые или небезопасные условия труда
59,3%
–0,18
2
Нездоровая атмосфера в коллективе
46,2%
+0,04 (если атмосфера позитивная)
3
Низкая зарплата
41,1%
–0,16
4
Сложный график и переработки
31,0%
–0,11
5
Проблемы с руководством
31,3%
–0,43
6
Отсутствие карьерного роста
23,1%
–0,09
7
Слабый соцпакет или бонусы
11,6%
–0,05
8
Долгая дорога или невозможность работать удалённо
2,5%
–0,03
9
Бюрократия и избыточная отчётность
2,0%
–0,04
10
Хронический стресс и выгорание
1,2%
–0,22
11
Неэтичные практики в компании (непрозрачность, обман и т.д.)
0,9%
–0,19
12
Нестабильность или сезонный характер работы
0,7%
–0,26
13
Постоянная нехватка персонала
0,6%
–0,15
14
Недоступность ресурсов и инструментов для работы
0,5%
–0,07
15
Ощущение, что работа лишена смысла или не даёт развития
0,4%
–0,05
Пояснение: Баллы показывают, насколько меняется средняя оценка работодателя в отзывах, где упоминается соответствующая причина. Оценки выставляются по шкале от 1 до 5.
Как видно из таблицы, управленческая культура — не самая частая причина увольнений, но самая болезненная. Жалобы на руководство встречаются реже, чем упоминания о зарплате или условиях труда, но именно они сильнее всего влияют на восприятие компании в публичном пространстве. Это видно по просадке в рейтингах — экс-сотрудники оценивают компанию по баллам, оставляя отзыв: при упоминании проблем с руководством средняя оценка по параметру «Руководство» снижается на −0,43 балла — и это максимальное падение среди всех категорий.

Ни одна другая причина — будь то переработки, жёсткий график или стресс — не вызывает такого эффекта.

Что не прощают руководству

За обобщающим пунктом «Проблемы с руководством» скрывается целая группа управленческих ошибок, которые систематически подталкивают людей к увольнению.

Чаще всего в отзывах звучат жалобы на:

Отсутствие прозрачности и коммуникации
«Планы меняют каждый день», «держат в неведении — узнаёшь о переработке за час до конца смены».

Игнорирование мнений и высокомерие
«Начальник не знает, чем мы занимаемся», «дирекция считает, что мнение сотрудников — несущественно».

Микроменеджмент
Особенно актуально в IT и HoReCa:
«CTO требует отчёт по каждому коммиту», «шеф-повар контролирует каждую тарелку».

Недостаток мотивации и признания
«Похвалы — ноль, ошибки обсуждают прилюдно», «за хороший результат — тишина, за мелочь — выговор».

Фаворитизм
«Повышают только «своих», «приближенный отдел закрыт от критики».

«Такие формулировки часто звучат предельно резко — как итог накопившегося раздражения и разочарования. При этом люди готовы мириться с нагрузкой и зарплатой, пока чувствуют уважение, поддержку и чёткую обратную связь. Как только этого нет — увольнение становится вопросом времени. Ошибки в стиле управления — это неформализованная, но системная зона риска, которую важно распознавать раньше, чем она приведёт к оттоку команды», — комментирует операционный директор Dream Job Константин Никонов.
При этом встречаются и положительные отзывы: «руководитель слышит», «всегда можно договориться», «лояльны к личным обстоятельствам». Компании, где руководство идёт навстречу, не только удерживают сильных специалистов, но и получают более высокие оценки даже в небезупречной рабочей среде.

Но когда управленческий подход усиливает уже существующие проблемы, он становится спусковым крючком для увольнения. Это особенно заметно в отраслях с высокой нагрузкой и специфическим давлением. По отзывам сотрудников, одни из самых тяжёлых условий труда — в розничной торговле и на производстве. В финансах доминируют жалобы на стресс и жёсткие планы, в IT — на контроль каждой мелочи и отсутствие карьерного роста.

Отраслевые «спусковые крючки»

Причины увольнений во многом зависят от специфики отрасли. В одних сферах ключевую роль играет физическая нагрузка, в других — KPI. Исследование Dream Job показывает, что в каждой индустрии есть свои «спусковые крючки» — условия, которые чаще всего провоцируют уход сотрудников.

Информационные технологии

В ИТ-сфере на первое место выходит отсутствие развития — 42% экс-сотрудников жалуются на карьерный «потолок». Также нередко звучит критика микроменеджмента (29%, на 11 п.п. выше рынка) и устаревших технологий: «три года на старом стеке», «CTO контролирует каждый коммит». При этом жалобы на низкий доход встречаются реже, чем в других отраслях (24%). Деньги здесь менее критичны, чем свобода и рост.

Что удерживает: гибкий график, интересные задачи, позитивная атмосфера. Команда в IT нередко компенсирует усталость от процессов.

Розничная торговля

Здесь преобладает перегрузка при низкой оплате: 63% отзывов — про условия труда, 48% — про график, 45% — про зарплату. Типичные цитаты: «12-часовые смены без стула», «нереальный план по KPI». Оценка руководства в отрасли одна из самых низких — –0,38 балла при упоминании.

Что удерживает: корпоративные бонусы и сплочённый коллектив. Люди часто пишут: «держалась, пока команда была хорошая».

Финансовый сектор

В банках и страховании доминируют жалобы на стресс (50%), переработки (50%) и этические конфликты (43%): «План 180% — иначе штраф», «навязывают кредиты пенсионерам». Управление воспринимается как особенно жёсткое: –0,41 балла при негативном упоминании.

Что удерживает: возможности для карьерного роста, стабильность, система бонусов.

Производство

В центре внимания — тяжёлые условия труда (64%), опасность на рабочем месте (39%) и низкая зарплата (42%). Часто звучат жалобы на нехватку или плохое состояние защитной экипировки: «пыльный цех, вытяжка сломана», «каски за свой счёт». Добавляет напряжения и грубый стиль управления — «бригадир орёт матом». Просадка оценки руководства — –0,39 балла.

Что удерживает: стабильность и чувство «мы — команда». Коллектив и привычный ритм работы часто воспринимаются как опора.

HoReCa и сфера услуг

Основные жалобы — график (55%), низкая оплата (54%) и отсутствие перспектив. Встречаются формулировки: «смена с 10 до 02», «зависим от чаевых, их делят неравно». Просадка по руководству ниже средней, но всё ещё значимая — –0,26.

Что удерживает: атмосфера. Несмотря на высокую нагрузку, сотрудники часто пишут: «коллектив — как семья».

Несмотря на различия в специфике, исследование показывает повторяющиеся закономерности. Важно не только то, с чем сталкиваются сотрудники, но и то, как на это реагирует компания.

Выводы: что действительно влияет на текучесть кадров

Анализ почти 240 тысяч отзывов бывших сотрудников показывает: увольнение редко бывает следствием одной причины. Чаще всего это результат накопления раздражения, усиленного управленческими просчётами и отсутствием поддержки. На пересечении отраслевой специфики и общих закономерностей заметны три ключевых фактора.

Деньги — не главное. Зарплата остаётся значимой, но далеко не определяющей. В ИТ и финансовом секторе, где доходы выше среднего, люди уходят не из-за суммы в контракте, а из-за непрозрачных и несправедливых бонусных схем. В IT это — непонятные критерии премирования за проектную работу, в банках — «ручное» распределение бонусов по KPI. Как результат — высокая фрустрация даже у тех, кто получает больше рынка. Высокий оклад не компенсирует ощущение несправедливости.

Коллектив как буфер. В стрессовых или перегруженных отраслях (HoReCa, IT) атмосфера внутри команды играет решающую роль. Там, где есть поддержка и доверие между коллегами, сотрудники готовы дольше терпеть переработки, стагнацию или нестабильность. Команда выступает как буфер, смягчающий восприятие проблем. Это особенно заметно в HoReCa, где тяжёлый график сочетается с высоким уровнем взаимовыручки.

Руководство – негативный триггер. В отраслях, где ключевая проблема усиливается токсичным менеджментом, текучка достигает пика. В финансах это жёсткие планы и давление по KPI, в производстве — тяжёлые условия и грубость мастеров.

Заключение

Из всех факторов наибольшую просадку рейтинга вызывает именно негатив в адрес руководства — в среднем минус 0,43 балла.

Настоящие причины увольнения редко звучат в официальных заявлениях. Чтобы понять, почему именно сотрудники уходят, важно изучать обратную связь — особенно ту, которую люди оставляют уже после того, как покинут место работы. Каждый комментарий, опубликованный постфактум, — это возможность взглянуть на компанию глазами работника.

О компании:

Dream Job — одна из самых посещаемых платформ с отзывами сотрудников о российских работодателях (на момент публикации — более 2 млн. отзывов о 248 тыс. компаний). Ежемесячная аудитория сервиса превышает 4 млн. пользователей (данные SimilarWeb). Dream Job помогает соискателям осознанно выбирать место работы, а компаниям — укреплять HR-бренд. С 2021 года входит в HeadHunter Group.
]]> От денег к миссии: как меняются запросы сотрудников вместе с карьерным ростом https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hivmtcx6t1-ot-deneg-k-missii-kak-menyayutsya-zapros https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hivmtcx6t1-ot-deneg-k-missii-kak-menyayutsya-zapros?amp=true Wed, 20 Aug 2025 15:00:00 +0300 Исследования Чем выше должность, тем больше приоритеты смещаются от наставничества к стратегическому влиянию и доверию руководства. К таким выводам пришли аналитики платформы Dream Job. Подробности вы узнаете в данной статье.

От денег к миссии: как меняются запросы сотрудников вместе с карьерным ростом

По мере роста должности приоритеты сотрудников радикально меняются: если начинающих специалистов удерживают поддержка и наставничество, то топ-менеджеры ценят доверие совета директоров и возможность влиять на стратегию. К таким выводам пришли аналитики платформы Dream Job, изучив почти 250 000 отзывов сотрудников в 2025 году. В исследование вошли мнения представителей всех уровней — от сотрудников начальных позиций до топ-менеджеров — и 10 ключевых отраслей российской экономики.

Команда — главный якорь: что действительно удерживает сотрудников

Исследование выявило пять ключевых факторов, влияющих на лояльность персонала:
Фактор
Джуны
Мидлы
Топы
Коллектив и атмосфера
1
1
1
Условия труда и безопасность
2
3
3
Руководство
3
4
2
Доход
4
2
4
Карьерные возможности
5
5
5
В таблице показано, какое место занимает каждый из пяти ключевых факторов удержания в зависимости от карьерного уровня. «1» означает, что фактор находится на первом месте по частоте упоминаний в отзывах сотрудников данной категории, «5» — на последнем в пятёрке лидеров.
Анализ ожиданий сотрудников трёх карьерных уровней — начального (джуны), среднего (мидлы) и высшего управленческого звена (топы) — позволил определить как универсальные факторы лояльности, одинаково значимые для всех категорий, так и уникальные приоритеты, характерные для каждой группы.

«Исследование показало, что сотрудников удерживают пять главных факторов: команда, условия труда, отношения с руководством, зарплата и возможности для карьерного роста. Эти пункты важны во всех сферах, но их приоритетность сильно зависит от должности и специфики бизнеса», — Борис Курбатов, основатель и генеральный директор Dream Job.

Абсолютным лидером среди причин, влияющих на решение остаться в компании, стал коллектив и рабочая атмосфера — аспект упомянули 53% респондентов всех должностных уровней.
Понятие «коллектив» заметно варьируется в зависимости от занимаемых позиций. Для сотрудников начальных уровней (джунов) это наличие поддержки и наставничества со стороны коллег: «Дали наставника, команда супер, всегда помогут — хочется ходить на смену» (официант, HoReCa). Для среднего звена (мидлов) на первый план выходит эффективность рабочей среды, прозрачность процессов и профессиональная компетентность команды: «Команда умная, процессы понятные, нет бюрократии — это мотивирует» (middle-разработчик, IT). Для руководителей высшего звена (топов) в приоритете уровень автономии и доверия к команде — это напрямую связано с возможностью влиять на стратегические решения в компании: «Совет акционеров поддерживает наши проекты и даёт свободу в управлении» (директор завода).

При этом восприятие «командной химии» меняется: для джунов это наставничество и поддержка, для мидлов — эффективная совместная работа, а для топов — автономия и свобода.

Почему топ-менеджеры уходят чаще, чем мидлы

Парадокс управления: при всей своей лояльности (55% ценят коллектив) топ-менеджеры оказываются самой нестабильной категорией. Каждый третий уход на этом уровне связан не с деньгами (4-е место в рейтинге факторов), а с "удушьем" автономии — 63% топов называют недостаток доверия со стороны собственников ключевой причиной для поиска новой работы. Каждый второй топ упоминает выгорание из-за микроменеджмента или недостаточной автономии.

В то же время мидлы чаще фокусируются на доходе (38%) и графике (33%), а джуны — на поддержке наставников (43%), условиях труда и безопасности (41%).

Анализ показывает, что универсальных подходов к удержанию нет: фактор, который мотивирует новичка, может быть второстепенным для руководителя, а ключевые ожидания топа часто вообще не входят в картину мира джуна.

Отраслевые различия: где важнее деньги, а где — миссия

Коллектив и атмосфера остаются главным «якорем» для работников всех сфер — об этом говорят 53% опрошенных. Но дальше начинаются нюансы, которые нельзя игнорировать руководителям и сотрудникам HR-департаментов.

Айтишники и финансисты живут по своим правилам. Почти половина (46%) сотрудников этих отраслей называют карьерный рост ключевым фактором, а 41% готовы мириться с нагрузкой ради интересных задач: «Крутые задачи, сильная команда, развитие в приоритете». При этом гибридный формат и комфортный офис они воспринимают как данность — эти «плюшки» уже не мотивируют, а просто удерживают от раздражения.

На производстве и в логистике другие ценности. Здесь 42% работников в первую очередь смотрят на безопасность и условия труда, а 39% ценят четкий график выше перспектив роста. Карьерные амбиции уступают место простым человеческим потребностям: «Хорошо бы, чтобы станки не дымили, а смены не срывали».

Госслужащие и учителя демонстрируют лояльность: для 44% респондентов главное — стабильность и соцпакет, но при этом 51% искренне привязаны к коллективу: «Отпуска по графику, дружный отдел, медстраховка». Для многих это не просто рабочие отношения, а ощущение причастности к миссии, что отчасти компенсирует невысокие зарплаты.

В медицине ценится командный дух (54%): врачи и медсестры держатся за свои коллективы, даже когда устают и недосыпают: «Команда поддерживает, главврач адекватный, смены чёткие…». Но при этом 37% прямо говорят, что останутся только при наличии нормального оборудования и расходников.

Строители и складские работники мыслят конкретно: для 43% важен предсказуемый график, для 41% — достойная оплата. Карьерные перспективы волнуют их в последнюю очередь: «Дайте работать без переработок — и будет счастье».

«Значительный разброс в мотивационных приоритетах между отраслями — разница достигает 20 процентных пунктов — наглядно показывает: универсальных решений больше не существует. Успешное управление персоналом требует глубокого понимания именно вашей профессиональной среды. Те работодатели, которые регулярно анализируют актуальные ожидания своих сотрудников, получают заметное преимущество в борьбе за квалифицированные кадры», — Борис Курбатов, основатель и генеральный директор Dream Job.

Вызовы для бизнеса

Эволюция ожиданий сотрудников превращается в испытание для компаний, которые привыкли к универсальным подходам.

Высокая текучесть младшего персонала часто связана с отсутствием ясности и предсказуемости: почти половина джунов, по данным Dream Job, уходит в первые месяцы, если не видит понятной структуры работы и поддержки.

Для специалистов среднего уровня главным риском становится потеря перспективы роста — именно этот фактор, как показывают отзывы, способен переломить решение о смене работы даже при хорошей зарплате.

Топ-менеджеры чаще всего уходят не из-за дохода, а из-за выгорания, вызванного недостатком доверия и автономии, а также из-за невозможности влиять на стратегические решения.

Отраслевые различия усиливают эти риски: в производстве, логистике и строительстве критично поддерживать безопасность и гибкий график, а в IT и финансах — демонстрировать чёткие карьерные траектории и доступ к сложным проектам.

В ближайшие годы эти разрывы будут только расти: поколение зумеров, приходящее на рынок, уже предъявляет более индивидуализированные запросы, а конкуренция за кадры в стратегических секторах — от технологий до здравоохранения — будет вынуждать работодателей перестраивать HR-политику быстрее, чем раньше.
]]> Эффект репутации: Как компании лишают себя сильных кадров https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y5hyk7kh91-effekt-reputatsii-kak-kompanii-lishayut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y5hyk7kh91-effekt-reputatsii-kak-kompanii-lishayut?amp=true Wed, 20 Aug 2025 15:10:00 +0300 Исследования Эксперты Dream Job выяснили, что 80% компаний нанимают более сильных кандидатов благодаря работе с отзывами, но лишь 42% переходят от их чтения к реальным изменениям. Подробнее об исследовании можно узнать в данной статье.

Эффект репутации: Как компании лишают себя сильных кадров

В условиях цифровой прозрачности соцсети, платформы с отзывами становятся основной площадкой борьбы за кадры — по данным hh.ru, 95% кандидатов изучают отзывы о компании перед принятием решения, и для 69% комментарии сотрудников оказываются решающим фактором.

Эксперты Dream Job, платформы с отзывами о работодателях, проанализировали открытость организаций к обратной связи и подходы к управлению HR-репутацией на основе ответов 3 728 представителей бизнеса. Как выяснилось, 80% компаний нанимают более сильных кандидатов благодаря работе с отзывами, но лишь 42% переходят от их чтения к реальным изменениям.

Репутация как стратегический актив

Исследование Dream Job, основанное на данных опрошенных HR-директоров и HR-бренд-менеджеров, показывает, что внутренний и внешний HR-бренды компании формируются под влиянием разных факторов, но оба напрямую определяют, каких сотрудников получится привлечь и удержать. Отсутствие системной работы с HR-брендом ведёт к росту текучки кадров и снижению интереса со стороны перспективных соискателей.

Внутренний HR-бренд работодатели чаще всего связывают с атмосферой в коллективе (57%), доверием и вовлечённостью (47%), адаптацией и заботой о команде (40%), а также качеством внутренних коммуникаций (20%). Здесь формальные регламенты и процедуры отходят на второй план — решающей становится эмоциональная среда, которая удерживает людей и повышает их лояльность.

Внешний бренд читается через digital-присутствие: ключевыми каналами восприятия остаются имидж на профессиональных платформах (47%) и отзывы кандидатов на сайтах (39%).

Компании, которые развивают оба направления и целенаправленно работают с репутацией, выигрывают в долгосрочной перспективе: их узнают, к ним охотнее идут талантливые кандидаты.

«Исследование показало: системная работа с отзывами ускоряет адаптацию сотрудников на 60% и повышает публичный рейтинг работодателя на 73% на ведущей площадке для найма HeadHunter. Соцсети, медиа и карьерные страницы становятся ключевыми платформами формирования HR-репутации — там, где мнения о компании создаются без её участия»,— комментирует CEO Dream Job Борис Курбатов.

Как компании реагируют на отзывы сотрудников

Как выяснилось, даже те компании, которые отслеживают обратную связь, не всегда используют её для настройки процессов. В среднем 42% работодателей читают все отзывы, но не переходят к действиям, ограничиваясь пассивным мониторингом. Публично отвечают на комментарии лишь 18%, примерно каждый пятый пересылает их коллегам (22%) или обсуждает на встречах (20%). В отдельных случаях отзывы читают выборочно — только свежие или негативные (17%), либо сохраняют в базу без дальнейших шагов (11%).Это говорит о том, что у большинства компаний отсутствует системный подход к работе с обратной связью. Отзывы не воспринимаются как отдельная функция, требующая чётких процессов и инструментов. В итоге упускается возможность использовать их для улучшения процессов, повышения лояльности сотрудников и укрепления бренда работодателя.

Если компания не отслеживает отзывы на публичных платформах, информация о проблемных зонах чаще всего поступает через собеседования с кандидатами — так происходит в 35% случаев. Ещё 24% работодателей получают такие сигналы через жалобы, адресованные руководству, 22% — в ходе exit-интервью. Внутренние опросы помогают выявить моменты, требующие внимания, у 20% компаний, а 19% узнают об этом через неформальные сообщения HR. Такой путь обратной связи часто означает, что сигнал поступает уже на поздней стадии — когда сотрудник или кандидат фактически принял решение уйти или отказаться от предложения. В результате компании упускают шанс на улучшения, которые могли бы предотвратить текучку и повысить вовлечённость сотрудников.

Где и как компании говорят о своих ценностях

Чаще всего через вакансии — так делает 53% работодателей, ещё 24% используют для этого корпоративные блоги, статьи и публичные выступления. Также активно менеджмент использует соцсети о жизни компании (48%), отвечает на отзывы (44%) и публикует интервью с сотрудниками (26%). Однако если ценности не встроены в эти форматы, бренд воспринимается как безликий и не вызывает эмоциональной связи с кандидатом.

Что заставляет компании заняться репутацией

Поводом чаще всего становятся конкретные события, которые невозможно игнорировать, так как они напрямую влияют на результаты бизнеса. Среди таких сигналов — резкое снижение отклика на вакансии (37%), появление отрицательных отзывов (31%), упоминания кандидатов о негативных комментариях на собеседованиях (24%) и новые волны негативных публикаций в интернете (14%). Показательно, что в половине случаев работодатели впервые осознают реальную ценность работы с отзывами именно через реакцию соискателей: когда на собеседовании они напрямую ссылаются на комментарии или когда положительный отзыв становится дополнительным стимулом откликнуться на вакансию.

Топ отраслей с максимальной обратной связью кандидатам

Анализ данных Dream Job показал, что высокой открытостью и умением выстраивать диалог с кандидатами отличаются компании из сфер гостиничного и ресторанного бизнеса (99,6% отзывов сопровождаются ответом), телекоммуникаций (98%) и производства электроники и бытовой техники (96,5%). В топ также вошли образовательные учреждения (94,7%) и компании, предоставляющие услуги для бизнеса (90,4%). Примечательно, что 87% представителей сферы СМИ, рекламы и маркетинга также активно работают с отзывами. Такая политика помогает им укреплять позиции в борьбе за кадры, повышать доверие и улучшать репутацию.

В то же время самой закрытой отраслью оказалась добывающая промышленность — здесь компании реже всего общаются с кандидатами и сотрудниками на публичных площадках.

В ТОП самых открытых работодателей вошли СберЛогистика, Самолет Плюс, Кофемания, 2ГИС, Триколор, Лаборатория Касперского, HeadHunter, Авилон, Газпромбанк, Петрович и другие.
Как распределились показатели открытости по рынку:
Отрасль
Процент открытости (%)
Гостиницы, рестораны, общепит, кейтеринг
99,6
Телекоммуникации, связь
98,0
Электроника, приборостроение, бытовая техника, компьютеры и оргтехника
96,5
Образовательные учреждения
94,7
Услуги для бизнеса
90,4
СМИ, маркетинг, реклама, BTL, PR, дизайн, продакшн
87,4
Государственные организации
86,7
Промышленное оборудование, техника, станки и комплектующие
84,4
Автомобильный бизнес
83,9
Товары народного потребления (непищевые)
83,7
Медицина, фармацевтика, аптеки
83,5
Финансовый сектор
83,3
Строительство, недвижимость, эксплуатация, проектирование
80,8
Тяжелое машиностроение
80,0
Продукты питания
78,6
Розничная торговля
76,1
Информационные технологии, системная интеграция, интернет
75,4
Металлургия, металлообработка
73,5
Нефть и газ
73,0
Перевозки, логистика, склад, ВЭД
72,7
Сельское хозяйство
72,7
Услуги для населения
72,3
Химическое производство, удобрения
72,0
Добывающая отрасль
64,0

Отзывы как ресурс и как вызов для работодателей

Согласно исследованию, компании признают, что отзывы — мощный инструмент, но используют его далеко не всегда. Более 90% работодателей считают, что честные комментарии — это ресурс для роста и способ выявить слабые места процессов при грамотном управлении. В то же время 59% компаний отмечают, что площадки вроде Dream Job создают давление на HR и могут становиться местом эмоциональных или несправедливых суждений. Однако при прозрачной модерации они превращаются в полезный источник данных для развития.

Система метрик, с помощью которых компании оценивают свой HR-бренд, по-прежнему сосредоточена на скорости и стоимости закрытия вакансий. 71% фиксируют time-to-fill, более половины — удержание сотрудников на 3/6/12 месяцев и эффективность каналов привлечения. Качественные показатели вроде оценки качества найма (39%), NPS (20%) или удовлетворённости кандидатов (21%) остаются на периферии внимания. В сегменте малого и среднего бизнеса фокус ещё сильнее смещён на показатели «первой воронки» — стоимость найма и скорость отклика до оффера, что отражает приоритет экономии бюджета и оперативности.

При этом компании, которые работают с отзывами системно, фиксируют ощутимые результаты: улучшение качества обратной связи от новичков (80%), рост общей оценки компании на hh.ru (73%), ускорение адаптации (60%) и увеличение числа рекомендаций от сотрудников (57%). Основные цели, которые они ставят, — повышение рейтинга работодателя (83%), рост узнаваемости HR-бренда и заметности вакансий (92%), улучшение качества кандидатов (79%). 94% используют обратную связь, чтобы подтвердить бизнес-вклад HR, а 90% — для запуска внутренних улучшений. Там же, где отзывы читают, но не применяют для изменений, упускается возможность влиять на весь цикл найма — от узнаваемости до удержания.

Выводы

Данные исследования показывают, что системная работа с отзывами приводит к улучшению качества найма, ускорению адаптации, усилению бренда работодателя и снижению текучки. С учётом прозрачности рынка труда и активности соискателей в онлайн-среде значимость обратной связи будет только расти.

В ближайшие годы компании, которые активно работают с отзывами, смогут не только укрепить свои внутренние процессы, но и занять более сильные позиции на конкурентном рынке труда, что в свою очередь будет напрямую влиять на стоимость найма, а бренд работодателя начнёт работать на них. Те, кто ограничиваются пассивным мониторингом, рискуют упустить возможность вовремя выявлять проблемные зоны, повышать лояльность команды и привлекать более сильных кандидатов. Именно открытость и умение строить диалог станут ключевыми факторами успеха.

О компании:

Dream Job — одна из самых посещаемых платформ с отзывами сотрудников о российских работодателях (на момент публикации — более 2 млн. отзывов о 248 тыс. компаний). Ежемесячная аудитория сервиса превышает 5 млн. пользователей (данные SimilarWeb). Dream Job помогает соискателям осознанно выбирать место работы, а компаниям — укреплять HR-бренд. С 2021 года входит в HeadHunter Group.
]]> По данным платформы Dream Job, одной из главных причин ухода педагогов остаётся разрыв между ожиданиями и реальностью условий работы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dfz2dmtu71-po-dannim-platformi-dream-job-odnoi-iz-g https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dfz2dmtu71-po-dannim-platformi-dream-job-odnoi-iz-g?amp=true Mon, 25 Aug 2025 09:00:00 +0300 Исследования Почти четверть бывших сотрудников школ указывают, что зарплата и премии не соответствуют объёму и сложности задач. Подробнее об исследовании от Dream Job можно узнать в данной статье.

По данным платформы Dream Job, одной из главных причин ухода педагогов остаётся разрыв между ожиданиями и реальностью условий работы

Борис Курбатов, основатель и генеральный директор Dream Job

По данным платформы Dream Job, одной из главных причин ухода педагогов остаётся разрыв между ожиданиями и реальностью условий работы. Почти четверть бывших сотрудников школ (22,9%) указывают, что зарплата и премии не соответствуют объёму и сложности задач: «Ставка маленькая», «Низкий уровень зп, высокая нагрузка». В отзывах этот фактор часто идёт в связке с перегрузкой или ситуацией, когда заявленная ставка и фактическая занятость отличаются.

Среди других факторов, подталкивающих к смене места работы, — взаимодействие с родителями и учениками. 13,4% отзывов содержат жалобы на давление или агрессию, что почти в два раза выше, чем в среднем по отрасли (7,4%). Как отмечают бывшие сотрудники: «Есть очень сложные родители…». Для учителей это становится серьёзным стресс-фактором, особенно при недостаточной поддержке со стороны администрации.

Влияние графика важно отметить отдельно — 8,6% отзывов касаются неудобного расписания или занятости в выходные и каникулы. По данным исследований Dream Job, возможность влиять на график входит в топ-20 факторов при выборе работодателя. Для учителей немалое значение имеет готовность руководства идти навстречу в бытовых и семейных ситуациях.

Бюрократическая нагрузка тоже остаётся заметным фоном: 5,4% упоминаний связаны с постоянным ведением бумажных журналов, подготовкой планов и отчётностью по ФГОС. Хотя эта проблема общеизвестна, она по-прежнему влияет на оценки образовательных учреждений — при её упоминании средний рейтинг места работы снижается с 3,65 до 3,21 (из 5).

Мы наблюдаем, что смена работы среди образовательного персонала происходит достаточно быстро: 72,3% учителей увольняются уже в первые два года работы. Наиболее часто причина ухода кроется в низкой зарплате и высокой нагрузке, и в таких отзывах средняя оценка работодателя падает до 3,15 балла. Это значит, что несоответствие ожиданий и реальности проявляется очень быстро. Если с этим не работать, школы рискуют «перебрать» весь доступный резерв педагогов и столкнуться с нехваткой квалифицированных кадров. Финансовая прозрачность, наставничество для молодых специалистов, внимательное отношение к отзывам педагогов и выстроенная система работы с родителями способны существенно снизить эти риски и корректировать управленческие решения.

]]> Dream Job: сотрудники ж/д и авиаперевозок довольны коллективом, но ждут роста зарплат https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rded6dbth1-dream-job-sotrudniki-zhd-i-aviaperevozok https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rded6dbth1-dream-job-sotrudniki-zhd-i-aviaperevozok?amp=true Mon, 25 Aug 2025 09:05:00 +0300 Исследования На фоне публикаций и опровержений об увольнениях в авиа- и железнодорожной отраслях платформа Dream Job проанализировала отзывы, оставленные в 2025 году сотрудниками компаний, работающих в сфере перевозок и логистики.

Dream Job: сотрудники ж/д и авиаперевозок довольны коллективом, но ждут роста зарплат

На фоне публикаций и опровержений об увольнениях в авиа- и железнодорожной отраслях платформа Dream Job проанализировала отзывы, оставленные в 2025 году сотрудниками компаний, работающих в сфере перевозок и логистики. В выборку вошли мнения как действующих работников (52,6%), так и тех, кто уволился в течение года (47,4%).

По совокупной оценке всех параметров, средний уровень удовлетворённости работой в отрасли составил 3,8 из 5, такой показатель близок к общерыночному — общее отношение к работодателям в индустрии остаётся сдержанно-позитивным.

«Анализ 30 тысяч отзывов, оставленных с января по сегодняшний день, показывает, что 26% положительных комментариев касаются стабильности выплат, — комментирует Константин Никонов, операционный директор Dream Job. — Вместе с условиями труда и атмосферой в коллективе этот фактор чаще всего упоминается в числе значимых для работников отрасли».

Параметры «коллектив» и «условия труда» получили наивысшие оценки — 4,3 и 3,9 балла соответственно. Работники часто отмечают, что внутри команд царит атмосфера взаимовыручки, а отношение руководства к людям нередко остаётся уважительным даже в условиях высокой нагрузки. Уровень зарплат пользователи оценили на 3,5 балла. Многие подчеркивают предсказуемость в выплатах, однако часто встречаются жалобы на несоответствие уровня дохода объёму работы, редкую оплату переработок и отсутствие прозрачности в начислениях.

Типичные положительные отзывы в исследуемый период: «Зарплата вовремя, коллектив дружный. Отношение к каждому как к личности» и «График подстраиваю под себя, хорошие условия работы, отличный коллектив». В то же время в негативных отзывах сотрудники пишут: «Приходилось работать на износ, переработки редко оплачивали» и «Низкие зарплаты и туманные перспективы».

Системным ограничением остаются возможности профессионального роста. Средняя оценка этого параметра — 3,4 балла. В отзывах говорится, что компании якобы не заинтересованы в том, чтобы сотрудники получали новые знания и навыки.

Большая часть исследуемых пользователей (65%) проработала в организациях менее двух лет, из них 35% — меньше года, что свидетельствует о достаточно высокой текучести кадров в отрасли.

Чтобы удерживать и привлекать сотрудников в транспортной отрасли, работодателям нужно обеспечить прозрачные условия оплаты, понятные карьерные маршруты и регулярную обратную связь от руководства. Также важно активно внедрять программы признания достижений и профессионального развития, что сделает компанию привлекательной даже при высокой нагрузке и специфике работы.

О компании

Dream Job — одна из самых посещаемых платформ с отзывами сотрудников о российских работодателях (на момент публикации — более 2 млн. отзывов о почти 250 тыс. компаний). Ежемесячная аудитория сервиса превышает 5 млн пользователей. Dream Job помогает соискателям осознанно выбирать место работы, а компаниям — укреплять HR-бренд. С 2021 года входит в HeadHunter Group.
]]> «КОРУС Консалтинг» внедрил HRM-платформу K-Team для ИТ-компании «Оптимакрос» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ycnfsx5g31-korus-konsalting-vnedril-hrm-platformu-k https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ycnfsx5g31-korus-konsalting-vnedril-hrm-platformu-k?amp=true Thu, 21 Aug 2025 14:30:00 +0300 Кейсы ГК «КОРУС Консалтинг» внедрила брендированную HRM-платформу K-Team для ГК «Оптимакрос». В компании появилось единое информационное пространство для централизованного управления внутренними сервисами, коммуникациями и HR-процессами.

«КОРУС Консалтинг» внедрил HRM-платформу K-Team для ИТ-компании «Оптимакрос»

ГК «КОРУС Консалтинг» внедрила брендированную HRM-платформу K-Team для ГК «Оптимакрос». В компании появилось единое информационное пространство для централизованного управления внутренними сервисами, коммуникациями и HR-процессами. Решение синхронизирует данные о сотрудниках и организационной структуре между внутренними MDM-системами, что значительно упрощает HR-процессы, повышает прозрачность и качество корпоративных сервисов.

ГК «Оптимакрос» — крупный независимый российский вендор. Разработчик системы корпоративного уровня EPM/IBP класса. Optimacros предлагает передовое решение для оптимизационного и консолидационного планирования, прогнозирования и бюджетирования, управления HR и контроля KPI, проведения аналитики любого уровня сложности.

В ГК «Оптимакрос» изначально сложился гибкий формат взаимодействия с распределенными командами и высокая динамика проектов. Компании требовалось единое цифровое пространство для командной работы, общения и распространения корпоративной информации.

Ранее для этого использовались разные инструменты, включая внутренние решения на базе платформы Optimacros. Однако разрозненность каналов снижала оперативность коммуникации и затрудняла навигацию между сервисами. Для повышения вовлеченности команды, трансляции корпоративных новостей, а также повышения прозрачности и качества сервисов у руководства компании возникла потребность в новом решении для HR-бизнес-процессов. Провели сравнительный анализ различных платформ, по итогам которого приняли решение внедрить K-Team HRM на базе «Битрикс24». Для реализации проекта привлекли разработчика решения.

Основная цель внедрения нового инструмента – создать единую информационную среду для внутренних коммуникаций и совместной работы удаленной команды, укрепить корпоративную культуру. Также одной из ключевых задач проекта стало повышение эффективности HR-процессов за счет автоматизации передачи данных о сотрудниках и организационной структуре компании между используемыми системами.

Эксперты «КОРУС Консалтинг», совместно с проектной командой заказчика, провели предпроектное исследование и запустили брендированную HRM-платформу для ГК «Оптимакрос». Выполнили интеграции с каталогом Microsoft Active Directory и системой Optimacros, что позволило автоматизировать синхронизацию данных в условиях динамичного роста компании и частых перестроек ИТ-команд. Это обеспечило оперативное и корректное отображение всех изменений на портале без необходимости ручного ввода.

Самой сложной задачей стала нестандартная интеграция между MDM-системой Optimacros, где меняется организационная структура, и порталом K-Team. Важно было обеспечить корректное отображение текущих названий и подчинения команд. Благодаря высоким компетенциям технических специалистов обеих команд интеграция прошла успешно без задержек и дополнительных затрат.

«Внедрение корпоративного портала на базе K-Team позволило сократить количество ИТ-систем за счет консолидации функциональности, уменьшить затраты на поддержку отдельных систем и усилить контроль со стороны команд технической поддержки», – делится Светлана Яцевич, руководитель бэк-офиса ГК «Оптимакрос».

На новом корпоративном портале собраны все необходимые инструменты для удобной работы и быстрой коммуникации. На главной странице представлена персонализированная новостная лента с настраиваемыми виджетами и фильтрацией по тегам. Пользователям доступны медиагалерея, интерактивная оргструктура, телефонный справочник и раздел с опросами.

«Для нас было важно не просто внедрить инструмент, а создать удобное и понятное пространство, которое объединяет сотрудников, поддерживает культуру и делает повседневную работу HR-команды проще и прозрачнее», — сообщает Елена Ющенко, руководитель группы по управлению персоналом ГК «Оптимакрос».

В личном кабинете сотрудники могут создавать и согласовывать заявки, быстро находить нужные сервисы и информацию. Все документы и инструкции по HR-процессам теперь собраны в модуле «База знаний». В ближайших планах компании запустить «Банк идей» – сервис для обмена предложениями по улучшению работы портала и внутренних процессов.

«Благодаря внедрению K-Team HRM удалось значительно снизить нагрузку на HR и техподдержку, а также повысить вовлеченность сотрудников. В ближайшее время мы планируем запустить модуль “Анализ производительности”, который позволит проводить прозрачную оценку эффективности персонала» – делится Валерия Балтабаева, руководитель проектов HR-цифровизации K-Team HRM ГК «КОРУС Консалтинг».
]]> Команда Светогорского ЦБК пробежала «Гонку Героев» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zdco6uva91-komanda-svetogorskogo-tsbk-probezhala-go https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zdco6uva91-komanda-svetogorskogo-tsbk-probezhala-go?amp=true Thu, 21 Aug 2025 16:15:00 +0300 Кейсы Команда Светогорского ЦБК приняла участие в испытаниях «Гонки Героев» для корпоративных участников в Санкт-Петербурге.

Команда Светогорского ЦБК пробежала «Гонку Героев»

Санкт-Петербург, 21 августа 2025 года. 16 августа 2025 года команда Светогорского ЦБК приняла участие в испытаниях «Гонки Героев» для корпоративных участников в Санкт-Петербурге. Это было третье мероприятие такого формата — летом 2024 года спортсмены компании пробежали «Гонку Героев» в Санкт-Петербурге, а зимой 2025-го — в Алабино Московской области.
Корпоративная команда Светогорского ЦБК состояла из 15 смелых и решительных сотрудников, настроенных на преодоление экстремальных препятствий. Всего в забеге приняло участие более 250 команд от разных компаний России.

Участникам гонки пришлось преодолеть уникальную трассу длиной 7,5 км и пройти 37 испытаний на силу, ловкость и выносливость. Она включила в себя рукоходы, требующие прохождения за счет силы рук, заборы с проемами, пирамиды, барьеры из бревен, рвы с увеличением дистанции, вертикальные канаты и многое другое. Отдельную сложность трассе добавляли преграды из воды и грязи, которые нужно было проползти под сеткой или колючей проволокой. Кроме того, участники преодолевали и свои страхи: например, прыгали на выбор с трех- или пятиметрового трамплина, проползали в узкие проемы между плотными рядами шин. Финальным и самым главным и сложным испытанием стало восхождение по канату на восьмиметровый «Эверест». Команда Светогорского ЦБК с честью выдержала и это испытание!

Сотрудники Светогорского ЦБК начали подготовку к забегу еще весной этого года — важно было развить выносливость, физическую подготовку и научиться преодолевать преграды. Во время прохождения сложной трассы сотрудники Светогорского ЦБК показали настоящую мощь и сплоченность, поддерживали друг друга на всем протяжении гонки как физически, так и психологически.
Комментирует Александр Мизулин, директор по инвестициям НПАО «Светогорский ЦБК», участник корпоративного забега в «Гонке Героев»: «В этом мероприятии, как и в нашей работе, важно быть уверенным в победе, не бояться сложностей и испытаний, чувствовать поддержку коллег на пути к общей цели. Мы в очередной раз доказали, что для нас нет ничего невозможного. Я горжусь нашей командой и что мы вместе работаем на Светогорском ЦБК! Благодарю за пример того, что каждый способен на преодоление, чтобы на пути к общей цели становиться лучшей версией себя!»

В рамках развития корпоративной культуры Светогорского ЦБК активно развивается направление спортивных мероприятий, в которые вовлекаются сотрудники группы компаний в разных городах присутствия: Светогорске, Санкт-Петербурге, Москве и Тихвине. Например, помимо «Гонки Героев», в 2025 году команда компании принимала участие в турнире по мини-футболу на Кубок Северо-Запада. Также компания традиционно поддерживает Гатчинский полумарафон, в котором в ноябре примут участие сотрудники на дистанциях разной протяженности.

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Шум снижает работоспособность сотрудников серебряного возраста: на это сетуют больше половины (65%) россиян старше 50 лет https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ovbusic331-shum-snizhaet-rabotosposobnost-sotrudnik https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ovbusic331-shum-snizhaet-rabotosposobnost-sotrudnik?amp=true Mon, 25 Aug 2025 09:15:00 +0300 Исследования Рокфон и РОМИР провели совместный опрос и выяснили, что шум мешает сконцентрироваться 71% сотрудников серебряного возраста. Все подробности исследования вы можете узнать в данной статье.

Шум снижает работоспособность сотрудников серебряного возраста: на это сетуют больше половины (65%) россиян старше 50 лет

Старшее поколение становится все более значимой категорией на российском рынке труда. По данным Росстата, численность работников в возрасте от 55 лет в 2024 году выросла на 460 тыс. по сравнению с 2023 годом, до 13,5 млн человек. Это более 18% от всех занятых — и у них есть свои требования к условиям труда. В частности, 65% сотрудников от 50 лет и старше отмечают негативное влияние шума на работоспособность. Это выяснилось в ходе совместного опроса Рокфон (бизнес-подразделение РОКВУЛ), производителя потолочных и стеновых акустических решений из каменной ваты, и российского исследовательского центра РОМИР. Еще 26% опрошенных скорее ощущают вред шума на работе, чем нет, и только 7% не наблюдают такой взаимосвязи. Остальные затруднились ответить.

«Разновозрастной состав команд провоцирует работодателей уделять больше внимания условиям труда — они должны быть комфортными и для зумеров, и для старшего поколения. Тем более подавляющее большинство сотрудников старше 50 лет (73%) работают на территории компании, а не удаленно. Среди самых раздражающих и отвлекающих факторов они чаще всего называли температуру воздуха в помещении (33%), высокий уровень шума (21%) и старое либо неудобное рабочее оборудование (17%). При этом сразу 28% опрошенных считают, что у них на работе невыносимо шумно, 39% называют акустическую обстановку приемлемой и лишь 34% имеют возможность трудиться в тишине», — поделилась результатами опроса Алена Кавокина, эксперт Рокфон.

71% из тех сотрудников серебряного возраста, кто замечает негативное воздействие шума, рассказали, что он мешает сконцентрироваться. 36% отметили, что в такой обстановке они быстрее устают, у 31% начинаются головные боли, 10% сталкиваются с частичной потерей слуха.

Наиболее сильный дискомфорт у старшего поколения работников вызывают промышленные шумы от разнообразных приборов и установок (33%), разговоры окружающих (25%), шум с улицы (19%), гул офиса (16%) и иные звуки, источниками которых выступают остальные коллеги (14%).
Опрос проводился весной 2025 года, участие приняли 1 500 человек в возрасте от 50 лет и старше.
44% опрошенных уверены, что работодателям под силу хотя бы частично решить проблему с неблагоприятной акустической средой в офисах, однако еще 50% считают, что это невозможно. Среди первой группы 58% полагают, что достаточно обеспечить хорошую звукоизоляцию в помещении, защищающую от внешнего шума. 37% предлагают увеличить пространство между рабочими местами сотрудников, а 33% — обновить оборудование. Кроме того, 17% считают, что компания должна обеспечить сотрудников звукоизолирующими средствами индивидуальной защиты (беруши и т. д.).
Звукоизоляция офиса или любого другого рабочего помещения — не самая простая задача, которая зачастую оборачивается масштабным ремонтом и затратами. Однако есть решения, которые не требуют сложного монтажа, но при этом качественно улучшают ситуацию с шумовым загрязнением.

«Можно использовать специальные звукопоглощающие свободновисящие элементы (они же — горизонтальные острова) из каменной ваты, которые предназначены для помещений с постоянным пребыванием людей. Такие острова крепятся к потолку буквально за несколько часов. Общий эффект звукопоглощения от применения свободно висящих и модульных потолочных акустических панелей одинаков. Но у островов иной принцип действия: благодаря возможности поглощения шума тыльной стороной можно сократить площадь покрытия на 20%*. Это добавляет интерьеру легкости и визуально расширяет пространство. Еще одно важное преимущество — это снижение гулкости и устранение эха, за счет чего можно добиться ощущения тишины и спокойствия даже в многолюдном опенспейсе», — комментирует Катрин Диб, архитектор, дизайнер, основатель студии Dib.Architects.

Акустический комфорт на рабочем месте влияет на работоспособность сотрудников, сказывается на общей производительности труда, а значит, и на всей эффективности бизнеса. И чем старше работник, тем большую роль играет этот фактор. Демографические реалии таковы, что в ближайшие годы компаниям не приходится рассчитывать на большое количество молодых сотрудников. Как недавно сообщил замглавы Минтруда Дмитрий Платыгин, в перспективе до 2030 года ожидается снижение численности населения в возрасте 30-39 лет почти на 6 млн, при этом одновременно вырастет количество людей старшего возраста. Именно старшее поколение становится опорой экономики, и при организации рабочих мест нельзя об этом забывать.
* На примере модели Рокфон Эклипс

О компании

Рокфон – крупнейший производитель акустических решений – потолочных и стеновых панелей из каменной ваты на основе базальта. Бизнес-подразделение Рокфон входит в Группу компаний РОКВУЛ – одного из мировых лидеров в производстве решений из каменной ваты. Продукция Рокфон применяется для создания акустического комфорта внутри офисов, промышленных предприятий, зданий здравоохранения и образования, точек розничной торговли и досуга.

Российские производственные предприятия РОКВУЛ находятся в г. Балашиха, мкрн. Железнодорожный Московской области, в г. Выборг Ленинградской области, в г. Троицк Челябинской области и в ОЭЗ «Алабуга» (Республика Татарстан).
]]> Больше полисов ДМС, матпомощи и льготных путевок, меньше беспроцентных ссуд и доплат к отпускам — что изменилось в компенсационных пакетах за полгода – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7lvdubr5s1-bolshe-polisov-dms-matpomoschi-i-lgotnih https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7lvdubr5s1-bolshe-polisov-dms-matpomoschi-i-lgotnih?amp=true Tue, 26 Aug 2025 08:00:00 +0300 Исследования SuperJob провел исследование и выяснил, что за последние полгода работодатели стали наращивать объем медицинских льгот, чаще предоставлять матпомощь и льготные путевки. Подробнее об исследовании можно узнать в данной статье.

Больше полисов ДМС, матпомощи и льготных путевок, меньше беспроцентных ссуд и доплат к отпускам — что изменилось в компенсационных пакетах за полгода – SuperJob

Сервису по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob — 25 лет. Все эти годы мы внимательно следим за политикой компенсаций и льгот на российском рынке труда. Что изменилось за последние полгода: работодатели наращивают объем медицинских льгот, чаще предоставляют матпомощь и льготные путевки. В опросе приняли участие представители 1000 компаний из всех округов страны.
Наиболее распространенной составляющей компенсационных пакетов является корпоративное обучение (54% компаний), что, с одной стороны, подчеркивает ценность квалифицированных специалистов, а с другой, свидетельствует о кадровом голоде, когда предприятия нанимают минимально подходящих людей и затем обучают их специфике работы. Этот тот случай, когда составляющая компенсационных пакетов одинаково сильно нужна и работникам, и работодателям. В каждой второй компании в систему C&B входят корпоративные мероприятия и подарки к праздничным датам. Материальную помощь сегодня предоставляют 45% работодателей. Компенсацию мобильной связи и интернета гарантируют в каждой третьей компании. В каждой четвертой организации персонал имеет возможность приобретать продукцию и услуги с корпоративной скидкой. Компенсация расходов на питание действует также в каждой четвертой компании. Полис ДМС предоставляют работникам 23% нанимателей. 18% компаний организуют доставку персонала на работу корпоративным транспортом, 11% оплачивают проездные на общественный транспорт. Каждая шестая компания компенсирует расходы на аренду жилья (16%), каждая восьмая — предоставляет несколько дней отпуска сверх положенных по ТК РФ (12%).

С декабря 2024 года выросла готовность бизнеса оказывать персоналу прямую финансовую поддержку: о наличии такой составляющей компенсационных пакетов как матпомощь стали рассказывать чаще (+9 процентных пунктов). Рост показывают и льготы, связанные со здоровьем и отдыхом: полис ДМС, льготные путевки и организованное питание (плюс по 5 п.п.), оплата фитнеса (+3 п.п.). В то же время беспроцентные ссуды стали выдавать реже (минус 6 п.п.), что, скорее всего, связано с высокой стоимостью заемных средств для самих работодателей. Снизилась доля компаний, предлагающих доплаты к отпускным выплатам (-4 п.п.).

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 197
Время проведения: 4—20 августа 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопросы: «Отметьте, пожалуйста, те составляющие компенсационного пакета, которые существуют на данный момент в вашей компании» (у респондентов была возможность выбрать необходимое количество вариантов ответа)
Вариант ответа
Декабрь 2024
Август 2025
Обучение за счёт компании
55%
54%
Подарки к праздничным датам
55%
50%
Корпоративные мероприятия
51%
50%
Материальная помощь
36%
45%
Оплата мобильной связи/интернета
37%
33%
Возможность приобретения со скидкой услуг или продукции компании
28%
26%
Бесплатное питание/компенсация на питание
20%
25%
Оплачиваемый полис ДМС
18%
23%
Предоставление служебного транспорта
18%
18%
Компенсация расходов на аренду жилья/предоставление жилья
15%
16%
Дополнительно несколько дней отпуска в год
12%
12%
Оплата проезда в общественном транспорте
8%
11%
Оплата спортклуба/бассейна
7%
10%
Предоставление льготных путевок
5%
10%
Доплаты к отпускным выплатам
12%
8%
Помощь корпоративного юриста/финансиста/психолога
7%
8%
Предоставление беспроцентной ссуды
10%
4%
Льготное кредитование/ипотека
4%
3%
Ничего
6%
9%
Другое
2%
3%
Затрудняюсь ответить
2%
1%
]]> «Синкануться», «отчетик», «надо было вчера»: россияне назвали топ-10 фраз, которые раздражают в деловом общении https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s814kdlah1-sinkanutsya-otchetik-nado-bilo-vchera-ro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/s814kdlah1-sinkanutsya-otchetik-nado-bilo-vchera-ro?amp=true Mon, 25 Aug 2025 12:10:00 +0300 72% россиян признались, что чрезмерно формальные фразы мешают донести суть или понять коллегу. В статье вы узнаете результаты исследования Контур.Толк, которое показывает, что чаще всего, по мнению сотрудников, портит впечатление от делового общения.

«Синкануться», «отчетик», «надо было вчера»: россияне назвали топ-10 фраз, которые раздражают в деловом общении

25 августа 2025 г. — Канцеляризмы, англицизмы и IT-лексика — главные раздражители в деловой переписке. Чаще всего россияне недовольны фразами «Прошу рассмотреть возможность», «Синканемся» и «Надо было вчера». При этом многие признаются, что сами используют такие выражения. Исследование* сервиса коммуникаций Контур.Толк показывает, что чаще всего портит впечатление от общения.

Большинство опрошенных отметили, что в деловом общении им ближе нейтрально-деловой стиль (31%) или дружеский, но без панибратства (30%). При этом 72% респондентов признались, что шаблонные или чрезмерно формальные фразы мешают донести суть или понять коллегу: 14% — часто, 58% — периодически.

При ответе на вопрос, что раздражает сильнее, — стиль или контекст, мнения россиян разделились почти поровну: 32% чаще злятся на саму формулировку («доброго времени суток», «надо синкануться» и т. д.), а 27% — на ситуацию, когда сообщение приходит в неподходящее время или не содержит четкой цели. При этом еще 30% опрошенных недовольны обоими факторами.

Топ-10 фраз, которые больше всего раздражают россиян в деловом общении:

  1. «Прошу рассмотреть возможность...», «просьба принять к сведению» и другие канцеляризмы (28% респондентов)
  2. Англицизмы, например, «синкануться», «скипнуть», «месседж», «пошэрить», «факап», «замэтчиться» (26%)
  3. «Надо было вчера», «Срочно», «Надо сделать прямо сейчас», «Чем быстрее, тем лучше» (21%)
  4. Уменьшительно-ласкательные формы слов: «коллегушки», «отчетик», «человечек» (20%)
  5. «Мне за это не платят» (19%)
  6. IT‑термины «фича», «баг», «флоу», «фреймворк», «закоммититься» в деловом контексте (14%)
  7. Мемные фразы в деловом контексте, например, «А ничего тот факт, что…?» (12%)
  8. «Заранее спасибо», «Спасибо за понимание» (12%)
  9. «Доброго времени суток» (12%)
  10. «Можем по‑быстрому» (10%)
Интересно, что при этом многие нередко используют те же выражения, которые раздражают их самих. «Доброго времени суток» и «Заранее спасибо» попали одновременно и в топ раздражающих фраз, и в рейтинг часто используемых.

«Стиль коммуникаций отражает атмосферу к компании. Треть опрошенных молча раздражаются, когда слышат фразы из рейтинга в речи коллег, хоть и продолжают вести диалог (33%). 18% меняют тон общения, лишь 14% говорят напрямую, что фраза неуместна. Чтобы снизить напряжение, полезно договориться о правилах коммуникации в команде», — отмечает Павел Скрипниченко, руководитель по инновациям продуктовой группы Толк в Контуре.

*Исследование проведено методом онлайн-анкетирования среди 1500 респондентов в августе 2025 года. В опросе приняли участие россияне из разных городов России в возрасте от 18 до 55 лет.
]]> Компания «Светогорский ЦБК» вновь получила сертификат «Отличное место работы» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b5zljkndm1-kompaniya-svetogorskii-tsbk-vnov-poluchi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b5zljkndm1-kompaniya-svetogorskii-tsbk-vnov-poluchi?amp=true Mon, 25 Aug 2025 17:00:00 +0300 Кейсы Исследования Одно из ведущих предприятий целлюлозно-бумажной отрасли, «Светогорский ЦБК», провело исследование вовлеченности персонала на платформе Happy Job. В компании отмечена высокая степень привлекательности и эффективности внутрикорпоративной культуры.

Компания «Светогорский ЦБК» вновь получила сертификат «Отличное место работы»

Санкт-Петербург, 25 августа 2025 года. Одно из ведущих предприятий целлюлозно-бумажной отрасли, «Светогорский ЦБК», провело ежегодное исследование вовлеченности персонала на платформе Happy Job. По итогам в компании вновь отмечена высокая степень привлекательности и эффективности внутрикорпоративной культуры: сертификат «Отличное место работы» подтвержден и в 2025 году, а показатели вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников остаются на уровне лучших в отрасли. Наличие данного сертификата гарантирует высокий класс работодателя, способствует укреплению его бренда и привлечению лучших соискателей на рынке.

Всего в исследовании приняло участие 92% сотрудников из различных городов присутствия компании: Светогорска, Тихвина, Москвы и Санкт-Петербурга. Результаты исследования говорят о том, что вовлеченность на комбинате составляет 84,4%, лояльность — 80 %, а удовлетворенность — 84,5%. Полученные цифры подтверждают высокий уровень заботы и внимания предприятия к потребностям и желаниям своих сотрудников.

Уникальный Happy Index, отражающий соотношение лояльности и вовлеченности сотрудников, составляет 76,7% и находится на позиции выше среднего, что демонстрирует благоприятный климат в компании «Светогорский ЦБК» и доказывает ее надежность. Все эти показатели находятся в диапазоне лучших результатов среди промышленных предприятий, проводивших аналогичные опросы, и отражают статус компании как предпочтительного работодателя.
Комментирует Татьяна Синицына, директор по управлению персоналом НПАО «Светогорский ЦБК»: «Мы рады вновь получить сертификат "Отличное место работы" — для нас это не просто имиджевая награда, а признание наших постоянных усилий по созданию комфортных условий для сотрудников и развитию корпоративной культуры, подтверждение того, что мы движемся в верном направлении. Мы продолжаем реализовывать инициативы, направленные на повышение вовлеченности и лояльности коллектива, и гордимся тем, что наши сотрудники считают «Светогорский ЦБК» отличным работодателем».

Коллективный договор компании неоднократно признавался одним из лучших в Ленинградской области. В рамках социального пакета предусмотрены не только классические льготы (медицинское страхование, выплаты за стаж), но и дополнительные меры поддержки, например, льготы для членов семей сотрудников. Для привлечения специалистов из других регионов реализуются программы компенсации затрат на переезд и обустройство жилья, а также предоставляется возможность проживания в гостиничном комплексе компании. Студентам доступны оплачиваемые стажировки и запись в течение всего года, также созданы варианты целевого обучения студентов вузов и колледжей.
В этом году комбинат открыл корпоративный музей благодаря инициативной группе сотрудников и выпустил детскую книгу о бумаге «Светик и его офисные друзья, или Удивительные приключения формата А4», которую теперь могут прочитать не только дети сотрудников, но и юные читатели по всей стране.

Также большое внимание на комбинате уделяется здоровому образу жизни: в 2024 году начал работу фитнес-клуб «наспорте», команды сотрудников участвуют в чемпионатах по футболу и хоккею, а также в марафонах и забегах с препятствиями «Гонка Героев».

* Сертификат/знак «Отличное место для работы» выдан на основании наилучших показателей вовлеченности и лояльности персонала по итогам опроса сотрудников НПАО «Светогорский ЦБК» на платформе Happy Job (торговый знак ООО «ФЕРСТ ТРЭЙНИНГ ГРУПП») и включения НПАО «Светогорский ЦБК» в список сертифицированных компаний.

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Свои знания и навыки в сфере пожарной безопасности мужчины оценивают выше, чем женщины – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ir4kpl2yg1-svoi-znaniya-i-naviki-v-sfere-pozharnoi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ir4kpl2yg1-svoi-znaniya-i-naviki-v-sfere-pozharnoi?amp=true Thu, 28 Aug 2025 08:00:00 +0300 Исследования SuperJob провел исследование и выяснил, что 9 из 10 россиян знают места расположения огнетушителей, 8 из 10 знают о наличии пожарной сигнализации и схем эвакуации в компании. Все подробности можно узнать в новом материале.

Свои знания и навыки в сфере пожарной безопасности мужчины оценивают выше, чем женщины – SuperJob

Сервису по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob — 25 лет. Уже четверть века мы следим за важнейшими аспектами трудовых отношений. Мужчины чаще женщин утверждают, что имеют практические навыки действий в случае пожара. В опросе приняли участие 1600 экономически активных граждан, работающих на территории работодателя.

64% россиян рассказали о том, что у них на работе периодически проводится учебная тревога для отработки действий на случай пожара. 45% работающих обучены на практике, как поступать в случае задымления, еще 48% знают порядок действий в теории. 9 из 10 россиян знают места расположения огнетушителей, 8 из 10 знают о наличии пожарной сигнализации и схем эвакуации. За 2 года осведомленность россиян о средствах пожаротушения на рабочих местах выросла.

Имеющих лишь общее представление о плане действий на случай пожара больше среди женщин, а владеющих и теорией, и практикой — среди мужчин. Представители сильного пола также чаще осведомлены о наличии средств пожарной безопасности в компании.

Инженер по пожарной безопасности — востребованная профессия. Смотрите подборку вакансий:
Позиция
Зарплатное предложение, Net (на руки, после уплаты налогов), рублей в месяц
Населенный пункт
Специалист по пожарной безопасности (вахта)
251 000
Пос. Салман, ЯНАО
Начальник группы пожарной безопасности
135 000
г. Балашиха, Московская область
Инженер по пожарной безопасности
120 000
Санкт-Петербург
Специалист систем пожарной сигнализации
114 000
г. Домодедово, Московская область
Инженер по обслуживанию пожарной сигнализации
100 000—120 000
Москва
Инженер службы пожарной безопасности
103 000
Санкт-Петербург
Специалиста по охране труда и пожарной безопасности
100 000
г. Дзержинский, Московская область
Специалист по пожарной безопасности (вахта)
Начальник группы пожарной безопасности
Инженер по пожарной безопасности
Специалист систем пожарной сигнализации
Инженер по обслуживанию пожарной сигнализации
Инженер службы пожарной безопасности
Специалиста по охране труда и пожарной безопасности
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 389
Время проведения: 1—5 августа 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее постоянную работу на территории работодателя
Размер выборки: 1600 респондентов
Вопрос: «Проводятся ли у вас на работе учебные тревоги по пожарной безопасности?»
Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
до 34
35—44
45 и старше
Да
64%
63%
66%
66%
63%
65%
Нет
29%
29%
29%
27%
30%
29%
Затрудняюсь ответить
7%
8%
5%
7%
7%
6%
Вариант ответа
2009
2023*
2025
Да
21%
64%
Нет
73%
31%
29%
Затрудняюсь ответить
6%
8%
7%
2023* — Подавляющее большинство россиян знает, что делать в случае пожара на работе
Вопрос: «Знаете ли вы, какие действия необходимо предпринять во время пожара на рабочем месте?»
Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
до 34
35—44
45 и старше
Знаю: у меня есть теоретические знания и все действия отработаны на практике
45%
53%
34%
43%
44%
46%
Знаю, как нужно действовать, только в теории
48%
42%
57%
50%
47%
49%
Не знаю
7%
5%
9%
7%
9%
5%
Вариант ответа
2009
2023*
2025
Знаю: у меня есть теоретические знания и все действия отработаны на практике
20%
49%
45%
Знаю, как нужно действовать, только в теории
65%
46%
48%
Не знаю
15%
5%
7%
2023* — Подавляющее большинство россиян знает, что делать в случае пожара на работе
Вопрос: «Какие средства пожарной безопасности есть на вашей работе?» (у респондентов была возможность выбрать несколько вариантов ответа)
Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
до 34
35—44
45 и старше
Огнетушитель
86%
90%
80%
81%
83%
89%
Пожарная сигнализация
80%
82%
78%
78%
80%
81%
Схема эвакуации
78%
82%
73%
74%
78%
80%
Средства индивидуальной защиты органов дыхания (СИЗОД)
19%
22%
14%
13%
20%
19%
Другое
9%
12%
5%
8%
9%
9%
Никаких
5%
5%
5%
1%
9%
3%
Затрудняюсь ответить
4%
2%
6%
8%
2%
4%
Вариант ответа
2009
2023*
2025
Огнетушитель
86%
74%
86%
Пожарная сигнализация
82%
66%
80%
Схема эвакуации
82%
65%
78%
Средства индивидуальной защиты органов дыхания (СИЗОД)
17%
6%
19%
Другое
10%
7%
9%
Никаких
4%
6%
5%
Затрудняюсь ответить
3%
9%
4%
2023* — Подавляющее большинство россиян знает, что делать в случае пожара на работе
]]> Топ-3 способа привлечь внимание работодателя к резюме https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/adaplzrpe1-top-3-sposoba-privlech-vnimanie-rabotoda https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/adaplzrpe1-top-3-sposoba-privlech-vnimanie-rabotoda?amp=true Wed, 27 Aug 2025 13:00:00 +0300 Экспертиза По данным hh.ru, конкуренция среди кандидатов усиливается. Татьяна Кононерова, СМО Сетки, делится в данной статье рекомендациями, которые помогут привлечь внимание работодателя.

Топ-3 способа привлечь внимание работодателя к резюме

Согласно данным hh.ru, конкуренция среди кандидатов усиливается: hh.индекс, отражающий соотношение активных резюме и вакансий, за год вырос с 3,4 до 6. Эксперты подчеркивают: в текущих условиях соискателям особенно важно уметь выделяться среди множества других кандидатов и типовых резюме. Канонерова Татьяна, CMO Сетки подготовила рекомендации, которые помогут привлечь внимание работодателя.

1) Указывайте конкретные достижения

Большинство резюме соискателей перегружены стандартным перечнем обязанностей с прошлых мест работы, что не дает рекрутеру понять реальную ценность кандидата. Фокусируйтесь на результатах: покажите, как ваша работа повлияла на компанию, а не просто перечисляйте, какие задачи вы выполняли. Спросите себя: "Как я улучшил компанию? Что изменилось в лучшую сторону благодаря моим усилиям?".

Советуем включить в ваше резюме:
  • Измеримые показатели — «Увеличил продажи на 25% за год», «Снизил издержки на 15%».
  • Проекты и их эффект — «Запустил рекламную кампанию, принесшую 10 млн руб. выручки», «Внедрил CRM, сократившую время обработки заказов на 30%».
  • Командные достижения с личным вкладом — «Руководил проектной группой из 8 человек, проект завершен на 2 месяца раньше срока».

2) Добавляйте ссылки на соцсети

Страница в профессиональных соцсетях или личный блог существенно повысят ценность вашего резюме и помогут работодателю составить более полное и точное представление о вас как о специалисте. Посты на профессиональные темы, участие в дискуссиях по рабочим вопросам и в профильных ивентах — все это ценная информация о вас, которая позволяет отстроится от других кандидатов.

Для работодателя изучение соцсетей кандидата или предварительное общение нанимающих — это возможность найти сотрудников, которые впишутся в культуру компании и будут мотивированы. И мы видим, что тренд найма через соцсети усиливается, а интерес к предварительному общению соискателей и нанимающих менеджеров растет.

Например, в рамках реалити-проекта от Сетки Евгений Давыдов (SETTERS Creative Capital) и Ксения Дукалис (бренд «Река») смогли найти специалистов для своих команд именно через эту соцсеть. По их словам, кандидатов в Сетке меньше, чем при массовом поиске, однако подобрать «своих» — заметно проще. Карьерные посты, открытые профили и публичная коммуникация позволяют оценить не только опыт, но и то, как человек мыслит, каков его стиль работы и насколько он соответствует «вайбу» команды.

3) Подчеркивайте востребованные навыки

Даже если вы не полностью соответствуете требованиям вакансии, это не повод «отсеивать себя». Все больше работодателей сегодня ценят гибкость и скорость обучения.

Как выделиться:
  • Сфокусируйтесь на ключевых навыках под вакансию — от аналитики и digital-инструментов до управленческих компетенций.
  • Покажите, что вы находитесь в постоянном процессе обучения — курсы, сертификаты, участие в стажировках: «Начал обучение по Python, завершаю в сентябре 2025 года».
  • Подчеркните адаптивность — «Освоил новую ERP-систему за месяц», «Перешел в смежную область и достиг KPI за полгода».

Идеальное резюме показывает не только текущие компетенции, но и траекторию развития. Это сигнал работодателю: кандидат готов расти вместе с компанией.

И финальная рекомендация: будьте проактивными — не бойтесь писать потенциальным работодателям напрямую. Для этого подходят профессиональные соцсети, где многие компании ведут свои каналы, а нанимающие менеджеры открыты к коммуникации. Лучше всего писать с отсылкой к актуальным проектам команды, о которых можно узнать из последних постов работодателя. Такой персональный подход к позиции ценится выше, чем шаблонные сопроводительные письма.

Сегодня резюме — это не просто формальный документ, а полноценная визитная карточка. Чем ярче и убедительнее кандидат показывает свою ценность, тем выше его шансы получить приглашение от работодателя.

О компании

Сетка — это профессиональная соцсеть hh.ru для нетворкинга специалистов креативных индустрий, ИТ и digital, а также для тех, кто стремится развивать свои навыки и строить карьеру в этих сферах.
Разработка бета-версии социальной сети началась в конце 2023 года. За это время в Сетке зарегистрировались сотни визионеров из IT и креативной индустрии, которые завели более 800 каналов и сообществ. С 20 июня 2024 года соцсеть доступна для всех.По состоянию на 1 июня 2025 года Сетка насчитывает более 400 тысяч зарегистрированных пользователей.
Мобильное приложение Сетки доступно в Google Play, App Store и Rustore. Если у пользователя есть резюме на hh.ru, то при регистрации в соцсети опыт работы автоматически продублируется в профиль в Сетке.которые помогут привлечь внимание работодателя.

]]> Где работают самые счастливые сотрудники: исследование Dream Job https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tpnrgec6s1-gde-rabotayut-samie-schastlivie-sotrudni https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tpnrgec6s1-gde-rabotayut-samie-schastlivie-sotrudni?amp=true Wed, 27 Aug 2025 14:00:00 +0300 Исследования Новый анализ от Dream Job показывает, что оценки сотрудников напрямую определяют привлекательность компании на рынке труда. Подробности исследования можно узнать в новой статье.

Где работают самые счастливые сотрудники: исследование Dream Job

Многие работодатели сомневаются, что отзывы сотрудников действительно влияют на имидж компании. Однако данные hh.ru говорят об обратном — 95% кандидатов изучают информацию о потенциальном месте работы перед откликом или принятием оффера.

Новый анализ от Dream Job также показывает, что оценки сотрудников напрямую определяют привлекательность компании на рынке труда. При этом HR-бренд можно развивать в любой отрасли и для любых должностей, если сосредоточиться на управляемых факторах, таких как стабильность, предсказуемый график и атмосфера в коллективе.

В рамках исследования было изучено около 2 тыс. комментариев от сотрудников, занятых в десяти крупнейших отраслях экономики — от IT и финансов до медицины, логистики и общепита — и составили рейтинг должностей с наивысшими оценками.

«Как выяснилось, уровень удовлетворённости специалистов не всегда зависит от должности или сферы: одинаково высокие оценки о своей работе оставляют и руководители подразделений, и сотрудники колл-центров. Можно предположить, что в каждой отрасли есть «универсальные» точки притяжения для кандидатов, такие как стабильность и атмосфера в коллективе, например. Там, где люди ставят работодателю «пятёрки», HR-бренд становится аргументом в борьбе за кадры», — Борис Курбатов, генеральный директор Dream Job.

Карта удовлетворённости сотрудников: отрасли и должности в цифрах

Представленный ниже отраслевой срез показал чёткий контраст: IT и финансы обеспечивают персоналу максимально позитивный опыт работы, тогда как перевозки и логистика остаются внизу рейтинга. Но при этом в каждой сфере есть свои должности-лидеры, которые получают особенно высокие оценки. Эти данные позволяют увидеть главную закономерность: ключевым фактором лояльности сотрудника становится не сама отрасль, а то, насколько компания способна обеспечить предсказуемые условия и поддержку даже в стрессовых ролях.
Топ-20 «счастливых» должностей по отраслям

Средний показатель удовлетворённости сотрудников рассчитан по пятибалльной шкале.
№
Должность
Отрасль
Средний балл (из 5)
1
Менеджер по привлечению клиентов
Финансы
5,00
2
Директор точки продаж
IT
5,00
3
Специалист онлайн-чата
Финансы
4,99
4
Менеджер по работе с клиентами и партнёрами
Финансы
4,99
5
Рабочий на производстве
Пищевая промышленность и общепит
4,98
6
Руководитель офиса продаж
IT
4,95
7
Визуальный мерчандайзер
Непродовольственная розница
4,93
8
Руководитель офиса
IT
4,93
9
Рабочий на производственных линиях
Розничная торговля
4,85
10
Администратор зала
Розничная торговля
4,82
11
Администратор зала
Непродовольственная розница
4,82
12
Управляющий директор
Розничная торговля
4,80
13
Официант
Гостинично-ресторанный бизнес
4,78
14
HR-менеджер
Строительство и недвижимость
4,74
15
Брокер
Строительство и недвижимость
4,72
16
Работник кухни
Гостинично-ресторанный бизнес
4,69
17
Официант
Пищевая промышленность и общепит
4,69
18
Бармен
Пищевая промышленность и общепит
4,68
19
Специалист по недвижимости
Строительство и недвижимость
4,66
20
Менеджер проектов
Непродовольственная розница
4,62

Финансовый сектор

Это одна из самых благополучных сфер в контексте исследования: здесь сосредоточены профессии с практически максимальными оценками от сотрудников. Самыми довольными оказались менеджер по привлечению клиентов (5,0 баллов), специалист онлайн-чата (4,99) и менеджер по работе с клиентами и партнёрами (4,99).

Интересно, что высокие баллы своей работе ставят и представители «полевых» ролей — например, курьеры, доставляющие банковские карты. Средний рейтинг приближается к 4,9 из 5 при сотнях отзывов. Один из сотрудников так описывает свой опыт: «Отличная работа, двигаюсь и при этом получаю как курьер, но не таскаю тяжести».

Что ценят сотрудники:

  • удобный график и возможность работать в динамичном ритме без тяжёлых нагрузок;
  • чёткие процессы и прозрачные правила начисления бонусов;
  • поддержку руководства и возможность карьерного роста.

Информационные технологии, включая телекоммуникации

IT-сектор подтвердил репутацию одной из самых комфортных сфер для сотрудников. Самые высокие оценки получили должности «директор салона связи» (5,0 баллов), «руководитель офиса продаж» (4,95) и «руководитель офиса» (4,93). Почти идеальные показатели фиксируются не только у специалистов с технической экспертизой, но и у локальных руководителей — директоров филиалов и офисов продаж.чяыф

Выяснилось также, что сотрудники клиентского сервиса в IT-компаниях стабильно оценивают свой пост на уровне ~4,9 балла. Это указывает на то, что даже работа на первой линии — в колл-центрах и службах поддержки — в IT-сфере оценивается сотрудниками как комфортная и предсказуемая.

Что ценят сотрудники:

  • сильная корпоративная культура и поддержка руководства «на местах»;
  • чёткие регламенты и инструменты, которые снижают стресс и нагрузку;
  • возможности для профессионального развития и карьерного роста.

Розница

В розничной торговле высокие оценки получили не только управляющие, но и сотрудники в зале и на производственных линиях. Для представителей массовых профессий ключевой фактор – базовая надёжность: своевременные выплат и официальное оформление «зарплата всегда вовремя и официальное оформление с первого дня».

Рабочие в этой сфере оценивают условия в среднем на 4,85 балла, администраторы залов — на 4,82, а управляющие менеджеры — на 4,80.

Что ценят сотрудники:

  • своевременные выплаты и официальное оформление;
  • понятный график и чёткие правила работы;
  • поддержку локального руководства и дружную атмосферу в коллективе.

Непродуктовая розница

Высоко оценивают свою работу в этой сфере визуальные мерчандайзеры — средний балл составил 4,93 из 5. Чуть ниже – администраторы залов (4,82) и менеджеры проектов (4,62).

Работники подчёркивают, что именно возможность для развития и обучения делает их работу привлекательной. Один из типичных отзывов: «Отличные условия для развития в компании, доступность к обучению, приятный и дружный коллектив».

Что ценят сотрудники:

  • возможность проявить креативность и влиять на визуальный облик магазинов;
  • доступ к обучению и перспективы карьерного роста;
  • дружный коллектив и поддерживающая атмосфера.

Пищевая промышленность и общепит

Почти максимальные оценки в этой сфере получила работа на производстве — сотрудники довольны на 4,98 баллов из 5. Для них решающим фактором становится соблюдение базовых стандартов: «оформление по ТК с первого дня, все социальные гарантии, зарплата всегда вовремя».

Хорошие результаты показывают и профессии в сфере обслуживания. Официанты оценивают работу на 4,69 балла, бармены — на 4,68. Несмотря на высокую динамику и стресс, они отмечают дружный коллектив, гибкий график и возможность дополнительного дохода за счёт чаевых.

Что ценят сотрудники:

  • официальное оформление и полный социальный пакет;
  • стабильность выплат и предсказуемый график;
  • атмосферу в коллективе и возможность заработать больше благодаря чаевым.

Медицина и фармацевтика

Наивысшие оценки в этой отрасли получили должности как коммерческого блока, так и медицинского персонала. Лидирует руководитель отдела продаж — 4,88 из 5, далее в рейтинге — старшая медицинская сестра (4,83) и ассистент врача (4,80).

Примечательно, что именно средний медперсонал демонстрирует высокий уровень удовлетворённости. В отзывах старшие медсёстры подчёркивают: «дружный коллектив и уважительное отношение руководства». Эти факторы помогают компенсировать серьёзную нагрузку и стресс.

Что ценят сотрудники:

  • уважительное отношение и поддержку со стороны руководства;
  • возможности для профессионального роста и обучения;
  • сильный коллектив, который помогает справляться с нагрузкой.

Гостинично-ресторанный бизнес

Самыми довольными в этой сфере оказались официанты: средняя оценка их работы — 4,78 из 5. Несмотря на высокие нагрузки и постоянное взаимодействие с гостями, они подчёркивают плюсы — дружный коллектив, гибкий график и возможность получать дополнительный доход за счёт чаевых.

Хорошо отзываются о своей должности работники кухни — они оценивают условия на 4,69 балла, а также супервайзеры (4,65). В комментариях сотрудники говорят о понятном распределении обязанностей и команде, которая помогает справляться с пиковыми сменами.

Что ценят сотрудники:

  • командную атмосферу и поддержку коллег;
  • гибкий график и прозрачную систему дохода;
  • сплочённость коллектива, снижающую стресс в напряжённые периоды.

Услуги для бизнеса (B2B)

Больше других в этом секторе довольны работой HR-менеджеры — их средний балл составил 4,71 из 5. Чуть ниже в рейтинге — руководители отделов (4,63) и помощники юристов (4,63).

Для сотрудников офисных ролей важнее всего атмосфера и баланс между работой и личной жизнью. В отзывах часто встречается формулировка: «приятный коллектив, зарплата приходит в срок, гибкий график». Эти факторы позволяют даже в стрессовых направлениях, вроде продаж, повысить общий уровень удовлетворённости.

Что ценят сотрудники:

  • поддерживающую и дружелюбную среду;
  • своевременную оплату труда и гибкий график;
  • чёткие процессы и адекватную нагрузку.

Строительство и недвижимость

Лидерами по удовлетворённости в этой отрасли стали HR-менеджеры: они оценивают свою работу на 4,74 из 5. Такой результат может объясняться хорошими условиями труда и высоким уровнем вовлечённости специалистов в ключевые процессы компании.

Высокие показатели у «брокеров» – они оценивают свою работу на 4,72 балла, и у специалистов по недвижимости (4,66). Для них решающими факторами становятся высокий доход, самостоятельность и поддержка со стороны руководства. В отзывах брокеры подчёркивают «высокий доход и самостоятельность в работе».

Что ценят сотрудники:

  • достойный уровень заработка и возможность влиять на свои гонорары;
  • самостоятельность и гибкость в работе;
  • уважительное отношение и поддержку со стороны руководства.

Перевозки и логистика

В целом эта отрасль показала один из самых низких уровней удовлетворённости сотрудников — в среднем около 4,5 балла. Однако и здесь есть должности-исключения, которые получили заметно более высокие оценки.

Самые довольные здесь — офис-менеджеры (4,80 из 5). Чуть реже отмечают плюсы товароведы (4,62) и операторы склада (4,54). В целом эти должности выигрывают за счёт предсказуемого графика и меньшей физической нагрузки по сравнению с курьерами или водителями.

В отзывах сотрудники отмечают стабильность и гарантии: «зарплата вовремя, соцпакет, понятный график».

Что ценят сотрудники:

  • стабильный график и предсказуемую нагрузку;
  • социальные гарантии и официальное оформление;
  • ясное распределение обязанностей.

Ключевые факторы удовлетворённости сотрудников

Рейтинг Dream Job показывает, что высокий уровень удовлетворённости характерен не только для “престижных” профессий или быстрорастущих отраслей. Почти максимальные оценки дают и сотрудники клиентского сервиса, и рабочие на производстве, если компания обеспечивает комфортные условия. Факторы, влияющие на положительные отзывы, повторяются из отрасли в отрасль, корпоративная культура и сплочённый коллектив; лояльное руководство и внимание к сотрудникам; своевременная зарплата и социальные гарантии; удобный график и баланс работы и жизни; возможности для обучения и роста.

Эти аспекты формируют не только личный комфорт персонала, но и устойчивую репутацию компании на рынке труда, формируя привлекательность работодателя в глазах соискателей и превращая позитивный опыт сотрудников в конкурентное преимущество.
]]> Когда деньги уже не решают: сколько стоит удержать сотрудника на работе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4leofloft1-kogda-dengi-uzhe-ne-reshayut-skolko-stoi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4leofloft1-kogda-dengi-uzhe-ne-reshayut-skolko-stoi?amp=true Sun, 31 Aug 2025 10:00:00 +0300 Анализ Dream Job показал, что высокая зарплата сама по себе не является главным мотиватором. Доход называют ключевым фактором лишь 35% сотрудников. Это подтверждает необходимость выстраивать систему нематериальной мотивации. Подробности в статье.

Когда деньги уже не решают: сколько стоит удержать сотрудника на работе

Анализ около 250 000 отзывов работников российских компаний, проведённый платформой Dream Job в первой половине 2025 года, показал: высокая зарплата сама по себе не является главным мотиватором. Доход называют ключевым фактором лишь 35% сотрудников, что подтверждает необходимость выстраивать систему нематериальной мотивации.

Ниже приведены средние фактические зарплаты по России в 2025 году. Это статистический ориентир, показывающий, сколько специалисты реально получают в профессии здесь и сейчас.

При этом существует и субъективный «гигиенический минимум» — планка дохода, ниже которой сотрудники не готовы оставаться на работе, даже если их устраивают коллектив, условия или миссия компании. Как правило, этот минимум оказывается чуть меньше средней зарплаты и показывает ту границу, с которой начинается текучка.

«Статистика зарплат показывает чёткое разделение по отраслям. Лидерами остаются сотрудники IT, на втором месте — финансовый сектор. При этом для значительного числа профессий, таких как терапевты, кредитные специалисты, профессора, начальники отделов в госсекторе и других, характерен схожий уровень оплаты труда в районе 85–95 тысяч рублей. Это объединяет их по доходу, однако факторы, которые удерживают и мотивируют этих специалистов, лежат в разных плоскостях», — Борис Курбатов, генеральный директор Dream Job.

В сфере IT и интернета зарплатный минимум один из самых высоких — 180–200 тыс. руб. Backend-разработчики получают в среднем 200 тыс. руб., data scientist — 260 тыс. руб., product manager — 245 тыс. руб.

Финансовый сектор удерживает сотрудников при доходах в диапазоне 130–150 тыс. руб. Здесь финансовые аналитики зарабатывают около 145 тыс. руб., консультанты — 110 тыс. руб., кредитные специалисты — 90 тыс. руб.

Для розничной торговли минимальный комфортный уровень составляет 40–45 тыс. руб.: продавцы-консультанты получают в среднем 45 тыс. руб., кассиры — 42 тыс. руб.

Медицинские профессии демонстрируют значительный разброс: фармацевты зарабатывают около 55 тыс. руб., врачи-терапевты — 85 тыс. руб., стоматологи — 180 тыс. руб.

Производственные и строительные должности имеют «вилку» от 65 тыс. руб. у операторов ЧПУ и 75–95 тыс. руб. у инженеров до 115 тыс. руб. у начальников участков и 200–240 тыс. руб. у директоров заводов и стройки.

В логистике доходы составляют 85 тыс. руб. у водителей-экспедиторов, 55 тыс. руб. у кладовщиков и 130 тыс. руб. у руководителей складов.

В государственных структурах пороги удержания ниже, чем в коммерческих: для начальника отдела — около 85 тыс. руб., для секретаря суда — 52 тыс. руб., для руководителей управлений — 130–160 тыс. руб.
В образовании преподаватели получают в среднем 55 тыс. руб., доценты — 72 тыс. руб., профессора — 95 тыс. руб.

Зарплата играет решающую роль до определённого уровня: если доход ниже минимума, он становится главным фактором ухода. Но как только этот минимум достигается, деньги перестают быть основным мотиватором, уступая место другим мотиваторам.

От оклада к ценностям: чем компании удерживают людей

Dream Job выделил топ-5 причин, по которым сотрудники продолжают работать в организации.
Фактор удержания
Доля упоминаний в отзывах (%)
Коллектив и атмосфера
53%
Условия труда и безопасность
38%
Руководство и стиль управления
37%
Зарплата
35%
Карьерные возможности
31%
Главный из них — атмосфера в коллективе. Этот мотиватор упомянули 53% респондентов. Рабочая среда без внутренних конфликтов, где есть поддержка коллег, формирует ощущение команды, которое становится важным фактором для удержания сотрудников.

В рознице, HoReCa и медицине роль команды выходит на первый план: например, в розничной торговле дружный коллектив удерживает до 61% сотрудников даже при зарплатах около 40–45 тыс. руб. Помощь коллег помогают сотрудникам не только лучше адаптироваться, но и оставаться в компании даже в сложных условиях.

В производстве, строительстве и логистике это второй по значимости мотиватор — от 38% до 58% упоминаний в зависимости от профессии. Для электромонтёров, операторов ЧПУ или арматурщиков комфортная и безопасная рабочая среда — обязательное условие, без которого зарплата быстро теряет ценность. Это не только соблюдение стандартов, но и создании среды, где есть исправное оборудование, качественная спецодежда, удобные рабочие места.

Особенно важны карьерные возможности в сферах с высокой долей интеллектуального труда: IT, финансы, консалтинг. В этих отраслях от 46% до 66% сотрудников считают рост внутри компании ключевым условием для продолжения работы. В IT карьерные перспективы удерживают специалистов на уровне и выше «гигиенического минимума» в 200 тыс. руб.

Для многих сотрудников предсказуемый или гибкий график ценится наравне с доходом, особенно в регионах. В логистике, рознице и госструктурах этот фактор входит в тройку самых значимых.

При этом стиль руководства играет важную роль во всех отраслях. Сотрудники ценят открытость, готовность к диалогу и справедливость в принятии решений. Такие качества руководителей формирует доверие, создают здоровую атмосферу и повышают вовлеченность. Если сосредоточиться только на одном факторе, это приведёт к текучке — это особенно заметно в высокооплачиваемых сферах вроде IT и нефтегаза, где люди увольняются, не видя карьерных перспектив и стратегической вовлеченности.

Ценности без достойной оплаты тоже не удерживают: работники сфер медицины и образования переходят в частные организации ради более высокой зарплаты. Игнорирование работодателем условий труда — ещё один риск: в производстве и логистике даже деньги не компенсируют отсутствие элементарной безопасности.

Формула удержания

Результаты исследования Dream Job показывают, что при достижении комфортного уровня зарплаты сотрудники начинают ценить командную атмосферу, условия труда, карьерный рост и доверие руководства — поиск баланса между этими факторами станет ключевым вызовом для бизнеса в ближайшие годы. Компании, которые видят в работниках партнёров, смогут укрепить лояльность и создавать сильные команды на долгосрочную перспективу.
]]> 29 сентября пройдет конференция, премия и экспо решений в сфере управления персоналом WOW PRO 2025 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/79p9krh5l1-29-sentyabrya-proidet-konferentsiya-prem https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/79p9krh5l1-29-sentyabrya-proidet-konferentsiya-prem?amp=true Sun, 31 Aug 2025 11:00:00 +0300 Мероприятие предлагает насыщенную программу, погружает в мир вдохновляющих историй успеха, открывает новые горизонты благодаря выступлениям представителей крупнейших компаний страны и лучших провайдеров услуг в сфере управления персоналом.

29 сентября пройдет конференция, премия и экспо решений в сфере управления персоналом WOW PRO 2025

29 сентября 2025 года в городе Москва состоится событие для HR-специалистов и представителей бизнеса - конференция, премия и экспо решений в сфере управления персоналом WOW PRO 2025. Мероприятие предлагает насыщенную программу, погружает в мир вдохновляющих историй успеха, открывает новые горизонты благодаря выступлениям представителей крупнейших компаний страны и лучших провайдеров услуг в сфере управления персоналом.

На WOW PRO будут обсуждаться актуальные темы и тенденции из сферы HR: влияние ИИ на сферу управления персоналом, роль Meta-вселенной в обучении кадров, управление текучестью, развитие бренда работодателя, работа с вовлеченностью молодежи, процесс найма в интернет-среде и вопросы ментального здоровья.

Что вас ждет:

  • Масштабная конференция:

— Панельная дискуссия на темы «Человек VS Искусственный интеллект» и «Meta-вселенная как инструмент обучения персонала»;
— Кейс-выступления от 30+ крупнейших компаний страны, среди которых ПАО "Газпромнефть", Wildberries, Магнит и др.;
— Открытая защита проектов номинантов премии WOW PRO;
— Питч-сессии провайдеров услуг в сфере управления персоналом;
— Объявление результатов всероссийского исследования предпочтений на рынке услуг в сфере управления персоналом и рейтинга популярности провайдеров услуг в сфере управления персоналом.

  • Выставка (экспо) провайдеров услуг в сфере управления персоналом.
  • Церемония награждения победителей премии WOW PRO и вечерняя развлекательная программа.
Регистрация на мероприятие доступна по ссылке: https://wowpro.info/conf
Воспользуйтесь возможностью поучаствовать в уникальном мероприятии, обсудить с коллегами современные тренд и познакомиться с лучшими провайдерами услуг. Найдите лучших исполнителей для ваших HR-проектов!
]]> Активность российского бизнеса в Рейтинге работодателей hh.ru выросла на 60% за три года https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/29adzp9xi1-aktivnost-rossiiskogo-biznesa-v-reitinge https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/29adzp9xi1-aktivnost-rossiiskogo-biznesa-v-reitinge?amp=true Thu, 28 Aug 2025 15:25:00 +0300 Исследования В данной статье вы узнате, насколько выросла активность компаний в Рейтинге работодателей, жители каких регионов страны чаще всего принимают участие в выборе, а также в каких сферах компании собирают наибольшее количество голосов.

Активность российского бизнеса в Рейтинге работодателей hh.ru выросла на 60% за три года

Москва, август, 2025 год – Эксперты hh.ru, крупнейшего ресурса онлайн-рекрутмента, выяснили, насколько выросла активность российских компаний в Рейтинге работодателей за последние несколько лет, жители каких регионов страны чаще всего принимают участие в выборе, а также в каких сферах компании собирают наибольшее количество голосов.

Бизнес все активнее участвует в Рейтинге работодателей

За три года количество финалистов Рейтинга работодателей hh.ru увеличилось на 60% – с более чем 1 тыс. компаний в 2022 году до 1,7 тыс. в 2024. Это говорит о том, что все больше российских компаний стремятся оценить себя через мнение своих сотрудников и соискателей.

«Рейтинг работодателей стал инструментом, который помогает компаниям не только оценить свою репутацию на рынке труда, но и привлечь внимание кандидатов. Рост числа участников говорит о том, что бизнес все активнее работает над своим HR-брендом», – отмечает Мария Игнатова, директор по исследованиям hh.ru.

Москва и Санкт-Петербург – лидеры по числу работодателей в Рейтинге

По итогам 2024 года в финал вышли более 700 работодателя из Москвы (рост на 46% к 2022 году) и более 190 из Санкт-Петербурга (рост на 54% за два года). Оба города сохраняют лидерство в Рейтинге: суммарно на них приходится более половины (54%) всех финалистов.

Помимо Москвы и Санкт-Петербурга, в десятку регионов-лидеров вошли:

  • Московская область – 70 компаний (+100% к 2022 году),
  • Республика Татарстан – 63 (+133%),
  • Свердловская область – 61 (+74%),
  • Нижегородская область – 51 (+104%),
  • Новосибирская область – 51 (+65%),
  • Краснодарский край – 37 (+54%),
  • Ростовская область – 35 (+59%),
  • Челябинская область – 26 (+53%).

Именно эти регионы формируют «ядро» Рейтинга – здесь сосредоточены работодатели с самым активным участием.

Как менялась десятка лидеров

В десятке лидеров по числу финалистов три года подряд остаются одни и те же регионы. За период с 2022 по 2024 год наибольшую динамику показала Московская область, которая значительно усилила свои позиции, закрепив за собой третье место. Республика Татарстан также заметно продвинулась вперед – за три года регион поднялся в первую четверку по количеству компаний-участниц Рейтинга, обойдя Свердловскую область. Среди других регионов стабильные позиции сохраняют Новосибирская и Нижегородская области, а на юге страны уверенно держат позиции Краснодарский край и Ростовская область.

Прорывные регионы: где темпы роста выше всего

Некоторые регионы пока не вошли в топ-10, но продемонстрировали рекордный рост за последние 2 года:

  • Волгоградская область – +225% (с 4 до 13 компаний),
  • Республика Башкортостан – +200% (с 6 до 18),
  • Вологодская область – +200% (с 3 до 9),
  • Ярославская область – +200% (с 2 до 6),
  • Ивановская область – +200% (с 2 до 6),
  • Ставропольский край – +163% (с 8 до 21).

Так, география активных работодателей расширяется: растет число региональных компаний, которые включаются в общероссийскую конкуренцию за репутацию и привлекательность на рынке труда.

Всего за последний год Рейтинг работодателей собрал более 686 тысяч голосов соискателей. Больше всего голосов поступило из: Москвы (33%), Санкт-Петербурга (10%), Московской области (4%), Свердловской области (3%), а также Краснодарского края и Татарстана (по 3%).

Региональные особенности

Региональный срез рейтинга показывает, что работодатели формируют ярко выраженные профили в зависимости от локальной экономики и задач по привлечению кадров.

В Подмосковье заметна активность компаний среднего сегмента (251-1 000 человек), особенно в отрасли образования, логистики, фармацевтики, FMCG и производства. Для них участие в рейтинге становится инструментом конкуренции за кадры со столичными работодателями.

В Татарстане в лидерах находятся промышленные гиганты («КАМАЗ») и быстрорастущие ИТ-структуры (Университет «Иннополис», ИТ-парк), что отражает динамику инновационного кластера региона. В Нижегородской области традиционная промышленность и химия сочетаются с ИТ-сектором (Lad, STM Labs, Effective Technologies), формируя современный облик экономики.

На юге страны свою специфику формируют Краснодарский край и Ростовская область. Краснодарский край опирается на агропромышленность, логистику и туризм (курорты Сочи, тематические парки). В Ростовской области промышленный и сельскохозяйственный потенциал дополняется развитием машиностроения (Энергосила), энергетики («Красный Котельщик») и ИТ (MarketGuru, БЕТСИТИ).

В Свердловской области традиционная металлургия и машиностроение соседствуют с формированием сильного ИТ-кластера (Naumen, «Контур»), а Екатеринбург укрепляет статус делового центра. Челябинская область остается опорой машиностроения и энергетики, к которым добавляются пищевая промышленность и телеком. Новосибирская область выделяется сильными позициями в ИТ (2ГИС, “ИнфоСофт”), а также активным развитием девелопмента, финансов и FMCG.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Пять ошибок HR, которые стоят им карьеры https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jb0y1nrjz1-pyat-oshibok-hr-kotorie-stoyat-im-kareri https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jb0y1nrjz1-pyat-oshibok-hr-kotorie-stoyat-im-kareri?amp=true Mon, 01 Sep 2025 17:00:00 +0300 HR-лайфхаки, советы HR — профессия про заботу о других. Но забота эта заканчивается ровно там, где начинается их собственная карьера. В данной статье вы узнаете о том, какие топ-5 ошибок допускают HR-специалисты, выстраивая собственный профессиональный путь.

Пять ошибок HR, которые стоят им карьеры

HR — профессия про заботу о других. Но забота эта заканчивается ровно там, где начинается их собственная карьера. И тут HR действует как самый безнадёжный кандидат: без стратегии, без плана и без веры в себя.

Ошибка №1. Всегда ставить карьеры других выше своей

Чужие карьерные планы расписаны до запятой, а у самого HR — чистый лист. Мы проводили много исследований: в 90% случаев у эйчара нет собственного индивидуального карьерного плана, хотя он профессионально и много лет развивает других. В итоге все двигаются вперёд, кроме того, кто за это движение отвечает.

Ошибка №2. Верить в сказку про вертикальный рост

Это самая большая ошибка в HR. Конечно, плох тот матрос, кто не хочет быть капитаном, но в HR есть очень много возможностей расти экспертно и финансово. При этом большинство мечтает о карьере директора по персоналу, параллельно переживая, что руководителей T&D или подбора днём с огнём не сыщешь и зарплату им предлагают выше. В результате HR выходит на крайне конкурентный рынок HRD. Карьеру давно перестали мерить этажами. Но для этого надо перестать быть «HR без лица» и вспомнить про собственную уникальность.

Ошибка №3. Жить без плана Б

Миф «HR всегда нужен» удобен, пока рынок не тряхнёт сокращениями или автоматизацией. В этот момент выясняется, что сценариев у HR нет. И некому их написать. Или, например, с рынка уходит твоя международная компания, которой ты отдала 8–9 лет, и ты в шоке и страхе: придётся искать работу, приспосабливаться к российскому менеджменту. А если тебе уже 50? Иметь план Б — это база в наше время.

Ошибка №4. Не видеть собственные сильные стороны

HR отлично замечает таланты в других, но смотрит в зеркало как в пустой экран. Низкая самооценка, желание быть незаметным, неверие в свои силы, невозможность описать свои достижения в резюме — знакомо? Можете быстро ответить, как ваша работа влияет на бизнес-результат компании?

Ошибка №5. Бояться публичности и не тратить время на нетворк

«Я же не блогер» — аргумент, которым HR закрывает для себя половину рынка. Или: «А что подумает мой работодатель? Эйчары с личным брендом — это всё болтуны, которые ходят по конференциям, а я вот работаю». Но без личного бренда HR становится невидимкой. И о том, что надо было методично заниматься имиджем, они начинают задумываться только тогда, когда несколько месяцев ищут работу. В это время коллега, который ходил по конференциям и налаживал нетворк, легко получает лучшие предложения с рынка.

Вывод

Карьеру HR губят не работодатели и не рынок. Её губит привычка быть незаметным, удобным и последним в списке приоритетов. Пока HR не начнёт относиться к себе как к главному проекту, его будущее будет напоминать бесконечный Excel — скучно, однообразно и без перспектив.

А ещё больше про карьеру HR можно узнать на нашей конференции
]]> Дождаться ответа после собеседования сложнее всего от банков и транспортных компаний – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mphrf6p6x1-dozhdatsya-otveta-posle-sobesedovaniya-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mphrf6p6x1-dozhdatsya-otveta-posle-sobesedovaniya-s?amp=true Tue, 09 Sep 2025 07:30:00 +0300 Исследования Аналитики SuperJob провели исследование и выяснили, что 7 из 10 эйчаров сообщают об итогах собеседования всем соискателям, еще 28% делают это иногда. Читайте подробности в новой статье.

Дождаться ответа после собеседования сложнее всего от банков и транспортных компаний – SuperJob

Сервису по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob — 25 лет. Все эти годы мы не только помогаем работодателям и соискателям найти друг друга, но и изучаем рынок труда. Сегодня — об этикете рекрутинга: 7 из 10 эйчаров утверждают, что сообщают об итогах собеседования всем соискателям. В опросе приняли участие представители 1000 компаний из всех округов страны.
Большинство рекрутеров (70%) заявили, что всегда предоставляют обратную связь соискателям, независимо от результатов интервью. Еще 28% делают это иногда: «Не всегда есть на это время»; «Только если кандидат запросит». Лишь 2% работодателей признались, что никогда не информируют отклоненных кандидатов: «Сразу озвучиваю: если решение будет принято в вашу пользу, то мы с вами свяжемся, если нет — то нет».

Наиболее ответственными в предоставлении обратной связи оказались малые предприятия (до 100 человек): 74% из них всегда тем или иным образом озвучивают решение соискателям. Среди крупных компаний (от 1000 человек) такой практики придерживаются 70%. Среди организаций со штатной численностью от 100 до 1000 человек — 67%.

В сфере услуг практика предоставления обратной связи наиболее распространена — 83% компаний всегда ее дают. Соблюдают рекрутинговый этикет строительные и промышленные предприятия (76 и 75% соответственно). А вот в банковском секторе рекрутеров, предоставляющих обратную связь всем соискателям, — 60%, в логистической сфере — 57%.

Практика предоставления обратной связи более распространена в регионах (75% компаний). В Москве этот показатель составляет 71%, а в Санкт-Петербурге — 67%.


Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 205
Время проведения: 1 августа — 5 сентября 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Предоставляете ли вы обратную связь соискателям по результатам собеседования?»

Вариант ответа
Все опрошенные
Количество сотрудников в компании, чел. до 100
Количество сотрудников в компании, чел. до 100—1000
Количество сотрудников в компании, чел.от 1000
Да, всегда
70%
74%
67%
70%
Иногда
28%
23%
33%
29%
Нет, никогда
2%
3%
0%
1%
Сфере деятельности
Да, всегда
Иногда
Нет, никогда
Услуги
83%
15%
2%
Строительство, проектирование, недвижимость
76%
24%
0%
Промышленность, производство
75%
23%
2%
IT,интернет, связь, телекоммуникации
67%
33%
0%
Продажи
64%
33%
3%
Банки, финансы
60%
40%
0%
Транспорт, логистика, склад, ВЭД
57%
43%
0%
Вариант ответа
Все опрошенные
Москва
Санкт-Петербург
Регионы
Да, всегда
70%
71%
67%
75%
Иногда
28%
26%
31%
24%
Нет, никогда
2%
3%
2%
1%
Вариант ответа
2023*
2025
Да, всегда
72%
70%
Иногда
28%
28%
Нет, никогда
0%
2%
2023* — Дождаться ответа после собеседования сложнее всего в Москве и Санкт-Петербурге
]]> Когда HR подводит: как ошибки на собеседовании бьют по репутации бренда https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rsu4hnve11-kogda-hr-podvodit-kak-oshibki-na-sobesed https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rsu4hnve11-kogda-hr-podvodit-kak-oshibki-na-sobesed?amp=true Mon, 08 Sep 2025 16:20:00 +0300 Исследования Собеседование — момент истины для HR-бренда: здесь ожидания кандидатов сталкиваются с реальностью. Эксперты Dream Job провели исследование и выяснили, что раздражает соискателей на собеседованиях. Все подробности в новой статье.

Когда HR подводит: как ошибки на собеседовании бьют по репутации бренда

Собеседование — момент истины для HR-бренда: здесь ожидания кандидатов сталкиваются с реальностью. Это первый живой контакт с компанией, и любые ошибки на этом этапе могут перечеркнуть усилия по созданию привлекательного образа работодателя и стоить бизнесу перспективных сотрудников.

Это подтверждает исследование Dream Job «Что раздражает соискателей на собеседованиях: опыт последнего собеседования», охватившее 1138 респондентов: именно собеседование — самый стрессовый и проблемный этап поиска работы. Среди всего спектра жалоб на первый контакт с работодателем чаще всего звучат: расхождение между описанием вакансии и реальностью, неясные условия труда, неорганизованность процесса и некорректное поведение HR. В итоге компания предстаёт перед потенциальным сотрудником как один сплошной red flag.

Последствия измеримы: например, в отчёте LinkedIn Future of Recruiting 2025, говорится, что 76% кандидатов готовы отказаться от предложения о работе после плохого интервью, причём вне зависимости от уровня предлагаемой зарплаты. Ошибки на собеседовании не остаются «за закрытой дверью». Кандидаты делятся неудачным опытом в отзывах, и это бьёт по имиджу работодателя.

«Для работодателя интервью с кандидатом — это точка, где формируется репутация HR-бренда. Здесь закладывается первое впечатление о культуре команды и отношении к людям — двух важнейших составляющих EVP бренда. Наш анализ показал, что каждый четвёртый соискатель сталкивается с обманом по зарплате, а каждый шестой — с несоответствием роли описанию. 47% ответов связаны с напряжённой атмосферой на собеседовании. Как пишут пользователи платформы Dream Job, кандидаты ожидают уважения и не хотят чувствовать «маленьким» человеком. Каждая ошибка на этом этапе может стоить компании перспективных специалистов», — Борис Курбатов, основатель и генеральный директор Dream Job.

Несовпадение вакансии с реальностью — ред флаг №1

Самая частая жалоба кандидатов связана с тем, что обещания не совпадают с реальностью. По данным Dream Job, почти треть участников исследования указывали на такие расхождения. В первую очередь это касается зарплаты: около 48% респондентов заявили, что она оказалась ниже заявленной. На втором месте — ситуация, когда к обязанностям добавляются новые задачи — 36%. Примерно 30% отметили несоответствие роли, 25% — другой график работы или переработки, 20% — неоплачиваемый испытательный срок.

Характерно, что жалобы различаются у разных категорий кандидатов. Белые воротнички чаще акцентируют внимание на несоответствии зарплаты и роли, а также неоплачиваемых переработках. Синие воротнички в первую очередь жалуются на дополнительные задачи и неозвученные заранее локации работы. Вместо честного оффера кандидаты получают ощущение, что им откровенно лгут. Такие ситуации напрямую подрывают доверие, особенно если ваша компания строит свою репутацию работодателя на честности и прозрачности.

Непрозрачные условия работы – ред флаг №2

Второе по значимости раздражение связано с тем, что компания уклоняется от конкретики. По данным Dream Job, около трети участников исследования указали, что условия работы остаются неясными.

Более 35% респондентов отмечают, что рекрутеры и менеджеры избегают прямого разговора о премиях и бонусах. Свыше 30% пишут о слишком широких «вилках» зарплат и размытых формулировках вроде «уровень дохода зависит от результатов» без уточнения конкретных показателей.

Дополнительно возникают вопросы к испытательному сроку, графику работы и системе начисления выплат — на эти темы работодатели либо дают уклончивые ответы, либо вовсе оставляют их за пределами интервью.

Белые воротнички чаще жалуются на расхождения между обещаниями и реальностью. Формат работы — то «офис», то «удалёнка» и запутанная информация об испытательном сроке. Дополняют картину слишком широкие вилки дохода, а также ситуации, когда рекрутеры путаются в озвученной ставке или вовсе не называют размер зарплаты. У кандидатов возникает ощущение, что их хотя обмануть уже на входе.

Синие воротнички, в свою очередь, обеспокоены практической стороной: как будут платить за переработки и начислять деньги, правильно ли вычтут налоги. К этому добавляются жалобы на молчание про оформление, отпуск и больничные, отсутствие информации о сроках выплат и сообщения о возможных задержках. Недосказанность в таких вопросах моментально подрывает доверие.

Для HR-бренда такие пробелы в коммуникации оказываются критичными. Отсутствие прозрачности создаёт ощущение недоверия и настороженности у кандидатов. Даже если оффер будет сделан, вероятность его принятия снижается. А в долгосрочной перспективе компании рискуют получить не только отказы на этапе найма, но и репутационный урон: негативные сообщения кандидатов о непрозрачности условий формируют образ работодателя как ненадёжного.

Неорганизованность работодателя – ред флаг №3

Вторая по значимости группа жалоб связана с тем, как устроено само интервью. Многие кандидаты отмечают, что процесс собеседования напоминает хаос: договорённости нарушаются, вопросы повторяются, а информация от разных представителей компании противоречит друг другу. По данным Dream Job, около 40% соискателей сталкивались с ситуацией, когда рекрутер терял связь или вовсе не выходил на контакт, а у трети кандидатов HR и нанимающий руководитель по-разному описывали условия работы. Дополняют картину частые опоздания интервьюеров, внезапные переносы и отмены встреч, задержки с обратной связью. В результате у кандидатов исчезает не только интерес к вакансии, но и элементарное уважение к работодателю.

Здесь также заметны различия между категориями. Белые воротнички чаще жалуются на повторение одних и тех же вопросов и игнорирование уточняющих запросов. Для соискателя это сигнал: если в компании процесс интервью не согласован даже между рекрутером и руководителем, то чего от ожидать команды?

Синие воротнички чаще сталкиваются с отменой или переносом собеседований в последний момент, а также с путаницей между каналами коммуникации — почтой, мессенджерами и звонками. Соискатели считают издевательством такое пренебрежение их временем и усилиями.

Неорганизованность воспринимается кандидатами как показатель уровня компании. Для них хаос на собеседовании — сигнал о том, что аналогичный беспорядок может быть и в будущем рабочем процессе. Для работодателя же это означает риск потерять кандидата ещё до оффера и получить плохой отзыв, напрямую влияющий на HR-бренд.

Стрессовая атмосфера – ред флаг №4

Ещё один крупный пласт отрицательных оценок связан с атмосферой интервью. Для многих кандидатов собеседование становится не просто формальной процедурой, а источником стресса. По данным Dream Job, 47% респондентов упоминали напряжённую обстановку, 40% — вопросы, выходящие за рамки профессиональной сферы, а почти треть — некорректные формулировки и дискриминационные комментарии со стороны интервьюеров.

Различия между категориями здесь также заметны. Белые воротнички чаще описывают давление во время беседы, требование отвечать «на скорость» и ощущение недоброжелательной атмосферы. Это лишает их шанса раскрыться и показать свои сильные стороны. Интервью, которое должно быть взаимовыгодным диалогом, превращается в стресс-тест, где кандидат ощущает себя объектом допроса.

Синие воротнички чаще сталкиваются с перебиванием и отсутствием возможности полноценно высказаться. Они жалуются также на неуместные вопросы и нарушение границ: работодатели интересуются не компетенциями, а их семейным положением и планами на личную жизнь.

Подобные ситуации воспринимаются как показатель корпоративной культуры. Для кандидата напряжённое или неуважительное интервью — это сигнал о том, что внутри компании могут быть проблемы с коммуникацией и отношением к сотрудникам. Для работодателя же результат очевиден: негативное впечатление становится причиной отказа от оффера и поводом для отрицательного отзыва, который напрямую бьёт по HR-бренду.

Ошибки работодателей на интервью: данные Dream Job

Пункт
Количество упоминаний соискателями
Уровень «боли» для кандидата
Зарплата ниже, чем написано
256
Очень болит
Роль на деле отличается от описания
185
Очень болит
Добавляют больше задач, чем было указано
184
Очень болит
Создают напряжённую атмосферу
163
Очень болит
Теряют связь или забывают выйти
163
Очень болит
Премии обещают, но не уточняют за что и сколько
157
Болит
Не говорят про переработки
153
Болит
График оказывается другим
147
Болит
Спрашивают личные темы
146
Болит
Цифры называют неточно или с широким диапазоном
145
Болит
HR и нанимающий руководитель дают разные версии условий
138
Умеренно
Испытательный срок не оплачивается или платят ниже
138
Умеренно
Зарплату не называют
135
Умеренно
Задают одни и те же вопросы
133
Умеренно
Кандидаты отмечают и другие проблемные моменты собеседований. Среди них — дискриминационные вопросы (по возрасту, полу, происхождению), добавление новых этапов интервью «на ходу». Дополнительно звучат претензии к отсутствию прозрачности в социальном пакете, отпуске и больничных, требованию работать как ИП или самозанятый, а также к публичному сравнению кандидатов между собой. Для многих такие детали становятся не менее важным red flag, чем расхождения в зарплате или графике.

Подобные ситуации не проходят бесследно: негативный опыт быстро распространяется и напрямую влияет на восприятие бренда работодателя. По данным международной HR-tech-платформы Starred, в 2025 году 77% кандидатов готовы рассказать знакомым о негативном взаимодействии с компанией, до половины — вовсе откажутся иметь с ней дело в будущем. В то же время 85% соискателей признают, что именно опыт собеседования способен кардинально изменить их мнение об организации.

Минус кандидат — минус репутация

Важно понимать, что собеседование — это не внутренний процесс компании, а точка контакта с внешней аудиторией. Здесь формируется образ работодателя, и ошибки обходятся дороже, чем может показаться: потерянный кандидат превращается в источник негативного отзыва, который влияет на HR-бренд и репутацию бизнеса в целом. ​​А интервьюеры в этой ситуации выступают «лицом компании»: их задача не только оценить кандидата, но и продемонстрировать сильные стороны компании и сформировать доверие к бренду.

Организации, которые хотят оставаться конкурентоспособными, должны пересмотреть свои подходы к собеседованиям. Анализ обратной связи и устранение слабых мест — ключевые шаги к улучшению репутации. Прозрачность условий, организованность и уважение к кандидатам — три ключевых аспекта, которые позволяют не только привлечь лучших специалистов, но и укрепить HR-бренд компании.
]]> Цифровые инструменты в HR: как автоматизация помогает работать с репутацией https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/5sp3v7akp1-tsifrovie-instrumenti-v-hr-kak-avtomatiz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/5sp3v7akp1-tsifrovie-instrumenti-v-hr-kak-avtomatiz?amp=true Wed, 10 Sep 2025 12:00:00 +0300 Исследования Обратная связь сотрудников — это ключевой ресурс для укрепления HR-бренда. Эксперты Dream Job выяснили, что 80% компаний нанимают сильных кандидатов благодаря работе с отзывами. Все подробности исследования вы узнаете в новой статье.

Цифровые инструменты в HR: как автоматизация помогает работать с репутацией

Обратная связь сотрудников сегодня становится ключевым ресурсом для укрепления HR-бренда. Современные аналитические решения позволяют не только видеть отзывы, но и глубже понимать внутренние процессы, анализировать восприятие компании на рынке и находить точки роста.

Соцсети и площадки с отзывами превратились в главные каналы общения компаний и соискателей. По данным hh.ru, 95% кандидатов изучают комментарии перед принятием решения, а для 69% они становятся решающим фактором.

Эксперты Dream Job, платформы с отзывами о работодателях, проанализировали подходы к управлению HR-репутацией на основе ответов 3 728 представителей бизнеса. Как выяснилось, 80% компаний нанимают более сильных кандидатов благодаря работе с отзывами, но лишь 42% переходят от их чтения к реальным изменениям. Это значит, что большинство организаций пока используют обратную связь лишь частично и ещё не в полной мере задействуют её аналитический потенциал для укрепления HR-бренда и развития внутренних процессов. Между тем именно комментарии сотрудников отражают их переживания, идеи и подсказки для возможных решений. Используя эти сигналы, компании могут выстраивать HR-стратегии и укреплять свою репутацию на рынке труда.

Расширенная аналитика: новые инструменты для работы над репутацией

Компании, которые системно работают с обратной связью, отмечают, что глубинный анализ данных помогает увидеть более полную картину восприятия работодателя и фиксируют ощутимые результаты. Так, 80% из них отмечают улучшение качества обратной связи от новичков, а 60% — ускорение адаптации.

«По данным Dream Job, сферы гостиничного и ресторанного бизнеса (99,6%), телекоммуникаций (98%) и производства электроники (96,5%) задают стандарт открытости и умения выстраивать диалог с кандидатами, укрепляя свои позиции в борьбе за кадры», — подчеркивает CEO Dream Job Борис Курбатов.

Более закрытые отрасли, такие как финансы (83,3%) и IT (75,4%), внедряют новые инструменты для улучшения коммуникации. Совкомбанк и DIS Group уже используют расширенную аналитику Dream Job. Её главное преимущество — способность превращать десятки тысяч отзывов в структурированные данные, выявляющие скрытые точки роста.

Динамика оценок по ключевым критериям — таким как условия труда, уровень дохода и возможности роста — помогает оценить эффект от внутренних инициатив или внешних изменений. Сравнение оценок между должностями показывает, как разные группы сотрудников относятся к условиям работы, а различия по регионам указывают на локальные проблемы, требующие внимания.

Анализ плюсов и минусов в отзывах помогает четко определить положительные аспекты работы в компании и её проблемные зоны. Сильные стороны работодатель может интегрировать в EVP и использовать как основу для коммуникационных и рекламных кампаний, а слабые — выделять в качестве приоритетов и включать в HR-стратегии. Дополнительно расширенная аналитика Dream Job позволяет сравнивать себя с работодателей по всей России (в базе более 250 000 компаний), видеть их преимущества и недостатки и выстраивать конкурентные позиции более уверенно и эффективно.

Хотя результаты внедрения расширенной аналитики еще изучаются, компании из финансового сектора и IT уже отмечают первые положительные эффекты и проявляют гибкость и готовность к системной работе с мнениями сотрудников. Это помогает им конкурировать за кадры в условиях, когда информация о работодателях становится всё более открытой.

Репутация как стратегический актив

HR-репутация формируется как внутри, так и вовне компании. Внутренний бренд опирается на атмосферу в коллективе (57%), доверие и вовлечённость сотрудников (47%) и заботу о команде (40%). Внешний — через digital-каналы: 47% респондентов называют профессиональные площадки ключевым источником информации, а 39% — отзывы в интернете.

Компании, которые выстраивают оба направления, выигрывают в долгосрочной перспективе. Системная работа с обратной связью позволяет видеть не только текущую ситуацию, но и прогнозировать, как изменения в корпоративной культуре повлияют на восприятие организации.

«Исследование показало: системная работа с отзывами ускоряет адаптацию сотрудников на 60% и повышает публичный рейтинг работодателя на 73% на ведущей площадке для найма HeadHunter. Соцсети, медиа и карьерные страницы становятся ключевыми платформами формирования HR-репутации — там, где мнения о компании создаются без её участия», — комментирует CEO Dream Job Борис Курбатов.

Что заставляет компании заняться репутацией

Поводом чаще всего становятся конкретные события, которые невозможно игнорировать, так как они напрямую влияют на результаты бизнеса. Среди таких сигналов — резкое снижение отклика на вакансии (37%), появление отрицательных отзывов (31%), упоминания кандидатов о негативных комментариях на собеседованиях (24%) и новые волны негативных публикаций в интернете (14%). Показательно, что в половине случаев работодатели впервые осознают реальную ценность работы с отзывами именно через реакцию соискателей: когда на собеседовании они напрямую ссылаются на комментарии или когда положительный отзыв становится дополнительным стимулом откликнуться на вакансию.

Осознав важность работы с обратной связью, компании обращаются к инструментам, которые позволяют глубже изучить её влияние на HR-бренд и процессы внутри организации.

Выводы

Исследование показывает, что системная работа с обратной связью — ключ к успеху на рынке труда. Современные инструменты помогают отслеживать состояние HR-бренда, анализировать динамику, сравнивать с конкурентами и оперативно реагировать на риски. Благодаря аналитике, компании не только привлекают лучшие кадры и выстраивают HR-процессы, но и укрепляют репутацию надежного работодателя и формируют долгосрочную стратегию.

О компании

Dream Job — одна из самых посещаемых платформ с отзывами сотрудников о российских работодателях (на момент публикации — более 2 млн. отзывов о 248 тыс. компаний). Ежемесячная аудитория сервиса превышает 5 млн. пользователей (данные SimilarWeb). Dream Job помогает соискателям осознанно выбирать место работы, а компаниям — укреплять HR-бренд. С 2021 года входит в HeadHunter Group.
]]> ИИ в офисных чатах: более половины сотрудников уже используют ChatGPT для переписки, а смол ток с коллегами находится под угрозой https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/morrm65901-ii-v-ofisnih-chatah-bolee-polovini-sotru https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/morrm65901-ii-v-ofisnih-chatah-bolee-polovini-sotru?amp=true Mon, 15 Sep 2025 12:15:00 +0300 Исследования Исследование сервиса коммуникаций Контур.Толк показывает, как поколения общаются в рабочих коллективах, какие барьеры при этом возникают и что помогает их преодолевать. Читайте статью, чтобы узнать все подробности.

ИИ в офисных чатах: более половины сотрудников уже используют ChatGPT для переписки, а смол ток с коллегами находится под угрозой

15 сентября 2025 г. — Более половины россиян хотя бы раз использовали ChatGPT или другой сервис, чтобы сформулировать сообщение. Чаще всего это делают, чтобы подобрать удачную формулировку. Переписка становится привычнее устного общения: 52% сотрудников признаются, что им комфортнее общаться в чатах, чем заводить смол ток в коридоре с коллегой. Исследование* сервиса коммуникаций Контур.Толк показывает, как поколения общаются в рабочих коллективах, какие барьеры при этом возникают и что помогает их преодолевать.

Большая часть респондентов (77%) отметили, что замечают разницу в общении коллег из других поколений: 35% — часто, 42% — в зависимости от ситуации. В основном трудности связаны с использованием противоречащих друг другу стилей (28%), частотой и способом коммуникации (24%), а также разным ожиданиям от скорости ответа собеседника (21%): если старшие сотрудники предпочитают звонки и письма, то младшие чувствуют себя комфортнее в чатах и мессенджерах. Миллениалы, совмещающие оба подхода, нередко выступают своеобразными «посредниками» между бумерами и зумерами.

Каждый третий опрошенный (35%) отметил, что такие различия регулярно приводят к недопониманию: например, кто-то воспринимает тон общения как слишком сухой или, наоборот, чрезмерно фамильярный. В то же время почти половина сотрудников (42%) соглашаются, что такие недопонимания не столь критичны, и стараются сразу обсуждать ситуацию с коллегами.

Чтобы наладить диалог между поколениями, компании чаще всего используют корпоративные чаты (24%), поощряют нерабочие активности (23%), наставничество и обмен опытом (18%). Также работодатели стремятся утвердить договоренности о «цифровом этикете» (17%), например, правила, касающиеся времени отправки сообщений или форматов обращения. Такой подход помогает сглаживать недопонимания и снижать напряжение в командах.

Еще одна тенденция — рост объемов цифровой переписки. Более половины опрошенных россиян (52%) согласны, что чаты и рабочие мессенджеры постепенно вытесняют устное обсуждение и смол ток. При этом 20% из них отмечают, что письменная коммуникация мешает им развивать навыки общения, а порой сильнее затягивает процесс согласования. Из-за этого рабочие коммуникации становятся более «сухими», а сотрудники реже ведут непринужденные разговоры.

Отдельно респонденты высказались о роли искусственного интеллекта в деловой переписке. 57% уже пробовали использовать ChatGPT или другой сервис, чтобы составить сообщение, что говорит о влиянии цифровизации не только на каналы, но и на сам процесс коммуникации.

При этом отношение к ИИ заметно различается у представителей разных поколений. Миллениалы чаще других применяют ChatGPT — 14% постоянно. Зумеры используют ИИ эпизодически: 26% обращаются к нему «иногда, чтобы проверить фактуру или получить совет», но лишь 8% делают это регулярно. А вот поколение X оказалось наиболее консервативным: 42% никогда не пробовали ИИ для составления сообщений коллегам. Пока ИИ воспринимается как вспомогательный инструмент.

«Теория поколений позволяет выявить статистические закономерности, но это не значит, что каждый представитель поколения выявленным тенденциям следует. Конфликт возникает там, где ожидания не совпадают. Компании могут снизить напряжение, задавая единые правила коммуникации, а также используя новые инструменты, включая ИИ. Нейросети помогают сотрудникам автоматически готовить протоколы встреч, фиксировать договоренности и тем самым позволяют сокращать разрыв между ожиданиями друг от друга», — комментирует Павел Скрипниченко, руководитель по инновациям продуктовой группы Толк в Контуре.

*Исследование проведено методом онлайн-анкетирования среди 1500 респондентов в августе 2025 года. В опросе приняли участие россияне из разных городов России в возрасте от 18 до 55 лет.
]]> В Ассоциации менеджеров обсудят тренды и возможности бизнес-образования в России https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tef7rbjkb1-v-assotsiatsii-menedzherov-obsudyat-tren https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tef7rbjkb1-v-assotsiatsii-menedzherov-obsudyat-tren?amp=true Mon, 15 Sep 2025 13:15:00 +0300 В ходе заседания эксперты и участники обсудят текущие ожидания студентов от бизнес-школ, выявят наиболее востребованные программы обучения и отметят, как развивается сотрудничество подобных школ с корпоративными клиентами.

В Ассоциации менеджеров обсудят тренды и возможности бизнес-образования в России

25 сентября в Москве состоится заседание комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров. Панельная дискуссия будет посвящена теме бизнес-образования в России: актуальным трендам, вызовам и возможностям в этой сфере.

В условиях глобальных изменений, цифровой трансформации и жесткой международной конкуренции российские компании стараются формировать профессиональные и гибкие команды управленцев. Спрос на получение квалифицированного образования постоянно растет и требует от бизнес-школ непрерывной модернизации.

В ходе заседания эксперты и участники обсудят текущие ожидания студентов от бизнес-школ, выявят наиболее востребованные программы и форматы обучения, отметят, как развивается сотрудничество подобных школ с корпоративными клиентами, и оценят влияние искусственного интеллекта на образовательный процесс. Также эксперты поднимут тему взаимодействия с зарубежными бизнес-школами из дружественных стран и обсудят возможные совместные программы и привлечение иностранных преподавателей.
В качестве модераторов выступят сопредседатель комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров, руководитель департамента по работе с персоналом – старший вице-президент банка ВТБ Глеб Ермаков, а также директор по развитию Ассоциации менеджеров Максим Черноусов.

В числе спикеров:
  • Ольга Дергунова, директор Высшей школы менеджмента СПбГУ;
  • Валерий Катькало, директор Высшей школы бизнеса;
  • Александр Ким, ректор Московской школы управления СКОЛКОВО;
  • Сергей Мясоедов, проректор РАНХиГС, директор Института бизнеса и делового администрирования.

Участие в заседании возможно по предварительной регистрации.
Дата: 25.09.2025
Время: 16:00 – 17:30 (сбор гостей с 15:30)
Место: Holiday Inn Таганская, Симоновский вал, 2, зал «Симонов»

Партнеры комитета: Банк ВТБ, Норильский Никель
Информационные партнеры: TheHRD, Эйчарлогия, ИД «Управление персоналом», Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), ICT Online, HRафиша

]]> Каждый шестой россиянин уверен, что за навык работы с нейросетями надо доплачивать https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vzt9sjrg41-kazhdii-shestoi-rossiyanin-uveren-chto-z https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vzt9sjrg41-kazhdii-shestoi-rossiyanin-uveren-chto-z?amp=true Tue, 16 Sep 2025 16:00:00 +0300 Исследования Эксперты hh.ru провели опрос и выяснили, что большинство россиян считают, что специалисты, активно использующие ИИ в работе, вправе рассчитывать на более высокую зарплату. Подробности исследования можно узнать в новом материале.

Каждый шестой россиянин уверен, что за навык работы с нейросетями надо доплачивать

Москва, сентябрь 2025 – Большинство россиян считают, что специалисты, активно использующие искусственный интеллект (ИИ) в работе, вправе рассчитывать на более высокую зарплату. Об этом свидетельствуют результаты опроса1 hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга.

Так, 15% респондентов уверены, что работа с ИИ – это новый профессиональный стандарт, за который нужно доплачивать. Еще 46% считают, что такой навык важен, но ключевое значение все равно имеет общая эффективность специалиста. Треть (34%) полагают, что использование ИИ не должно отражаться на зарплате, а 5% – что наоборот, такие сотрудники должны получать даже меньше, ведь часть задач выполняет нейросеть.
Больше других идею доплаты за навык работы с ИИ поддерживает молодежь: среди 18-24-летних ответ «да» выбрали 16%, а за «скорее да» выступили 47%. А вот у респондентов старше 55 лет чаще звучит мнение, что важнее результативность, чем сам навык: так ответили 57%.

Если смотреть на должности, принципиальных различий практически нет. Большинство линейных специалистов (62%) считают, что за владение ИИ нужно доплачивать: 15% выбрали вариант «да», а 47% – «скорее да». Среди руководителей и тимлидов настроения в целом схожие: 61% выступают за доплату (16% и 45% соответственно). При этом чуть больше руководителей, чем линейных сотрудников, считают, что внедрение ИИ никак не должно отражаться на зарплате (35% против 32%).

Несмотря на активное обсуждение роли ИИ, лишь 4% россиян уверены, что умение работать с ним – обязательное условие трудоустройства. Еще 37% считают этот навык конкурентным преимуществом перед другими кандидатами, но почти для половины (44%) более важными остаются другие качества. Каждый шестой респондент (15%) и вовсе не видит влияния нейросетей на шансы найти работу.

При этом чаще воспринимают владение ИИ как базовое требование молодые специалисты: среди 18-24-летних так ответили 7%. В старших возрастных группах это мнение встречается реже (по 4% у 35-44-летних и 45-54-летних), а каждый четвертый респондент от 55 лет уверен, что наличие такого навыка никак не влияет на трудоустройство.

«Мотивация соискателей, обладающих востребованным навыком работы с искусственным интеллектом, вполне объяснима и справедлива. Сегодня только на hh.ru размещено более 15 тыс. вакансий с упоминанием нейросетей, и спрос продолжает расти. Владение ИИ перестает быть «дополнительным бонусом» и постепенно становится новой нормой рынка труда - как и многие другие цифровые навыки. Однако чтобы претендовать на более выгодные условия при поиске работы, соискателю важно не только освоить новый популярный навык, но и подтвердить свой уровень. Например, можно пройти тестирование по машинному обучению, которое есть на hh.ru, и получить соответствующую отметку к резюме. Оценка навыков полезна и для того, чтобы выявить пробелы и понять, насколько знания и умения соответствуют текущим требованиям рынка», – комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Навыки и карьера» hh.ru.

1 Опрос проводился с 09 по 10 июня 2025 года среди 3310 российских соискателей.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Каждый третий соискатель больше доверяет компании, если она быстро реагирует на отклик https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/plrsz1tzc1-kazhdii-tretii-soiskatel-bolshe-doveryae https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/plrsz1tzc1-kazhdii-tretii-soiskatel-bolshe-doveryae?amp=true Thu, 18 Sep 2025 10:40:00 +0300 Исследования Эксперты Talantix провели исследование и узнали, что ключевыми маркерами надежности работодателя стали подробное описание вакансии, отзывы сотрудников и репутация компании. Все подробности можно узнать в новой статье.

Каждый третий соискатель больше доверяет компании, если она быстро реагирует на отклик

Москва, сентябрь 2025 года – Эксперты CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему hh.ru) провели исследование1 и узнали, по каким признакам кандидаты определяют, что компании можно доверять и что она действительно нуждается в сотруднике.

Главный критерий надежности для соискателей – детализированное описание вакансии: чем понятнее обязанности и условия работы, тем выше уровень доверия. Этот вариант выбрали 70% опрошенных. На втором месте оказались отзывы сотрудников и обратная связь (48%), а третье заняла узнаваемость бренда и репутация компании в интернете (38%).

При этом треть кандидатов (34%) ориентируются на скорость отклика: чем быстрее компания реагирует на сообщение соискателя, тем серьезнее она выглядит в его глазах. Автоматизированные инструменты рекрутинга помогают работодателям быстрее обрабатывать поступающие резюме и поддерживать регулярную обратную связь, а также повышают качество взаимодействия. Это не остается незамеченным: компании, которые активно используют цифровые решения для подбора, чаще получают более высокие оценки по индексу вежливости на hh.ru.

Для каждого пятого (19%) важен тон общения рекрутера. Кроме того, 17% соискателей обращают внимание на оформление вакансии: наличие реальных фото и видео, использование фирменного стиля. Реже упоминались количество других вакансий от компании (15%), прозрачность в том, как рекрутер получил резюме и контакты (11%) и выбранный канал связи (6%).
1Опрос проводился с 22.08 по 29.08.2025 среди 1859 российских соискателей.
Интересно, что при выборе маркеров доверия заметны различия по полу и возрасту. Так, женщины чаще мужчин ориентируются на отзывы сотрудников (50% против 46%) и репутацию бренда (42% против 35%), тогда как мужчины больше ценят скорость ответа (36% против 33%). Специалисты в возрасте 18-24 лет внимательно относятся к деталям: 74% из них важно описание вакансии и 55% – обратная связь. Для кандидатов старшего возраста (55+ лет) на первом месте также стоит детализация вакансии (82%), но они реже всех уделяют внимание репутации компании (33%).

Влияет на восприятие работодателя и профессиональная принадлежность кандидата. В сфере транспорта и логистики доверие в первую очередь связано с подробными описаниями вакансий (77%), в финансах ценят и детализацию (75%), и скорость отклика (37%), а у специалистов по маркетингу и PR ключевым фактором чаще всего становится репутация компании (56%). В продажах и общепите важнее, чем в других сферах, оказываются отзывы сотрудников (55% и 54% соответственно).

«Для соискателей важно понимать, что за компанией стоят реальные люди, процессы и ответственность. Подробное и грамотное описание вакансии, быстрая и уважительная коммуникация, репутация на рынке – это фундамент доверия. Компании, которые уделяют внимание этим аспектам, выигрывают в конкурентной борьбе за кадры. Часть перечисленных задач можно автоматизировать, например, оперативная реакция на отклик легко настраивается через специализированные CRM для подбора. Пренебрегать такими технологиями не стоит, ведь это прямо влияет на эффективность работы рекрутера», – отмечает Марина Хадина, директор по развитию Talantix.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
https://talantix.ru/
]]> Как волонтерство становится частью жизни: выходит первый в России регулярный видео-подкаст о добровольчестве – «Добро без галстуков» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/iugp797nj1-kak-volonterstvo-stanovitsya-chastyu-zhi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/iugp797nj1-kak-volonterstvo-stanovitsya-chastyu-zhi?amp=true Fri, 19 Sep 2025 14:30:00 +0300 Первая в России регулярная серия видео, посвященных актуальной теме добровольчества. Новый подкаст - для тех, кто хочет узнать больше о волонтерстве, которое уже стало неотъемлемой частью жизни многих людей.

Как волонтерство становится частью жизни: выходит первый в России регулярный видео-подкаст о добровольчестве – «Добро без галстуков»

72 % сотрудников российских компаний готовы участвовать в волонтерских проектах, организованных работодателем - к таким результатам пришел ВЦИОМ.

Как найти в жизни новые смыслы? Что действительно движет людьми, участвующими в добровольческих акциях? Как волонтерство помогает получить новый интересный опыт и ощутить свою значимость, принося пользу обществу? Почему компании, представляющие самые разные отрасли – как крупный, так и малый и средний бизнес, - активно внедряют в свою деятельность программы корпоративной ответственности и волонтерства? Как Олимпиада в Сочи в 2014 году дала импульс объединению компаний, готовых развивать добровольческие программы? Что общего у сегодняшних волонтерских акций и привычных советских субботников? Влияет ли участие в добровольческих акциях на карьерный успех?

Ответы на эти и многие другие вопросы — в новом подкасте «Добро без галстуков». Это первая в России регулярная серия видео, посвященных актуальной теме добровольчества. Новый подкаст - для тех, кто хочет узнать больше о волонтерстве, которое уже стало неотъемлемой частью жизни многих тысяч людей в стране, о том, как устроен современный некоммерческий сектор. В каждом выпуске - 15 минут честных разговоров и вдохновляющих историй, рассказанных теми, кто точно знает, как зажечь искру позитивных перемен.
В гостях у ведущего – эксперты, представляющие самые разные сферы: экономику, бизнес, культуру, общественные движения: лидеры крупных компаний, общественных организаций, ученые, блогеры, признанные специалисты в области корпоративной социальной ответственности и волонтерства, ученые. В первых выпусках зрители увидят Ирину Жукову — председателя Национального совета по корпоративному волонтерству, Вадима Ковалева — председателя Общественной палаты Москвы, советника генерального директора УК «Уральская Сталь» и Анну Бушлякову — заместителя председателя НСКВ.

Ведущий - Павел Еремин, ведущий программы «Доброволец» на радио «Комсомольская правда», социальный инвестор.

Смотреть подкаст: https://vk.com/dobro_bez_galstukov

Подкаст выходит при поддержке Национального совета по корпоративному волонтерству (НСКВ) и АНО «Энергия развития» госкорпорации «Росатом».
]]> Навыки, за которые платят: самые высокооплачиваемые ИТ-вакансии недели и что нужно, чтобы их занять https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ckbe8bvmn1-naviki-za-kotorie-platyat-samie-visokoop https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ckbe8bvmn1-naviki-za-kotorie-platyat-samie-visokoop?amp=true Wed, 24 Sep 2025 15:45:00 +0300 Исследования Как меняется спрос на ИТ-специалистов, кто выходит в зарплатный топ — и какие навыки реально лежат за шестизначными вилками в графе “оплата труда”. Подробности исследования от аналитиков hh.ru можно узнать в новой статье.

Навыки, за которые платят: самые высокооплачиваемые ИТ-вакансии недели и что нужно, чтобы их занять

Рынок ИТ переживает трансформацию. Если относительно недавно для позиции с конкурентной зарплатой могло хватить знания популярного языка программирования и пары лет опыта, то сейчас требования заметно меняются. Высокие гонорары уходят тем, кто не только владеет базовыми навыками, но и способен принимать управленческие и ответственные решения, готов расширять пул своих компетенций.

Аналитики hh.ru собрали актуальные вакансии с зарплатой от 350 000 ₽ и рассмотрели, что скрывается за шестизначными зарплатными вилками и как попасть в этот престижный сегмент ИТ-рынка.

Топовые вакансии недели: кому и за что готовы платить большие деньги

Анализ высокооплачиваемых вакансий показывает, что работодатели ищут специалистов с высокой экспертизой в конкретных областях — от аналитики и автоматизации тестирования до разработки, информационной безопасности и управления ИТ-инфраструктурой. Важно не только владение современными технологиями, но и умение эффективно взаимодействовать с командой, вести проекты и адаптироваться к быстро меняющимся задачам.

Разработчик Power BI

  • Зарплата: 400 000 ₽ за месяц, до вычета налогов.
  • Место работы: LIAN — системный интегратор в области аналитики и управления данными.
  • Требования: опыт работы с Insight от 2 лет, уверенное владение Power BI, навыки ETL/Power Query, интеграция источников данных, опыт работы с гео-визуализациями.
  • Задачи: разработка интерактивных дашбордов и виджетов, настройка дата-сетов и скриптов загрузки, интеграция BI-систем с источниками данных, оптимизация отчетов, взаимодействие с аналитиками и инженерами данных.

QA Automation Engineer / Тестировщик-автоматизатор

  • Зарплата: от 2 500 до 4 500 $ за месяц, на руки
  • Место работы: филиал The Visa Services (Москва, международная команда из Дубая).
  • Требования: опыт автоматизации тестирования на JavaScript/TypeScript, работа с WebSocket и очередями, знание CI/CD, глубокое понимание клиент-серверной архитектуры.
  • Задачи: построение системы автотестирования с нуля, разработка e2e и интеграционных тестов для API и очередей, интеграция автотестов в CI/CD пайплайны, участие в релизах и регрессионном тестировании.

Руководитель группы разработки (Python), Tech Lead

  • Зарплата: от 400 000 ₽ за месяц, на руки.
  • Место работы: Insider Labs — разработчик высоконагруженных веб-приложений.
  • Требования: опыт работы с Python (FastAPI, aiohttp), проектирование архитектуры, работа с базами данных и API, знание микросервисов и Docker, опыт руководства командой.
  • Задачи: управление группой разработки, код-ревью, проектирование и разработка фронтенд- и бэкенд-решений, внедрение стандартов разработки, мониторинг и оптимизация CI/CD процессов.

Специалист по информационной безопасности (ИБ)

  • Зарплата: от 500 000 ₽ за месяц, на руки.
  • Место работы: ООО «Кортекс» (офисы в Москве, Прикамье, Краснодарском крае).
  • Требования: опыт в ИБ от 3 лет, знание Linux, SIEM, DLP, IDS/IPS, VPN и средств шифрования; готовность к переезду в Краснодар/Сочи.
  • Задачи: внедрение и эксплуатация средств защиты информации, мониторинг и предотвращение киберугроз, разработка политик ИБ, проведение аудитов, взаимодействие с подрядчиками, обучение сотрудников основам ИБ.

Руководитель направления инфраструктурных решений

  • Зарплата: от 800 000 ₽ за месяц, до вычета налогов.
  • Место работы: Тензор — аккредитованная ИТ-компания, разработчик экосистемы СБИС (Ярославль).
  • Требования: опыт управления инфраструктурой и командами, проектирование или строительство ЦОД, работа с VMware, Kubernetes, SAN/NAS, опыт переговоров по закупкам оборудования.
  • Задачи: организация работы отделов ИТ-инфраструктуры, развитие ЦОДов и сетей связи, контроль SLA-нормативов, внедрение новых архитектурных решений, тестирование и закупка оборудования.
Так, общий тренд свидетельствует о растущем спросе на специалистов с глубокими профессиональными навыками. Работодатели ценят как техническую экспертизу, так и способность работать в команде, внедрять новые решения и быстро адаптироваться к изменениям технологий и бизнес-процессов.

Какие навыки лежат за шестизначными зарплатами

Высокая зарплата в ИТ — результат не только опыта или узкой специализации кандидата. Анализ вакансий с шестизначными суммами показывает: в приоритете остаются не только “твердые” навыки, то есть непосредственные знания, но и “мягкие”, такие как гибкость мышления, ответственность, способность учиться (и переучиваться) на ходу. Все это формирует новый портрет ИТ-профессионала.

“Спрос на классические технические навыки остаётся достаточно выраженным у работодателей, причем не только ИТ-сферы, но и других отраслей, заинтересованных в цифровизации процессов а это промышленность, строительство, ритейл, финансы. Более 90% компаний, по данным hh.ru, проверяют знания SQL, Python или Linux у кандидатов на вакансии во время поиска сотрудников. При этом число резюме с этими навыками растет. Иными словами, специалистов много, но найти тех, кто реально соответствует задачам, становится все сложнее. Простое знание популярных технологий уже не является конкурентным преимуществом, ценится уровень владения и способность применить знания в сложных и бизнес-значимых задачах”, - отмечает Марина Дорохова, руководитель направления “Карьера и навыки” hh.ru

Несмотря на то, что базовые технические компетенции по-прежнему остаются фундаментом, рынок начинает предъявлять к ним иные требования. Больше не достаточно просто «знать SQL» — важно уметь применять его в масштабируемых системах, проектировать запросы с учетом производительности, работать с CI/CD-процессами.

Современная вакансия в ИТ требует в среднем на 30% больше навыков, чем год назад — 4,4 против 3,4. Это связано с ростом уровня конкуренции среди соискателей на выгодные рабочие места. Как следствие, базовые умения теряют ценность на фоне перенасыщенного предложения. Значение приобретают продвинутые, нишевые и подтвержденные навыки. Наличие в резюме определенных компетенций может в два и более раза повысить медианную зарплату соискателя. Наибольшую прибавку к зарплате сегодня дают компетенции на стыке ИИ и классических ИТ-навыков: работа с ML-моделями и данными, интеграция ИИ в процессы разработки и тестирования, автоматизация аналитики. Это подтверждает и структура рынка: в аналитике данных и Data Science индекс конкуренции вырос почти вдвое за год, при этом специалисты с ИИ-компетенциями здесь значительно более востребованы.
]]> Цифровой разрыв: какие ИТ-навыки чаще всего ищут работодатели и в каких регионах их не хватает https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mngz7j2061-tsifrovoi-razriv-kakie-it-naviki-chasche https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mngz7j2061-tsifrovoi-razriv-kakie-it-naviki-chasche?amp=true Thu, 25 Sep 2025 12:00:00 +0300 Исследования Аналитики hh.ru изучили, какие ИТ-навыки чаще всего упоминаются в вакансиях и как они распределяются по регионам. Результаты исследования можно узнать в новом материале.

Цифровой разрыв: какие ИТ-навыки чаще всего ищут работодатели и в каких регионах их не хватает

Москва, сентябрь 2025 – Аналитики hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга, изучили, какие ИТ-навыки чаще всего упоминаются в вакансиях и как они распределяются по регионам. Результаты показали, что спрос на ключевые цифровые компетенции сосредоточен преимущественно в столице и крупнейших городах, что формирует заметный «цифровой разрыв».

По итогам анализа вакансий за январь-сентябрь 2025 года, в топ-5 самых востребованных ИТ-навыков вошли: SQL (26 тыс. предложений о работе), Linux (20 тыс.), Python (17 тыс.), PostgreSQL (15 тыс.) и Git (14 тыс.). Следом в первую десятку попали 1С-программирование, Docker, JavaScript, а также администрирование сетевого оборудования и настройка сетевых подключений.
Топ-10 самых часто упоминаемых навыков в сфере ИТ и цифровых компетенций, данные hh.ru, 2025 г.:
Навык
Число вакансий
SQL
26 тыс.
Linux
20 тыс.
Python
17 тыс.
PostgreSQL
15 тыс.
Git
14 тыс.
1С программирование
10 тыс.
Docker
10 тыс.
JavaScript
10 тыс.
Администрирование сетевого оборудования
8 тыс.
Настройка сетевых подключений
8 тыс.
При этом распределение востребованности этих навыков по регионам крайне неравномерное.

SQL

  • Больше всего: Москва – 53,7 тыс. вакансий (59%), Санкт-Петербург – 10,8 тыс. (12%), Свердловская область – 2,5 тыс. (3%).
  • Меньше всего: Чеченская Республика, Республика Ингушетия, Карачаево-Черкесская Республика.

Linux

  • Больше всего: Москва – 26 тыс. вакансий (51%), Санкт-Петербург – 6,7 тыс. (13%), Свердловская область – 1,5 тыс. (3%).
  • Меньше всего: Карачаево-Черкесская Республика, Республика Калмыкия, Республика Ингушетия.

Python

  • Больше всего: Москва – 27,8 тыс. (64%), Санкт-Петербург – 5,5 тыс. (13%), Свердловская область – 1,1 тыс. (2%).
  • Меньше всего: Чеченская Республика, Республика Алтай и Республика Ингушетия.

PostgreSQL

  • Больше всего: Москва – 20,8 тыс. (60%), Санкт-Петербург – 4,5 тыс. (13%), Республика Татарстан – 1 тыс. (3%).
  • Меньше всего: Чеченская Республика, Республика Тыва, Карачаево-Черкесская Республика.

Git

  • Больше всего: Москва – 34,7 тыс. (59%), Санкт-Петербург – 8 тыс. (14%), Новосибирская область – 1,5 тыс. (3%).
  • Меньше всего: Республика Тыва, Еврейская автономная область и Ненецкий АО.
Таким образом, в столицах и городах-миллионниках (Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Казань) сосредоточено подавляющее большинство предложений по ключевым цифровым компетенциям.

«Мы видим явную концентрацию востребованных ИТ-навыков в Москве и других крупных регионах. Это создает и возможности, и риски. Возможности – в формировании центров притяжения талантов. Риски же – в потере кадрового потенциала остальных регионов и в усилении неравенства на рынке труда. Чтобы сократить этот разрыв, важны программы по развитию локального образования и стимулированию занятости специалистов вне столиц. Создание условий для распределенных команд и доступ к современным сервисам позволят компаниям привлекать профессионалов из разных территорий, не ограничиваясь крупными центрами. При этом для самих специалистов важным становится не только освоение новых востребованных технологий, но и подтверждение своей квалификации. Разные формы оценки навыков (например, подтверждение ИТ-навыков в hh.ru) помогают определить сильные и слабые стороны, а также понять, насколько текущий уровень знаний соответствует ожиданиям работодателей. Кроме того, соискатель с отметкой о подтверждённом навыке в резюме будет иметь конкурентное преимущество», – отмечает Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Dream Job и Brand Analytics объединяют усилия для мониторинга репутации работодателей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/n1l7cfn2i1-dream-job-i-brand-analytics-obedinyayut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/n1l7cfn2i1-dream-job-i-brand-analytics-obedinyayut?amp=true Fri, 26 Sep 2025 10:00:00 +0300 Brand Analytics и Dream Job объявляют о сотрудничестве в области мониторинга HR-репутации работодателя. Подробности читайте в новой статье.

Dream Job и Brand Analytics объединяют усилия для мониторинга репутации работодателей

Расширенная интеграция данных Dream Job в Brand Analytics позволит бизнесу в реальном времени формировать полное представление о восприятии своего HR-бренда. Работодатели могут оперативно анализировать репутацию среди текущих и бывших сотрудников, выявлять проблемные зоны на ранних этапах, эффективно управлять обратной связью и — как итог — укреплять HR-бренд, повышая привлекательность компании для лучших специалистов. Ранее пользователи Brand Analytics уже имели доступ к отзывам и оценкам Dream Job, но теперь данные напрямую поступают от партнёра и публикуются с соответствующей маркировкой.

Константин Никонов, операционный директор Dream Job:

«Миссия Dream Job — сделать рынок труда в России более прозрачным и честным. Партнёрство с Brand Analytics поднимает аналитику репутации работодателей на новый уровень: теперь бизнес и специалисты видят не только голос клиента и упоминания в медиа, но и восприятие компании ее сотрудниками — онлайн и в реальном времени. Это мощный инструмент для построения сильного HR-бренда».

В Brand Analytics уже есть отдельный HR-фильтр, который собирает данные с площадок с отзывами сотрудников — теперь он включает сервис Dream Job. Система также охватывает социальные сети, мессенджеры, форумы и другие источники — специальный HR-тег помогает находить упоминания сотрудников, указавших компанию своим работодателем. HR-фильтр и HR-тег обеспечивают комплексный мониторинг репутации работодателя.

Марина Попова, директор клиентского департамента Brand Analytics:

«Мы видим растущий запрос бизнеса на управление HR-брендом. Интеграция с Dream Job позволяет расширить наши возможности по анализу репутации работодателя на работных сайтах. А вместе с аналитикой мнений работников в соцсетях наши пользователи получают наиболее полный функционал на рынке для работы со своим HR-брендом».

Партнерство Dream Job и Brand Analytics даёт компаниям возможность детально отслеживать информацию о конкурентах — изучать их сильные и слабые стороны, а также практики мотивации и найма. Это позволяет формировать ценностное предложение работодателя (EVP), которое будет наиболее привлекательным для кандидатов.

Эффективное управление HR-брендом помогает снизить риск оттока кадров и усилить стратегию рекрутмента. Мониторинг соцсетей позволяет находить профессиональные сообщества и каналы, лучше понимать интересы аудитории и выстраивать с ними результативную коммуникацию. Такой подход создает целостную картину восприятия бренда, выявляет болевые точки и укрепляет репутацию компании во всех направлениях.

Справка о компаниях

Brand Analytics — лидирующая в России и странах СНГ система мониторинга и анализа социальных медиа и СМИ согласно рейтингу Adindex. Платформа в реальном времени отслеживает более 3 млрд публичных сообщений ежемесячно из соцсетей, блогов, форумов, геосервисов, отзовиков, мессенджеров и СМИ. С помощью Brand Analytics компании управляют своей репутацией, выстраивают эффективные коммуникационные стратегии, улучшают текущие и создают новые продукты, управляют своим HR-брендом.

Dream Job — одна из самых посещаемых платформ с отзывами сотрудников о российских работодателях. С момента запуска сервиса в 2019 году пользователи опубликовали более 2 млн. отзывов о рабочих условиях и корпоративной культуре в около 250 тыс. компаниях. Ежемесячная аудитория сервиса превышает 5 млн. пользователей. Dream Job помогает соискателям осознанно выбирать место работы, а компаниям — укреплять HR-бренд. С 2021 года входит в HeadHunter Group.
]]> Сколько работодатели готовы платить за ключевые ИТ-навыки https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a7hcesne11-skolko-rabotodateli-gotovi-platit-za-kly https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a7hcesne11-skolko-rabotodateli-gotovi-platit-za-kly?amp=true Fri, 26 Sep 2025 13:05:00 +0300 Эксперты hh.ru проанализировали рынок труда в сфере информационных технологий и выяснили, какие навыки остаются самыми востребованными и как изменились зарплатные предложения по ним за последний год. Подробности в новой статье.

Сколько работодатели готовы платить за ключевые ИТ-навыки

Москва, сентябрь 2025 – Эксперты hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга, проанализировали рынок труда в сфере информационных технологий и выяснили, какие навыки остаются самыми востребованными и как изменились зарплатные предложения по ним за последний год.

Топ-5 навыков в ИТ

С января по сентябрь 2025 года чаще всего работодатели искали специалистов со знанием SQL (26 тыс. вакансий), Linux (20 тыс.), Python (17 тыс.), PostgreSQL (15 тыс.) и Git (14 тыс.).

«Это довольно типичный набор ИТ-инструментов: перечисленные навыки востребованы практически во всех направлениях разработки и администрирования, поэтому специалисты с этими компетенциями ценятся на рынке стабильно высоко», – комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

Сколько стоят конкретные навыки

В августе 2025 года медианная предлагаемая зарплата по ИТ-вакансиям в России составила 90 тыс. рублей. Это на 13% больше, чем год назад, когда работодатели предлагали в среднем 80 тыс. рублей.

В то же время специалисты с SQL могут рассчитывать на медианную зарплату в 147,4 тыс. рублей, а верхняя граница достигает сразу 301 тыс. рублей. По Linux медиана за год выросла до 112 тыс. рублей, по Python – до 165 тыс., по PostgreSQL – до 169 тыс., а по Git – до 149 тыс. Максимальные предложения для этих компетенций варьируются от 255 тыс. рублей (Linux) до 336 тыс. (PostgreSQL).
Медианная предлагаемая зарплата по ИТ-навыкам, данные hh.ru, сентябрь 2025 г.:
с
Медиана предлагаемой ЗП, руб.
Максимальные зарплатные предложения, руб.
Прирост медианы за год
SQL
147 400 ₽
300 900 ₽
5%
Linux
111 900 ₽
255 100 ₽
7%
Python
164 700 ₽
326 200 ₽
4%
PostgreSQL
169 200 ₽
336 300 ₽
13%
Git
148 600 ₽
303 100 ₽
4%
Наибольший рост медианной зарплаты показали вакансии с PostgreSQL – +13% за год (до 169 тыс.). Этот же навык стал наиболее высокооплачиваемым и по верхней границе работодательских предложений.

Где платят больше всего

Среди регионов лидерами по уровню предлагаемого дохода ожидаемо стали Москва и Санкт-Петербург, однако в топ-5 по каждому отдельному навыку вошли и менее очевидные субъекты федерации.

Так, знание SQL в столице оценивается в среднем почти в 196 тыс. рублей, в Петербурге – около 151 тыс. В пятерку также вошли Республика Марий Эл (140 тыс.), Новосибирская область (133 тыс.) и Приморский край (130 тыс.).

По Linux самые высокие зарплатные предложения делают работодатели в Москве (162 тыс.) и Петербурге (125 тыс.), а также на Дальнем Востоке и в Подмосковье: на Сахалине медиана достигает 118 тыс. рублей, в Московской области – 110 тыс., в Приморье – 103 тыс.

Разработчики на Python могут рассчитывать на максимальные медианные доходы в Москве (199 тыс.), Республике Марий Эл (185 тыс.) и Белгородской области (160 тыс.). В Санкт-Петербурге медиана составляет 156 тыс., а в Нижегородской области – 150 тыс. рублей.

Знание PostgreSQL оказалось самым дорогим: в Москве медиана превысила 213 тыс. рублей, в Марий Эл – 185 тыс., в Петербурге – 173 тыс., в Новосибирске – 170 тыс., а в Татарстане – 151 тыс.

По Git работодатели предлагают в Москве примерно 192 тыс. рублей, в Петербурге – 152 тыс. Интересно, что в пятерку вошли сразу два региона с одинаковыми показателями – Рязанская и Курганская области (по 150 тыс.), а также Новосибирская область (143 тыс.).

«Столицы и крупные ИТ-центры в большинстве случаев удерживают лидерство, но становится заметно, что и другие регионы начинают все активнее конкурировать за специалистов, предлагая зарплаты, по уровню сопоставимые со столичными. На этом фоне особенно выделяются Марий Эл, Новосибирская область и Приморье. Впрочем, иногда такие вакансии открыты не местными, а столичными работодателями – удаленный формат занятости позволяет привлекать сотрудников из любых уголков страны», – отмечает Марина Дорохова.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Сервисный или экспертный подход: что выбирают рекрутеры в условиях дефицита талантов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/stnn28fgh1-servisnii-ili-ekspertnii-podhod-chto-vib https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/stnn28fgh1-servisnii-ili-ekspertnii-podhod-chto-vib?amp=true Fri, 26 Sep 2025 14:00:00 +0300 Экспертиза Исследования В условиях дефицита кадров компании выбирают между сервисным и экспертным подходами к рекрутингу. Какой из них выбрать для долгосрочных целей бизнеса, рассказывает эксперт Битрикс24 Александра Игнатьева. Все подробности можно узнать в новой статье.

Сервисный или экспертный подход: что выбирают рекрутеры в условиях дефицита талантов

Компании во всем мире усиливают конкуренцию за таланты: по данным McKinsey, в 2024 году более 80% работодателей сообщили о трудностях с закрытием ключевых вакансий на фоне дефицита специалистов, по данным исследования “Работа.ру”. Сложившаяся ситуация вынуждает организации искать новые подходы к подбору персонала. Среди таких подходов выделяются сервисный и экспертный — первый ориентирован на выполнение прямых пожеланий заказчика, второй предлагает более глубокое сотрудничество и стратегический консалтинг. Какой из них лучше подходит для достижения долгосрочных целей бизнеса, рассказывает Александра Игнатьева, эксперт по подбору персонала Битрикс24.

Экспертный подход: доверяйте профессионалам

Экспертный рекрутер — это не просто исполнитель, а стратег. Он анализирует рынок, понимает ограничения и использует свой опыт и знания, чтобы привлечь в компанию сотрудников, способных поддержать развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.

Пример: компания «Иди в ИТ» ищет senior Go-разработчика для работы над видеостримингом. Эксперт после анализа рынка, понимает, что опыт именно с серверным видеостримингом встречается крайне редко — технология в основном используется на фронте. Поэтому рекрутер рекомендует сместить акцент: рассмотреть более широкий пул кандидатов, например мидлов с опытом бэкенд-разработки в других языках, либо фронтов, знакомых с Go. Благодаря корректировке требований заказчик увеличивает шансы найти подходящего специалиста.

Этот подход основан на знаниях о рынке и данных. По данным отчета Apollo Technical 2025 года, 94% работодателей считают, что экспертная оценка кандидатов значительно лучше предсказывают будущую успешность найма, чем традиционные резюме.

Сервисный подход: клиент всегда прав, но...

Рекрутер в этом случае воспринимает свою роль как посредника без права на корректировку запроса. Он не спорит и не предлагает альтернативных решений.

Пример: компания «Иди в ИТ» ищет мобильного SDET со знанием Kotlin, Swift и Selenium. Такие специалисты практически отсутствуют на рынке, потому что подобный набор скилов встречается скорее у разработчиков, чем у инженеров по качеству. Если рекрутер опубликует вакансию в «чистом виде» — получит нулевой отклик, вернее получит сотни нерелевантных автооткликов, которые к тому же нужно будет разобрать. Время уходит, а задачи бизнеса не решаются.

Рекрутер-эксперт выяснит у заказчика, как появилась вакансия этого “единорога”. Какие требования критичны, а какие можно отнести к пожеланиям.

Подобные ситуации типичны: по данным Vetted Recruitment, более 52% соискателей отказываются от отклика на вакансию из-за плохо сформулированных требований. Это затягивает закрытие вакансий и затрудняет поиск подходящих специалистов.

Почему экспертный подход выигрывает

  1. Глубокое понимание рынка. Экспертные рекрутеры обладают обширными знаниями о текущих тенденциях и требованиях рынка, что позволяет им консультировать заказчика и влиять на портрет кандидата.
  2. Стратегический подбор. Вместо того чтобы просто следовать списку требований, экспертные рекрутеры могут предложить кандидатов, которые не только соответствуют текущим нуждам компании, но и могут способствовать долгосрочному ее развитию.
  3. Качество над количеством. Экспертный подход фокусируется на поиске лучших кандидатов, а не на заполнении вакансий как можно быстрее. Это снижает риск текучести кадров и повышает удовлетворенность наймом.
  4. Умение видеть потенциал. Благодаря своему опыту, экспертные рекрутеры могут распознать скрытые таланты и потенциал кандидатов, которые могут не быть очевидными на первый взгляд.
  5. Снижение рисков и экономия ресурсов. Экспертный подход помогает минимизировать риски, связанные с неправильным подбором, что экономит время и ресурсы компании.
  6. Долгосрочные отношения. Экспертные рекрутеры часто строят прочные отношения с кандидатами и внутренними заказчиками, становясь настоящими партнерами для своей компании, что способствует более успешному и устойчивому сотрудничеству.

Заключение

Хотя сервисный подход может показаться более ориентированным на заказчика, экспертный подход выигрывает за счет своей способности видеть картину в целом и предлагать решения, которые могут привести к долгосрочному успеху. В реальности дефицита талантов выигрывает именно экспертный подход. В условиях, когда рынок труда меняется быстрее, чем формируются вакансии, компании нуждаются в рекрутерах-партнерах, а не исполнителях.
]]> Поиск идеального руководителя, или совпадают ли наши линии https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o2b4g19av1-poisk-idealnogo-rukovoditelya-ili-sovpad https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o2b4g19av1-poisk-idealnogo-rukovoditelya-ili-sovpad?amp=true Mon, 29 Sep 2025 18:00:00 +0300 Кейсы HR-лайфхаки, советы В данной статье Эксперты Talent Q подробно разбирают, на что важно обращать внимание при поиске и оценке руководителей на высокие позиции.

Поиск идеального руководителя, или совпадают ли наши линии

«Счастье есть совпадение линии жизни с линией идеала». Л. Толстой
Наши ориентиры в жизни задают идеальные модели: модель семейных отношений, престижного образования, профессиональной карьеры. Также наши стремления к идеалам распространяются и на круг социальных отношений: друзей, коллег, руководителей и других. Правда состоит в том, что мир так устроен, что идеал остается явлением и подчас недосягаемой величиной, потому что в наших представлениях трава всегда зеленее за следующим холмом.
При поиске руководителя на высокие позиции мы имеем определенную модель, прообраз «идеального руководителя», в которой описан предыдущий успешный опыт, список достигнутых KPI, уровень образования и другие масштабные параметры. К сожалению, опираясь только на эти параметры при выборе руководителя, риски последующего быстрого ухода остаются высокими, потому что успех имел отношение к другой действительности.

Вот почему мы, как представители рынка оценки, по-прежнему стоим на том, что при оценке руководителей на высокие позиции важно оценить уровень управленческих компетенций или ролей в новых независимых от прошлого контекста условиях.

Также важно посмотреть на специфические, уникальные черты его личности и их сочетание, а также на особенности мотивационно-ценностного профиля.

Перед принятием решения о назначении сотрудника на ключевую позицию нужно иметь ответы на следующие вопросы:

  1. Насколько руководитель будет созвучен вашей корпоративной культуре и разделять ценности?
  2. Что поможет руководителю быть эффективным именно у вас, на какие его сильные стороны смогут опереться коллеги?
  3. Что будет являться ограничителем его дальнейшего развития, в том числе и карьеры?
  4. Какую роль или роли в команде коллег он сможет взять на себя?
  5. Сможет ли он быстро и успешно адаптироваться к вашей среде и за счет каких особенностей личности?
  6. Поможет ли ему эмоциональный интеллект, какой он?
  7. Что именно для руководителя является мотивирующими факторами?
  8. Что может его демотивировать в работе?

На все ли эти вопросы у вас есть ответы, когда вы рассматриваете кандидатов на должность?

Эксперты Talent Q рекомендуют инструменты, которые дают возможность получить ответы на эти вопросы.

Систему оценки личности в бизнесе «Perspectives» и систему оценки мотивации в бизнесе «Impulse» от Talent Q Pro можно использовать в комплексе для формирования объемного портрета топ-менеджера, так как они включают в себя следующие блоки:

Perspectives

  • профиль личностных черт
  • отчёт по карьерным деструкторам и барьерам
  • отчёт по ролям в команде
  • отчёт по эмоциональному интеллекту

Impulse

  • отчёт по ключевым мотиваторам и зонам равнодушия
  • отчёт по демотиваторам

Методические особенности:

Чем выше руководитель, тем чаще на первый план выходят особенности его личности, в том числе, его личностные деструкторы, или его «теневые стороны». Помогут ли они его обладателю совершить прорыв, предложить и довести до реализации инициативы, на которые никто другой не решится, или же они будут неприемлемыми и разрушительными ограничителями его карьеры в этой компании, станет ясно после использования опросника «Perspectives» и, в частности, отчета по карьерным деструкторам и барьерам.

Немаловажной является информация о том, насколько развит эмоциональный интеллект у руководителя — ведь то, насколько он внимателен к эмоциям и чувствам других людей, и то, как он управляет своим собственным эмоциональным состоянием, будет влиять на эффективность в управлении отношениями с другими людьми. Отчет по эмоциональному интеллекту опросника «Perspectives» включает в себя также развернутые рекомендации по его развитию.
Нестареющая классика, теория Белбина на практике: почему вашему проекту нужны непохожие люди?

Когда много организаторов — кто будет делать? Давайте разберем ролевой дисбаланс.

«Подбираю людей под себя» — опасная стратегия руководителя.

Многие лидеры бессознательно формируют команду по своему образу и подобию: похожие характеры, схожие подходы, единый стиль мышления. Кажется, что так проще договариваться. Но исследования (И. Адизес, И. Майерс-Бриггс, М. Белбин) показывают: однородные команды менее эффективны.
Разные роли в команде — как инструменты в мастерской. Молоток не заменит отвертку, а «генератор идей» не сможет выполнить работу «контролера». По теории Белбина, успешная команда требует 8 ключевых ролей — от «мотиватора» до «аналитика». Каждая имеет как сильные стороны, так и слепые зоны, например, «организатор» отлично распределяет задачи, но может упускать детали, а «душа команды» поддерживает атмосферу, но избегает конфликтов.
Оценка ролевых предпочтений через опросник Perspectives формирует отчеты, отражающие склонность людей к той или иной роли, а также помогает:

  • Осознанно дополнять команду недостающими "ролями" при найме.
  • Распределять задачи, усиливая сильные стороны и компенсируя слабые.
  • Избегать дисбаланса — например, когда все хотят генерировать идеи, но никто не хочет их реализовывать.

Пример:
В проектной команде по внедрению системы не хватало «реализаторов» — задачи висли, несмотря на обилие идей. Осознание проблемы позволило перераспределить зоны ответственности.

Вывод:
Сильная команда — не клон руководителя, а сбалансированный «конструктор».

Разбор кейса: Как ролевой дисбаланс тормозит проекты.

История одной проектной команды. Команда из 8 экспертов внедряла автоматизированную систему. Казалось, подобраны лучшие — но прогресс шел медленно. Анализ ролей (личностный опросник Perspectives) выявил следующие сильные стороны:
3 «организатора» — отличная координация.
2 «нетворкера» — много внешних ресурсов.
1 яркий «мотиватор» — заряжал энтузиазмом.

  • Также были определены риски:
  • Нет «реализаторов» — задачи выполнялись с задержками.
  • Дефицит «контролеров» — страдало качество и сроки.
  • Руководитель — «генератор идей» + «аналитик» — доминировал в решениях, подавляя инициативу.

Для сплочения команды и выработки единого курса важно провести:

  • командную сессию, на которой обсудить, яркие особенности ролевых предпочтений участников;
  • познакомиться с важными для каждого из участников ценностями;
  • сформулировать общие цели, правила, нормы;
  • согласовать взаимные ожидания, особенно с учетом того, что в команде многим участника свойственна роль «организатор».

Поскольку есть роли, которые не находятся в приоритете у большинства участников («контролер», «реализатор»), стоит обсудить внутри команды риски, связанные с отсутствием данных ролей, и договориться, кто будет выполнять функции, присущие им на разных стадиях реализации проекта.

Для того, чтобы отрегулировать распределение ролей в команде:
  • Провели воркшоп, где обсудили роли и зоны ответственности.
  • Назначили «контролеров» на ключевые этапы.
  • Внедрили правило: каждая идея проходит проверку практикой.

В результате через месяц команда вышла на плановые показатели.
Проанализируйте, каких вас в команде в избытке, а каких критически не хватает.
]]> Ключ к удержанию сотрудников: топ-5 факторов, которые формируют HR-бренд https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ehgddnpv71-klyuch-k-uderzhaniyu-sotrudnikov-top-5-f https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ehgddnpv71-klyuch-k-uderzhaniyu-sotrudnikov-top-5-f?amp=true Thu, 02 Oct 2025 13:00:00 +0300 Исследования Dream Job проанализировал отзывы сотрудников и подтвердил: лояльные сотрудники остаются там, где чувствуют поддержку и уверенность, а не только деньги или возможность работать из дома. Подробности можно узнать в новой статье.

Ключ к удержанию сотрудников: топ-5 факторов, которые формируют HR-бренд

Ещё несколько лет назад работодатели делали ставку на зарплаты, бонусы и гибкий график, полагая, что именно эти факторы создают привлекательный HR-бренд. В 2025 году стало ясно, что репутация компании держится на базовых вещах, это: атмосфера в команде, безопасность во всех смыслах и ощущение миссии. Доход, соцпакеты и гибридный формат влияют на HR-бренд только тогда, когда этот фундамент уже есть.

Dream Job проанализировал около 250 тысяч отзывов сотрудников за первую половину 2025 года и подтвердил: лояльные сотрудники остаются там, где чувствуют поддержку и уверенность, а не только деньги или возможность работать из дома.

«Удержание персонала определяется не размером зарплаты, а качеством среды. Анализ отзывов показывает, что более половины сотрудников (53%) остаются в компании благодаря поддерживающему коллективу и атмосфере безопасности — вне зависимости от уровня должности или вида отрасли. Это подчёркивает: HR-бренд строится на культуре и доверии, а не на разовых стимулах», — комментирует Борис Курбатов, CEO Dream Job.

Топ-тренды удержания сотрудников в 2025 году

Команда как «клей» для всех уровней

53% сотрудников во всех отраслях называют коллектив и атмосферу главным фактором, удерживающим их в компании. Причём это касается как массовых профессий, так и топ-менеджеров.

Например, 61% кассиров в ритейле считают, что дружная команда — это «вторая семья», которая помогает справляться со стрессом и рутиной. В банках 70% сотрудников call-центров отмечают, что поддерживающая атмосфера напрямую повышает удовлетворённость работой. Для топ-менеджеров, таких как CTO в IT (59%) и директора заводов в производстве (55%), коллектив важен прежде всего как профессиональная среда, где они получают поддержку в реализации стратегических инициатив.

Условия труда и безопасность — новые акценты

На втором месте среди факторов удержания — условия труда и безопасность (38%). Этот драйвер особенно важен там, где работа связана с физической нагрузкой или рисками.

В нефтегазовом секторе это отмечают 64% сотрудников, делая акцент на новом оборудование, ДМС и охране труда. В строительстве важность условий фиксируют 51% арматурщиков и 49% крановщиков — для них на первом месте надёжная техника и отсутствие травматизма. В научной сфере в отзывах 66% специалистов звучит, что соблюдение стандартов безопасности и качество оборудования напрямую влияют на результаты их работы.

Адекватное руководство как фактор удержания

Этот фактор на третьем месте по частоте упоминаний — (37%). В финансовой сфере важны прозрачность процессов и четкие цели от руководства: 62 % сотрудников отмечают, что это способствует повышению мотивации. В производстве 58% работников указывают, что справедливое распределение задач и поддержка со стороны начальников смен создают позитивный рабочий климат и снижают текучесть.

Гибкий график и удалёнка — новая норма

Ещё три-четыре года назад гибридный формат и возможность работать из дома были козырем, которым компании привлекали кандидатов. Сегодня это уже базовое ожидание: в IT и интернет-сфере удалёнку упоминают 22% сотрудников, но не как преимущество, а как «гигиенический минимум». В логистике и производстве на первый план выходит прогнозируемый график: его ценят 62–70% сотрудников, особенно в массовых должностях. Там, где гибкости нет, отзывы мгновенно становятся негативными.

Работа со смыслом

О миссии чаще всего говорят сотрудники, занятые в медицине и образовании. Среди врачей-терапевтов 58% отмечают значимость работы как причину остаться, среди преподавателей — 66%, а среди профессоров — 71%. Для этих профессий миссия важнее гибкого графика или даже дохода. Это сигнал для работодателей: HR-бренд должен транслировать не только «пакет льгот», но и ценность самой деятельности.

ТОП-5 причин, по которым сотрудники остаются в компании

Место
Фактор
Доля упоминаний
1
Коллектив / атмосфера
53%
2
Условия труда / безопасность
38%
3
Руководство
37%
4
Доход
35%
5
Карьерные возможности
31%

Что это значит для HR-бренда

Способность удерживать сотрудников напрямую влияет на то, как компанию воспринимают на рынке труда. В 2025 году HR-бренд строится на трёх опорах: поддерживающем коллективе, безопасной среде и миссии. Всё остальное — зарплаты, соцпакеты, гибридный формат — работает только в связке с этими факторами.

Компании, которые регулярно анализируют комментарии сотрудников, получают возможность видеть эти приоритеты в динамике и корректировать HR-стратегию. Отзывы перестают быть просто обратной связью — они становятся стратегическим инструментом, который позволяет снижать текучесть и формировать репутацию работодателя, которому доверяют.
]]> Поздравления в честь профессиональных праздников чаще всего слышат воспитатели, педагоги и медики, реже всего — дизайнеры, маркетологи и программисты – SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/z87mc5dis1-pozdravleniya-v-chest-professionalnih-pr https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/z87mc5dis1-pozdravleniya-v-chest-professionalnih-pr?amp=true Mon, 06 Oct 2025 09:00:00 +0300 Исследования SuperJob выяснил, что 57% представителей экономически активного населения получают поздравления с профессиональными праздниками на работе. Подробности исследования можно узнать в новой статье.

Поздравления в честь профессиональных праздников чаще всего слышат воспитатели, педагоги и медики, реже всего — дизайнеры, маркетологи и программисты – SuperJob

Сервису по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob — 25 лет. Вот уже четверть века мы развиваем онлайн-рекрутинг и 20 лет проводим опросы общественного мнения. Сегодня мы выяснили, что традиция профессиональных праздников поддерживается в трудовых коллективах. В опросе приняли участие 3000 россиян, имеющих опыт работы.

57% представителей экономически активного населения получают поздравления с профессиональными праздниками на работе. 35% респондентов — нет, еще 8% затруднились с ответом.

Причем женщин поздравляют значительно чаще, чем мужчин (65 и 48% соответственно). А россиян зрелого возраста с большим профессиональным стажем чаще, чем молодежь (65 и 50%).

Впрочем, сегодня поздравления с профессиональными праздниками звучат реже, чем 4 года назад, когда компании начали отказываться от ковидных ограничений и возвращать персонал на рабочие места (в 2021 году поздравления получали 63% россиян, а сегодня — 57%).

Чаще всего поздравляют представителей социально значимых профессий, связанных с заботой о людях. Абсолютными лидерами являются воспитатели (88%), врачи (82%), учителя (80%) и медицинские сестры (79%). Творческие, креативные и IT-специальности — дизайнеры (31%), маркетологи (36%) и программисты (38%) — получают поздравления реже всех. Таким образом, традиция празднования активнее соблюдается в бюджетной сфере и слабее в коммерческих (особенно, в технологических) отраслях.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 548
Время проведения: 22 сентября — 2 октября 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее опыт работы
Размер выборки: 3000 респондентов

Вопрос: «Поздравляют ли вас с профессиональными праздниками на работе, где вы работаете сейчас/работали до увольнения?»

Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
Возраст, до 34 лет
Возраст, от 35 до 44 лет
Возраст, от 45 и старше
Да
57%
48%
65%
50%
62%
65%
Нет
35%
40%
30%
39%
30%
31%
Затрудняюсь ответить
8%
12%
5%
11%
8%
4%
Вариант ответа
2021*
2025
Да
63%
57%
Нет
29%
35%
Затрудняюсь ответить
8%
8%
2021* — https://www.superjob.ru/research/articles/113057/rezhe-vsego-s-profprazdnikami-pozdravlyayut-programmistov-i-dizajnerov/
Профессиональная группа
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
Воспитатель
88%
7%
5%
Врач
82%
11%
7%
Учитель
80%
12%
8%
Медицинская сестра
79%
14%
7%
PR-менеджер
66%
20%
14%
ИТР
63%
29%
8%
HR-менеджер
63%
31%
6%
Юрист
62%
31%
7%
Водитель
60%
35%
5%
Охранник
59%
35%
6%
Квалифицированный рабочий
58%
30%
12%
Бухгалтер
58%
33%
9%
Главный бухгалтер
58%
36%
6%
Секретарь
57%
40%
3%
Менеджер по логистике
55%
32%
13%
Менеджер по закупкам
55%
35%
10%
Экономист
55%
43%
2%
Менеджер по работе с клиентами
51%
40%
9%
Бармен/официант
51%
42%
7%
Менеджер по продажам
50%
38%
12%
Системный администратор
45%
47%
8%
Кладовщик
42%
55%
3%
Продавец
40%
53%
7%
Программист
38%
58%
4%
Маркетолог
36%
59%
5%
Дизайнер
31%
56%
13%
]]> Почему новички сбегают с заводов? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yk9xmnh1x1-pochemu-novichki-sbegayut-s-zavodov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yk9xmnh1x1-pochemu-novichki-sbegayut-s-zavodov?amp=true Tue, 07 Oct 2025 12:50:00 +0300 Исследования 47% заводов страдают от нехватки кадров — новички уходят уже на адаптации. Что ломает онбординг и как это исправить? Ключевые выводы исследования «Потока» можно узнать в новом материале.

Почему новички сбегают с заводов?

Основные выводы из исследования «Потока», в котором приняли участие 102 промышленные компании
По данным Всемирного банка, Россия занимает пятое место в мире по вкладу промышленного сектора в экономику. Между тем именно промышленность — одна из индустрий с наиболее высоким уровнем дефицита кадров. Сегодня с нехваткой персонала сталкиваются 47% промышленных предприятий.

Высокий уровень текучести персонала возникает уже на этапе адаптации новичков — в первые три месяца работы. Мы в «Потоке» решили выяснить, что не так в процессе онбординга на промышленных предприятиях, и как сделать адаптацию новичков эффективнее

Об исследовании

Исследование проводилось в формате онлайн-опроса в августе 2025 года. В нем приняли участие 102 производственных предприятия из более 10 направлений промышленности. Среди респондентов: HR (81%), руководители направлений (12%), топ-менеджеры (5%) и собственники бизнеса (2%).
*Из интервью каналу Channel 4

Есть ли адаптация новичков на заводах?

Программы адаптации есть у 75% производственных компаний:

— 48% погружают новичков без цифровых инструментов;

— 7% используют только цифровые решения;

— 20% совмещают оба подхода.

У оставшихся 25% программ нет — но 18% из них планируют внедрить адаптацию в течение года.

Есть ли адаптация новичков на заводах?

71% респондентов уверены: наставничество — ключ к успешной адаптации новичков. Но и другие инструменты работают на результат:

🔹 Онбординг-план — эффективен для 50% компаний,

🔹 Опросы новичков —используют 46%,

🔹 Welcome-боксы — применяют 40%,

🔹 Программы пребординга — есть у 37% респондентов.

Иными словами: человеку по-прежнему нужен человек, но когда есть четкий план адаптации, систематизирован сбор обратной связи и применяются дополнительные механики вовлечения - результат эффективнее.

Среди цифровых инструментов для адаптации на заводах чаще всего применяют корпоративные мессенджеры (62%), корпоративные порталы (56%) и корпоративные онлайн-СМИ (30%). Специальные онбординг-платформы, как например «Поток Адаптация», используют только 15% производств.

Кто несет ответственность за адаптацию сотрудников?

Опрос показал, что чаще всего понятие об ответственности за адаптацию на производствах размыта:

— 41% считают, что это ответственность каждого участника процесса (и новичка, и наставника, и руководителей, эйчара и даже коллег);

— 23% называют ключевым лицом — руководителя ;

— 15% — считают что это дело HR;

— 11% — наставника.

Производственные предприятия требуют постоянного соблюдения техники безопасности Поэтому чаще всего первые 3 месяца за работой новичков на заводах присматривают наставники, ответили 76% респондентов. При этом на 18% опрошенных производств контроль наставников за новичками сохраняется до полугода.

Почему новички уходят на испытательном сроке?

Основная проблема в период онбординга – отсутствие времени у наставников и руководителей. Так считают 60% представителей производств. Также негативным фактором является неэффективная коммуникация (45%), психологический дискомфорт (30%), отсутствие обратной связи и сложности в технологических процессах (по 29%).

При этом уходят новички на испытательном сроке чаще всего из-за несовпадения ожидания от должности и реальности (60%), потому что не справляются с объемами работы (43%), и поскольку оказываются недостаточно компетентны (28%). Сотрудники покидают компанию также из-за несоответствия корпоративной культуре, и из-за того, что не усваивают техническую часть (оба ответа - 26%).

Только у четверти (24%) опрошенных производств почти все новички (от 81 до 100%) остаются работать более года. У 27% заводов задерживается каждый второй новичок (от 50% до 80%). У 5% производств проходят испытательный срок и остаются на год менее 10% новичков.

Сколько заводы тратят на адаптацию новичков?

Только 13% производственных компаний понимают сколько тратят* на адаптацию сотрудников.

  • до 100 тыс. рублей на одного новичка выделяют 9% опрошенных заводов;
  • от 100 тыс. до 500 тыс. рублей – 2% производств;
  • более 500 тыс. рублей – 2% опрошенных;

При это 15% заводов вообще не считают затраты на адаптацию, у 54% – нет отдельно выделенного бюджета на онбординг, а 18% – затруднились ответить.

*При подсчете учитывалась только оплата адаптационных мероприятий, цифровых инструментов и часы работы HR, руководителя и наставника. Без учета зарплаты новичка и расходов на наем.

Что заводы будут делать с адаптацией новичков в 2026 году?

Большинство промышленников (41%*) планируют автоматизировать процесс онбординга, 38%* предприятий будут создать новые программы обучения новичков, по 10%* – откроют корпоративные университеты и расширят штаты HR. Ничего не планируют менять в программах адаптации 13% производств.

В 2026 году 41% производств хотят начать применять искусственный интеллект для адаптации персонала, а 19% – уже начали пользоваться AI для онбординга. Чаще всего ИИ используют для составления регламентов (73%*), анализа результатов опросов (53%*), персонализации онбординга (40%*). На 53% заводов ИИ уже используется во всех HR-процессах.

*вопрос предполагал множественный выбор
Текст подготовила Анна Александрова, главный редактор блога «Потока».
]]> Эксперты hh.ru вручили Премию Правительства Москвы «В кадре» за лучшее HR-решение госсектора https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i58ibg60f1-eksperti-hhru-vruchili-premiyu-pravitels https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/i58ibg60f1-eksperti-hhru-vruchili-premiyu-pravitels?amp=true Tue, 07 Oct 2025 15:15:00 +0300 В начале октября в Москве состоялась первая HR-премия для государственных компаний "В кадре" под эгидой Правительства Москвы. HeadHunter стал стратегическим партнёром премии и наградил финалистов сразу в трёх номинациях.

Эксперты hh.ru вручили Премию Правительства Москвы «В кадре» за лучшее HR-решение госсектора

Москва, 2025 год – В начале октября в Москве состоялась первая HR-премия для государственных компаний "В кадре" под эгидой Правительства Москвы. HeadHunter стал стратегическим партнёром премии и наградил финалистов сразу в трёх номинациях.

В минувшую пятницу в Москве прошла церемония награждения HR-премии «В кадре» — федерального конкурса HR-практик страны. Проекты оценивали в трёх категориях: «Федерация», «Регион» и «Столица». hh⁠.ru выступил стратегическим партнёром, эксперты компании вошли в число жюри.

Среди десятков участников из 47 регионов в номинации «Секрет удачного кадра: привлечение» эксперты hh.ru выделили и наградили проект «Курс на Север» — от команды АНО «Арктический центр компетенций».

Привлечь людей в Арктику — задача для сильных HR-команд. Победители предложили нестандартный подход: объединили поиск, адаптацию и поддержку специалистов, готовых к релокации на Cевер России.

Мария Комарова, директор hh⁠.ru по развитию бизнеса в странах СНГ и взаимодействию с государством, подчеркнула значимость премии для отрасли:

«Представленные на конкурс проекты вдохновляют и показывают, что в России есть эффективные инструменты для решения проблемы дефицита кадров. Особенно ценно, что в Премии принимают участие не только федеральные, но и региональные организации, причём самого разного масштаба. Это даёт возможность широко посмотреть на опыт госсектора в сфере HR».

Ирина Котусенко, директор Северо-Центрального региона и руководитель направления по работе с государственными организациями hh⁠.ru, добавила:

«Мы уверены, что все знают о важности Арктической зоны РФ, но, возможно, не все осведомлены о сложности привлечения персонала в данные регионы. И проект Мурманска — это нестандартный подход к решению данной проблемы. Когда в одной точке сосредоточен и найм, и консьерж-сервис для соискателей, желающих рассмотреть регион для релокации. Со своей стороны мы готовы поддержать проект «Курс на Север», предоставив организации возможность размещения вакансий по всей РФ на безвозмездной основе».

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Благополучие сотрудников: какие программы реализуют компании, чтобы сотрудники оставались надолго https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cjpb6r0de1-blagopoluchie-sotrudnikov-kakie-programm https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cjpb6r0de1-blagopoluchie-sotrudnikov-kakie-programm?amp=true Wed, 08 Oct 2025 12:00:00 +0300 Кейсы Екатерина Холодкова, эксперт «Лемана ПРО», делится списком интересных well-being-программ, которые реализуют в компании, и рассказывает, почему они соответствуют трендам HR. Все подробности в новой статье.

Благополучие сотрудников: какие программы реализуют компании, чтобы сотрудники оставались надолго

Сотрудники и потенциальные кандидаты сегодня обращают внимание не только на цифры в графе «Оклад», но и на различные программы заботы, которые предлагает работодатель. Это уже не только ДМС и спортзал. Екатерина Холодкова, руководитель проектов по повышению благополучия и укреплению здоровья сотрудников «Лемана ПРО», делится списком интересных well-being-программ, которые реализуют в компании, и рассказывает, почему они соответствуют трендам HR.
Когда на рынке не хватает специалистов, компании особенно заинтересованы в удержании сотрудников. Среди действенных инструментов — программы благополучия, которые помогают сотрудникам чувствовать себя лучше, быть вовлеченными и оставаться в команде надолго. Компании, внедрившие well-being-программы, сообщают о снижении текучести кадров на 24%, увеличении производительности на 21% и уменьшении прогулов, связанных со стрессом, на 41%.

В «Лемана ПРО» мы выстроили комплексную стратегию заботы о сотрудниках, охватывающую пять направлений благополучия: финансовое, физическое, ментальное, социальное и профессиональное. Такой подход позволяет нам системно работать над созданием среды, где каждый чувствует поддержку и может раскрыть свой потенциал. Это напрямую влияет на лояльность работников и желание развиваться вместе с компанией.

Важно, чтобы поддержка была современной, удобной и доступной каждому сотруднику в любой момент. Поэтому во все наши программы благополучия интегрированы цифровые решения и инструменты на основе искусственного интеллекта. Например, в рамках наших программ работают ИИ-боты для финансового планирования, роботы-юристы для быстрых консультаций и психолог-бот, готовый оказать поддержку 24/7. По результатам внутренних опросов, 100% наших сотрудников считают, что программы поддержки удовлетворяют их потребности, способствуют улучшению качества жизни и помогают экономить личное время и бюджет.

Финансовое благополучие: инвестиции в будущее

В нашей компании третий год подряд реализуется масштабная образовательная программа по развитию финансовой грамотности и культуры, охватывающая сотрудников и членов их семей.
Мы предлагаем не только теоретические лекции, но и индивидуальные консультации, помогаем оформлять налоговые вычеты, обучаем основам инвестирования и используем возможности ИИ-ботов для персонализированного финансового планирования.

Благодаря нашим образовательным программам сотрудники могут выстроить долгосрочную личную финансовую стратегию накоплений, что является основой уверенности в будущем. Мы замечаем, что программа финансового благополучия особенно популярна среди молодежи: поколение Z активно учится сохранять и приумножать свои доходы, проявляя все больший интерес к инвестициям и финансовой грамотности.

Наша образовательная программа по развитию финансовой грамотности и культуры была награждена премией за лучшую корпоративную инициативу в области финансового благополучия и признана министерством финансов образцовой практикой.

Забота о физическом здоровье

Корпоративные спортивные программы способствуют улучшению физической формы сотрудников и могут сплотить коллектив, особенно в условиях удаленной работы. В последние годы наблюдается растущий интерес к здоровому образу жизни и физической активности, что делает корпоративный спорт актуальным инструментом поддержки после пандемии.

В «Лемана ПРО» корпоративные спортивные инициативы развиваются во всех направлениях. Для своих сотрудников компания проводит мероприятия, предоставляет доступ к тренажерным залам и фитнес-тренировкам, предлагает спортивный мерч. Особое внимание уделяется цифровой спортивной платформе «Скаунт», которая объединяет сотрудников по спортивным интересам.

Забота о ментальном здоровье

Ментальное здоровье сотрудников не менее значимо для компании, чем физическое. Забота о ментальном здоровье сотрудников перестала быть дополнительной опцией — сегодня почти в каждой крупной компании работает психолог. Стресс и профессиональное выгорание остаются в числе ключевых вызовов для работодателей. Наша стратегия формирования культуры психологической безопасности включает ежегодный стресс-аудит, онлайн- и очные консультации с психологами, дни ментального здоровья, системы медитации и капсулу сна в офисе, регулярные вебинары, обучающие курсы для управленцев и очные тренинги для команд.

По итогам 2024 года можно уверенно констатировать эффективность программы:

● уровень стресса сотрудников снизился на 5% по всем регионам, а eNPS вырос на 7 п. п.;
● более 95% участников выразили удовлетворённость программами;
● вовлечённость в программы составляет свыше 48%;
● после консультаций с психологами уровень стресса снизился в 2,5 раза.

Поддержка семей и женщин в декрете

Поддержка семей и женщин в декрете выходит за рамки индивидуального благополучия и становится ключевым элементом современных бизнес-программ, направленных на сопровождение женщин до, во время и после декретного отпуска.

Согласно статистике, 90% женщин, возвращающихся из декрета, рассматривают возможность ухода из компании из-за чувства изоляции и отсутствия информации о происходящих изменениях. Недавний опрос The HR Director показал, что 94% молодых мам испытывают тревогу при возвращении на работу: 65% ощущают себя «вне рабочей повестки» и «отчуждёнными» от коллектива, а 97% вынуждены выполнять рабочие задачи в нерабочее время.

В ответ на эти вызовы мы реализуем долгосрочную программу поддержки женщин в декретном отпуске и после него. Цель программы — разработать индивидуальные меры и льготы, обеспечивающие комфорт и уверенность сотрудниц, а также поддерживать постоянную коммуникацию, чтобы женщины оставались вовлечёнными и информированными о жизни компании.

Поддержка старшего поколения

Наша стратегия благополучия учитывает, что потребности сотрудников меняются в зависимости от возраста, жизненного этапа и цифровых привычек. Поэтому, помимо инвестиционных программ для молодых специалистов, разработаны специальные треки для старших сотрудников, включающие адаптацию к цифровой среде, обучение противодействию мошенничеству и финансовое планирование после выхода на пенсию.

Персонализированный подход является ключевым элементом корпоративной культуры. Мы стремимся создать условия, при которых каждый сотрудник, независимо от возраста и обстоятельств, чувствует поддержку, признание и внимание к своим индивидуальным потребностям. Это формирует благоприятную рабочую среду с широкими возможностями для профессионального и личностного развития.

Важен не только оклад

Разработка эффективных программ благополучия — лишь часть задачи. Не менее важно донести до каждого сотрудника информацию о доступных льготах, их пользе и порядке использования. Поэтому мы выстраиваем постоянный диалог о системе поддержки на всех этапах взаимодействия — от знакомства с кандидатом до работы в компании.

На этапе найма подчеркиваем, что помимо конкурентного оклада предлагаем комплексную систему поддержки для сотрудника и его семьи. После трудоустройства сотрудников регулярно информируют о преимуществах программ, включая ДМС, спорт, финансовые консультации и психологическую помощь, демонстрируя, как они улучшают качество жизни и помогают экономить время и средства.
При регулярной коммуникации с сотрудниками у них формируется новое, более полное представление о компании.
Компания реализует программу «Забота Лемана ПРО», включающую три основных направления: расширенный социальный пакет и социальную политику, кафетерий социальных льгот с возможностью выбора и софинансирования, а также программы по пяти сферам благополучия, доступные сотрудникам и их семьям с первого дня работы. Для программы разработаны узнаваемые стиль и логотип, используемые во внутренних коммуникациях.

Обучающие посты, рассылки и информационные карточки обеспечивают постоянное информирование сотрудников о доступных возможностях. На вебинарах и тренингах они получают наглядные инструкции по использованию программ поддержки. Проводимые один-два раза в год опросы позволяют корректировать инициативы с учетом обратной связи и потребностей сотрудников.

Развитие программ благополучия рассматривается как инвестиция в устойчивое и эффективное развитие бизнеса. Комплексные меры поддержки финансового, физического и ментального здоровья создают благоприятный рабочий климат, повышают лояльность и снижают текучесть кадров, что напрямую способствует росту продуктивности, улучшению качества работы и снижению затрат на подбор и обучение персонала.
]]> В Ассоциации менеджеров обсудили вызовы и возможности бизнес-образования в России https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ppx2envv51-v-assotsiatsii-menedzherov-obsudili-vizo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ppx2envv51-v-assotsiatsii-menedzherov-obsudili-vizo?amp=true Wed, 08 Oct 2025 12:30:00 +0300 В Москве состоялось заседание Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров на тему: «Бизнес-образование в России: актуальные тренды, вызовы и возможности».

В Ассоциации менеджеров обсудили вызовы и возможности бизнес-образования в России

В Москве состоялось заседание Комитета по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров на тему: «Бизнес-образование в России: актуальные тренды, вызовы и возможности».

В дискуссии приняли участие представители крупнейших бизнес-школ страны: директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерий Катькало, ректор Московской школы управления СКОЛКОВО Александр Ким, директор Высшей школы менеджмента СПбГУ Ольга Дергунова, а также проректор, директор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС Сергей Мясоедов. Эксперты обсудили, какие программы и форматы обучения сегодня наиболее востребованы среди студентов, как развивается сотрудничество с зарубежными бизнес-школами, а также как искусственный интеллект влияет на современный образовательный процесс.
Модератором заседания выступил сопредседатель Комитета по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров, руководитель департамента по работе с персоналом – старший вице-президент Банка ВТБ Глеб Ермаков. Эксперт обозначил ключевые вызовы и тренды российского бизнес-образования, в их числе: эффективная актуализация содержания образовательных программ, рост спроса на гибридное и онлайн обучение, появление новых компетенций в связи с развитием ИИ и новых технологий, а также переориентация в сотрудничестве на Глобальный Юг.

«Ключевые вызовы в сфере образования напрямую связаны с основными трендами рынка. Среди них — уход некоторых международных партнеров и усиление конкуренции в связи с появлением новых игроков, а также необходимость поиска альтернативных международных аккредитаций для поддержания репутации школ и высокого рейтинга качества. Высокая волатильность бизнес-среды, нестабильность рынка привели к резкому падению спроса на долгосрочные программы. Также важный вызов – это дефицит преподавателей, в том числе зарубежных. Все эти тренды и вызовы отображают текущее положение российского бизнес-образования», – поделился Глеб Ермаков.

По мнению экспертов, несмотря на текущие вызовы, ведущие бизнес-школы России наблюдают значительный рост спроса по предлагаемым программам обучения, о чем свидетельствуют цифры приемной кампании, в том числе увеличивается количество желающих поступить на платные места.

По опыту директора Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерия Катькало, растет спрос на все программы: от бакалавриата до MBA. Например, на платные форматы магистратуры ВШБ за последние 5 лет прием вырос с 200 до более 700 человек в год, и в целом прием в магистратуру здесь второй год подряд превышает прием на программы бакалавриата. Это соответствует как стратегии ВШБ, так и современным мировым трендам.

«На мировом рынке сегодня два растущих сегмента бизнес-образования: магистратура и Executive Education (ExEd). Время диктует новые правила - пул актуальных компетенций и навыков быстро меняется, как и сами технологии образования. При этом успешные школы продолжают лидировать, потому что отличаются способностью проактивно адаптироваться и перестраиваться под новые потребности. Поэтому наш главный принцип при создании и реализации программ – тесное сотрудничество с ведущими компаниями страны. Чтобы вместе с бизнесом создавать уникальный образовательный опыт и развивать наиболее востребованные компетенции», — поделился Валерий Катькало.

О внедрении новых технологий в образовательные процессы и необходимости быстро подстраиваться под меняющуюся реальность рассказал Александр Ким, ректор Московской школы управления СКОЛКОВО. По его мнению, технологии ИИ продолжат трансформироваться и развиваться, но и в них есть определенные малоизученные ограничения. Пример тому – недостаточность контекстной памяти, уточнил эксперт.

«ИИзация – важный запрос современности, особенность, которая присутствует сейчас во всех образовательных решениях. Один из вызовов связан с технологиями ИИ, когда человек перестает самостоятельно решать простые задачи, хотя именно на них строится образовательный процесс. В итоге теряется навык выполнения простейших задач, но приобретается другой – навык построения правильного запроса. Сформулируй точный вопрос и получишь нужный ответ! И одна из наших ключевых задач сейчас – развитие преадаптивности, качества, которое связано с восприятием будущего как с источником новых возможностей. Необходимо развивать два важнейших метанавыка – непрерывное, постоянное обучение и освоение новых знаний, а также навык преадаптивности – готовности к любым переменам, которые мы даже не можем представить», – отметил Александр Ким.
Ольга Дергунова, директор Высшей школы менеджмента СПбГУ, обратила внимание на то, что еще одной важнейшей компетенцией, необходимой современным топ-менеджерам и руководителям является расширение кругозора, и обучение в бизнес-школах способствует этому, отметила эксперт.

«В области дополнительного образования наблюдается спрос на смежные, междисциплинарные темы. Например, студенты задают более глубинные вопросы, не о том, как принять управленческое решение, а о том, как устроен мозг, и как на биологическом уровне делается выбор. Их увлекают нетрадиционные подходы, отсюда повышенный интерес к биологии, психологии, искусственному интеллекту. Для людей, которые начинают интересоваться технологиями, расширение кругозора становится крайне значимой компетенцией. Это может привести к появлению новых дисциплин, а обогащение сознания руководителей приведет к отличным результатам», – отметила Ольга Дергунова.

Также эксперт рассказала о сотрудничестве с зарубежными бизнес-школами: «Иметь национальные особенности и свою культуру управления, отличную от иностранной, – нормально. Типовые модели бизнес-образования, которые действовали последние 40 лет, видоизменяются в условиях национальной культуры. Сейчас, заново выстраивая сотрудничество с зарубежными бизнес-школами, мы столкнулись с тем, что не все из них готовы работать с группами из России. Но перед нами открылись новые направления. Три основных: Китай, ЮАР и Индия».

Эти же направления сотрудничества обозначил и Валерий Катькало: «Мы убеждены, что интернационализация является одним из ключевых признаков качества современного бизнес-образования. Мы говорили о глобализации бизнес-образования, но занимались, в географическом смысле, скорее вестернизацией. Сейчас география сотрудничества сильно изменилась, появились новые направления, в том числе установилось партнерство с китайскими, индийскими и североафриканскими бизнес-школами».

Сергей Мясоедов, проректор РАНХиГС, директор Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) обратил внимание на отличие бизнес-школ исходя из запроса рынка и клиентов. По его словам, сейчас только треть обучающихся в ИБДА – корпоративные клиенты, остальная часть – представители среднего и крупного бизнеса. «Важный вопрос, на который нужно ответить бизнес-школе – на какую клиентскую нишу она ориентирована. Конечно, важно и нужно работать с корпорациями, но у этих клиентов есть свои особенности и потребности, которые необходимо учитывать», – отметил эксперт.

В завершение дискуссии участники заседания подчеркнули, что изменения в содержании программ обучения, появление новых форматов и запрос на индивидуальный подход значительно трансформируют бизнес-образование в России в ближайшем будущем.

Информационные партнеры: The HRD, Эйчарлогия, ИД «Управление персоналом», Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), ICT Online, HRафиша, Мосинформбюро
]]> Главный источник стресса в офисе — вовсе не дедлайны https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/do4io30vk1-glavnii-istochnik-stressa-v-ofise-vovse https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/do4io30vk1-glavnii-istochnik-stressa-v-ofise-vovse?amp=true Fri, 10 Oct 2025 10:00:00 +0300 Исследования Исследование Рокфон и Alter: шум на рабочем месте сильнее всего мешает сосредоточиться и подрывает психологический комфорт сотрудников. Все подробности читайте в новом материале.

Главный источник стресса в офисе — вовсе не дедлайны

Для трети россиян (35%) эмоциональный комфорт в офисе начинается с тишины, показал опрос1 Рокфон (бизнес-подразделение РОКВУЛ), производителя акустических потолочных и стеновых панелей из каменной ваты, и психологической платформы Alter. Исследование приурочено к Международному дню психического здоровья, который отмечается 10 октября.

Фактор тишины оказался значительно весомее других для комфортного самочувствия в офисе. Для четверти офисных сотрудников (26%) на первом месте — поддерживающий коллектив. Еще по 13% ценят возможность уединиться или наличие удобных зон отдыха, 7% обращают внимание на цветовую гамму интерьера и всего 6% — на естественный свет.
1 Опрос проводился в сентябре 2025 года среди 1 756 человек старше 18 лет, проживающих в РФ
«Сегодня большинство офисов — это опен-спейсы и коворкинги, и этот сегмент продолжает расти: только за девять месяцев 2024 года рынок коворкингов в России увеличился на 55% по объему новых сделок. В Москве и Петербурге доля офисов с открытой планировкой достигает 40%. Красивый дизайн здесь быстро теряет ценность, если в пространстве стоит постоянный гул. Фоновый шум разговоров, звонков или техники снижает продуктивность и буквально “съедает” энергию сотрудников. Поэтому акустический комфорт нужно закладывать еще на этапе проектирования. Современные решения, акустические потолки и панели из каменной ваты, позволяют поглощать лишние звуки, улучшать разборчивость речи и поддерживать тишину даже в больших людных помещениях. В таких условиях сотрудники испытывают меньше стресса и работают продуктивнее, а компании получают рост эффективности и лояльности», — комментирует Алена Кавокина, эксперт компании Рокфон.

Что мешает сосредоточиться?

Каждый четвертый респондент (26%) признался, что сильнее всего сбивают с концентрации разговоры и звонки вокруг. Каждый пятый (22%) отмечает общий отвлекающий фон, когда коллеги мешают работе даже ненамеренно. Влияет также дискомфорт от температуры в помещении: на холод или жару жалуются 18% работников. Среди других отвлекающих факторов — бесконечные совещания (12%), недостаток свежего воздуха (12%) и шум от офисной техники (10%).

«Существует множество исследований2, которые подтверждают: шум может негативно влиять на эмоциональное состояние человека и его когнитивные способности. Когда вокруг постоянно шумно, нервная система все время находится в напряжении, что приводит к усилению раздражительности, усталости, снижению концентрации внимания, ухудшению памяти и продуктивности. Длительное воздействие шума увеличивает уровень гормонов стресса, и это может отражаться даже на физическом здоровье, повышая риск возникновения сердечно-сосудистых заболеваний и нарушений в работе нервной системы. Поэтому акустический комфорт так же, как гибкий график или поддерживающая корпоративная культура, является важным элементом заботы о ментальном благополучии сотрудников», — говорит Маргарита Прошина, клинический психолог, специалист сервиса Alter.
2 Например, Hahad O. et al. (2025), Yang S. (2023), Jafari MJ. et al. (2019) и др.

Атмосфера в офисе как мотивация

Интересно, что офисное пространство влияет не только на концентрацию, но и на мотивацию. В ходе того же опроса 40% сотрудников признались, что в офис, где есть ощущение тишины и уюта, они готовы ездить в любую погоду. Для четверти респондентов важны дополнительные сервисы (например, кафе или спортзал), для 22% — эргономичные рабочие места, для 16% — современный дизайн и приятные цвета, а 10% вдохновляет наличие растений и озеленения.
Сезонные факторы тоже заметно отражаются на эмоциональном фоне. Чаще всего настроение в офисе осенью и зимой портят сырость и холод (35%) и короткий световой день (20%). 15% опрошенных страдают от отсутствия уюта в рабочем пространстве, 14% — от холодных или серых оттенков в интерьере. Еще 11% раздражает повышенная суета в офисе, а 5% — недостаток живого общения.

«Чтобы снизить уровень стресса и нагрузку от постоянного шума, сотрудникам стоит четко планировать задачи, делать короткие паузы и при возможности — работать в более тихих зонах или пользоваться наушниками с шумоподавлением. Даже такие небольшие шаги помогают сохранить концентрацию и уменьшить эмоциональное напряжение», — советует Кира Макарова, нейропсихолог и преподаватель.

При этом эксперты hh.ru отмечают: рабочая среда теперь стала частью нематериальной мотивации. Для кандидатов важны не только деньги, но и возможность трудиться в условиях, которые поддерживают психологическое благополучие.

«Мы видим, что работодатели уже реагируют на этот запрос: в описаниях вакансий все чаще встречаются упоминания о “тихих зонах”, пространствах для отдыха и комфортной акустической среде в целом», — отмечают в пресс-службе hh.ru.

Международный день психического здоровья напоминает о том, что забота о ментальном благополучии работников должна быть системной. И начинаться она может с простого шага — снижения уровня офисного шума. Акустический комфорт напрямую влияет на эмоциональное состояние и стрессоустойчивость людей, а значит, должен рассматриваться как неотъемлемая часть здоровой рабочей среды.

Об авторах исследования:

Рокфон – крупнейший производитель акустических решений – потолочных и стеновых панелей из каменной ваты на основе базальта. Бизнес-подразделение Рокфон входит в Группу компаний РОКВУЛ – одного из мировых лидеров в производстве решений из каменной ваты. Продукция Рокфон применяется для создания акустического комфорта внутри офисов, промышленных предприятий, зданий здравоохранения и образования, точек розничной торговли и досуга.

Российские производственные предприятия РОКВУЛ находятся в г. Балашиха, мкрн. Железнодорожный Московской области, в г. Выборг Ленинградской области, в г. Троицк Челябинской области и в ОЭЗ «Алабуга» (Республика Татарстан).

rkfnsound.ru / https://rwl.ru/

Alter — платформа, на которой можно найти проверенного психолога под свой запрос. В базе Alter свыше 1 000 специалистов, работающих в доказательных подходах. Все психологи прошли строгий отбор по научной методике, разработанной совместно с Психологическим институтом РАО. С 2017 года специалисты сервиса провели более 615 тысяч сессий онлайн и офлайн.

https://alter.ru/
]]> Новые сквозные навыки: от no-code до этики и нейросетей https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o6b1x09up1-novie-skvoznie-naviki-ot-no-code-do-etik https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o6b1x09up1-novie-skvoznie-naviki-ot-no-code-do-etik?amp=true Fri, 10 Oct 2025 14:45:00 +0300 Исследования Аналитики hh.ru провели исследование и выяснили, какие новые сквозные навыки становятся все более востребованными в разных профессиях. Подробности можно узнать в новой статье.

Новые сквозные навыки: от no-code до этики и нейросетей

Москва, сентябрь 2025 – Аналитики hh.ru, ведущей российской платформы по поиску работы и сотрудников, изучили, какие новые сквозные навыки становятся все более востребованными в разных профессиях. В центре внимания оказались работа с no-code-инструментами, компетенции в области этики и умение использовать нейросети.

No-code выходит за пределы ИТ

No-code – это подход к созданию приложений и автоматизации процессов без программирования. С начала 2025 года упоминания этого навыка появились более чем в 1 тыс. вакансий по всей России, тогда как в 2020 году их было всего 29. Рост составил более чем 3600%.

Наибольшее число вакансий с навыком no-code связано с программистами и разработчиками (265 предложений). Медианная зарплата в таких вакансиях составляет 120 тыс. руб., а верхняя граница зарплатных предложений может достигать сразу 300 тыс. руб.

В топ-5 сфер по числу упоминаний no-code также вошли:

  • дизайнеры – 60 вакансий, медиана предлагаемой зарплаты – 90 тыс. руб;
  • бизнес-аналитики (51 вакансия, 120 тыс.);
  • системные аналитики (51, 190 тыс.);
  • специалисты техподдержки (51, 80 тыс.).

Первую десятку пополнили менеджеры продукта, маркетологи, менеджеры по продажам, аналитики и тестировщики. При этом сегодня запрос на умение no-code встречается в самых разных сферах – даже в вакансиях для учителей и преподавателей или, например, для секретарей. Этот инструмент помогает быстро решать задачи, снижать издержки и повышать эффективность работы даже за пределами ИТ.

Этика как массовый запрос

В 2025 году навык «этика» упоминался почти в 5 тыс. вакансиий, что на 137% больше, чем в 2020 году (2 тыс.). Чаще всего сейчас работодатели отмечают важность этого навыка в следующих профессиях:

  • менеджеры по продажам (570 вакансий, медиана предлагаемой зарплаты – 101 тыс. руб.);
  • врачи (421 вакансия, 142,2 тыс.);
  • администраторы (260, 59,3 тыс.);
  • секретари и ассистенты (230, 70 тыс.);
  • бухгалтеры (198, медиана – 80 тыс.).

Так, этика стала частью профессионального стандарта в тех областях, где крайне значимы доверие, качество сервиса и работа с клиентами: от медицины и образования до административных ролей.

Нейросети: из ИТ в повседневную работу

За пять лет число вакансий, где упоминаются нейросети, выросло почти в десять раз: с 78 предложений в 2020 году до 744 в 2025 (прирост – 854%). Сегодня этот навык чаще всего встречается в креативных и коммуникационных профессиях:

  • копирайтеры и редакторы (133 вакансии, медианная предлагаемая зарплата – 78 тыс. руб.);
  • дизайнеры (105 вакансий, 69,4 тыс.);
  • маркетологи (61, 85 тыс.).

В ИТ-сфере также растет число предложений:

  • программисты (57 вакансий, медиана – 160 тыс.);
  • аналитики (10, 150 тыс.);
  • тестировщики (9, 250 тыс.).

В то же время все чаще этот навык встречается и в самых неожиданных сферах: в 2025 году его можно было найти в требованиях к секретарям (21 вакансия), инженерам по качеству (16), учителям (10), мерчандайзерам (8) и даже электромонтажникам (7).

«За последние пять лет усилился тренд на востребованность так называемых эксклюзивных навыков: умение работать с нейросетями, владение no-code-инструментами и сильные компетенции в области этики. И это касается уже далеко не только ИТ-специалистов, но и представителей самых разных профессий, включая специалистов из сферы обслуживания и “синих воротничков”. Такой сдвиг отражает не только развитие рынка труда, но и расширение спектра знаний и умений, которые сотрудникам необходимо прокачивать для успешной карьеры», – комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Кто чаще испытывает на прочность свои ИТ-навыки: frontend-разработчики, тестировщики и новички https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1kb05y9hi1-kto-chasche-ispitivaet-na-prochnost-svoi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1kb05y9hi1-kto-chasche-ispitivaet-na-prochnost-svoi?amp=true Mon, 13 Oct 2025 13:00:00 +0300 Исследования Аналитики hh.ru изучили, какие специалисты активнее всего проходят подтверждение навыков на платформе. Подробности исследования читайте в новом материале.

Кто чаще испытывает на прочность свои ИТ-навыки: frontend-разработчики, тестировщики и новички

Москва, октябрь 2025 — Аналитики hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга, изучили, какие специалисты активнее всего проходят подтверждение навыков на платформе. Напомним, что в начале года hh.ru запустил возможность проверить свои ИТ-компетенции и получить сертификаты от Минцифры1.

За лето 2025 года больше всего сертификатов получили frontend-разработчики (более 8 тыс. участников), тестировщики (6 тыс.) и новички без специализации и опыта (около 5 тыс.). Немного уступают им C#/.NET-разработчики и системные администраторы — у каждой из этих групп по 3 тыс. подтверждений. Среди прочих заметно выделяются DevOps- и Python-разработчики, Java-программисты, специалисты техподдержки и системные аналитики.

Самыми активными оказались соискатели от 18 до 36 лет, однако интерес к подтверждению навыков проявили и более зрелые айтишники: в возрастных группах 37-50 и старше 50 лет суммарно набралось около 20 тыс. сертификатов. По уровню образования лидируют обладатели высшего — их более 25 тысяч (в том числе 8 тыс. бакалавров и 6 тыс. магистров). Также активно участвовали студенты и специалисты со средним специальным образованием (7 тыс.).

Отдельно стоит отметить фрилансеров, ИП и самозанятых — примерно тысяча из них подтвердили свои ИТ-навыки за три месяца. Но и сотрудники крупнейших российских компаний не остались в стороне от проверки своих ИТ-навыков н прочность: в числе активных участников оказались специалисты Сбера, Яндекса, ИнноТеха, Т-Банка, VK, МТС, Альфа-Банка, OZON и Ростелекома.

Чаще всего соискатели проверяли знания Linux (7 тыс.), API (5 тыс.) и HTML (4 тыс.), а также навыки работы с JavaScript и Docker (по 3 тыс.). Из практических языков программирования лидирует Python, следом идут SQL, C#, Java и PHP. Среди вузов по числу выданных студентам сертификатов выделяются УрФУ, МАИ, МИРЭА, Московский технический университет связи и информатики и Санкт-Петербургский университет телекоммуникаций им. Бонч-Бруевича. Среди колледжей — Ярославский градостроительный, Железногорский горно-металлургический и Ивановский колледж легкой промышленности.
1 Сертификаты Национальной системы подтверждения ИТ-компетенций, которую hh.ru реализует совместно с Минцифры. Соискатели могут пройти тесты по востребованным навыкам – от алгоритмов и структур данных до языков программирования (Python, Java, SQL, C#, Docker и др.). При успешном прохождении тестов специалисты могут получить сертификаты Минцифры на «Госуслугах».
«Подтверждение своих навыков и прохождение сертификации становится реальным конкурентным преимуществом соискателей. Для работодателя это быстрый способ убедиться, что компетенции кандидата реальны, потому что подтверждены независимой оценкой. А для соискателя — возможность выделиться среди десятков тысяч резюме, особенно в массовых ИТ-профессиях», — комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Соискатели рассказали, чего ждут от вакансии и рекрутера https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/igdfmmfsd1-soiskateli-rasskazali-chego-zhdut-ot-vak https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/igdfmmfsd1-soiskateli-rasskazali-chego-zhdut-ot-vak?amp=true Mon, 13 Oct 2025 15:20:00 +0300 Исследования По данным опроса Talantix, 82% соискателей хотят получить информацию о зарплате и системе мотивации ещё на этапе изучения вакансии или при первом звонке рекрутера. Подробности исследования читайте в новой статье.

Соискатели рассказали, чего ждут от вакансии и рекрутера

Москва, октябрь 2025 года – Соискатели в России сегодня оценивают работодателей не только по скорости отклика, но и по качеству коммуникации. По данным опроса1 CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему hh.ru), самым важным вопросом остаётся прозрачность условий оплаты. Так, 82% респондентов хотят получить информацию о зарплате и системе мотивации ещё на этапе изучения вакансии или при первом звонке рекрутера.
На втором месте по значимости оказались условия труда — график, расположение и формат работы большинству (81%) важно понимать уже при первом контакте с рекрутером. Далее следуют обязанности и задачи на позиции (74%) и требования компании к соискателю (59%). Для 42% важно заранее узнать о соцпакете и бонусах, для 40% — о перспективах карьерного роста. Каждый третий (38%) хочет услышать рассказ о самой компании, а каждый четвёртый (27%) — об атмосфере в коллективе. Лишь 13% заранее интересуются личностью будущего руководителя.

1 Опрос проводился с 22.08 по 29.08.2025 среди 1859 российских соискателей.

Различия по возрасту и полу

При знакомстве с рекрутером соискатели 18–24 лет (92%) и старше 55 лет (74%) в первую очередь интересуются не уровнем зарплаты, а графиком, форматом и расположением работы. Для этих групп комфорт и предсказуемость оказываются важнее цифр.

О карьерных перспективах чаще прочих спрашивают кандидаты до 34 лет — свыше половины соискателей (54%). С возрастом интерес к росту карьеры заметно снижается: среди респондентов 35–44 лет только 36% хотели бы заранее знать о потенциальных возможностях, а после 55 лет — всего 12%.

Женщины чаще всего ставят на первое место условия труда (86%), затем зарплату (85%) и обязанности на позиции (80%). Для мужчин приоритеты иные: в первую очередь они спрашивают о зарплате (79%), затем об условиях труда (75%) и обязанностях (66%). Кроме того, женщины заметно чаще заранее интересуются требованиями компании к кандидату (62% против 54%), соцпакетом (43% против 39%), информацией о самой организации (40% против 35%) и атмосферой в коллективе (30% против 24%).

Различия по федеральным округам

Отношение к карьерному росту заметно различается по регионам. В Москве вопрос о личных перспективах развития в компании на первом собеседовании задают 43% соискателей — это самый высокий показатель по стране. В Санкт-Петербурге запрос на карьерные перспективы более сдержанный — его отмечают 34% респондентов. Зато именно в Петербурге фиксируется максимум по другому параметру: 68% кандидатов хотят как можно заранее получить от работодателя чёткие требования к сотруднику. Близкий к московскому уровню интерес к карьерным возможностям показывают Дальневосточный и Уральский федеральные округа (по 42%).

Региональные контрасты особенно заметны в оценке «человеческой стороны» работы. Так, кандидаты Северо-Западного округа чаще других интересуются атмосферой в коллективе (37%) и ждут рассказа о компании (45%). Кроме того, именно здесь рекордно высок спрос на соцпакет и бонусы — 50% соискателей, что является наивысшим показателем по стране. На противоположном полюсе — Дальний Восток: здесь минимален интерес к личности руководителя (7%) и к рассказу о компании (24%). Для большинства кандидатов этого округа на первом месте конкретика — зарплата (93%) и базовые условия труда (75%).

Различия по профессиональным сферам

Представители разных профобластей расставляют приоритеты по-своему. Так, специалисты в маркетинге и PR чаще других ждут информации о зарплате (92%) и одновременно сильнее остальных заинтересованы в карьерном росте (50%).

Для сотрудников HoReCa и административного персонала на старте общения с рекрутером ключевым является понимание условий труда (по 88%). При этом работники туризма и ресторанного бизнеса особенное внимание обращают на атмосферу в коллективе (51%) и личность будущего руководителя (24%), а административный персонал чаще других хочет ясности по соцпакету и бонусам (47%). Работники продаж и клиентского сервиса в первую очередь ждут конкретики в требованиях к кандидату (74%).

Есть сферы, где для соискателей важнее не деньги, а удобство работы. Среди административного персонала условия труда волнуют 88% кандидатов, а зарплата — 84%. У финансистов — 86% против 84%. В транспорте и логистике — 82% против 78%. У рабочих профессий перевес тоже за условиями: 80% против 75%.

Для топ-менеджеров вместе с уровнем оплаты (74%) принципиально важно предварительно узнать круг обязанностей (74%), а уже потом — требования (72%) и формат работы (70%). Кроме того, руководители чаще других хотят заранее получить представление о том, чем занимается сама компания (48%).

«Исследование показывает: для соискателей важно заранее понимать не только то, сколько им будут платить, но и как именно будет организована их работа — от графика и задач до атмосферы и карьерных перспектив. При этом приоритеты заметно меняются в зависимости от возраста, региона и профессиональной сферы. Работодателям стоит учитывать эти различия и давать максимально прозрачную и полную информацию уже на старте коммуникации, а ещё лучше — в описании вакансии. Это экономит время рекрутера, повышает доверие кандидатов и помогает привлечь действительно мотивированных специалистов», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию Talantix.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
]]> Топ-7 российских ATS-систем для эффективного рекрутинга: Обзор 2025 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/utuajv48l1-top-7-rossiiskih-ats-sistem-dlya-effekti https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/utuajv48l1-top-7-rossiiskih-ats-sistem-dlya-effekti?amp=true Mon, 13 Oct 2025 18:00:00 +0300 Экспертиза Ключевой инструмент в условиях кадрового дефицита — ATS. В статье составлен рейтинг лучших систем для полного цикла рекрутинга и аналитики.

Топ-7 российских ATS-систем для эффективного рекрутинга: Обзор 2025

Автоматизированные системы отслеживания кандидатов (Applicant Tracking System, ATS) — это не просто хранилища резюме, а стратегические платформы, которые определяют скорость роста бизнеса. В условиях острого дефицита кадров на российском рынке HR-департаментам, особенно в крупном бизнесе и при массовом найме, необходимы решения, обеспечивающие полный цикл рекрутинга и глубокий аналитический контроль.

Этот рейтинг составлен на основе анализа ключевых отечественных ATS-систем и данных из профильных обзоров, что позволило определить лидеров, обеспечивающих максимальную эффективность найма.

Критерии выбора ATS: на что смотреть в 2025 году

Прежде чем перейти к обзору систем, определимся с ключевыми параметрами, которые критичны для современного рекрутинга:

1. Автоматизация рутины. Система должна сама собирать отклики, исключать дубли, рассылать письма, напоминать о собеседованиях и даже проводить первичные интервью.

2. Гибкость и кастомизация. Ваши бизнес-процессы уникальны? ATS должна адаптироваться под них, а не наоборот. Возможность настройки этапов воронки, ролей, справочников и отчетов обязательна.

3. Глубокая аналитика. Данные — новая нефть в рекрутинге. Система должна в реальном времени показывать скорость закрытия вакансий, конверсию этапов, эффективность источников и KPI рекрутеров.

4. Интеграции. ATS не должна существовать в вакууме. Готовые подключения к job-порталам, мессенджерам, корпоративной почте, календарям и 1С — must-have.

5. Масштабируемость. Система должна расти вместе с вами: от 10 вакансий в месяц до 500 без потери производительности.

ТОП-7 российских ATS-систем с фокусом на средний и крупный бизнес

1. e-staff

Ключевые возможности
Полный цикл подбора в одном решении: поиск, отбор, оценка и найм. Система поддерживает более 100 интеграций с job-сайтами, мессенджерами и HR-сервисами. Гибкая архитектура позволяет настраивать процессы под любую организационную структуру, включая многоступенчатые согласования и ролевую модель. Уникальный конструктор аналитики даёт прозрачную картину эффективности подбора в реальном времени.

Преимущества
– Самая глубокая HR-аналитика на российском рынке (дашборды, SLA, план-факт, эффективность рекрутеров).
– Сильные инструменты автоматизации: рассылки, чат-боты, роботизированные обзвоны, AI-генерация текстов вакансий.
– Гибкость настройки без участия IT-специалистов.
– Экономия до 200 часов рекрутерского времени в месяц.

Для кого
Средние и крупные компании, рекрутинговые агентства, сети с массовым наймом. Подходит организациям, которые хотят управлять подбором как бизнес-процессом и получать измеримые результаты.

2. Хантфлоу

Ключевые возможности
Одна из самых узнаваемых ATS-систем в России. Простая и визуально понятная воронка, интеграции с hh.ru и другими площадками, возможность работать с базой кандидатов и коммуникациями в едином интерфейсе. Система ориентирована на быстрый старт и минимальное обучение.

Преимущества
– Очень лёгкий интерфейс, удобный для начинающих рекрутеров.
– Хорошие функции совместной работы с нанимающими менеджерами.
– Применяет ИИ для автозаполнения карточек кандидатов и рекомендаций по релевантным профилям.
– Минимальные требования к внедрению: начать можно за день.

Для кого: Малые и средние компании, стартапы, IT-команды, которым важны простота, скорость и минимальный порог входа.

3. Поток Рекрутмент

Поток — это облачная ATS, заточенная под работу с большими потоками кандидатов, например, в ритейле, HoReCa или call-центрах.

Ключевые возможности
Система, изначально созданная для массового найма и HR-маркетинга. Поддерживает автопубликацию вакансий, сбор резюме, омниканальные коммуникации, чат-ботов и роботов для обзвона кандидатов. Можно выстраивать сценарии найма, анкеты, напоминания и скрипты.

Преимущества
– Сильная автоматизация массовых процессов.
– Использует AI-ботов и алгоритмы для автоматического общения с кандидатами, обзвонов и первичного отбора.
– Подходит для компаний с большим количеством однотипных вакансий.
– Интеграция с CRM- и контакт-центрами.

Для кого: Ритейл, HoReCa, логистика, call-центры — любые компании с высоким объёмом найма и распределённой географией.

4. Skillaz

Skillaz — это платформа, сделавшая ставку на искусственный интеллект для автоматизации предварительного отбора и оценки.

Ключевые возможности
Современная платформа для массового подбора и оценки кандидатов. Skillaz сочетает ATS и инструменты предиктивной аналитики: система автоматически сортирует отклики, проводит видеоинтервью и тесты, анализирует результаты и прогнозирует успешность найма.

Преимущества
– Интеллектуальные AI-модули и чат-боты для предскрининга.
– Возможность обработки тысяч заявок без потери качества.
– Интеграции с LMS и сервисами обучения — удобно при масштабной адаптации сотрудников.

Для кого: Крупные федеральные сети, ритейл и логистические компании, где поток кандидатов исчисляется тысячами.

5. Юнион (NOTA)

Юнион — это ATS платформа от ИТ-холдинга Т1, ориентированная на интеграцию с другими корпоративными системами.

Ключевые возможности
Решение на платформе Т1, ориентированное на корпоративный сегмент и госучреждения. Позволяет управлять вакансиями, согласованиями, хранить базу кандидатов, вести документооборот и интегрироваться с кадровыми модулями Т1.

Преимущества
– Полная совместимость с продуктами Т1.
– Соответствие требованиям безопасности и ФЗ-152.
– Единое пространство для подбора, кадрового учёта и расчёта зарплаты.

Для кого: Госкомпании, холдинги, предприятия, где важны стандартизация, безопасность и централизованное управление.

6. FriendWork Recruiter

FriendWork — это облачная ATS, которая позиционируется как простая, но функциональная система для полного цикла подбора. Отличается демократичной ценой и гибкой тарификацией.

Ключевые возможности
FriendWork объединяет функции ATS и CRM для рекрутеров. Позволяет вести базу кандидатов, создавать кадровый резерв, автоматизировать рассылки, планировать коммуникации и хранить всю историю взаимодействия.

Преимущества
– Удобна для построения долгосрочных отношений с кандидатами.
– Простое внедрение, можно начать работу за день.
– Есть модули для email- и SMS-коммуникаций, воронка кандидатов, фильтры и теги.

Для кого: Малый бизнес, стартапы, рекрутеры-фрилансеры и небольшие агентства, которым нужно быстро и недорого навести порядок в подборе.

7. Talantix

Talantix — это ATS, разработанная самим HeadHunter, что обеспечивает ей максимально тесную интеграцию с крупнейшей job-площадкой страны.

Ключевые возможности
Облачная ATS от HeadHunter. Полностью интегрирована с hh.ru и автоматически собирает отклики, формирует карточки кандидатов и позволяет управлять воронкой найма. Имеет встроенные шаблоны процессов и минимальные требования к внедрению.

Преимущества
– Максимальная интеграция с hh.ru и Superjob.
– Простота настройки и быстрый старт.
– Надёжная облачная инфраструктура.

Для кого: Компании, для которых hh.ru является основным или единственным каналом привлечения кандидатов, и которым не требуются сложные кастомные процессы.

Выводы

При выборе системы оцените не только её возможности, но и зрелость ваших HR-процессов, масштаб и специфику найма.

Правильно подобранная ATS — это инвестиция, которая высвобождает время рекрутеров, улучшает качество подбора и превращает HR-функцию из операционной в стратегическую.
]]> Каждый десятый работодатель определяет навык использования ИИ как ключевое требование к соискателю https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dmi83vno11-kazhdii-desyatii-rabotodatel-opredelyaet https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dmi83vno11-kazhdii-desyatii-rabotodatel-opredelyaet?amp=true Thu, 16 Oct 2025 16:45:00 +0300 Исследования Аналитики hh.ru изучили, насколько работодатели сегодня учитывают опыт работы с ИИ при найме сотрудников и формировании зарплатных предложений. Все подробности исследования вы узнаете в новой статье.

Каждый десятый работодатель определяет навык использования ИИ как ключевое требование к соискателю

Москва, октябрь 2025 — Аналитики hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга, изучили, насколько работодатели сегодня учитывают опыт работы с генеративным искусственным интеллектом (ИИ) при найме сотрудников и формировании зарплатных предложений. В исследовании приняли участие руководители и HR-специалисты, представляющие профобласти «Высший и средний менеджмент» и «Управление персоналом».

Результаты показывают: каждый десятый (10%) российский работодатель, прошедший исследование считает, что ИИ уже входит в топ наиболее востребованных современных навыков. Из этих 10%, для 2% представителей российских компаний умение пользоваться ИИ - ключевое требование при подборе персонала, еще для 8% — существенный плюс при выборе кандидата на вакансию. Еще треть респондентов (31%) рассматривают опыт работы с генеративным ИИ как дополнительный навык. Кроме того, 53% респондентов обращают внимание на наличие знаний по ИИ, но пока не относят его к критически важному. Остальные затруднились ответить.

По функциональным направлениям наибольший интерес к опыту работы с ИИ проявляют HR-команды: 7% менеджеров по персоналу называют этот навык ключевым, 11% — значимым преимуществом. В продажах навык генеративного ИИ чаще оценивают как дополнительный (43%), тогда как в производстве и ИТ-сфере более половины работодателей (63% и 52% соответственно) признают, что он пока не влияет на решение о найме.

Несмотря на осторожное отношение, часть компаний уже задумывается о поощрении сотрудников с ИИ-компетенциями. Так, 20% работодателей готовы предлагать таким специалистам повышенное вознаграждение (2% — значительно выше, 18% — немного выше). Однако почти половина (45%) пока не видят оснований для пересмотра зарплатных предложений, а остальные затруднились ответить.

«Для большинства работодателей генеративный ИИ остается перспективным направлением, но не приоритетным требованием к кандидатам. Компании скорее воспринимают этот опыт как индикатор гибкости и готовности к инновациям, чем как обязательный навык. Но если речь заходит про цифровые и креативные специальности, например, разработчик ПО, UX-UI дизайнер, аналитик данных, маркетолог, контент-менеджер, то здесь умение хорошо владеть ИИ уже становится “гигиеническим” минимумом для профессий», — комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

Примечательно, что при выборе между кандидатом с большим опытом, но без компетенций в области ИИ, и специалистом с меньшим стажем, но умеющим работать с такими инструментами, три четверти работодателей (75%) отдадут предпочтение первому. Только 25% готовы выбрать кандидата с ИИ-навыками.

Наиболее открыты к «новым» специалистам компании из сферы продаж — 33% из них готовы принять кандидата с меньшим опытом, но компетенциями в области ИИ. В производстве и HR этот показатель ниже (22% и 24%), а в ИТ-сфере — лишь 15%.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> 23% топ-менеджеров разрабатывают планы широкого внедрения ИИ в бизнес в ближайшее время https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/e2o5uelve1-23-top-menedzherov-razrabativayut-plani https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/e2o5uelve1-23-top-menedzherov-razrabativayut-plani?amp=true Fri, 17 Oct 2025 16:00:00 +0300 Исследования Аналитики hh.ru изучили, насколько управленцы и специалисты по персоналу знакомы с технологиями генеративного ИИ и какие задачи видят в их применении. Все подробности читайте в новом материале.

23% топ-менеджеров разрабатывают планы широкого внедрения ИИ в бизнес в ближайшее время

Москва, октябрь 2025 — Аналитики hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга, изучили1, насколько управленцы и специалисты по персоналу знакомы с технологиями генеративного искусственного интеллекта (ИИ) и какие задачи видят в их применении.
По результатам опроса, каждый десятый (10%) участник уже активно использует генеративный ИИ в работе, еще 37% экспериментируют на постоянной основе с отдельными инструментами, такими как ChatGPT, Midjourney, DALL-E, GigaChat и другие. Треть опрошенных (32%) знают о подобных решениях, но пока не применяли их на практике. Еще 11% слышали о таких технологиях, но не понимают принципов их работы, и лишь 9% вовсе не знакомы с ИИ на практике.

Если рассматривать топ-менеджеров по функциональным направлениям, наиболее уверенно чувствуют себя в этой теме руководители ИТ-подразделений: 15% из них активно используют генеративный ИИ в работе, еще 39% пробовали различные инструменты. В продажах доля активных пользователей ниже (5%), но половина респондентов (52%) имеют опыт взаимодействия с ИИ-сервисами. В производстве и HR-сфере показатели заметно скромнее — среди менеджеров по персоналу только 4% применяют ИИ регулярно, а 17% признались, что совсем не знакомы с подобными решениями.

«Сейчас многие управленцы и HR-директора находятся на этапе знакомства с генеративным ИИ. Они понимают, что это мощный инструмент, но пока не видят четкой стратегии его внедрения. Каждый третий респондент (32%) отметил, что перед ним стоит задача определить направления бизнеса, где ИИ может быть полезен, а еще 23% уже планируют разработать или внедрить стратегию его использования в ближайшей перспективе в широком формате», — комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

Часть управленцев уже делает первые шаги: 23% участников стремятся лучше понять принципы работы генеративного ИИ или планируют его практическое внедрение, 19% считают важным обучить сотрудников работе с ним, 18% — изучить ключевые тренды в этой области, а 14% — оценить риски и этические аспекты применения. При этом 42% управленцев и HR-специалистов признались, что пока не задумывались о внедрении генеративного ИИ, хотя считают эту тему перспективной для бизнеса.
1 Опрос проводился с 20.09.24 по 01.10.24 среди 257 российских соискателей в профобластях "Высший и средний менеджмент" и "Управление персоналом"
Когда речь заходит о необходимых компетенциях для эффективного внедрения ИИ, руководители чаще всего называют цифровую грамотность и понимание технологий (70%), а также умение работать с данными при принятии решений (61%). В тройку лидеров также вошло управление изменениями (60%). Далее следуют навыки оценки экономической эффективности цифровых решений (58%), разработка цифровой стратегии (51%) и знания в области кибербезопасности (43%).

Кроме того, 34% считают важной способность поддерживать культуру непрерывного обучения, а 18% — этическое лидерство, предполагающее осознание рисков и социальной ответственности при внедрении технологий.

Среди «мягких» управленческих навыков ключевыми для успешной работы с ИИ респонденты называют аналитическое мышление (53%), адаптивность и гибкость (46%) и креативность (39%). Далее следуют системное мышление (34%), лидерство (31%), критическое мышление (24%) и управление изменениями (22%).

«Сегодня от руководителей ждут не просто цифровой осведомленности, а способности переосмысливать процессы и культуру принятия решений. Чтобы ИИ стал инструментом развития, важно уметь сочетать стратегическое мышление, работу с данными и человеческий фактор», — добавляет Марина Дорохова.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.

]]> Эксперты определили округа-лидеры по уровню зрелости HR https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/69hsvo0er1-eksperti-opredelili-okruga-lideri-po-uro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/69hsvo0er1-eksperti-opredelili-okruga-lideri-po-uro?amp=true Fri, 17 Oct 2025 17:00:00 +0300 Исследования Команды Neon HRM, HR-клуба «Как делать» и форума «Персонал Экспо» сравнили уровень автоматизации HR в федеральных округах России. Подробности исследования можно узнать в новой статье.

Эксперты определили округа-лидеры по уровню зрелости HR

Команды Neon HRM, HR-клуба «Как делать» и форума «Персонал Экспо» сравнили уровень автоматизации HR в федеральных округах России. Лидирует Уральский ФО, самый низкий индекс автоматизации — в Северо-Западном и Приволжском ФО. Центральный ФО делит второе место с Сибирским федеральным округом. Уровень оцифрованности процессов в HR по стране можно оценить как средний.
В исследовании приняли участие 475 HR-специалистов из двадцати одного города семи федеральных округов России. Остальные округа не включены в рейтинг из-за отсутствия достоверных унифицируемых данных. Респондентам предлагали оценить уровень HR-автоматизации, зрелость HR-процессов, системность работы в HR-департаменте, а также поделиться планами по автоматизации и применению ИИ в своих организациях. По итогам оценок HR-специалистов каждому федеральному округу присваивался рейтинг автоматизации.

Итоговый рейтинг выглядит следующим образом:

  1. Уральский ФО — 4,1 балла из 5
  2. Центральный и Сибирский ФО — по 3,8 баллов
  3. Дальневосточный и Южный ФО — по 3,7 баллов
  4. Северо-Западный и Приволжский федеральные округа — по 3,6 баллов

Срез по федеральным округам

Самый высокий балл — 4,1 из 5 — получил Уральский федеральный округ. 71% респондентов из этого округа рассказали, что как минимум часть HR-процессов у них в компании уже автоматизирована, 4% – используют комплексную HRM-систему. 11% в ближайший год собираются начать автоматизацию с нуля, и всего 6% пока к ней не приступили. При этом в первую очередь HR-специалисты Уральского ФО хотели бы автоматизировать процессы управления эффективностью (49% голосов), обучение и развитие (47% голосов) и управление карьерой (45% голосов).

Балл 3,8 в общем рейтинге получил Центральный ФО, где 55% респондентов отметили, что часть процессов уже автоматизирована, а 13% собираются приступать к автоматизации в ближайший год. 17% рассматривают такую возможность в будущем и изучают рынок решений, а 7% пока не видят потребности. HR-специалисты округа также отдали приоритет в автоматизации управлению эффективностью сотрудников (59% голосов), обучению и развитию (41% голосов), а также внутренним коммуникациям (41% голосов).

Такой же балл — 3,8 — присвоен по итогам исследования Сибирскому федеральному округу: 62% HR этого округа отмечают, что уже автоматизировали часть процессов, 18% планируют сделать это в ближайший год, 4% уже пользуются HRM-системой, а еще 4% находятся в поиске подходящего решения. Наиболее остро в компаниях респондентов из Сибирского ФО стоит вопрос об автоматизации обучения и развития персонала (47% голосов), управления карьерой (42% голосов) и эффективностью (40% голосов).

По 3,7 балла в рейтинге HR-автоматизации получили Дальневосточный и Южный ФО. В Дальневосточном округе 59% HR отметили, что уже частично автоматизировали процессы, 24% планируют запустить проекты автоматизации в ближайший год, 12% изучают рынок. HR-специалисты отметили, что в автоматизации в их компаниях в первую очередь нуждаются оплата труда (47% голосов), управление обучением и развитием и эффективностью (по 44% голосов).

В Южном федеральном округе рекордное количество HR (39%) отметили, что начинают автоматизацию с нуля в ближайший год, у 28% процессы уже частично автоматизированы, 7% уже используют HRM-систему, а 18% пока только планируют такие проекты. Автоматизировать обучение и развитие персонала — приоритет номер один у 57% HRспециалистов округа. В топ также входят КЭДО, работа с вовлеченностью и внутренними коммуникациями (по 39% голосов).

Наконец, ниже всего уровень автоматизации в своих компаниях оценили HR в Северо-Западном и Приволжском федеральных округах — на 3,6 балла из 5. Лишь 51% HR из Северо-Западного ФО отметили, что в их компаниях уже автоматизированы некоторые процессы, а 24% специалистов планируют запустить проекты по автоматизации в ближайший год. Острее всего в компаниях респондентов стоит вопрос об автоматизации обучения и развития (62% голосов) и внедрении КЭДО (48%).

В Приволжском ФО только 36% респондентов отметили, что в их компаниях уже есть автоматизация HR-процессов, 18% планируют запускать автоматизацию в ближайший год, а 27% рассматривают такую возможность в будущем. В регионе самое большое количество HR, которые не видят потребности в автоматизации — 18%. При этом в первую очередь специалисты округа хотят внедрить КЭДО (55% голосов).

Общий срез по стране

Авторы исследования также оценили российские регионы с точки зрения общего уровня зрелости HR-процессов. 42% отмечают, что работа HR выстроена системно, как часы: есть воронки, зоны ответственности и KPI. Еще 41% признались, что таким подходом могут похвастаться лишь некоторые команды внутри HR-департамента, а 17% охарактеризовали свою работу как «HR-хаос» и отметили, что в их отделе «все делают всё».

Это в том числе влияет на уровень оцифрованности HR — его можно оценить как средний. Самым проработанным процессом в HR-блоке 45% респондентов назвали подбор, на втором месте (16% голосов) оказалась работа с корпоративной культурой. Наименее проработанными процессами 20% участников исследования считают корпоративное обучение и развитие, еще 20% — HR-маркетинг.
Респонденты также поделились, какие процессы в их компаниях нуждаются в автоматизации острее всего — вопрос предполагал множественный выбор. 48% участников исследования назвали среди таких процессов обучение и развитие персонала, 42% — управление эффективностью. Кроме того, в топ приоритетов вошли управление карьерой (37% голосов) и оплата труда (34% голосов).

«Рост производительности труда — задача номер один для большинства российских бизнесов и организаций; этому тренду полностью соответствует стремление HR в первую очередь автоматизировать обучение и управление эффективностью персонала. Вкупе с фокусом на удержание мы видим растущую значимость карьерного развития сотрудников; все более востребованными становятся инструменты для управления внутренней мобильностью и создания карьерных треков», — комментирует Марта Леман, директор по развитию и разработке Neon HRM.

Наконец, респонденты рассказали, как применяют искусственный интеллект в своей работе: 40% уже нашли нужные механики и активно внедряют технологию в задачи, 25% еще не пробовали, но рассматривают такую возможность, 24% тестируют ИИ, но пока не используют на постоянной основе. 8% респондентов пытались найти искусственному интеллекту практическое применение, но не смогли, а 2% настроены скептически и не собираются ни пробовать работать с ИИ, ни включать его в процессы.

«Исследование, которое мы провели — первый комплексный взгляд на работу HR в разрезе регионов. До этого мы, в основном, могли наблюдать динамику развития отрасли только в центральных регионах страны. Но HR живёт, развивается, испытывает «боли» и набирает силу не только в Москве и Санкт-Петербурге, а во всех уголках России. Да, инфополе большое, но оно фрагментарное, потому что такой аналитики до нас не проводил никто. А без неё составить общую картину и понять, в каком регионе лучше с ИИ, в каком — с HR-маркетингом, и какие особенности вообще есть в разных территориях, было невозможно. Нам не нужны были разрозненные сведения из вторых или третьих рук, нам нужен был личный контакт. Поэтому, используя свои многолетний опыт и насмотренность в HR и заручившись поддержкой партнёров-лидеров рынка HR-решений, мы копнули максимально глубоко, чтобы у всех специалистов в стране были цифры, с которыми можно смело строить стратегии, защищать бюджеты на новые проекты и форматировать текущие», — отмечает Ольга Анохина, генеральный продюсер глобального форума «Персонал Экспо».

«Данные в исследовании — не абстрактные и обезличенные. За каждой цифрой стоит большая подготовительная работа и премониторинг направления — ведь, чтобы получить чёткий ответ, нужно задать чёткий вопрос. Так что мы с коллегами проработали методологию исследования так, чтобы «приземлить» её на ту реальность, что сейчас выстроилась вокруг HR. Мы провели опрос и структурировали статистику и инстайты, чтобы у всех специалистов страны были свежие, точные и полные бенчмарки по рынку; чтобы эксперты в любой точке России могли опираться на факты, а не на пустотелые гипотезы, разрабатывая управленческие тактики для своих компаний, и чтобы связь и поток экспертизы между профессиональным сообществом нашей огромной страны не прерывались», — комментирует Александра Лысенко, лидер HR-сообщества «Как делать».

О решении Neon HRM:

Neon HRM —система полного цикла, которая помогает цифровизировать HR-процессы на основе лучших практик и принимать качественные решения для роста вовлеченности и эффективности команд. Среди модулей решения: адаптация, корпоративный портал, целеполагание, оценка 360°, обучение, аналитика и другие. Следите за новостями на сайте: https://neonhrm.nexign.com
]]> Слабый HR-бренд: менее 20% предпринимателей МСП реагируют на отзывы сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xoy62ppup1-slabii-hr-brend-menee-20-predprinimatele https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xoy62ppup1-slabii-hr-brend-menee-20-predprinimatele?amp=true Mon, 20 Oct 2025 12:30:00 +0300 Исследования Dream Job провел исследование и выяснил, что всё больше предпринимателей воспринимают работу с отзывами сотрудников как важный элемент HR-стратегии, но пока не переходят от точечных реакций к системной работе. Подробности в новой статье.

Слабый HR-бренд: менее 20% предпринимателей МСП реагируют на отзывы сотрудников

В 2025 году для малого и среднего бизнеса (МСП) вопрос удержания сотрудников остаётся ключевым. Ограниченные бюджеты, сокращённые HR-команды и конкуренция с корпорациями лишают работодателей возможности мериться зарплатами. На первый план выходят нематериальные факторы — доверие, вовлечённость и атмосфера внутри команды.

Но именно здесь и кроется слабое место: у МСП часто просто нет ресурсов для системного диалога с людьми.

Исследование Dream Job, основанное на глубинных интервью с представителями более 180 компаний МСП, показывает: всё больше предпринимателей воспринимают работу с отзывами сотрудников как важный элемент HR-стратегии, но пока не переходят от точечных реакций к системной работе.

«Отзывы становятся не только каналом обратной связи, но и инструментом формирования HR-бренда, от которого зависит привлекательность вакансий и готовность сотрудников оставаться в коллективе. По нашим данным, 92% компаний малого и среднего бизнеса видят в работе с отзывами способ повысить узнаваемость HR-бренда и заметность своих вакансий. Подавляющее большинство — 90% — согласны с тем, что обратная связь помогает выявлять слабые места и оптимизировать процессы. Однако публично реагируют на комментарии только 18%, хотя именно отзывы становятся не только показателем удовлетворённости сотрудников, но и инструментом развития бизнеса», — комментирует Борис Курбатов, основатель и генеральный директор Dream Job.

Почему минимальных действий недостаточно?

В маленьких компаниях всё упирается в ресурсы: при штате в 40–50 человек HR-отдел часто сводится к одному специалисту. Бюджеты урезают первыми, а автоматизацию считают «лишней роскошью».

В итоге многие ограничиваются минимумом: отвечают на пару комментариев или просто читают отзывы. Это создаёт видимость диалога, но не укрепляет доверие сотрудников и не помогает удерживать команду.

Согласно исследованию, среди компаний, активно работающих с обратной свзяью, 74% назначили ответственного за отзывы, 68% следят за ключевыми площадками, у 64% есть регламент ответов, а 60% поддерживают единый стиль коммуникации. Но без стратегии всё это остаётся лишь полумерой.

Как компании используют отзывы?

Для малого и среднего бизнеса отзывы сотрудников — это самый доступный и наглядный инструмент управления репутацией. Они позволяют быстро реагировать на проблемы, поддерживать доверие и показывать открытость.
63% организаций этого сегмента публикуют ответы на позитивные комментарии, а 59% — на негативные. При этом 43% регулярно читают все поступающие сообщения.

Ценность отзывов становится очевидной тогда, когда кандидаты начинают ссылаться на них на собеседованиях (35%), или когда позитивные комментарии привлекают больше откликов на вакансии (ещё 35%).

Несмотря на это, большинство работодателей ограничиваются простыми решениями: отвечают на отзывы, закрепляют комментарии, оформляют описание компании и добавляют ссылки на соцсети. Это позволяет поддерживать минимальный уровень присутствия в публичном поле, но для того, чтобы эти действия стали конкурентным преимуществом, нужен системный подход.

Как работа с отзывами помогает компаниям удерживать людей

Отзывы важны не только для внешнего имиджа, но и для внутреннего HR-маркетинга. 54% HR-специалистов сосредотачивают усилия именно на текущих задачах, чтобы поддерживать вовлечённость и снижать текучку — сотрудники охотнее остаются, когда видят, что их мнение реально учитывается.

Для небольших организаций вопрос репутации очень важен: один негативный отзыв может серьёзно ударить по HR-бренду. Своевременный ответ и готовность к изменениям превращают риск в шанс укрепить доверие.

Атмосфера и культура — главные ассоциации, которые связывают сотрудники с сильным HR-брендом (53%), далее идут доверие и вовлечённость (45%), адаптация и забота (39%). Эти факторы помогают компаниям удерживать людей, даже когда конкуренция за кадры растёт.

Вывод

Исследование Dream Job показывает: почти все компании МСП признают важность обратной связи, но на деле системно с отзывами работают лишь 18%. Остальные ограничиваются формальными действиями и упускают возможности. Однако именно здесь лежит зона роста: регулярный анализ комментариев может усилить позиции в борьбе за кадры.

Отзывы помогают не только повысить рейтинг и заметность вакансий, но и укрепить внутренний HR-бренд, повышая вовлечённость и удержание. Для компаний, которые готовы сделать этот шаг, результатом станет снижение текучести, улучшение качества кандидатов и доверие сотрудников.
]]> 63% россиян замечают, что коллеги используют ИИ в рабочей переписке https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a4vmvvbmg1-63-rossiyan-zamechayut-chto-kollegi-ispo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a4vmvvbmg1-63-rossiyan-zamechayut-chto-kollegi-ispo?amp=true Mon, 20 Oct 2025 13:00:00 +0300 Исследования 84% опрошенных уверены, что могут отличить ИИ-сообщения от человеческих. При этом почти половина не доверяет текстам, созданным искусственным интеллектом. Подробности исследования, проведенного сервисом Контур.Толк, можно узнать в новой статье.

63% россиян замечают, что коллеги используют ИИ в рабочей переписке

20 октября 2025 г. — 84% опрошенных уверены, что могут отличить ИИ-сообщения от человеческих. При этом почти половина не доверяет текстам, созданным искусственным интеллектом. Об этом говорят результаты исследования* сервиса онлайн-коммуникаций Контур.Толк.

По словам опрошенных, нейросети уместно использовать, чтобы составлять типовые сообщения (65%), генерировать идеи во время мозговых штурмов (52%), составлять внутренние отчеты и сводки (15%).

Только 26% готовы применять ИИ для общения с клиентами. Еще 8% считают, что нейросети недопустимо использовать в рабочей переписке ни для каких задач.

63% россиян хотя бы раз замечали, что коллега использует нейросеть для ответов на сообщения без их ведома. 7% сталкиваются с этим часто, 27% время от времени, 29% — редко.

При этом большинство респондентов говорят, что отличают ИИ-сообщения от тех, что написал человек (84%), треть из них делают это легко. По словам россиян, неротекст выдают:

— «идеальный» стиль и шаблонные формулировки (50%);

— отсутствие эмоциональной окраски или юмора (34%);

— неестественно правильная структура (33%);

— нетипичные для коллег слова и выражения (25%);

— правильная пунктуация (21%);

— ошибки, которые вряд ли бы сделал человек (17%).

Почти половина опрошенных (48%) не доверяют сообщениям, подготовленным с помощью нейросетей, 22% часто сомневаются и проверяют всё. Еще 21% в целом доверяют, но перепроверяют детали.

«Искусственный интеллект в корпоративных чатах становится невидимым ассистентом: он облегчает рутинные задачи, но не должен вытеснять индивидуальность. Сейчас главное — не просто использовать нейросети, а делать это уместно, чтобы технологии помогали, а не заменяли личное общение. В эпоху ИИ люди по-прежнему ценят искренность и конфиденциальность. В Толке мы учитываем этот баланс — наш опыт внедрения ИИ в видеовстречи подтверждает, что технологии должны усиливать человеческие возможности. Пользователь всегда сохраняет контроль над своими данными и коммуникациями, а ИИ лишь помогает автоматизировать рутину», — комментирует Павел Скрипниченко, руководитель по инновациям продуктовой группы Толк в Контуре.

*Исследование проведено методом онлайн-анкетирования среди 1500 респондентов в сентябре-октябре 2025 года. В опросе приняли участие россияне из разных городов России в возрасте от 18 до 55 лет.

Контур.Толк — пространство для коммуникаций, которое позволяет проводить онлайн-встречи, запускать вебинары и вести переписки с коллегами в защищенной среде. Благодаря широким возможностям для интеграции сервис легко встроить в инфраструктуру компании: настроить SSO, синхронизацию с календарями и IP-телефонией, а с помощью API интегрировать решение с любыми внутренними системами.
]]> Вечная гонка без финиша: у 65% россиян нет свободного времени — hh.ru и Битрикс24 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4tmdez8ap1-vechnaya-gonka-bez-finisha-u-65-rossiyan https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4tmdez8ap1-vechnaya-gonka-bez-finisha-u-65-rossiyan?amp=true Mon, 20 Oct 2025 13:30:00 +0300 Исследования 33% россиян признались, что сталкиваются с нехваткой времени каждый день, ещё 28% — несколько раз в неделю. Все подробности совместного исследования hh.ru и Битрикс24 читайте в новом материале.

Вечная гонка без финиша: у 65% россиян нет свободного времени — hh.ru и Битрикс24

Более трети россиян (33% опрошенных) признались, что сталкиваются с нехваткой времени каждый день, ещё 28% — несколько раз в неделю. Чаще всего эта проблема возникает у преподавателей и маркетологов, а меньше всего затрагивает специалистов розничной торговли и сферы безопасности — следует из совместного исследования hh.ru и Битрикс24, проведенного в рамках кампании «Нашли время».

Особенно остро это ощущают респонденты 25–44 лет: каждый восьмой из них располагает всего одним свободным часом в день. Для сравнения, среди опрошенных до 24 лет и старше 55 лет дефицит времени встречается значительно реже — только у 4% и 8% соответственно. Также в этих возрастных группах находится почти в полтора раза больше людей, у которых ежедневно есть четыре и более свободных часов.

В целом, у 65% россиян есть от одного до четырёх свободных часов в сутки. Менее одного часа находится в распоряжении только у 10% респондентов, и чаще всего это люди в возрасте 45–54 лет (17%).

Кто загружен больше других

Проблема нехватки времени значительно зависит от сферы деятельности человека. Она наиболее распространена в гуманитарных и творческих профессиях. В топе — сотрудники сферы науки и образования (81% внутри этой группы), HR-менеджеры (79%), маркетологи и пиарщики (77%), а также специалисты из искусства и медиа (76%).

Напротив, в сферах розничной торговли (58%), рабочего персонала (50%) и безопасности (53%) доля таких ответов значительно ниже.

Куда уходит время и как это сказывается на жизни

Основной причиной нехватки свободного времени россияне называют занятость на работе (60%). Также в список вошли домашние обязанности (38%) и время в дороге (21%). Не последнюю роль играют и отвлекающие факторы — соцсети (19%) и прокрастинация (15%).

Недостаток времени отражается и на качестве жизни: опрошенные не успевают заботиться о себе (53%), заниматься саморазвитием (46%) и полноценно высыпаться (44%). Также россияне не находят времени на общение с близкими (40%) и на отдых (39%).

«Дефицит свободного времени — серьёзная проблема для большинства работающих россиян. Особенно остро это ощущают представители профессий, требующих высокой интеллектуальной и эмоциональной вовлечённости. Всё больше людей стремятся не просто “освободить часы”, а наполнить их смыслом — восстановлением, развитием, живым общением. Это сигнал для работодателей: важно создавать условия, при которых сотрудники могут быть продуктивными без выгорания. Современные технологии, автоматизация и гибкие форматы работы — не только про эффективность, но и про заботу о человеке», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru).

Как бы респонденты потратили свободные часы

Если бы у россиян появился один дополнительный час, 40% предпочли бы потратить его на отдых, 38% — на общение с семьёй, 36% и 34% — на спорт, хобби и изучение нового. При увеличении времени до трёх часов приоритеты смещаются: половина жителей страны выбрала бы личностное развитие (54% опрошенных), 45% — досуг с близкими, 38% — прогулки и небольшие поездки. При этом лишь 3% респондентов выразили желание проводить больше времени с коллегами, а 17% респондентов направили бы этот ресурс на работу.

Глобально респонденты хотели бы использовать свободное время на заботу о собственном здоровье (38%). Ещё 18% мечтают сократить рабочее время без потери дохода. Среди других желаний — запуск собственных проектов, развитие творческих навыков, качественное время с детьми и улучшение психологического состояния.

Люди хотят не просто больше свободных часов — они стремятся к улучшению качества жизни. В этом смысле использование цифровых инструментов становится необходимостью для современных россиян.

«Не каждому подходит концепция work-life balance, всё больше людей по всему миру отказываются от нее. Дело в том, что цифровые технологии создали новый пласт реальности, в котором объединяются все сферы нашей деятельности. Поэтому разделять жизнь на две независимые части зачастую не имеет смысла, гораздо важнее находить время на вещи, которые приносят радость, и обрести внутренний дзен. Технологичные сервисы появляются как раз для того, чтобы люди чаще занимались интересными, а не рутинными задачами. В ходе кампании “Нашли время” мы напоминаем, как важно качественно отдыхать, общаться с близкими и найти хобби для души. А освободить время помогут цифровые продукты», — прокомментировал Александр Вартанян, директор по маркетингу Битрикс24.

Как россияне справляются с нагрузкой

Нехватка времени побуждает жителей страны искать способы упрощения повседневных задач. Три четверти (77% опрошенных) из них считают, что автоматизация могла бы существенно помочь в решении этого вопроса. Среди других популярных способов — отказ от лишних дел, планирование и ведение списков, сокращение времени в соцсетях, делегирование задач, а также специальные приложения для тайм-менеджмента.

Последними пользуется примерно каждый пятый менеджер высшего и среднего звена (17%), чуть менее активно — IT-специалисты (16%) и юристы (15%). Реже всего приложения для тайм-менеджмента можно встретить в гаджетах медиков, бухгалтеров и представителей девелопмента (4–5%), а у людей творческих профессий — практически никогда.
]]> На «вы» или на «ты»? Соискатели объяснили, какое обращение со стороны рекрутера считают уважительным https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ijcj047o51-na-vi-ili-na-ti-soiskateli-obyasnili-kak https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ijcj047o51-na-vi-ili-na-ti-soiskateli-obyasnili-kak?amp=true Tue, 21 Oct 2025 15:00:00 +0300 Исследования Аналитики Talantix провели опрос и выяснили, что 69% россиян считают «вы» корректной формой коммуникации между соискателем и работодателем. Читайте подробности исследования в новом материале.

На «вы» или на «ты»? Соискатели объяснили, какое обращение со стороны рекрутера считают уважительным

Москва, октябрь 2025 года – Рынок труда становится всё более чувствителен к деталям, и стиль общения рекрутера с соискателем играет здесь не меньшую роль, чем скорость отклика. По данным опроса1 CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему hh.ru), подавляющее большинство россиян предпочитают, чтобы на собеседовании с ними общались на «вы».

Почти 7 из 10 респондентов (69%) считают «вы» корректной формой коммуникации между соискателем и работодателем. Для 13% форма общения не имеет значения, ещё 13% допускают «ты», если это отражает стиль компании. Лишь 5% опрошенных связывают выбор обращения с разницей в возрасте.
1 Опрос проводился с 22.08 по 29.08.2025 среди 1859 российских соискателей.
У женщин значительно выше запрос на обращение на «вы»: три из четырёх соискательниц (75%) предпочитают именно такую форму. Среди мужчин этот показатель ниже — 62%. При этом мужчины чаще, чем женщины, отмечают, что форма обращения для них не имеет значения (18% против 9%) или что они допускают переход на «ты» (14% против 12%).

Возраст тоже имеет значение. Среди соискателей от 18 до 34 лет две трети (63%) предпочитают обращение на «вы», около 15% заявили, что им всё равно, и 17% допускают «ты» в рамках корпоративной культуры. В возрасте от 35 до 54 лет подавляющее большинство (76%) настаивают на «вы», 11% отмечают, что форма обращения для них не имеет значения. В группе 55+ «вы» выбирают 67%, при этом неформальный стиль комфортен только для 5%, а для 12% форма обращения роли не играет. Ещё 16% считают, что выбор зависит от разницы в возрасте.

Региональный разрез показывает, что чаще всего на «вы» настаивают жители Северо-Западного, Южного и Северо-Кавказского федеральных округов (по 73%). Высокая приверженность уважительной форме характерна также для Сибири и Санкт-Петербурга (по 71%). На Дальнем Востоке показатель близок — 70%, но именно там рекордно высока доля тех, кто связывает выбор обращения с разницей в возрасте (7%).

Больше всего лояльности к неформальному общению проявили Москва (16%) и Санкт-Петербург (14%). За ними следуют Приволжский (14%), а также Уральский и Центральный ФО (по 13%). При этом Приволжский ФО показал и наименьшую долю сторонников обращения «вы» (65%), а также максимум тех, кому форма общения не принципиальна (16%).

Если смотреть в разрезе профессиональных отраслей, то самыми строгими оказались представители науки и образования, где 83% ожидают исключительно формального общения. В строительстве и недвижимости этот показатель составляет 77%, среди административного персонала — 76%. А вот креативные сферы заметно свободнее: в маркетинге и PR только 56% выбирают «вы», и сразу 22% готовы к «ты». В IT ситуация похожа: 57% за «вы», но 18% открыты к неформальному стилю общения.

В целом соискатели в России по-прежнему считают обращение на «вы» нормой уважительного общения. Но молодые специалисты и представители креативных индустрий чаще допускают и более неформальный тон — без потери доверия к компании.

«Тон общения рекрутера с кандидатом — это не просто форма вежливости, а часть HR-бренда компании. Для молодых специалистов разговор на «ты» может быть знаком открытой культуры, но большинство всё же считают более формальное обращение признаком уважения и профессионализма. Поэтому важно учитывать контекст — возраст, сферу деятельности и ценности самой компании», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию Talantix.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
]]> Лидерство как система. Как вовлеченность сотрудников делает компанию сильнее https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4gmach5dl1-liderstvo-kak-sistema-kak-vovlechennost https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4gmach5dl1-liderstvo-kak-sistema-kak-vovlechennost?amp=true Wed, 22 Oct 2025 10:20:00 +0300 Кейсы В компании «Лемана ПРО» нашли ответ — инструмент «Лидерская среда». О том, как внутренние опросы помогают развивать менеджмент и укреплять уникальную корпоративную культуру можно узнать в новой статье.

Лидерство как система. Как вовлеченность сотрудников делает компанию сильнее

Создание сильной команды и развитие лидерства становятся важнейшими факторами успеха компании. Но как измерить то, что, казалось бы, неизмеримо? Как оценить силу корпоративной культуры, уровень доверия к руководителям и готовность сотрудников брать на себя ответственность?

В компании «Лемана ПРО» нашли ответ — инструмент «Лидерская среда». О том, как внутренние опросы помогают развивать менеджмент и укреплять уникальную корпоративную культуру, рассказывает Фатима Боташева, директор по развитию компетенций персонала компании «Лемана ПРО».

От ценностей к измеримым практикам

Культура «Лемана ПРО» — это наш стратегический актив, который является фундаментом для роста и трансформации бизнеса. Мы сформировали среду, основанную на трех ключевых принципах: клиентоориентированности, уважении к сотруднику и командной работе. Эти принципы, сформулированные вместе с сотрудниками, поддерживают лидерство, инициативу и инновации, делая компанию устойчивой и сильной в долгосрочной перспективе.

Для нас важно создавать условия, где каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал. Именно поэтому мы применяем подход близкого менеджмента, где потребности человека в приоритете — его развитие, автономия и вовлеченность. Мы верим, что каждый сотрудник обладает лидерским потенциалом. Задача компании — создать вдохновляющую среду, где этот потенциал будет раскрываться: где не боятся проявлять инициативу, брать на себя ответственность и влиять на изменения.

Чтобы трансформировать философию в практику, мы разработали и внедрили модель лидерства, основанную на четырех ключевых аспектах.

  • Аутентичность — честность и последовательность лидера в выражении своих ценностей и убеждений, что формирует доверие и уважение в команде.
  • Открытость — готовность к диалогу, восприятию новых идей и конструктивной обратной связи, что способствует развитию и адаптации.
  • Влияние — способность лидера мотивировать и вдохновлять других, направляя команду к достижению общих целей через личный пример и эффективную коммуникацию.
  • Взаимозависимость — важность сотрудничества и осознания взаимного влияния участников команды, где успех достигается через совместные усилия и поддержку.

На базе этой модели в 2022 году был создан опрос «Лидерская среда», который помогает оценить и развивать эти качества в организациях.

Как это работает: простота, анонимность и точечный анализ

Цель опроса — услышать искренние мнения сотрудников и оценить уровень лидерства в каждой команде, чтобы укрепить корпоративную культуру. Мы проводим опрос три раза в год, каждая волна длится две недели. Сотрудники отвечают на 16 вопросов — по четыре на каждый аспект лидерства. Предлагается оценить утверждения по 6-балльной шкале от «Абсолютно не согласен» до «Полностью согласен». Опрос полностью анонимный, его можно пройти с любого устройства.

После каждой волны мы получаем детальную карту лидерства по всем подразделениям — от конкретного магазина до команд в центральном офисе. Специально разработанный дашборд позволяет:

  • выявить глобальные тренды, над которыми нужно работать на уровне всей компании;
  • определить локальные «точки кипения» — команды, где есть проблемы с доверием или вовлеченностью;
  • найти и отметить лучшие практики — команды-лидеры, которые потом делятся своими успешными кейсами.

Далее мы тщательно анализируем обратную связь сотрудников. Результаты, выводы и гипотезы обсуждаем на большой встрече с HR и директорами компании. На этом собрании мы отмечаем команды, которые показали лучшие результаты, а также делимся успешными практиками подразделений с высокими показателями или значительным прогрессом.

Каждый руководитель и каждое подразделение анализируют свои результаты и разрабатывают план действий для улучшения лидерской среды. Перед следующим опросом мы фиксируем и визуализируем изменения, вызванные предпринятыми мерами.

Результаты проекта

С 2022 года было проведено восемь волн опроса, а в 2025‑м прошло уже две. В марте этого года в исследовании приняли участие 93% сотрудников компании.

Мы оцениваем уровень лидерской среды в компании как высокий: более 80% сотрудников отмечают, что внутри организации сформирована атмосфера, стимулирующая к достижению высоких результатов, проявлению инициативы, раскрытию потенциала в бизнесе и поддержке лидерских качеств у коллег.
В компании действует программа «Прожектор», в рамках которой сотрудники предлагают различные инициативы, улучшающие бизнес-процессы и снижающие расходы. Благодаря им за время проекта было сэкономлено 133 миллиона рублей и оптимизировано 393 000 человеко-часов.

Также мы изучили результаты опросов за последние два года. Исследование выявило, что с ростом показателей лидерской среды повышается и продуктивность отделов (линия на картинке слева). Справа показана диаграмма, разделяющая результаты на восемь квантилей. Чем больше номер квантиля, тем выше значение метрики. Это также говорит о положительной связи между ростом лидерской среды и эффективностью отдела.

Выводы и планы

Инструмент «Лидерская среда» позволяет трансформировать абстрактные ценности в измеримые действия. Сильная корпоративная культура, основанная на доверии и ответственности, становится главным конкурентным преимуществом бизнеса. Она объединяет разрозненных сотрудников в сплоченную команду лидеров, способную достигать амбициозных целей и продвигать компанию вперед в условиях постоянно меняющегося рынка.

В наших планах — масштабное исследование корпоративной культуры с вовлечением каждого сотрудника компании. На основе полученных данных мы проведем трансформацию модели лидерства, доработаем компетенции и уточним формулировки вопросов в опросе о лидерской среде. Особое внимание будет уделено ключевым бизнес-метрикам при сохранении фокуса на человекоцентричности.
]]> Россияне выбирают компании мечты: голосование за работодателей охватило всю страну https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/thxjm9nxj1-rossiyane-vibirayut-kompanii-mechti-golo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/thxjm9nxj1-rossiyane-vibirayut-kompanii-mechti-golo?amp=true Thu, 23 Oct 2025 10:35:00 +0300 Исследования Это очередной этап Рейтинга работодателей, который крупнейшая онлайн-платформа для поиска работы hh.ru составляет уже 15 лет. Все подробности читайте в новом материале.

Россияне выбирают компании мечты: голосование за работодателей охватило всю страну

Москва, октябрь 2025 – Набирает обороты всероссийское голосование за наиболее привлекательных работодателей страны. Это очередной этап Рейтинга работодателей, который крупнейшая онлайн-платформа для поиска работы hh.ru составляет уже 15 лет. До 31 октября каждый может выбрать свою “компанию мечты” на сайте https://rating.hh.ru/poll и поддержать тех, у кого действительно хочется работать.

Принять участие могут только авторизованные соискатели hh.ru. При этом голоса сотрудников компаний-финалистов за своего работодателя не учитываются — это защищает Рейтинг от накруток и делает выбор действительно народным.

В этом году до финала дошли 1 805 компаний, успешно преодолевшие первые два этапа — HR-анкетирование и опрос сотрудников. Победители будут определены по суммарным результатам комплексной оценки, включающей также выбор соискателей и мнение бывших работников (по данным сервиса Dream Job).

Больше всего компаний-финалистов — в Москве (965). В Рейтинге активно представлены работодатели из ИТ-отрасли, оптовой торговли, дистрибуции, FMCG, непродуктового ритейла и бизнес-услуг. Пятая часть финалистов участвует в Рейтинге на протяжении четырёх лет подряд, что говорит о системной работе компаний с брендом работодателя.

Тренды прошлого года

Всего за последний год Рейтинг работодателей собрал более 680 тысяч голосов соискателей. По данным hh.ru, наибольшую активность проявили жители столицы, Приволжского и Центрального федеральных округов. Больше всего ответов поступило из Москвы (33%), Санкт-Петербурга (10%) и Московской области (4%). Среди регионов также выделяются Свердловская область, Татарстан, Краснодарский край и Новосибирская область (по 3%). В профессиональном разрезе преобладали специалисты из ИТ-сферы (14%), продаж и клиентского сервиса (9%), а также из финансов, производства, маркетинга и PR (по 6%).

Наибольшее число голосов получили работодатели из отрасли информационных технологий, банковского сектора, FMCG и E-commerce — именно к этим направлениям относятся компании, которых соискатели выбирали чаще всего. Согласно данным hh.ru, женщины чаще отдавали предпочтение компаниям из сфер продуктового ритейла, медицины, digital и HoReCa, а мужчины — работодателям, связанным с энергетикой, добычей сырья, автомобильной промышленностью и автобизнесом.

Самыми популярными среди соискателей компаниями 2024 года стали Альфа-Банк, ВТБ, Газпром нефть, Газпромбанк, Яндекс, Самокат, Lamoda, КАМАЗ, X5 Group и 2ГИС — они вошли в топ по большинству федеральных округов. Так, в Уральском округе чаще всего голосовали за Контур, Газпром нефть и СИБУР, в Центральном — за Правительство Москвы, Яндекс и Альфа-Банк, а в Сибирском — за ВТБ, КАМАЗ и Газпром нефть.

Выбор соискателей и общие итоги Рейтинга работодателей за 2025 год станут известны в начале 2026 года.

«Каждый голос в Рейтинге работодателей — это не просто проявление симпатии к компании. Это про доверие и про то, каким мы хотим видеть рынок труда в России. Когда люди выбирают компанию, где им хотелось бы работать, они фактически задают стандарты: уважение, развитие, человеческое отношение и честность в найме. Эти ценности становятся ориентиром не только для финалистов Рейтинга, но и для тысяч других работодателей по всей стране. Проголосовать за свою “компанию мечты” можно до конца октября — и именно этот выбор делает Рейтинг живым и по-настоящему народным. Его формируют не только эксперты, но и обычные люди, для которых работа — важная часть жизни», — говорит Мария Игнатова, директор по исследованиям hh.ru.

Справка

Рейтинг работодателей России проводится с 2010 года и является бесплатным. Для участия в нем компания подает заявку, после чего, в рамках первых двух этапов, проводит онлайн-опрос сотрудников компании и заполняет HR-анкету. Те, кто успешно и в срок справляется с этим, попадают на этап опроса соискателей, который продлится в этом году до 31 октября. В эту же дату завершается сбор отзывов бывших сотрудников о компании. Учитываются отзывы за последние два года. Их предоставляет сервис Dream Job. После завершения третьего и четвертого этапов формируется итоговый балл для каждой компании, в соответствии с которым определяется место в Рейтинге, итоги публикуются на сайте https://rating.hh.ru/poll.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Это ББРОБУС! Корпоративный автобус ББР Банка получил новое имя — ББРОБУС https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y3ovz4ieo1-eto-bbrobus-korporativnii-avtobus-bbr-ba https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/y3ovz4ieo1-eto-bbrobus-korporativnii-avtobus-bbr-ba?amp=true Thu, 23 Oct 2025 13:20:00 +0300 Кейсы ББРОБУС — под таким именем теперь известен корпоративный автобус ББР Банка, который уже давно служит надёжным транспортным решением для сотрудников финансовой организации.

Это ББРОБУС! Корпоративный автобус ББР Банка получил новое имя — ББРОБУС

ББРОБУС — под таким именем теперь известен корпоративный автобус ББР Банка, который уже давно служит надёжным транспортным решением для сотрудников финансовой организации.

Забота о персонале в деталях

ББР Банк традиционно уделяет особое внимание комфорту своих сотрудников. Корпоративный транспорт, обеспечивающий доставку персонала от станции метро в офис и обратно, а также для перемещения между рабочими локациями, стал неотъемлемой частью корпоративной культуры банка. Теперь этот важный элемент внутреннего сервиса получил собственное узнаваемое имя — ББРОБУС.

Ценности компании в действии

Переименование корпоративного автобуса — это не просто смена названия. Это ещё один шаг в реализации стратегии укрепления бренда ББР Банка и повышение его узнаваемости. Банк продолжает развивать корпоративную культуру, основанную на:

  • Заботе о персонале
  • Повышении качества рабочих процессов
  • Создании комфортных условий труда
  • Укреплении командного духа
  • Усиление гордости причастностью к сильному бренду ББР

Хотите присоединиться к команде ББР Банка?

Посмотрите наши вакансии и отправляйте резюме! https://bbr.ru/about/vacancies
]]> 63% соискателей уверены: поиск работы с помощью ИИ-инструментов стал занимать меньше времени https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xyccd6ny31-63-soiskatelei-uvereni-poisk-raboti-s-po https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xyccd6ny31-63-soiskatelei-uvereni-poisk-raboti-s-po?amp=true Mon, 27 Oct 2025 09:40:00 +0300 Кейсы Сервис для автоматизации найма HRMOST расширяет функционал и теперь предлагает не только сценарные, но и голосовые и текстовые чат-боты на основе ИИ.

63% соискателей уверены: поиск работы с помощью ИИ-инструментов стал занимать меньше времени

Цифровые инструменты для управления персоналом помогают оптимизировать HR-процессы, сократить рутинные операции и увеличить скорость подбора сотрудников. Сервис для автоматизации найма HRMOST расширяет функционал и теперь предлагает не только сценарные, но и голосовые и текстовые чат-боты на основе ИИ.
Платформа HRMOST теперь может реализовывать чат-боты любой сложности: сценарные, текстовые, голосовые. После настройки они способны работать автономно, при этом боты на основе ИИ лучше обрабатывают нестандартные ответы кандидатов и реагируют на вопросы.

Настройку бота для работодателей проводит сотрудник сервиса. В будущем на платформе появится специальный конструктор, чтобы HR-специалист компании мог это сделать самостоятельно. У инструмента будут дополнительные функции «убедить кандидата», «допродать позицию» и другие.
«Качество общения для соискателей тоже станет эффективнее и проще: диалог на привычном и естественном языке практически не отличается от разговора с реальным специалистом. ИИ может довести кандидата до конца сценария и убедить его не прерывать общение: чат-боты умеют реагировать на нетипичные задачи и неформальные ответы», — комментирует директор сервиса HRMOST Константин Куница.
Внедрение чат-ботов помогает всем участникам рынка труда. Благодаря автоматизации найма бизнес может сократить объем рутинных задач HR-специалистов на 80%, снизить количество ошибок и время найма в два раза, а затраты на подбор — почти на треть. При этом конверсия в завершении переписки кандидатом составляет минимум 30%, а скорость запуска проекта укладывается в одну неделю. В среднем с чат-ботом HRMOST общаются 45 000 человек в день.

По данным исследования Авито Работы, 63% кандидатов отмечают, что с помощью цифровых алгоритмов поиск работы стал занимать меньше времени. Среди основных преимуществ использования чат-ботов респонденты также выделяют возможность проходить интервью в любое время и получать мгновенную обратную связь.

Платформа HRMOST актуальна для крупных работодателей, ведущих массовый наем, для бизнеса, который регулярно ищет более 20 сотрудников в месяц, а также для кадровых агентств. Сервис интегрируется со всеми популярными ATS-системами и позволяет работать с кандидатами и сотрудниками в едином окне. HRMOST в режиме 24/7 автоматически обрабатывает отклики из любых источников, напоминает о собеседовании, связывается с новыми сотрудниками на этапе адаптации, проводит опросы персонала и exit-интервью, собирает рекомендации по реферальной программе.

Об HRMOST

HRMOST — платформа для автоматизации найма, которая создана российской командой разработчиков и находится в периметре группы компаний Авито. Сервис охватывает весь цикл работы с персоналом: от первичного отбора кандидатов до проведения регулярных опросов. Он интегрируется с джоб-платформами для поиска сотрудников и с CRM/ATS системами, что экономит время рекрутеров.
]]> Work-life balance: миф или стратегическое преимущество? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jfncebupy1-work-life-balance-mif-ili-strategichesko https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jfncebupy1-work-life-balance-mif-ili-strategichesko?amp=true Mon, 27 Oct 2025 15:15:00 +0300 Исследования Аналитический обзор Dream Job, основанный на 430 тыс. отзывов сотрудников за январь–сентябрь 2025 года, показывает: work-life balance — это не просто модный термин, а реальное конкурентное преимущество. Подробности читайте в новой статье.

Work-life balance: миф или стратегическое преимущество?

Баланс между работой и личной жизнью остаётся одной из самых обсуждаемых тем на рынке труда. Сотрудники всё чаще требуют гибкости и уважения к личному времени, а работодатели включают обещание work-life balance в HR-коммуникации. Но главный вопрос остаётся открытым: действительно ли этот баланс возможен, или он остаётся лишь привлекательным мифом?

Аналитический обзор Dream Job, основанный на 430 тыс. отзывов сотрудников за январь–сентябрь 2025 года, показывает: work-life balance — это не просто модный термин, а реальное конкурентное преимущество. Компании, которые анализируют обратную связью и корректируют кадровую политику с учетом запросов сотрудников, укрепляют свой HR-бренд и усиливают позиции на рынке труда.

«По нашим данным, 83% сотрудников отмечают work-life balance среди плюсов своей работы — у них есть возможность находить равновесие между карьерой и личной жизнью, и это один из главных критериев при выборе работодателя. Такой результат говорит о том, что баланс становится не только желаемой “плюшкой” для отдельных работников, но и стратегическим инструментом для бизнеса: он формирует репутацию компании и напрямую влияет на её привлекательность в глазах нынешних и будущих специалистов», — основатель и генеральный директор Dream Job Борис Курбатов.

Индустрии-лидеры по уровню work-life balance

Достижимость баланса между работой и личной жизнью во многом зависит от отрасли. В лидерах оказываются сферы, где компании активно внедряют гибкие условия труда, такие как удалёнка, гибридные форматы и возможность самостоятельно планировать график. Например, в IT и интернет-индустрии упоминания work-life balance встречаются в 89% отзывов сотрудников, в маркетинге и медиа — в 87%, а в финансовой сфере — в 82%. Эти отрасли демонстрируют высокую адаптацию к запросам сотрудников и внимание к балансу.

Совсем иная ситуация в индустриях с недостаточной гибкостью графиков или жёсткой регламентацией рабочего времени. В сфере товаров народного потребления о наличии баланса говорят только 45 % работников, в производстве оборудования и техники — 40%, а в культуре и искусстве — всего 35%. Здесь ключевым фактором недовольства становятся переработки и отсутствие компенсаций.

Компании-лидеры, где work-life balance стал частью корпоративной культуры, получают более высокую лояльность сотрудников. Согласно исследованию, у работодателей, где чаще упоминается баланс, средний рейтинг на 0,4 балла выше (по 5-балльной шкале). Этот фактор не только улучшает условия труда, но и укрепляет HR-репутацию компании, делая её более привлекательной для кандидатов и помогая удерживать специалистов.

Рейтинг отраслей с упоминанием work-life balance

Отрасль
% упоминания work-life balance в отзывах
Средний рейтинг компаний
IT, системная интеграция, интернет
89%
4.42
СМИ, маркетинг, реклама, PR
87%
4.36
Финансы
82%
4.49
Общественная деятельность, партии, благотворительность, НКО
78%
4.34
Услуги для бизнеса
75%
4.43
Образовательные учреждения
70%
4.25
Телекоммуникации, связь
65%
4.52
Электроника, приборостроение, бытовая техника
60%
4.22
Строительство, недвижимость,
55%
4.34
Услуги для населения
50%
4.38
Товары народного потребления (непищевые)
45%
4.20
Промышленное оборудование, техника, станки и комплектующие
40%
4.29
Искусство, культура
35%
4.03

Чем выше автономия, тем больше work-life balance

Роль должности в восприятии work-life balance также велика. Чем выше позиция и чем больше у работников автономности в принятии решений, тем чаще они отмечают положительный опыт. На управляющих ролях — у топ-менеджеров и директоров — упоминания о балансе встречаются в 90% случаев, при этом практически отсутствуют жалобы на его отсутствие. Это объясняется тем, что руководители обладают большей свободой в организации собственного времени: могут гибко планировать график, контролировать нагрузку и выстраивать приоритеты.

На операционных позициях картина противоположная (39%). Операторы ПК и сотрудники торговых залов чаще жалуются на переработки и нестабильность графика. Такие условия труда провоцируют выгорание и становятся причиной негативного отношения к работодателю.

Баланс — ценность для новичков

Когда сотрудник только начинает работать в компании, он особенно остро чувствует, есть ли у него шансы управлять своим временем. На этапе адаптации любая гибкость — возможность уходить вовремя, работать из дома, строить график под себя — воспринимается как большое преимущество.

Это отражается в отзывах: 85% сотрудников со стажем 1–2 года упоминают work-life balance в позитивном ключе, подчёркивая отсутствие переработок и чёткое распределение задач. В дальнейшем внимание к теме снижается: менее 70% работников с опытом более 10 лет в компании акцентируют на важности баланса. То есть по мере накопления опыта сотрудники либо воспринимают баланс как «норму по умолчанию», либо выдвигают на первый план другие критерии — стабильность и уровень дохода.

Анализ отзывов показывает, что компании, обеспечивающие сотрудникам хороший work-life баланс, стабильно получают высокие оценки условий труда — 4,3–4,4 балла из 5. Причём уровень позиции, будь то новичок или опытный специалист, не влияет на этот результат. Таким образом, гибкость и поддержка, особенно на начальных этапах, не только формируют долгосрочную лояльность, но и напрямую ведут к более высоким оценкам от работников в будущем.

Разрыв в восприятии

Исследование зафиксировало заметную разницу в восприятии между работающими и уволившимися сотрудниками. Те, кто остаётся в компании, оценивают условия труда выше — в среднем на 4,56 балла из 5, а в 87% их отзывов work-life balance фигурирует как плюс. Такой опыт напрямую укрепляет лояльность к работодателю и его HR-репутацию.

У сотрудников, покинувших компанию, ситуация иная: 3,89 балла в среднем. А доля отзывов, упоминающих баланс, падает до 76%. Получается, что отсутствие равновесия может оказаться одним из факторов ухода.

Организации, которые игнорируют важность work-life balance, рискуют не только потерять специалистов, но и столкнуться с негативными отзывами. А это напрямую отражается на HR-бренде: страдает репутация бизнеса, он становится менее привлекательным для кандидатов и теряет сотрудников.

Вывод

Отзывы сотрудников подтверждают: work-life balance — это не просто красивый лозунг, а реальная управленческая практика. Пусть его достижимость зависит от отрасли и должности, его ценность едина для всех. Для бизнеса баланс превратился из второстепенного бонуса в стратегический инструмент: компании, которые помогают сотрудникам сохранять равновесие и работают с обратной связью, укрепляют HR-бренд и получают репутацию современного и ответственного работодателя.
]]> Работодатели РФ всё чаще вкладываются в развитие своих сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rbz2reics1-rabotodateli-rf-vsyo-chasche-vkladivayut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rbz2reics1-rabotodateli-rf-vsyo-chasche-vkladivayut?amp=true Tue, 28 Oct 2025 11:25:00 +0300 Исследования По данным исследования hh.ru, компании всё активнее закладывают в бюджеты средства на проверку и расширение навыков персонала. Все подробности читайте в новом материале.

Работодатели РФ всё чаще вкладываются в развитие своих сотрудников

Москва, октябрь 2025 – Конкуренция за квалифицированных специалистов сегодня как никогда высока, а стоимость найма выросла в разы по сравнению с несколькими годами ранее. В этих условиях бизнесу становится выгоднее не только искать новых сотрудников, а развивать и удерживать уже работающих. По данным исследования1 hh.ru, крупнейшей платформы онлайн-рекрутинга в России, компании всё активнее закладывают в бюджеты средства на проверку и расширение навыков персонала. Медиана годовых инвестиций в это составляет 50-100 тысяч рублей. Такой подход позволяет снижать затраты на подбор, повышать вовлечённость команды и закрывать кадровые потребности за счёт внутреннего роста.

Крупные расходы при этом остаются редкостью: лишь 8% работодателей тратят на эти цели от 500 тысяч рублей и более ежегодно. Большинство компаний укладываются в значительно меньшие суммы: 24% расходуют до 50 тысяч рублей в год, 15% — от 50 до 100 тысяч, а 13% — от 100 до 500 тысяч рублей. В среднем по России медиана годовых затрат на проверку и развитие навыков составляет от 50 до 100 тысяч.

Данные hh.ru: годовые затраты компаний на проверку навыков сотрудников

Диапазон годовых затрат
Вся Россия
Малый бизнес
Средний бизнес
Крупный бизнес
До 10 000 ₽
11%
14%
12%
7%
10 001–50 000 ₽
13%
23%
10%
7%
30 001–50 000 ₽
11%
13%
14%
5%
50 001–100 000 ₽
15%
15%
17%
13%
100 001–500 000 ₽
13%
12%
14%
14%
500 001–1 000 000 ₽
4%
0%
4%
8%
1 000 001–5 000 000 ₽
3%
1%
3%
5%
Более 5 000 000 ₽
1%
0%
0%
2%
Медиана (₽ в год)
50 001–100 000
30 001–50 000
50 001–100 000
50 001–100 000
Различия между типами бизнеса при этом очевидны. Малые компании чаще всего ограничиваются минимальными бюджетами — до 50 тысяч рублей: почти четверть (37%) представителей малого бизнеса указывают именно этот диапазон расходов, что значительно выше среднего по рынку (24%). Средние компании, напротив, чаще инвестируют от 50 до 100 тысяч рублей (17%) и от 100 до 500 тысяч рублей (14%), стремясь системно оценивать кандидатов и развивать внутренние компетенции. Крупный бизнес выделяется самыми высокими объёмами вложений: 14% компаний тратят от 100 до 500 тысяч рублей, 8% — от 500 тысяч до 1 миллиона, а 7% — от 1 до 5 миллионов. Работодатели активно проверяют компетенции не только у действующих сотрудников, но и на этапе подбора. За последний год одна компания в среднем оценила 25 кандидатов: малый бизнес — 14, средний — 25, а крупный — 50 человек.
1 Исследование hh.ru 2025 года. В опросе приняли участие 724 представителя российских компаний, включая 117 работодателей из ИТ-сферы.
Интерес к инструментам оценки и развитию сотрудников продолжает расти. Трое из четырёх работодателей (75%) заявили, что им было бы интересно иметь доступ к базе кандидатов с уже проверенными навыками. Такой подход помогает экономить время на отборе, снижает риск ошибок при найме и ускоряет закрытие вакансий. Особенно востребованы подобные решения среди среднего и крупного бизнеса — по 75% компаний в каждом сегменте выразили готовность воспользоваться такой базой. Средние компании видят в этом способ повысить эффективность подбора, а крупные — инструмент оптимизации масштабных потоков найма. Малый бизнес также проявляет высокий интерес (72%), рассматривая такие сервисы как возможность сократить расходы и компенсировать нехватку внутренних HR-инструментов. В целом данные показывают, что запрос на прозрачность и объективность при оценке кандидатов становится универсальным для всех категорий работодателей.

Похожая динамика наблюдается и в отношении интереса к подробным результатам тестирования кандидатов. Две трети компаний (69%) хотели бы получать детальные отчёты с разбивкой по компетенциям и рекомендациями по развитию. Такой формат помогает не только объективно оценивать претендентов, но и использовать результаты для обучения и адаптации сотрудников. Среди малого бизнеса интерес проявляют 68% работодателей — чаще всего это компании, которые ищут инструменты для комплексной оценки при ограниченных ресурсах. В среднем бизнесе доля заинтересованных достигает 70%: такие организации чаще интегрируют результаты тестов в программы развития персонала. Крупный бизнес демонстрирует наибольший интерес — 71%, что связано с необходимостью стандартизировать процессы подбора и выстроить единый подход к оценке компетенций на уровне всей компании.

«Наём становится всё дороже, и компании понимают: выгоднее вырастить нужного специалиста внутри, чем бесконечно искать нового. Всё больше работодателей делают акцент на оценке навыков — это помогает точнее подбирать кандидатов, понимать, насколько действующие сотрудники соответствуют задачам бизнеса, и выстраивать программы их дальнейшего развития. Такой подход не только экономит ресурсы, но и укрепляет команду, повышает вовлечённость и снижает текучесть персонала. Компании, которые инвестируют в оценку, обучение и внутренний рост сотрудников, уже сегодня получают устойчивое конкурентное преимущество — они быстрее закрывают вакансии, удерживают сильных специалистов и формируют команду, способную расти вместе с бизнесом в долгосрочной перспективе», — комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Навыки и карьера» hh.ru.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Компания «Светогорский ЦБК» успешно расширяет программу целевого обучения студентов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jy56eay1a1-kompaniya-svetogorskii-tsbk-uspeshno-ras https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jy56eay1a1-kompaniya-svetogorskii-tsbk-uspeshno-ras?amp=true Tue, 28 Oct 2025 13:30:00 +0300 Кейсы Компания «Светогорский ЦБК» существенно расширила возможности для студентов, которые хотят получить актуальное образование, гарантии трудоустройства и карьерного роста. Все подробности в новом материале.

Компания «Светогорский ЦБК» успешно расширяет программу целевого обучения студентов

Санкт-Петербург, 28 октября 2025 года. Компания «Светогорский ЦБК» существенно расширила возможности для студентов, которые хотят получить актуальное образование, гарантии трудоустройства и карьерного роста. В 2025 году Светогорский ЦБК заключил соглашения с 6 целевыми студентами высших учебных заведений и 25 студентами колледжа.

Для привлечения молодежи на производство Светогорский ЦБК активно развивает партнерство с ведущими учебными заведениями Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Первый договор на целевое обучение был заключен в 2024 году с Высшей школой технологии и энергетики СПбГУПТД. В 2025-м компания оформила 25 целевых договоров со студентами 1-го курса Политехнического колледжа Светогорска по специальностям «технология переработки древесины» и «оператор БДМ». Также пять студентов ВШТЭ СПбГУПТД и один студент Санкт-Петербургского университета ГПС МЧС России начали обучение по целевой программе в нынешнем году. Сейчас проект объединяет студентов ключевых для комбината направлений, таких как технология переработки древесины, автоматизация процессов, машины и оборудование, а также экология.

Все участники программы берут на себя обязательство отработать на предприятии не менее трех лет после окончания учебы. В свою очередь, комбинат поддерживает молодых специалистов стипендиями, сопровождает учебный процесс, предоставляет возможности для практики и стажировки. Успешные выпускники автоматически становятся участниками корпоративной программы «Взлет», открывающей возможности для профессионального роста.
Комментирует Татьяна Синицына, директор по персоналу НПАО «Светогорский ЦБК»: «Сегодня нехватка специалистов рабочих профессий остается острой. Мы стараемся привлекать на работу тех, кто в первую очередь ищет стабильность и возможность строить свой профессиональный путь на крупном современном производстве. У нас выстроена сильная система наставничества, позволяющая в короткие сроки качественно подготовить сотрудника к работе на производственном оборудовании. Мы даем возможность повышать квалификацию или получить профильное высшее образование за счет компании, что позволяет сотрудникам перейти на инженерно-технические должности. Мы планируем расширять партнерство с учебными заведениями, предлагать студентам гарантии профессионального роста и развития».

Для популяризации рабочих профессий среди молодежи Светогорский ЦБК ежегодно принимает активное участие в масштабной акции «Неделя без турникетов». С 15 по 16 октября комбинат посетили более 40 школьников 8–9-х классов из школ Выборгского района Ленинградской области. Яркие впечатления у ребят остались от знакомства с новым корпоративным музеем, открывшемся в этом году. Школьники смогли увидеть весь путь производства бумаги, познакомиться с историей предприятия, задать волнующие их вопросы. Они узнали о том, что на Светогорском ЦБК 9 основных и около 80 вспомогательных производств, здесь трудятся сотрудники более чем 300 профессий. «Неделя без турникетов» помогает продемонстрировать школьникам и студентам, что современное производство — это интересно и перспективно для выстраивания карьеры.

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» – производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский ЦБК был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК – системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> «Первыми клиентами у нас были в хорошем смысле авантюристы» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d7idv1t0h1-pervimi-klientami-u-nas-bili-v-horoshem https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d7idv1t0h1-pervimi-klientami-u-nas-bili-v-horoshem?amp=true Wed, 29 Oct 2025 16:10:00 +0300 Кейсы Руководители агентства Braining Group Дмитрий Рафальский и Розалина Сейранян — о том, как работодатели становятся брендами. Все подробности можно узнать в новом материале.

«Первыми клиентами у нас были в хорошем смысле авантюристы»

Мы хорошо чувствуем, чем отличается «пепси» от «кока-колы»: за каждым большим брендом стоят маркетинговые умы, способные сформулировать и донести до потребителей суть продукта. Не так давно такая же потребность — выделяться на общем фоне и рекламировать себя — появилась и у самих компаний. Причина? Смена поколений, кадровый дефицит, сложные технологические вызовы, разобраться с которыми могут только лучшие таланты, — конкуренция за специалистов выросла многократно. И вместе с ней выросло и новое направление — HR-маркетинга. Пионер на этом рынке в России — креативное агентство Braining Group. Reminder поговорил с основателем Дмитрием Рафальским и партнером агентства Розалиной Сейранян о том, как работодатели стали брендами.

Максим Кашулинский: Вы не сразу пришли к HR-маркетингу. Какая была эволюция? Что побудило вас заняться рекламой работодателей?

Дмитрий Рафальский: Это увлекательная история. Все 15 лет, что существует агентство, прошли в поисках своей ниши на агрессивном рынке. Мы начали с маркетинговых ивентов и всего, что с ними связано. Это сфера с очень низким порогом входа, стартовый капитал почти не нужен: каждый может начать делать мероприятия. Была забавная история: когда мы регистрировались в каталоге, который агрегировал информацию обо всех игроках, оказалось, что мы что-то вроде 10 387-го агентства на рынке.

Мы прошли через эту жесткую конкуренцию и к моменту, когда шесть лет назад задумались об HR-коммуникациях, уже входили в десятку крупнейших игроков в своей сфере. Но мы так устали от ежедневной борьбы за каждый проект, за каждый тендер, что захотелось как-то дифференцироваться, чтобы просто снизить это давление. И тут на горизонте показался зарождающийся рынок employer branding (бренд работодателя. — Reminder) и HR-коммуникаций. Сейчас он измеряется миллиардами рублей, а на тот момент это была новомодная игрушка для HR: «Давайте сделаем креативный брендинг, яркие коммуникации вместо старых скучных объявлений о работе».

Впрочем уже тогда было понятно, если разобраться: впереди нас ждала кадровая катастрофа, которая сейчас и происходит. Были поколенческие изменения: долгое время сотрудники воспринимались как производственная сила, а молодое поколение с этим не согласно. Возникли вопросы: как с этим поколением работать? как их вовлекать? На это наложились внешние факторы. Рынок труда шел к ужесточению борьбы за кадры, сложностям найма — работодателям пришлось инвестировать в HR-бренд. Но первые годы, да, нам просто приходилось раскачивать саму нишу, рассказывать, зачем это нужно, какие профиты получают работодатели.

Розалина Сейранян: Для команды это тоже была большая новость. Дима в какой-то момент, после классов в Британке, пришел и объявил команде: «Мы становимся HR-маркетинговым агентством». Шок! Мы, конечно, понимали, что такое HR и что такое маркетинг, но как это живет вместе — нет.

Дмитрий Рафальский: Забавный случай про наш безрассудный энтузиазм. Мы участвовали в большом форуме креативной индустрии в Казани, где собралась тысяча рекламщиков. Я вышел на сцену и думал: ох, сейчас я расскажу всем, что есть такая классная ниша — employer branding! Мы же рекламщики, делаем брендинг, креатив… А прикиньте, будем то же самое делать для HR! Я думал, сорву бурю аплодисментов. Но в зале — гробовая тишина и недоумение. Рафальский, вроде, еще недавно про креативное мышление рассказывал (я преподавал и учил рекламщиков креативу), а тут несет какую-то дичь про скучный HR и креатив для него. Тогда и стало понятно, что мы не сможем зарабатывать, если сами не сформируем эту новую категорию.

Мы сформулировали миссию: делать HR-коммуникации такими же яркими, сексуальными и привлекательными, как маркетинг. Чтобы студенты, отучившись на рекламщиков, вдруг решили: «Хочу создавать рекламу для HR». И вот прошло шесть лет — сейчас включаешь телевизор: половина рекламы наша, HR-овская. На рекламных фестивалях типа Red Apple, «Серебряного Меркурия», даже на каннских «Львах» до 30% работ про HR.

Для нас это вылилось в то, что теперь мы как агентство вообще не участвуем в тендерах. В мире креативных агентств тендеры — большая война креативов, стратегий, презентаций, куча азарта. Раньше, будучи креативным агентством в чистом виде, мы 80% времени и сил тратили на то, чтобы биться в тендерах, а реализация уже была вторична. А сейчас у нас прекрасное положение: мы сформировали новую нишу, стали в ней лидерами. Можно отказаться от тендерных войн и заниматься реализацией, тратя все время именно на нее.

Максим Кашулинский: Если рынок так холодно отреагировал, то интересно, кто были ваши первые клиенты. И, вообще, когда вы окончательно поняли, что тут есть деньги?

Дмитрий Рафальский: Первыми клиентами у нас были в хорошем смысле авантюристы — даже не HR, а маркетологи из больших компаний, которые увидели в этом интересную возможность для себя. Они поняли, что можно строить не только продуктовые бренды, но и корпоративный бренд, чтобы со всех сторон выглядеть привлекательно, чтобы HR-коммуникации были консистентны с маркетингом.

Сначала это были крупные IT-компании — Mail.ru Group, «Яндекс». По-настоящему же мы поняли, что ниша заработала, когда вышли из состояния малого бизнеса и перевалили за миллиард рублей выручки в нашем HR-направлении.

Был показательный случай в прошлом году: на встрече в одном банке из первой двадцатки меня попросили подготовить обоснование, зачем инвестировать в бренд работодателя. Пять-шесть лет назад мы только этим и занимались — заходишь в переговорку и объясняешь большим боссам, что надо инвестировать. Но постепенно надобность в разъяснении пропала. И в этом случае с банком я решил, что не буду делать полноценную презентацию. Я сделал один слайд, разместил на нем всех конкурентов, у которых уже были HR-коммуникации, и сказал: «Кажется, вы единственные, у кого ничего этого нет».

Ниша сложилась. Как на полке с йогуртом идет жесткая конкуренция за вашу руку (к чему она потянется), и это делается за счет маркетинговых коммуникаций — продуктовый брендинг, креатив и так далее, — так же теперь и за каждого потенциального соискателя конкурируют корпорации, которые должны объяснить, что у них «под капотом» и почему выбирать нужно именно их.

Максим Кашулинский: А насколько это вообще необходимо для больших, всем известных компаний? В целом, наверное, желающих работать в том же «Яндексе» и так много. Насколько таким гигантам нужна коммуникация о том, что они хорошие работодатели?

Розалина Сейранян: Отвечу со стороны цифр, так как это моя специализация. На самом деле, то, чем мы занимаемся, — это про экономию. Продвижения HR-бренда дает долгосрочный эффект. Мы посчитали, как на горизонте года меняются показатели найма после запуска каждой кампании: сколько времени HR тратит, чтобы закрыть вакансию, сколько, чтобы рассказать о вакансии, сколько получает откликов. И выходит, что чем ярче бренд и чем понятнее его коммуникация, тем больше откликов и кандидатов. Результат отражается на всех показателях: найм, адаптация, удержание, возврат бывших сотрудников. И в итоге качество работы HR-маркетинга сказывается на общих финансовых показателях.

Дмитрий Рафальский: Вот, вы говорите, что все хотят работать в «Яндексе». На самом деле не все — и сам «Яндекс» не всех хочет видеть у себя. Правильнее сказать, все джуны хотят работать в «Яндексе», а «Яндекс» хочет, чтобы у них работали мидлы. И мы понимаем, что сейчас тенденция к снижению среднего уровня компетенции заставляет работодателей бороться именно за квалифицированных специалистов. Какие для этого раньше инструменты были? Деньги. Все, точка. Можно было переманивать только зарплатой. Теперь появился и еще один инструмент, который позволяет донести до потенциального соискателя: какие у того или другого работодателя есть классные «плюшки» и в чем его уникальность.

Максим Кашулинский: А на что сейчас компании делают акцент, пытаясь переманить таланты? Сначала были деньги, теперь обучение или что-то еще?

Дмитрий Рафальский: Теперь акцент на обещании совокупного опыта. Если коротко. Сейчас есть глобальная тенденция, когда работа и жизнь сильно переплетаются и смешиваются. Человек воспринимает работу как большую часть жизни, при тотальной цифровизации граница совсем размыта. Поэтому теперь каждый работодатель может описывать целостный опыт, который человек получит в организации.

Далее, в зависимости от аудитории, компания ищет, какие ее внутренние сильные стороны отвечают потребностям той или иной группы. У разных когорт ведь разные запросы.
Кто-то сейчас потерял смыслы — работодатели находят новые смыслы и формулируют их, чтобы повести за собой людей. Есть те, кто в текущей ситуации испытывает тревожность, — бренд работодателя отвечает на это, показывая гарантии безопасности. Кому-то важна гибкость и адаптивность — и если в культуре компании эти ценности есть, она может их пообещать.
Принцип очень простой: есть то, чего хочет аудитория, и есть то, что компания действительно может ей дать внутри. Если эта сильная сторона у работодателя присутствует, ее нужно упаковать в ценностное обещание и донести до людей.

Собственно, так и звучит методологически определение бренда работодателя: что помимо зарплаты мы можем тебе дать.

Максим Кашулинский: Вы можете привести примеры, когда у одного работодателя общий бренд, но коммуникации для разных аудиторий выстроены по-разному?

Розалина Сейранян: Как правило, только техкоманды внутри корпораций хотят звучать иначе (по-разному), многие даже создают саббренды. Например, «Магнит» создает «Магнит TECH» и «Магнит OMNI», в Ozon есть команда Ozon Tech, в остальных случаях, бренд-менеджеры строят зонтичную бренд-систему и коммуникацию.

Когда в «СИБУРе» появилась задача привлекать женщин, мы создавали TVP (target value proposion, ценностное предложение, сфокусированное для конкретной целевой аудитории. — Reminder), которое звучит так: «Не важно, что говорят другие. Важно, что решишь ты», ориентируясь на потребности этой аудитории и особенности найма женщин на промышленные вакансии. Эта формулировка не противоречит, а, наоборот, поддерживает слоган бренда работодателя «Цель, достойная тебя».
Пример баннера для рекламной кампании «СИБУРа»
Максим Кашулинский: Вы привели пример с женщинами, а что нужно поколению зумеров и что им транслируют компании?

Розалина Сейранян: Компании все еще учатся выстраивать коммуникацию с поколением зумеров. Мы не так давно научились строить эмоциональную связь с кандидатами, а уже приходится переобуваться. Если для нас, для поколения Y/next была важна причастность к чему-то большому — создавать смыслы, оставить что-то после себя (мы в этом смысле еще романтики-идеалисты), то у зумеров это в меньшей степени проявляется. У них очень рациональное мышление, им очень важен личный успех. Хотя исследования показывают, что им тоже небезразлична миссия компании, польза для общества… Но, по нашему опыту, мы видим по откликам, что баннеры, где упор сделан на личные достижения и быстрый рост, набирают максимум откликов и переходов.

Максим Кашулинский: Насколько в целом сейчас важен баланс работы и личной жизни и так называемый well-being в офисе: комнаты для медитации, фрукты на кухне?

Дмитрий Рафальский: Тут много стереотипов. Возьмем как раз не офисных сотрудников, а синих воротничков. Кажется, что для них работа — это работа, а жизнь — жизнь, все разделено. Однако одни из самых крепких коммьюнити сотрудников, знаете, где? В производственных компаниях, а вовсе не в IT. Каждая компания сейчас пытается собрать внутренних HR-амбассадоров, создать комьюнити, и меня удивило, что наиболее активные сообщества — как раз у заводов и промышленных предприятий. Поэтому даже в производственных компаниях сегодня работодатель сильно интегрируется в жизнь сотрудников и берет на себя ответственность за то, как эти люди живут, а не только как работают. Синие воротнички очень откликаются на это, они ценят и замечают заботу. Их лояльность в ответ на усилия работодателя куда выше, чем у айтишников или банкинга.

Максим Кашулинский: Я понимаю, чем отличается в классической рекламе пепси от кока-колы. Но как отличить в коммуникации, условно, «Пятерочку» от «Магнита»?

Дмитрий Рафальский: В каждом нашем проекте мы проводим исследование по тем же фреймворкам, что и в обычном маркетинге, строим карты позиционирования и т.д. На примере ритейла: одна компания может говорить: «Мы здесь все одна семья». Так они закрывают ценности заботы и единения. А другая — про цифровизацию, про будущее ритейла: «Приходи к нам, если у тебя есть амбиции, будем развиваться вместе». А потом приходит «ВкусВилл» и говорит: «Мы про горизонтальную культуру, у нас больше свободы и у тебя нет начальника».

Максим Кашулинский: Вы наверняка следите за трендами на рынке труда. Дефицит кадров будет нарастать?

Дмитрий Рафальский: Честно говоря, сейчас сложно прогнозировать. Рынок крайне турбулентен. К примеру, с одной стороны, существует острый дефицит синих воротничков в промышленности; а, с другой стороны, каждая промышленная компания внедряет стратегии цифровизации, направленные на сокращение штата. И как только эти две кривые пересекаются, статистика рушится.

И дело не только в дефицитах. Важно, что любой бизнес приходит к пониманию: невозможно конкурировать просто толпой сотрудников. Сейчас все пересматривают бизнес-модели и структуры, нас захлестывает цифровая революция, она меняет любую организацию. Никто не знает точно, каким будет штатное расписание через 2-3 года, есть тысяча гипотез, но ни одной гарантии.

В этой ситуации компаниям нужны не «просто сотрудники», им не нужно быть привлекательными «для всех». У каждой компании есть своя внутренняя стратегия, которую способны реализовать только талантливые, амбициозные, самостоятельные и, самое главное, высококомпетентные специалисты.

Максим Кашулинский: На какие метрики смотрят ваши клиенты? Как оценить эффективность кампаний?

Розалина Сейранян: Метрик много: рейтинги работодателей, рост узнаваемости бренда работодателя, рост вовлеченности среди сотрудников, eNPS, воронка найма. В зависимости от уровня развития компании, стратегии бизнеса, HR-стратегии метрики отличаются.

Сейчас мы ушли еще дальше и запускаем новый IT-продукт, который позволит и нам, и нашим клиентам оцифровать HR-инициативы.

Дмитрий Рафальский: Продукт пока на стадии MVP. Задача простая — перевести все статистические метрики в деньги, чтобы разговаривать с бизнесом на понятном ему языке. По аналогии с маркетингом, где считают LTV клиента (lifetime value, сколько денег в среднем приносит один клиент за все время взаимодействия с продуктом. — Reminder), мы так же считаем LTV сотрудника: сколько он приносит компании за время работы. Например, сколько в день, месяц, год приносит один кассир или один логист; и сравниваем это с затратами — сколько денег уходит на него, на его поддержку и на привлечение. В итоге все можно будет свести к двум метрикам, которые реально важны в HR: инвестиции в работу с людьми и отдача для бизнеса.
Слоган Braining Group на сайте агентства
Максим Кашулинский: И последний вопрос — а как вы позиционируете себя как работодателя для привлечения талантов?

Розалина Сейранян: Мы сапожник с сапогами. У нас есть и платформа бренда, и брендбук — все как у больших компаний. Наше внутреннее позиционирование сформулировано так: «Жить, любить, творить». И самое главное правило — «Не изменяй себе». Бывает, позвоню Диме в сложной ситуации: «Я могу поступить по совести, а могу — как “надо”». Он мне отвечает: «У нас же самое главное правило — не изменять себе». И оно на самом деле очень помогает и в жизни, и в работе. Кто-то из ребят даже хочет набить себе татуировку «не изменяй себе».

Максим Кашулинский: Которую точно нельзя будет изменить!

Дмитрий Рафальский: Если говорить про внешнее позиционирование, то это 360º для HR-маркетинга. Мы полностью берем на себя создание бренда работодателя, его упаковку и донесение до нужной аудитории. Никаких точечных услуг или мини-проектов, мы забираем HR-маркетинг целиком и делаем комплексно, от начала и до конца, примерно за год. Мы от начала до конца прошли этот путь сами — инвестировали деньги, время, выстроили в Braining Group собственную корпоративную культуру и бренд работодателя.
Источник: https://reminder.media/post/rafalsky-and-seyranian
]]> 48% россиян против того, чтобы ИИ следил за порядком в рабочих чатах https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mr1y143e01-48-rossiyan-protiv-togo-chtobi-ii-sledil https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/mr1y143e01-48-rossiyan-protiv-togo-chtobi-ii-sledil?amp=true Fri, 31 Oct 2025 11:10:00 +0300 Исследования Исследование Контур.Толк показало, что россияне настороженно относятся к тому, чтобы ИИ модерировал общение в мессенджерах, хотя формулировку сообщений нередко делегируют цифровым помощникам. Подробности в новой статье.

48% россиян против того, чтобы ИИ следил за порядком в рабочих чатах

31 октября 2025 г. — Практически половина опрошенных не готовы доверить нейросетям контроль над перепиской. Исследование* сервиса онлайн-коммуникаций Контур.Толк показало: россияне настороженно относятся к тому, чтобы ИИ модерировал общение в мессенджерах, хотя формулировку сообщений нередко делегируют цифровым помощникам.

По данным опроса, наиболее востребованы инструменты, которые экономят время и оптимизируют рутинные задачи. Россияне делегируют нейросетям создание и корректуру сообщений (36%), написание протоколов и расшифровку встреч (25%), подготовку презентаций и другого контента (24%). Еще часть (17%) использует ИИ для генерации виртуальных фонов, 6% — для бьютификации во время видеозвонков, то есть улучшения внешнего вида.

Пользователи признают практическую пользу ИИ. По мнению респондентов, автоматические инструменты помогают фиксировать договоренности, контролировать сроки и экономить время на подведении итогов. Однако 33% опрошенных заявили, что не хотят доверять ИИ задачи, связанные с коммуникациями.

Почти три четверти респондентов (72%) считают, что внедрение ИИ делает деловую переписку менее живой и искренней. Среди основных опасений при использовании нейросетей в корпоративной переписке называют:

  • потерю искренности (44%);
  • нарушение конфиденциальности данных (43%);
  • обезличивание общения (42%);
  • ошибки или недостоверность информации (37%);
  • перегруз лишними сообщениями (20%).

Наибольшее опасение вызывает тема контроля переписки и анализа сообщений в мессенджерах — такие сценарии считают нарушением личных границ. Треть опрошенных (37%) отрицательно относится к тому, что искусственный интеллект может быть модератором корпоративных чатов, например, отслеживать некорректные сообщения или помогать соблюдать правила этикета. Еще 34% воспринимают предложение с осторожностью, считая подобный контроль потенциально полезным, чтобы фильтровать токсичные сообщения, но все еще довольно рискованным. Лишь пятая часть опрошенных россиян (20%) поддержала идею полностью.

«ИИ уже стал частью офисных коммуникаций, но для большинства сотрудников важно сохранять личное пространство, — комментирует Павел Скрипниченко, руководитель по инновациям продуктовой группы Толк в Контуре. — Опрошенные пользователи охотно делегируют ИИ рутину: подготовку протоколов встреч, корректуру сообщений, но не готовы доверить нейросетям контроль над перепиской. Вызов для бизнеса — найти баланс, чтобы использовать нейросети эффективно, не подрывая доверия сотрудников».

*Исследование проведено методом онлайн-анкетирования среди 1200 респондентов в октябре 2025 года. В опросе приняли участие жители разных регионов России в возрасте от 18 до 55 лет.
]]> Каждый пятый сотрудник сталкивается со сбоями на корпоративных платформах https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ehccz1g5u1-kazhdii-pyatii-sotrudnik-stalkivaetsya-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ehccz1g5u1-kazhdii-pyatii-sotrudnik-stalkivaetsya-s?amp=true Fri, 31 Oct 2025 13:30:00 +0300 Исследования В данной статье вы узнаете все подробности исследования, проведенного аналитиками Контур.Эгиды и Staffcop, которое показало, что 30% сотрудников применяет сторонние решения несколько раз в день, а 26% — несколько раз в неделю.

Каждый пятый сотрудник сталкивается со сбоями на корпоративных платформах

Российские сотрудники активно используют сторонние и теневые сервисы1 в рабочих целях — даже там, где действуют строгие корпоративные правила. Исследование* Контур.Эгиды и Staffcop (принадлежат СКБ Контур) показало: почти треть опрошенных (30%) применяет сторонние решения несколько раз в день, а 26% — несколько раз в неделю.

Использование сторонних сервисов — часть рабочей рутины

Сотрудники используют привычные сервисы: мессенджеры (71%), личную почту (27%), видеосвязь (26%), заметки и менеджеры задач (25%), файлообменники (21%) и VPN (19%). Основные причины — удобство и скорость: 37% считают внешние решения быстрее корпоративных, 33% предпочитают знакомые инструменты, 26% ориентируются на коллег, 24% сталкиваются с нехваткой функций во внутренних системах, а 20% уверены, что риски минимальны.

Однако даже при таком доверии сотрудники не до конца уверены в безопасности внешних сервисов. Главные опасения — вредоносные вложения и фишинг (38%), потеря контроля над файлами (29%), сбои и взломы аккаунтов (28%), утечка данных (26%) и возможные штрафы (22%). При этом каждый пятый (21%) по-прежнему считает, что рисков нет.

Во многом это связано с тем, что сторонние сервисы уже встроены в рабочие процессы. 52% используют их для переписки и согласований, 33% — для планирования задач, 32% — для совместной работы, 31% совмещают личные дела с рабочими, 30% обмениваются файлами с клиентами, а 26% применяют ИИ для рабочих задач.

Корпоративные инструменты не всегда удобны

Корпоративные инструменты тоже не всегда оставляют хорошее впечатление. Сотрудники считают интерфейсы сложными (32%), отмечают неудобство мобильных версий (30%), низкую производительность (28%) и ограниченный функционал (27%). Совместная работа вызывает сложности у 26% опрошенных, 22% сталкиваются со сбоями, 17% — с ограничениями доступа и ещё 17% чувствуют чрезмерный контроль со стороны компании.

Такие сложности влияют и на то, как сотрудники оценивают риски корпоративных сервисов: 36% называют главной проблемой сложность интерфейсов и процессов, 28% опасаются недоступности сервисов в критический момент, 25% — ограничения свободы действий. Также отмечают угрозу утечки данных (23%), риск потери доступа к информации при увольнении (20%) и недостаточный уровень защиты (18%).
1 Сторонние сервисы — официальные независимые платформы для дополнительных услуг, а теневые — неофициальные каналы для обхода блокировок.

Неоднозначная политика компаний

Контроль руководства за использованием сторонних сервисов остаётся непоследовательным. 30% сотрудников уверены, что его нет вовсе, а 22% считают, что руководство просто «закрывает глаза». Лишь часть компаний выстраивает политику: 23% предлагают корпоративные альтернативы, 17% ограничиваются разъяснениями, 13% объявляют предупреждения, 10% применяют санкции. При этом 12% сотрудников замечают, что сами руководители используют внешние сервисы, а 9% — что даже запрещая, руководство нарушает правило. Только 6% компаний, напротив, поощряют инициативу.

Тем не менее сотрудники видят способы снизить зависимость от сторонних сервисов: более удобные корпоративные решения (42%), возможность предлагать инструменты официально (34%), обучение рискам (37%), реальные примеры последствий (33%) и регулярные проверки (29%). Однако 13% уверены: такие практики никуда не исчезнут.

При этом большинство (68%) считает сторонние сервисы заметным фактором риска киберинцидентов. Полностью отказаться от них готовы лишь 15%, ещё 40% — только в критически важных задачах, 17% — при равнозначной замене, а четверть (26%) сотрудников пока остаётся на стороне привычных инструментов.

«Сотрудники активно применяют сторонние сервисы, но обучение по ИБ остаётся редкостью: лишь 5% проходят тренинги каждые полгода, тогда как у 41% его не было вовсе. Это создаёт дополнительный риск, особенно при широком использовании привычных инструментов вне корпоративной системы», — отмечает Юрий Драченин, заместитель руководителя продуктовой группы Контур.Эгиды, эксперт по информационной безопасности.

*Методология

Опрос проводился в октябре 2025 г. среди 1201 сотрудника российских компаний в городах-миллионниках.
Информационная безопасность от Контурапредставлена системой Staffcop и комплексом сервисов Контур.Эгида. Staffcop — решение для расследования инцидентов внутренней информационной безопасности и мониторинга действий сотрудников. Контур.Эгида включает сервисы 2FA, PAM, UEM, а также услуги по аудиту ИБ и анализу защищенности компаний, формируя набор инструментов для защиты корпоративных данных.
]]> Портрет CEO: кто управляет крупнейшими компаниями в России https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pxzjxg0kp1-portret-ceo-kto-upravlyaet-krupneishimi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pxzjxg0kp1-portret-ceo-kto-upravlyaet-krupneishimi?amp=true Thu, 06 Nov 2025 12:20:00 +0300 Исследования В последние десять лет крупный бизнес в России чаще менял руководителей по сравнению с периодом с 2003 по 2013 год. Портрет гендиректоров тоже скорректировался: теперь большая их часть — сотрудники компании. Подробности в новом материале.

Портрет CEO: кто управляет крупнейшими компаниями в России

В последние десять лет крупный бизнес в России чаще менял руководителей по сравнению с периодом с 2003 по 2013 год. Портрет гендиректоров тоже скорректировался: теперь большая их часть — сотрудники компании. Внутренние избранники оказываются эффективнее тех, кого назначают извне. При этом лучший результат в бизнесе показывают управленцы-собственники

Динамичный рынок

С 2014 по 2024 год в 182 крупнейших компаниях России из рейтинга РБК руководители сменились 396 раз, следует из исследования консалтинговой компании Ward Howell (есть в распоряжении Forbes). Это в 1,6 раза больше, чем в предыдущие десять лет(2003–2013) — тогда было 242 назначения.

Больше всего CEO сменялись в 2022 и 2023 годах — 105 раз. Авторы исследования связывают это с уходом из российских компаний иностранных топ-менеджеров и тех, кто попал в санкционные списки.

Еще один всплеск назначений зафиксирован в 2018 году. Причины связаны с изменениями, которые инициировал майский указ Путина по развитию российской экономики. Бизнес призывали инвестировать в инфраструктурные проекты. Компании пересобрали под них стратегии и ужесточали финансовую дисциплину, что потребовало новых управленческих профилей, объясняют авторы исследования.
Чаще всего акционеры назначали гендиректоров в автопроме. Компании в этой отрасли в среднем сменили троих и более руководителей с 2014 по 2024 год. Такая ротация объясняется переходом к новым технологиям производства, санкциями, разрывом цепочек поставок и уходом глобальных игроков из России.

Самыми «стабильными» отраслями оказались сельское хозяйство и IT. За десять лет компании из этих сфер практически не меняли руководителей. Как объясняет партнер Ward Howell Дарья Аникина, агросектор развивается постепенно, без резких технологических скачков, поэтому необходимости менять гендиректоров нет. Что касается IT-компаний, то к 2014 году они вышли на устойчивые бизнес-модели. К тому же в высокотехнологичной сфере не хватает квалифицированных управленцев. «Замену найти нелегко, поэтому в отсутствие острой необходимости CEO меняют редко», — заключает Аникина.

Средний срок работы гендиректора в России — три года. Цифра отражает общую динамичность рынка, подчеркивает Аникина. Пандемия и «спецоперация»* сократили горизонт планирования. «Бизнес-среда последнее десятилетие переживала постоянные потрясения и перестройки, и акционеры часто не ждут долго, чтобы поменять лидера, если требуются новые решения», — поясняет она. Немало гендиректоров рассматривались как антикризисные управляющие на два-три года, добавляет эксперт.

Карьера как череда вызовов

За последние десять лет главы крупнейших российских компаний повзрослели. Их средний возраст на момент назначения увеличился на два года — до 47 лет. Моложе всего руководители в сферах медиа и интернет-ресурсов и строительства — 41 и 44 года. В США средний возраст СЕО выше — 53,7 года, а в большинстве европейских стран он составляет от 49 лет до 51 года.

В 2014–2024 годах стало больше женщин в управлении: главами компаний их назначили 36 раз. Десятилетием ранее это случилось всего четырежды. Доля женщин в руководстве крупнейших компаний в России выше, чем в Европе, и близка к уровню США.

Количество экспатов на руководящих должностях снизилось. Пик их назначений пришелся на 2016 год, когда в России активно развивался международный бизнес и был высокий спрос на внешнюю экспертизу. После 2020-го руководителей-иностранцев стало меньше: сказались пандемия и начавшаяся в 2022 году «спецоперация».

Управленцы с опытом в сфере финансов — лидеры по назначениям с 2014 по 2024 год. Они становились гендиректорами в трети случаев. За ними следуют производственники (32% назначений), лидировавшие ранее, и те, кто занимался маркетингом и продажами (19%). Последнее десятилетие было неустойчивым для российского бизнеса, а во время кризисов нужны руководители с финансовыми компетенциями, объясняют авторы исследования.

Важным для назначения на пост гендиректора остается наличие опыта в той же отрасли, в которой работает компания. При этом новые лидеры бизнеса начали менять сферы, отмечают авторы исследования. Половина руководителей работали более чем в двух отраслях кроме текущей — это на 20% больше, чем в 2003–2013 годах. По словам Аникиной, дело в мобильности самих управленцев. «Они стали рассматривать карьеру не как вертикальный рост в одной сфере, а как череду вызовов в разных контекстах», — утверждает она. В свою очередь, акционеры на фоне экономической нестабильности ищут универсальных управленцев, способных быстро перестраивать бизнес-модели и реагировать на изменения.

«Инсайдеры» у руля

Аналитики Ward Howell также изучили модели смены гендиректоров в российских компаниях. В большинстве случаев (39%) этот пост занимали действующие сотрудники. За ними следуют кандидаты извне (31%), сотрудники из других компаний тех же акционеров (31%) и собственники, вернувшиеся к управлению (7%).

Последние оказались самыми эффективными руководителями. Ward Howell сравнивала динамику EBITDA и выручки компании со среднеотраслевыми значениями. Половина собственников показала результаты выше них. На втором месте — сотрудники, получившие повышение: результат выше среднего они продемонстрировали в 39% случаев.
«Инсайдеры», внутренние кандидаты, чаще других удерживаются в должности гендиректора больше четырех лет. Однако есть корреляция между сроком работы в компании до назначения и после. Чем больше сотрудник провел в ней времени, тем ниже вероятность, что он продержится в роли гендиректора больше трех лет. Аникина объясняет это исчерпанием карьерного потенциала: человек достигает корпоративного «потолка», и энергии менять компанию, развивать ее у него меньше. Вдобавок такой руководитель нередко находится в зрелом возрасте и близок к пенсии, отмечает она.

В последние десять лет компании чуть больше опирались на внутренние ресурсы: доля «инсайдеров» выросла на 3% — до 39%. При этом в Европе она намного выше — 63%, пишут авторы исследования. «Ставка на внутренних кандидатов как стратегический курс бизнеса выглядит вполне оправданно», — считает Аникина. Они показывают одни из лучших результатов, так как приходят в руководство компании, которую знают. Внутренние управленцы с первого дня сосредоточены на деле и не тратят время и ресурсы на адаптацию. «В российской специфике особенно важны доверие и связи, и свои воспитанники здесь имеют преимущество», — заключает Аникина.

* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.
Источник: Форбс
]]> HR-КОМПАС 2026 АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ: стратегия зарплат, налоговая адаптация и компенсации https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7hlrckle91-hr-kompas-2026-analiticheskii-otchet-str https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7hlrckle91-hr-kompas-2026-analiticheskii-otchet-str?amp=true Fri, 07 Nov 2025 14:00:00 +0300 Отчет подготовлен по результатам онлайн-опроса HR-специалистов российских и международных компаний, в сентябре 2025 года. Все подробности исследования можно найти в новом материале.

HR-КОМПАС 2026 АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ: стратегия зарплат, налоговая адаптация и компенсации

Методология и состав выборки

Что мы измеряли:

планы компаний на 2026 год по зарплатам, льготам, реакцию на новую шкалу НДФЛ, а также ожидания по найму. Итоги представлены в агрегированном виде и отражают практики компаний по индексации и повышению заработной платы, реакциям на НДФЛ и конфигурациям льгот.
01 Период проведения Сентябрь 2025
02 Метод исследования Онлайн-опрос
03 Респонденты 306 Респондентов
04 География Вся Россия

Цели

  • Зафиксировать рыночные ориентиры по политике оплаты труда на 2026 год: когда и на сколько компании повышают зарплаты, как разделяют индексацию и «мерит».

  • Оценить влияние налоговой реформы (новая шкала НДФЛ) на вознаграждение: кого затрагивает, как и кем компенсируется.

  • Понять кадровые планы компаний: расширение/ стабильность/ сокращение, масштабы и причины.

  • Картировать состав компенсационных пакетов и тренды well-being: распространённость, частота пересмотра, адресность по категориям сотрудников.

Профиль участников и задачи исследования

Методология и профильный анализ

Исследование «HR-компас 2026: стратегия зарплат, налогов и компенсаций» основано на анализе данных, собранных в ходе самооценочного онлайн-опроса HRруководителей компаний. Формат позволил получить сопоставимые данные о подходах бизнеса к политике вознаграждения и кадровым решениям на 2026 год. Массив данных сформирован через несколько каналов — корпоративные HRсообщества, профессиональные рассылки и прямые приглашения компанийпартнёров. Такой многоканальный подход обеспечил участие организаций разного масштаба и отраслей, что делает результаты репрезентативными для российского рынка.

Профиль респондентов (N=306)

Тип компании (принадлежность)
Доля
Тип компании (Сфера деятельности)
Доля
Российская
79%
Производственная
55%
Международная
21%
Непроизводственная
45%
Размер компании (Кол-во сотрудников)
Доля
Более 500 человек 37%
37%
101 – 300 человек
22%
51 – 100 человек
19%
301 – 500 человек
12%
До 50 человек
10%

Задачи

  • Определить планы компаний по пересмотру зарплат и срокам повышения, практики индексации и компенсации НДФЛ, а также тенденции изменения численности персонала

  • Составить карту компенсационного пакета: распространённые льготы и их адресность по категориям сотрудников. Оценить охват и динамику программ well-being, а также частоту пересмотра соцпакета

Главное из исследования: что важно знать

Исследование «HR-компас 2026» зафиксировало, как компании адаптируются к новым экономическим условиям, налоговым изменениям и изменению ожиданий сотрудников. Результаты отражают текущее состояние рынка вознаграждений и льгот — какие решения уже приняты и какие тенденции определят политику оплаты труда и удержания персонала в 2026 году. Ниже представлены восемь ключевых выводов, которые формируют контур HR-стратегии на следующий год.

Ключевые выводы исследования:

  • 70 % компаний планируют пересмотр заработных плат в 2026 году; средний ориентир повышения
— 8–9 %, пик пересмотров — январь– апрель.

  • Индексация выделена отдельно только у 52 % компаний; у остальных 48 % она «встроена» в годовое повышение.

  • Производственные и международные компании действуют проактивнее: повышение зарплат планируют 79 % и 82 % соответственно, против 58 % и 66,5 % в непроизводственном и российском секторах.

  • Под новые ставки НДФЛ подпадает до 5 % сотрудников у 44 % компаний; отдельный компенсационный бюджет создали лишь 15 % работодателей (медиана — 8 % ФОТ).

  • 30 % компаний планируют рост штата, 63 % — сохранят текущий уровень, 6 % ожидают сокращения.

  • Пересмотр состава льгот проводят только 25 % компаний; при этом 53 % учитывают рост доли «зумеров» в штате.

  • Топ-3 самых распространённых льгот: ДМС (68 %), подарки детям (78 %), компенсация мобильной связи (53 %).

  • Программы well-being внедрены в 16 % компаний; чаще всего — психологическая поддержка (82 %) и ЗОЖ-инициативы (82 %).

Ключевые тенденции

Сдвиг акцента от «массовой индексации» к дифференцированным повышениям по результатам работы. Формирование нового ежегодного цикла пересмотра — январь– апрель как отраслевой стандарт. Рост интереса к гибким льготам и первым элементам well-being при ограниченных бюджетах. Повышение роли налоговой грамотности HRфункции — НДФЛ становится фактором удержания ключевых сотрудников.

Подходы к индексации и пересмотру окладов

Ключевые метрики

Компании в целом придерживаются умеренной политики индексации. Большинство работодателей ориентировались на компенсацию инфляции, избегая резких изменений фонда оплаты труда. На графике ниже представлено распределение компаний по размеру индексации — от минимальных до максимальных значений
52% Опрошенных указали, что у них есть дифференциация между индексацией для всех должностей с одинаковым процентом, закрепленная законодательно за работодателем, и ежегодным процессом пересмотра окладов с возможностью установления разного процента повышения.

Вывод: Половина компаний индексирует заработные платы в диапазоне 4–7 %, а медианный уровень составляет 5 %. Это подтверждает общий тренд на сдержанное повышение и ориентацию на поддержание покупательной способности, а не на агрессивный рост доходов.

Планы по пересмотру зарплат на 2026 год

В 2026 году большинство компаний планируют корректировать уровень оплаты труда, однако степень готовности к этому шагу значительно различается. На диаграмме показана воронка планирования пересмотра зарплат — от общего намерения повысить оклады до утверждённых бюджетов и фактически готовых решений.

Адаптация к прогрессивной шкале НДФЛ

С 2025 года вступила в силу новая прогрессивная шкала НДФЛ, и компании столкнулись с необходимостью выработать собственную стратегию компенсации налоговой нагрузки для сотрудников. Исследование показало, что бизнес в целом сохранил взвешенный подход — большинство работодателей ограничились частичными мерами, сосредоточенными на удержании ключевых сотрудников. На этом слайде представлены данные о масштабах влияния реформы, структуре компенсаций и готовности компаний финансово реагировать на изменение налоговых ставок.

Как читать график

График показывает, какая доля сотрудников в компаниях подпадает под действие новой прогрессивной шкалы НДФЛ. Термометр разделён на пять равных уровней — от «холодной зоны» (низкое влияние) до «горячей» (высокое).Каждый уровень отражает долю компаний, где определённый процент сотрудников попадает под действие закона.

Ключевой вывод

Большинство компаний находятся в зоне низкого воздействия: у 44 % — под действие новых ставок НДФЛ попадает не более 5 % сотрудников, ещё у 26 % — до 15 % персонала. Таким образом, почти 70 % компаний затронуты минимально или умеренно. Это значит, что для большинства работодателей массовые компенсации не требуются — достаточно адресных решений для ключевых позиций. Лишь 17 % компаний (жёлтая и красная зоны) сталкиваются с существенным ростом налоговой нагрузки, и именно для них вопрос пересмотра ФОТ и компенсационных мер становится стратегическим.

Различия по типу компаний (внедрили компенсацию)

По происхождению
• 17% Российские компании
• 10% Международные компании
российские компании более гибкие в реагировании на налоговую реформу. Вероятная причина — более высокая чувствительность локальных кадровых рынков и меньшая централизация решений.
По сфере деятельности
• 17% Производственные
• 13% Не производственные
Производственные компании демонстрируют более активную реакцию на налоговую реформу: 17 % из них внедрили отдельные бюджеты против 13 % в непроизводственном секторе.

Стратегии компенсации повышенного НДФЛ

Компании, выделившие отдельный бюджет на компенсацию повышенного НДФЛ, демонстрируют значительный разброс в масштабах финансовой реакции. Медианный показатель — 8 % от фонда оплаты труда (ФОТ). Среднее значение — 12,6 % от ФОТ, что указывает на наличие отдельных компаний с существенно более высокими бюджетами. Диапазон колебаний — от 1 % до 50 %, отражая индивидуальные подходы.
Разброс значений говорит о нестандартизированности подходов: рынок пока не выработал единой модели компенсации налоговой нагрузки. Большинство компаний ограничиваются умеренными суммами (до 10 % ФОТ) — это позволяет купировать краткосрочный риск недовольства персонала, не создавая долговременной нагрузки на бюджет. Высокие значения (20–50 %) характерны для узкого круга работодателей — чаще это крупные международные корпорации или производственные компании, где доля специалистов с высокими доходами выше среднего. Таким образом, медиана в 8 % фиксирует реалистичный рыночный ориентир, а не минимальное значение. Компании используют подход «точечной амортизации»: компенсируют там, где налоговая нагрузка реально чувствуется, избегая массовых решений, которые могли бы взвинтить фонд оплаты труда и исказить систему мотивации.

Планы по изменению численности персонала

Рынок труда демонстрирует устойчивость и осторожный оптимизм. Большинство компаний занимают выжидательную позицию, сохраняя текущую численность персонала, однако каждая третья организация планирует расширение штата. Баланс между теми, кто увеличивает и сокращает персонал, составляет +24 % в пользу роста, что отражает позитивный вектор развития и постепенное восстановление спроса на кадры после периода адаптации к новым экономическим условиям.
Среди компаний, планирующих рост, преобладают осторожные стратегии увеличения штата. Большинство работодателей не стремятся к масштабному найму — они расширяют команды в пределах 5–10 %, фокусируясь на поддержке ключевых направлений и запуске новых проектов. Рынок труда демонстрирует умеренный, но стабильный рост. 63 % компаний сохраняют штат, 30 % — планируют расширение, только 6 % — сокращения, что даёт баланс +24 % в пользу роста. Рост найма — точечный и осознанный. Сокращения остаются редкими и контролируемыми, отражая локальные спады, а не системный кризис. Основной мотив — органический рост бизнеса и расширение производственных мощностей, а не компенсация текучести или агрессивная экспансия.

Несмотря на преобладание стабилизационных и умеренно оптимистичных стратегий на рынке труда, около 6 % компаний всё же сообщили о планах сокращения персонала. Эта доля не является критической, но важна как индикатор экономического давления и адаптации бизнеса к меняющимся рыночным условиям. Основной вектор — контролируемые, точечные сокращения, направленные на оптимизацию издержек и повышение эффективности, а не на массовое явление.
Рынок труда демонстрирует умеренный, но стабильный рост. 63 % компаний сохраняют штат, 30 % — планируют расширение, только 6 % — сокращения, что даёт баланс +24 % в пользу роста. Рост найма — точечный и осознанный. Сокращения остаются редкими и контролируемыми, отражая локальные спады, а не системный кризис.

Трансформация компенсационных пакетов

Динамика пересмотра льгот

Рынок льгот в 2026 году стабилизируется — большинство компаний зафиксировали компенсационные пакеты, не планируя радикальных изменений. Однако внутри корпоративной среды набирает силу новый вектор адаптации под ожидания молодых сотрудников — поколение Z всё чаще становится не формальным, а реальным драйвером обновления соцпакета.

Общая картина

  • 75% компаний не пересматривают состав пакета на 2026
  • 25% компаний проводят пересмотр

Среди тех кто пересматривает

  • 70% — пересматривают состав пакета ежегодно
  • 17%, 8%, 5% — раз в три года другое раз в 5 лет

Охват персонала по льготам

Большинство компаний по-прежнему предоставляют льготы “по умолчанию” всему персоналу, не разделяя категории сотрудников по потребностям и приоритетам. Однако эта универсальность становится уязвимостью: при росте затрат и ожиданий персонала массовый подход приводит к размыванию ценности соцпакета. “Точечная персонализация пакета — новый способ говорить с сотрудниками на их языке.”

Большинство компаний (75 %) не планируют пересматривать состав пакета, но каждая четвёртая уже выстраивает регулярный цикл обновления, чаще всего — ежегодный, отражая осознание необходимости поддерживать актуальность предложений. Ключевой тренд: рынок льгот постепенно движется от “массового равенства” к умной кастомизации —там, где обновление и адресность позволяют не только экономить бюджет, но и усиливать восприятие справедливости и ценности компенсационной системы.

Составляющие компенсационного пакета

Ответы респондентов, выбравших «Для всего персонала»

Компании, предоставляющие компенсации всем сотрудникам без дифференциации, формируют ядро «универсального соцпакета» российского рынка. Эта модель ориентирована на равенство доступа, а не на индивидуальные потребности, что делает её понятной и управляемой, но — с растущим риском перерасхода бюджета и падения субъективной ценности льгот. В структуре пакета видна яркая поляризация: одни элементы стали фактическим стандартом, другие остаются редкими опциями, характерными для компаний с развитой HR-инфраструктурой.
Универсальный соцпакет остаётся доминирующей моделью — он формирует основу HR-ценностного предложения компаний.

Однако его структура гомогенна и предсказуема, что снижает вовлечённость сотрудников и не отражает индивидуальных потребностей поколений.

Следующий шаг для рынка — переход от “равенства доступа” к “равенству ценности”, где льготы адаптируются под вклад, возраст и жизненные приоритеты сотрудника.

Составляющие компенсационного пакета

Компании всё чаще формируют многоуровневую систему льгот, адаптируя их под роль и ценность сотрудника. Ниже представлен обзор ключевых категорий льгот, характерных для организаций с адресным подходом — руководителей, экспертов и редких специалистов. Далее — сравнение топ-3 льгот по категориям персонала.

Ответы респондентов, выбравших «Для определенной категории персонала»

Категория льгот
Доля компаний, предоставляющих
Коммуникации и признание
Компенсация мобильной связи — 58% Подарки детям к Новому году — 53% Подарки / матпомощь — 38–40%
Защита и комфорт
Предоставление корпоративного транспорта — 44% Страхование жизни / от несчастных случаев — 22–24% Расширенное ДМС — 15%
Развитие и баланс
Дополнительные дни отпуска — 37% Обучение по корпоративным программам — 34% Компенсация обучения — 24%
Финансовые и эксклюзивные льготы
Компенсация использования личного автомобиля / каршеринг — 27% Парковка — 27% Льготные кредиты — 10% Пенсионные планы — 3% Кафетерий льгот — 1%
Забота и благополучие
Программы well-being — 8%

Дифференциация льгот по категориям персонала, ключевые различия по категориям

Тепловая карта льгот по категориям персонала

Вывод: Подарки детям — универсальная льгота №1 для всех категорий (53-63%) Топ-менеджмент получает меньше льгот по номенклатуре, но выше по стоимости (мобильная связь, авто, расширенный ДМС) Синие воротнички недополучают: мобильную связь (12% vs 44-58% у других), обучение (20% vs 25-49%), дополнительные дни отпуска (24% vs 20-37%) Современные инструменты (кафетерий, пенсионные программы) практически отсутствуют для всех категорий

Программы ментального здоровья (well-being)

Тема ментального здоровья перестала быть факультативной частью HR-стратегий: компании всё чаще включают программы психологической поддержки, ЗОЖ и спортивной активности в компенсационные пакеты. Однако данные показывают — доступ к таким инициативам остаётся неравномерным. Чем ниже уровень позиции, тем меньше охват well-being-программ, несмотря на более высокую нагрузку.
Несмотря на общую зрелость корпоративных практик, сохраняется системный разрыв доступа к программам well-being: руководители получают в 2 раза больше поддержки, чем производственный персонал.

Изменения в пакете льгот на 2026 год

Изменения в пакете льгот на 2026 год

Ключевые наблюдения

  • Статус-кво преобладает - 68 % компаний не меняют состав льгот. Это сигнал стабильности, но и потенциального отставания от рынка, где запросы сотрудников быстро меняются (особенно у поколений Z и Y). Риск: потеря актуальности предложения, снижение восприятия заботы со стороны работодателя.
  • 32 % компаний проводят изменения. 19 % — расширили пакет для всех сотрудников → инвестиции в удержание и мотивацию. 5 % — точечно усилили льготы для отдельных категорий → таргетированный подход. 5 % — сократили общий пакет → оптимизация бюджета. 2 % — сократили льготы для отдельных категорий → точечная экономия.

Где происходят изменения

Категория персонала
Доля компаний, вносящих изменения
Офисные линейные
66 %
Рабочий персонал
60 %
Коммерческий отдел
55 %
Руководители
51 %
ИТР
42 %

Рынок льгот 2026 года выходит на стадию умеренной диверсификации:

• одни компании усиливают привлекательность пакета,
• другие — сокращают издержки,
• третьи — удерживают баланс.

Главная тенденция: смещение фокуса на массовые категории персонала и рост поколенческого влияния. Компании, которые вовремя адаптируют льготы под запросы зумеров, получат преимущество в удержании и вовлечённости.

Ключевые выводы исследования

Исследование HR-компас 2026 фиксирует ключевые тенденции, которые определяют повестку HR-политики на ближайший год. Каждая карточка в этом блоке — это сжатая аналитическая единица, отражающая конкретный участок изменений: от индексации и налоговых реформ до трансформации льгот и стратегий найма. Данные представлены в формате data-driven snapshot — без интерпретаций, только факты и зафиксированные тренды
63% компаний пересматривают HR-практики хотя бы в одной из ключевых областей (найм, льготы, well-being или компенсации)

Заключение: HR-компас 2026 — данные, которые задают курс

Исследование HR-компас 2026 отражает момент, когда HR-политика в России становится одновременно более рациональной и осмысленной. Компании всё чаще рассматривают компенсации, льготы и найм не как отдельные функции, а как связанные элементы общей стратегии удержания и мотивации. Несмотря на экономические ограничения и налоговые изменения, рынок демонстрирует устойчивость и прагматизм. Индексации носят взвешенный характер и встроены в управляемые сценарии роста. Льготы остаются стабильными, но начинают дифференцироваться по ценности и категориям персонала. Компании делают шаги к осмысленной кастомизации компенсационных решений, ориентируясь на поколенческие особенности и приоритеты сотрудников. Главный сигнал 2026 года — переход от универсальных решений к точечным стратегиям. HR-директора становятся архитекторами баланса между эффективностью и человеческим фокусом — теми, кто удерживает систему в равновесии. Данные исследования подтверждают: время массовых решений прошло —в 2026 году выигрывают компании, которые умеют слушать данные, понимать людей и действовать гибко..

4 ключевых направления бизнеса

Максимально закрывают потребности компаний в HR услугах
  • 94% Клиентов удовлетворены качеством сервиса
  • 800+ в клиентском портфеле
  • 50К+ сотрудников
  • 13 офисов: 12 — Россия, 1 — Казахстан
Наша миссия – развитие цивилизованного рынка труда России

Coleman Group 27 лет на рынке HR-услуг

подбор / временный персонал / аутсорсинг бизнес-процессов / консалтинг
]]> Детская книга Светогорского ЦБК стала лучшей в отрасли https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pdafppsy31-detskaya-kniga-svetogorskogo-tsbk-stala https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pdafppsy31-detskaya-kniga-svetogorskogo-tsbk-stala?amp=true Mon, 10 Nov 2025 12:15:00 +0300 Кейсы «Светогорский ЦБК» победила в отраслевом конкурсе корпоративных медиа «Серебряные нити». Все подробности в новой статье.

Детская книга Светогорского ЦБК стала лучшей в отрасли

Санкт-Петербург, 10 ноября 2025 года. Компания «Светогорский ЦБК» победила в отраслевом конкурсе корпоративных медиа «Серебряные нити». Большой экспертный совет признал книгу о бумаге «Светик и его офисные друзья, или Удивительные приключения формата А4» лучшей корпоративной детской книгой. Победители были объявлены 31 октября в Москве на итоговой стратегической сессии Национальной конференции корпоративных медиа в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
«Светик и его офисные друзья, или Удивительные приключения формата А4» — это иллюстрированная захватывающая история для детей. Главный герой — лист бумаги по имени Светик — вместе со своими друзьями — ластиком Стирашкой, маркером Марком, линейкой Линой и другими — попадают в различные ситуации и учатся преодолевать трудности, строить крепкие дружеские отношения, поддерживать близких, принимать разные точки зрения и открывать новое. На страницах книги размещены QR-коды, которые позволяют активно погрузиться в сюжет, участвовать в нем, помогать героям книги чувствовать себя участниками происходящих событий.

Книга напечатана на офсетной бумаге SvetoPrint Светогорского ЦБК. В ней легко и с юмором герои рассказывают о важной роли офисной бумаги в жизни людей, ответственном лесопользовании, о работе комбината, производственных процессах, профессиях и людях, которые стоят за изготовлением такой знакомой всем продукции.

«Светик и его офисные друзья, или Удивительные приключения формата А4» можно приобрести в книжных магазинах, в том числе онлайн и на маркетплейсах. В первые дни продаж была реализована половина выпущенного тиража.
Комментирует Диана Богатова, руководитель департамента корпоративных коммуникаций НПАО «Светогорский ЦБК»: «"Светик и его офисные друзья, или Удивительные приключения формата А4" — это история для детей с яркими иллюстрациями и необычными персонажами. Бумага сопровождает нас с самого детства: именно с ней проводим свои первые творческие эксперименты и начинаем познавать мир. Мы решили рассказать об этом спутнике жизни самым маленьким читателям в формате волшебной истории о приключениях листика бумаги Светика и его друзей — канцелярских принадлежностей. Книга играет важную просветительскую роль, ведь благодаря ей дети могут по-новому взглянуть на привычный лист белой бумаги, понять, сколько сил и души вложено в его производство».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Работник в приоритете: почему основание записи об увольнении в трудовой книжке теряет значение для рекрутеров - SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/u2a9h3oz21-rabotnik-v-prioritete-pochemu-osnovanie https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/u2a9h3oz21-rabotnik-v-prioritete-pochemu-osnovanie?amp=true Tue, 11 Nov 2025 09:00:00 +0300 Исследования Дефицит персонала меняет правила игры: рекрутеры все реже обращают внимание на формулировки записи об увольнении в трудовых книжках. В новой статье вы узнаете все подробности исследования, проведенного аналитиками SuperJob.

Работник в приоритете: почему основание записи об увольнении в трудовой книжке теряет значение для рекрутеров - SuperJob

Сервису по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob — 25 лет. На протяжении четверти века мы развиваем онлайн-рекрутинг и вот уже два десятилетия проводим опросы общественного мнения, в фокусе нашего внимания прежде всего тема трудовых отношений. Дефицит персонала меняет правила игры: рекрутеры все реже обращают внимание на формулировки записи об увольнении в трудовых книжках. В опросе приняли участие 2500 представителей экономически активного населения страны с опытом работы и 1000 представителей компаний из всех округов страны.
С формулировкой «по соглашению сторон» с последнего места работы ушли 13% россиян, по сокращению штата — 6%, и еще 5% указали другие варианты. Большинство экономически активных граждан увольнялось по собственному желанию (76%).

Мужчины чаще женщин рассказывали про разрыв трудовых отношений по соглашению сторон — 16% против 11% соответственно. Россияне старше 45 лет расстаются с работодателем на основании соглашения сторон чаще тех, кто моложе (16%).

Среди тех, кто выбрал этот путь, большинство по-прежнему считает, что такая запись никак не влияет на последующее трудоустройство (59% в 2021 году и 58% сейчас).

А вот в восприятии рекрутеров за 4 года произошли существенные изменения. Показательно, что в условиях дефицита персонала доля специалистов по подбору персонала, для которых формулировка записи об увольнении не имеет значения, выросла с 58 до 69%.

Кадровый голод перекраивает сложившиеся HR-практики: рекрутеры игнорируют формальности, которые еще недавно имели значение. Фокус смещается с формальных причин ухода на профессиональные качества и компетенции соискателя, что является прямым следствием изменившегося баланса сил на рынке труда. Рекрутеры комментируют: «По собственному желанию может уволиться даже недисциплинированный работник и плохой специалист, просто работодатель не хочет заморачиваться с наказаниями или пожалел такого работника. Точно также и по соглашению сторон: работодатель не хочет сокращать работника, поэтому ему проще договориться, или также не хочет больше работать с работником и как бы откупается от него, подписывая соглашение. Так что ни та, ни другая формулировка не раскрывает истинную причину увольнения работника».

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 529
Время проведения: 18 сентября — 6 ноября 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее опыт работы
Размер выборки: 2500 респондентов

Вопрос: «С какой формулировкой вы уволились с работы в последний раз?»

Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
до 34 лет
35—44 лет
45 лет и старше
По собственному желанию
76%
73%
79%
78%
76%
74%
По соглашению сторон
13%
16%
11%
13%
10%
16%
По сокращению штата
6%
6%
5%
4%
8%
5%
Другое
5%
5%
5%
5%
6%
5%
Вариант ответа
Все опрошенные
Высшее образование
ср. профессиональное
Ежемесячный доход до 79999
Ежемесячный доход от 80000 до 149000
Ежемесячный доход от от 150000
По собственному желанию
76%
76%
74%
80%
79%
81%
По соглашению сторон
13%
14%
14%
9%
11%
9%
По сокращению штата
6%
4%
9%
8%
7%
5%
Другое
5%
6%
3%
3%
3%
5%
Вариант ответа
2021*
2025
По собственному желанию
72%
76%
По соглашению сторон
12%
13%
По сокращению штата
6%
6%
Другое
10%
5%
*2021 — https://www.superjob.ru/research/articles/113131/k-kandidatam/

Вопрос к уволившимся по соглашению сторон: «Как вы считаете, запись в трудовой книжке об увольнении по соглашению сторон скорее помогает или скорее мешает при устройстве на новую работу?»

Вариант ответа
2021*
2025
Скорее помогает
7%
10%
Никак не влияет
59%
58%
Скорее мешает
6%
8%
Затрудняюсь ответить
28%
24%
2021* — https://www.superjob.ru/research/articles/113131/k-kandidatam/
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 202
Время проведения: 18 сентября — 6 ноября 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители организаций и предприятий, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «При прочих равных вы предпочтете принять на работу соискателя, который уволился с предыдущего места работы по собственному желанию или по соглашению сторон?»

Вариант ответа
2021*
2025
Соискателя, который уволился с предыдущего места работы по собственному желанию
25%
23%
Соискателя, который уволился с предыдущего места работы по соглашению сторон
6%
1%
Формулировка записи об увольнении не имеет значения
58%
69%
Затрудняюсь ответить
11%
7%
2021* — https://www.superjob.ru/research/articles/113131/k-kandidatam/
]]> Красный флаг молчания: 80% соискателей не доверяют компаниям без отзывов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/at8rf7evt1-krasnii-flag-molchaniya-80-soiskatelei-n https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/at8rf7evt1-krasnii-flag-molchaniya-80-soiskatelei-n?amp=true Mon, 10 Nov 2025 14:00:00 +0300 Исследования Исследование Dream Job показало: современные кандидаты изучают отзывы о работодателях даже вне активного поиска работы. Подробности в новом материале.

Красный флаг молчания: 80% соискателей не доверяют компаниям без отзывов

Сегодня для соискателя бренд работодателя становится фильтром: стоит ли откликаться, тратить время на встречу и связывать свое будущее с организацией. Исследование Dream Job, проведенное в период с мая по октябрь 2025 года и включающее более 20 глубинных интервью и опрос 2930 респондентов показало: современные кандидаты изучают отзывы о работодателях даже вне активного поиска работы. Собеседования и личные контакты могут скорректировать впечатление, но именно комментарии сотрудников формируют восприятие компании.

«Анализ показал, что свыше 80% соискателей придают отзывам большое значение при выборе работодателя. Кандидаты обращают внимание не только на общую оценку, но и на детали: атмосферу в коллективе, стиль управления и реальные условия работы. Именно такие сигналы влияют на решение — идти ли в компанию — и формируют HR-бренд. При этом отзывы являются двусторонним каналом для формирования репутации: реакция на обратную связь играет решающую роль — 43% меняли мнение об организации благодаря тому, как она отвечает на комментарии», — CEO Dream Job Борис Курбатов.

Поведенческие стратегии

В 2025 году 72% кандидатов сравнивали своего текущего работодателя с конкурентами по отзывам, чтобы оценить условия и репутацию. У некоторых есть «компании мечты», выбранные под влиянием медийного поля, рекомендаций и HR-бренда. При анализе они концентрируются на ограниченном числе вариантов: доля тех, кто смотрит только 1–3 компании, выросла до 17% против 8% годом ранее. При этом чтение отзывов выходит за рамки активного поиска: 60% кандидатов продолжают мониторить комментарии даже тогда, когда не ищут работу напрямую, а каждый восьмой делает это на постоянной основе.

Отзывы как фильтр доверия

Отзывы играют важную роль в оценке компании.Даже те, кто полагается на собственные впечатления, признают важность хотя бы пары комментариев. Для начинающих специалистов и тех, кто сталкивался с обманом работодателей, негативные отзывы особенно значимы. Опытные претенденты реагируют спокойнее и готовы решать самостоятельно, но также обращают внимание на обратную связь.

По данным Dream Job, 83% соискателей особо выделяют отзывы, где указаны как плюсы, так и минусы, а также комментарии, совпадающие с личными ожиданиями или подтвержденные рекомендациями знакомых. Только негативные комментарии важны для 8,6% кандидатов, а только позитивные — для 8%. Фактор свежести тоже имеет значение: 35% ориентируются на мнения за последние 3–5 месяцев, а около 60% — на оставленные в течение последнего года.

Где ищут отзывы

Кандидаты изучают информацию на hh.ru, Dream Job, в комментариях к продукции компании и даже на нишевых форумах. Отсутствие отзывов о компании — ситуация, характерная для небольших агентств или молодых команд, — 60% воспринимают как тревожный сигнал. В таком случае соискатели переключаются на косвенные признаки: 34% кандидатов обращаются к картографическим платформам для поиска визуальных деталей — фотографий офисов, географического расположения, внешнего вида здания и других сигналов, которые помогают составить полное впечатление.

Личные рекомендации и живое общение

HR-бренд — это комплексный образ компании. Он формируется из множества элементов: от отзывов и прозрачного присутствия на карьерных сайтах до сарафанного радио и личного общения. Исследование показывает, что вторым фактором доверия — после отзывов — являются рекомендации знакомых, друзей и контактов из профессионального круга. Для 78% респондентов именно эти они часто служат подтверждением или, наоборот, опровержением информации, найденной в интернете.

Живое общение с HR становится не менее ключевым источником: 47% отмечают, что стиль переписки, тон разговора и манера задавать вопросы позволяют понять уровень организации и решить, стоит ли тратить время на собеседование. Дополнительным фактором доверия выступает готовность работодателя к открытому диалогу — 48% кандидатов положительно оценивают предоставление контакта для связи и возможность напрямую обсуждать вопросы. Более того, каждый четвёртый кандидат (24 %) начал напрямую использовать отзывы в разговоре на интервью, что демонстрирует возросшую открытость в диалоге с работодателями.

Атмосфера против зарплаты

Деньги важны, но многие кандидаты готовы снижать планку ради атмосферы. Респонденты подчёркивают: токсичный коллектив или авторитарный руководитель способны перечеркнуть и высокий оклад. Для многих атмосфера и уважительное отношение оказываются фильтром, через который они принимают решение, работать в компании или нет.

Ранее Dream Job выяснил, что 53% работников называют коллектив и атмосферу главным фактором, удерживающим их в компании. А репутация компании складывается не только из отзывов на платформах, но и из культуры взаимодействия внутри команды, которая становится заметной уже на этапе контакта с нанимателем.

Отзывы как инструмент удержания

32% соискателей признали, что негативные комментарии могут подтолкнуть их к уходу из компании. Для многих сотрудников репутация работодателя — это не только цифры и обещания, но и реальное соответствие ожиданиям.

При этом 77% кандидатов хотя бы раз сталкивались с тем, что условия работы оказались хуже заявленных. Такой разрыв подталкивает людей проверять отзывы, чтобы сверить собственный опыт с мнением других и оценить реальную надежность компании.

Заключение

Исследование Dream Job показывает: отзывы становятся важнейшей точкой входа кандидата в процесс взаимодействия с работодателем и все чаще влияют не только на выбор, но и на удержание сотрудников. Современные соискатели изучают отзывы о компаниях не только в рамках активного поиска работы, но и на постоянной основе.

Проверенные и сбалансированные комментарии сотрудников воспринимаются как главный источник информации. При этом реакция компании на обратную связь играет ключевую роль в формировании доверия. Атмосфера, культура и прозрачность оказываются важнее рекламных обещаний, тогда как игнорирование отзывов или отсутствие диалога становятся тревожным сигналом.

HR-бренд формируется не за счёт заявлений компании, а на основе реального опыта людей, и выигрывают те работодатели, которые выстраивают открытые и уважительные отношения с соискателями и сотрудниками — в первую очередь, на независимых платформах.
]]> Сопроводительные письма в 2026 году: пережиток прошлого или способ выделиться среди сотен кандидатов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1goryeumc1-soprovoditelnie-pisma-v-2026-godu-perezh https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1goryeumc1-soprovoditelnie-pisma-v-2026-godu-perezh?amp=true Mon, 10 Nov 2025 18:00:00 +0300 Экспертиза В этом материале вы узнаете, в каких ситуациях сопроводительное письмо действительно может повлиять на решение рекрутера, и о том, как эффективно использовать этот инструмент в 2025 году.

Сопроводительные письма в 2026 году: пережиток прошлого или способ выделиться среди сотен кандидатов

В эпоху автоматизации и искусственного интеллекта рынок труда меняется стремительно: рекрутеры все чаще используют нейросети для подбора кандидатов, а соискатели — для составления резюме и сопроводительных писем. На фоне роста числа автоматических откликов вопрос о том, нужны ли компаниям сопроводительные письма, становится как никогда актуальным. О ситуациях, когда письмо действительно способно повлиять на решение рекрутера, и о том, как использовать этот инструмент в 2025 году, рассказывает Татьяна Мазаева, главный эксперт по подбору персонала в Битрикс24.

Давайте сразу расставим точки над i. Мнений на счет того, писать или не писать сопроводительное письмо, вагон и маленькая тележка. Кто-то считает их священным граалем трудоустройства, кто-то архаизмом. Лично я отношусь к ним спокойно. Если в отклике письма нет, а резюме соответствует вакансии, я обязательно приглашу на собеседование.

Но есть несколько ситуаций, когда я бы рекомендовала письмо написать. Это может быть ваш козырь, ваш шанс рассказать свою историю, которую не всегда видно в резюме.

1. Вы джун или не имеете опыта работы.

Ваше резюме не пестрит громкими компаниями и должностями. Но ваша суперсила может быть в мотивации и софт-скиллах. Не пишите абстрактно «я ответственный и коммуникабельный». Покажите мэтч с вакансией.

Пример: Вы претендуете на стартовую позицию в поддержку. В вакансии ценят клиентоориентированность и стрессоустойчивость.
Что можно писать: «В ходе работы над учебным проектом мне приходилось координировать команду из 3-х человек и собирать фидбэк от «заказчика», нашего преподавателя. Я научился спокойно реагировать на критику и выявлять истинные потребности, даже когда формулировки были расплывчатыми. Это помогло нам успешно сдать проект, и я уверен, что этот навык пригодится мне для решения задач ваших клиентов».

2. Вы совершаете карьерный переход.

Вы меняете профессию или сферу. Рекрутер видит в резюме «менеджер по закупкам», а вы откликаетесь на вакансию «маркетолог». Возникает логичный вопрос: «Что общего?». Ваша задача на него ответить.

Пример: Вы переходите из продаж в проектную деятельность.
Что писать: «На позиции менеджера по продажам я не только заключал договоры, но и полностью вел проекты по онбордингу новых клиентов: составлял план, координировал работу технических специалистов и контролировал сроки. По сути, это была полноценная проектная работа. Я понимаю цикл проекта и умею доводить начатое до конца, что и хочу применять на позиции проджект-менеджера».

3. У вас был перерыв в карьере.

Перерыв — это нормально. Декрет, выгорание, путешествие, уход за родственником, в жизни все бывает. И в сопроводительном письме вы можете рассказать о том, чему вы научились в это время, и как эти навыки могут быть полезны потенциальному работодателю.

Пример: Вы были в декрете несколько лет, и сейчас ищете новую работу. Что писать: «За последние три года я была в отпуске по уходу за ребенком. Этот период научил меня высочайшему уровню многозадачности, терпения и умению расставлять приоритеты в условиях постоянной сдачи «дедлайнов». Я также освоила навык эффективного делегирования задач в семье. Я полна энергии и мотивации вернуться в профессию и готова применять эти навыки в вашей компании.

Философия письма: о чём оно на самом деле?

Не нужно просто делать пересказ вашего резюме. Важно, чтобы в сопроводительном письме был ответ на вопрос: «Как твой уникальный опыт и навыки помогут решить задачи компании?»

Свяжите себя с компанией. Покажите, что вы не просто отправляете резюме в сто компаний, а думаете, чем можете быть полезны именно здесь.

Про ИИ

Помните, что на дворе 2025 год. Использовать ИИ для написания сопроводительного письма нормально. Это всего лишь инструмент, как и любой другой. Но рекомендую внести правки, добавить немного от себя, и проверить, чтобы оно не было безликим и шаблонным. Персонализируйте немного письмо перед отправкой. Сделайте так, чтобы оно было похоже на вас.

Чего делать не стоит?

1. Писать в сопроводительном письме хоть что-то. Набор букв «авыпвап» или бессмысленный символ, потому что поле обязательное. Лучше напишите просто: «Здравствуйте, прошу рассмотреть мое резюме на позицию [Название]. Готов/а обсудить детали по телефону [Ваш телефон]». Если для вакансии не требуется сопроводительное письмо, можно ничего не писать. Это тоже нормально.

2. Негативить и токсичить. Фразы в духе «Надеюсь, вы адекватные, а не как мои прошлые работодатели-идиоты» или «Еще посмотрим, какой оффер вы мне предложите» показывают неуважение к потенциальному работодателю. Поиск работы — это стресс, я понимаю. Но поверьте, рекрутер ваш первый союзник в компании. И ему потом ваше гневное письмо показывать нанимающему менеджеру. Всегда лучше начать знакомство с компанией на позитивной ноте.

3. Использовать панибратский тон. «Хэллоу, гайз!» Используйте деловой, но дружелюбный тон.

4. Быть излишне категоричным. Например, писать «+ 100 тысяч к зарплате, если работа из офиса» или «АНКЕТЫ НЕ ЗАПОЛНЯЮ».

5. Писать на другом языке. Увидели вакансию на русском? Пишите сопроводительное письмо также на русском. И наоборот. Это базовое правило вежливости и внимательности.

И да, проверяйте на опечатки. Всегда.

Сопроводительное письмо в эпоху ИИ, конечно, утрачивает былую сакральную ценность. Но факт остается фактом: грамотное, живое, осмысленное письмо, которое говорит не «я хороший», а «мои навыки и опыт могут помочь вашей компании решить проблему», это тот самый крючок, который может зацепить и выдернуть ваше резюме из сотен других.
]]> Культура соединённости: как компании выстраивают внутренние связи в гибридной среде https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r2ucb2k441-kultura-soedinyonnosti-kak-kompanii-vist https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r2ucb2k441-kultura-soedinyonnosti-kak-kompanii-vist?amp=true Wed, 12 Nov 2025 09:00:00 +0300 Экспертиза Даже до цифровизации компании уделяли внимание внутренней среде — корпоративной культуре, атмосфере и коммуникациям. Почему доверие и вовлечённость больше не возникают «по умолчанию» и как их выстраивать осознанно можно узнать в новой статье.

Культура соединённости: как компании выстраивают внутренние связи в гибридной среде

За последние годы компании утратили главное конкурентное преимущество офлайн-формата — плотность человеческих связей. Раньше корпоративная среда формировалась стихийно — всё происходило в поле прямого контакта, где доверие и вовлечённость рождались из ежедневного взаимодействия.

Даже до цифровизации компании уделяли внимание внутренней среде — корпоративной культуре, атмосфере и коммуникациям. Переход к удалённым и гибридным форматам лишь усилил эту повестку. Почему доверие и вовлечённость больше не возникают «по умолчанию» и как их выстраивать осознанно — рассказывает Юлия Терешко, руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций Битрикс24.

Управляемая культура связей

Современные компании работают в распределённой конфигурации — команды находятся в разных городах и часовых поясах, часть сотрудников полностью удалённая. Чтобы сохранять корпоративную целостность, нужна система, которая удерживает связи между людьми.

И складывается она из множества точек контакта: регулярных масштабных офлайн-событий, ежедневных ритуалов, коротких коммуникаций, совместных онлайн-активностей. Через них создаётся культура соединённости. Она объединяет команды в одно поле внимания и позволяет сохранять эмоциональную вовлечённость независимо от географии сотрудников.

Практика точечных решений вместо универсальных подходов

Культура соединённости не может быть унифицированной. Внутри любой организации существуют разные типы людей и команд — по функциям, темпераменту, степени вовлечённости и географии. Для одних естественен активный формат общения и участия, другим комфортнее оставаться в спокойном ритме, наблюдать со стороны. Поэтому работа с корпоративной средой строится как система постоянных экспериментов и уточнений.

Практика формируется через пробу, обратную связь и корректировку. Каждое мероприятие оценивается по откликам сотрудников и руководителей. Если формат вызывает интерес, его повторяют; если нет, ищут новую форму контакта. Гибкость становится основным принципом. Поддержание культуры соединённости требует постоянного наблюдения за тем, как люди реагируют на предлагаемые форматы, и готовности менять подход, когда внутренняя динамика команды подсказывает другое решение.

Горизонтальные связи

Помимо формальных инициатив, внутри компаний появляются сообщества по интересам. Эти объединения возникают естественно, без регламентов, и охватывают практически всех сотрудников, ведь у каждого есть хобби. Они создают горизонтальные связи, которые поддерживают культуру между официальными событиями.

HR-служба играет здесь поддерживающую роль — помогает с инфраструктурой, закупками, организацией пространства, а также поощряет координаторов.

Роль лидеров

Направление корпоративной культуры задают первые лица. Поведение руководителей формирует невидимый каркас среды: отношение к людям, стиль решений, уровень открытости. Эти сигналы считываются быстрее любых внутренних кампаний.

HR также координирует этот процесс ы — объединяет рекрутинг, адаптацию, развитие и корректное завершение сотрудничества в единую цепочку опыта. Когда управленческая команда действует согласованно, культура приобретает устойчивость и сохраняет свою форму даже при изменении внешних условий.

Инструменты и практики: как формировать культуру соединённости

Для компаний с гибридной или распределённой структурой наличие корпоративного портала становится критическим условием управляемости. Без единого цифрового центра коммуникации быстро распадаются: информация передаётся фрагментами, а решения теряют прозрачность.

Портал создаёт общее поле взаимодействия — место, где формируется контекст жизни компании. Здесь сотрудники видят не только задачи, но и смысл общей работы, чувствуют связь между процессами и людьми. Это помогает поддерживать чувство сопричастности, которого не хватает распределённым командам. Портал не заменяет личное общение, но удерживает структуру отношений, помогая людям оставаться внутри единой системы координат.

Чтобы такая цифровая среда действительно работала, одной инфраструктуры недостаточно. Важно осознанно формировать культуру соединённости — правила, привычки и смыслы, которые делают коммуникацию живой и устойчивой. Эту культуру нужно проектировать так же внимательно, как продукт или бизнес-процесс. Для этого HR и управленцам стоит опираться на несколько принципов:

1. Создавать точки контакта

Корпоративная среда требует системных касаний, а не редких событий. Ежедневная коммуникация, короткие встречи, понятные форматы обратной связи формируют привычку быть на связи. Культура становится устойчивой, когда взаимодействие встроено в рабочий процесс.

2. Формировать единое пространство коммуникации.

Отсутствие единого цифрового контура разрушает управляемость. Корпоративный портал должен объединять все внутренние коммуникации — новости, инициативы, взаимодействие между командами. Это снижает потери информации и сохраняет общий контекст, даже если сотрудники работают из разных точек мира.

3. Поддерживать гибкость.

Разные команды требуют разных форм вовлечения. Любой формат нужно тестировать, оценивать по обратной связи и корректировать. Гибкость превращает внутренние коммуникации из набора активностей в управляемую систему с измеримым эффектом.

4. Развивать горизонтальные связи.

Неформальные сообщества создают дополнительный уровень вовлечённости. Они объединяют сотрудников по интересам и обеспечивают живое общение вне задач. HR-служба должна помогать таким инициативам ресурсами,не вмешиваясь в их динамику.

5. Укреплять управленческую преемственность.

Поведение руководителей задаёт стиль всей организации. Когда управленческая команда действует согласованно, сотрудники получают единые сигналы и понимают, чего от них ожидают. Это обеспечивает стабильность и снижает зависимость культуры от отдельных лидеров.

6. Фиксировать внимание на человеке.

В гибридной среде личное внимание становится инструментом управления. Простые действия — сообщение, благодарность, отметка успеха — поддерживают ощущение включённости. Сотрудник должен видеть, что его работа замечена и имеет значение.
]]> AI в HR: не замена рекрутера, а расширение его внимания https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f05akd8oe1-ai-v-hr-ne-zamena-rekrutera-a-rasshireni https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f05akd8oe1-ai-v-hr-ne-zamena-rekrutera-a-rasshireni?amp=true Wed, 12 Nov 2025 10:00:00 +0300 HR-лайфхаки, советы По данным Gartner, до 40 % рабочего времени HR-специалисты тратят на координацию встреч, сортировку резюме и оформление отчётов. Эти процессы уже можно автоматизировать с помощью ИИ. Подробности читайте в новом материале.

AI в HR: не замена рекрутера, а расширение его внимания

AI — это не про сокращение людей, а про сокращение рутины

Главный страх вокруг искусственного интеллекта в HR — потеря «человеческого» подхода. На практике всё наоборот. AI не заменяет рекрутера, а помогает освободить время от рутинных задач, чтобы человек мог делать то, что требует внимания: разговаривать, слушать и принимать решения.

По данным Gartner, до 40 % рабочего времени HR-специалисты тратят на координацию встреч, сортировку резюме и оформление отчётов. Эти процессы уже можно автоматизировать — без потери качества и без рисков для кандидатов.

Что реально помогает сделать AI

1. Собеседования без хаоса
Системы вроде noumy помогают подбирать время, готовят вопросы на основе резюме, ведут запись и формируют краткий отчёт. Рекрутеру не нужно держать всё в голове — он фокусируется на разговоре.

2. Объективные данные для решений
AI показывает, как кандидаты реагируют на разные типы вопросов, где чаще возникают совпадения с успешными наймами, и помогает оценить не только опыт, но и мотивацию.

3. Прозрачный процесс для всех участников
Менеджеры, HR и кандидаты видят единое пространство: статус интервью, обратную связь, рекомендации. Это снижает риск потери коммуникации и улучшает впечатление о компании.

Почему рекрутер всё равно незаменим

AI может структурировать информацию, но контекст остаётся за человеком. Рекрутер понимает, почему конкретный кандидат подойдёт команде, как он будет взаимодействовать с руководителем, и способен почувствовать несоответствие, которое не видит алгоритм.

Задача технологий — не принимать решения, а готовить качественные данные для них.

Как внедрять AI в HR-процессы

  • Начните с одной задачи: интервью, обратная связь, аналитика.
  • Определите метрику успеха — время подбора, точность рекомендаций, скорость фидбэка.
  • Объясните сотрудникам, что AI — это помощник, а не контроль.
  • Сохраняйте за людьми ключевую роль в принятии решений.
Платформа Noumy объединяет ключевые этапы найма и анализа: автоматизирует подготовку интервью, собирает обратную связь, формирует отчёты и помогает руководителям принимать решения на основе фактов. Это снижает нагрузку на HR-команды и делает процесс подбора структурированным, прозрачным и осмысленным. Если вы хотите протестировать, как AI может упростить ваш найм и повысить точность решений, подробнее — на noum.ai.
]]> Арнест ЮниРусь - в наивысшей группе «Платина» в рейтинге работодателей Forbes https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4zyztkp821-arnest-yunirus-v-naivisshei-gruppe-plati https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4zyztkp821-arnest-yunirus-v-naivisshei-gruppe-plati?amp=true Wed, 12 Nov 2025 13:20:00 +0300 Кейсы Компания Арнест ЮниРусь, один из ведущих производителей продукции повседневного спроса, подтвердила статус платинового работодателя в ежегодном рейтинге Forbes. Подробности в новой статье.

Арнест ЮниРусь - в наивысшей группе «Платина» в рейтинге работодателей Forbes

Ноябрь 2025, Москва: Компания Арнест ЮниРусь, один из ведущих производителей продукции повседневного спроса, подтвердила статус платинового работодателя в ежегодном рейтинге Forbes.

Рейтинг лучших работодателей России редакция Forbes публикует с 2019 года. Изначально он существовал исключительно как HR-премия, оценивающая заработные платы и социальный пакет внутри компании. Однако в 2020 году в методологию рейтинга добавили блок вопросов, связанных с ESG-факторами – экологическими, социальными и управленческими (Environmental, Social, Governance) критериями, используемыми для оценки устойчивости и социальной ответственности бизнеса. В прошлом году Арнест ЮниРусь получила платину в блоке «Экология» и «Корпоративное управление», золото — в блоке «Сотрудники и общество».

«Устойчивость и прозрачность становятся источником эффективности и роста. Наша работа по формированию корпоративной культуры также приносит плоды. Это показывает не только оценка со стороны экспертов рейтинга, но и результаты внутреннего опроса ЮниВойс: 86% сотрудников отмечает, что в их командах создана среда, в которой ценится мнение каждого. Мы стремимся к тому, чтобы каждый мог ощущать свою ценность и иметь смелость создавать. Компания не планирует останавливаться на достигнутом: продолжим развивать инициативы, связанные с управлением. Благодарю нашу команду за совместную работу и вклад в наше общее будущее, мы вместе „Сохраняя лучшее — создаем новое“.», – рассказала Елена Тябутова, генеральный директор Арнест ЮниРусь.

В этом году Арнест ЮниРусь получает платину уже четвертый раз — компания стабильно занимает место среди топ-30 лучших работодателей с 2022 года.

Арнест ЮниРусь является одним из крупнейших производителей товаров повседневного спроса в России. Компания выпускает косметическую продукцию, товары по уходу за домом, мороженое и продукты питания. Арнест ЮниРусь принадлежат пять предприятий, которые расположены в Екатеринбурге, Омске, Санкт-Петербурге и Туле.
]]> «Лемана ПРО» вошла в «золотую» группу рейтинга лучших работодателей Forbes https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d5gfajay91-lemana-pro-voshla-v-zolotuyu-gruppu-reit https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d5gfajay91-lemana-pro-voshla-v-zolotuyu-gruppu-reit?amp=true Thu, 13 Nov 2025 10:00:00 +0300 Кейсы «Лемана ПРО» вошла в число лучших российских работодателей по версии Forbes в группе «Золото». Компания получила высокие оценки по всем ключевым категориям: «Экология», «Сотрудники и общество», «Корпоративное управление».

«Лемана ПРО» вошла в «золотую» группу рейтинга лучших работодателей Forbes

«Лемана ПРО» вошла в число лучших российских работодателей по версии Forbes в группе «Золото». Компания получила высокие оценки по всем ключевым категориям: «Экология», «Сотрудники и общество», «Корпоративное управление», что демонстрирует стратегический и комплексный подход к развитию корпоративной культуры и управления, бренда работодателя и программ устойчивого развития.

Рейтинг лучших работодателей России Forbes существует с 2021 года и является одним из наиболее авторитетных. Его методология основана на оценке компаний по трем группам, соответствующим аббревиатуре ESG: «Экология», «Сотрудники и общество» и «Корпоративное управление». Она включает всесторонний анализ программ корпоративной культуры, мотивации и развития персонала, условий труда. Также оценивались проекты и достижения в сфере устойчивого развития, программы поддержки и благополучия сотрудников, безопасности труда, технологии, правила взаимодействия с контрагентами, а также структура и эффективность корпоративного управления.

В центре экосистемы «Лемана ПРО» — человек: сотрудники, клиенты, партнеры. Корпоративная культура основана на развитии лидерства, вовлеченности и приобщения, а также на близком менеджменте. Компания уделяет пристальное внимание благополучию сотрудников, создает равные возможности для роста, предоставляет целый спектр программ для личностного и профессионального развития, поддержки и благополучия, постоянно совершенствует систему управления безопасностью труда, развивает сильную этическую культуру. Такой подход позволяет системно формировать среду, где каждый ощущает поддержку и имеет возможность реализовать свой потенциал, что способствует укреплению лояльности сотрудников и их стремлению развиваться вместе с компанией.

Компания придерживается принципов устойчивого развития и реализует инициативы, направленные на экологизацию товарного предложения, сокращение выбросов парниковых газов, развитие циркулярной экономики, а также расширение программ инклюзии и социальной поддержки внутри и вне компании. В 2025 году «Лемана ПРО» представила публичную стратегию устойчивого развития «Бережно к людям, бережно к природе», в которой обозначены принципы, фокусные направления и цели до конца 2027 года. Стратегия состоит из трех основных блоков: Люди, Дом и Природа, которые демонстрируют амбиции компании в достижении равновесия между социальными, экономическими и экологическими приоритетами.

Также «Лемана ПРО» вошла в рейтинг лучших российских работодателей по версии РБК. В исследовании приняла участие 381 компания, опрос проходили более 153 тысяч сотрудников. Оценка участников проводилась по нескольким критериям, включая условия труда, такие как уровень заработной платы и социальный пакет, эффективность бизнеса, инновационное развитие, социальная ответственность и деловая репутация компаний, а также мнение сотрудников.

«Лемана ПРО» — компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. В настоящее время сеть насчитывает 112 магазинов (111 в России и 1 в Казахстане), 14 дарксторов, 5 распределительных центров. Гипермаркеты предлагают своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг по ремонту и обустройству дома и сада по доступным ценам. В компании работает около 45 тысяч сотрудников.
]]> Исследование The Edgers: годовой доход директоров по цепочкам поставок вырос за 4 года на 75% до 50 млн руб. https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1c2tcakaj1-issledovanie-the-edgers-godovoi-dohod-di https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1c2tcakaj1-issledovanie-the-edgers-godovoi-dohod-di?amp=true Thu, 13 Nov 2025 12:45:00 +0300 Исследования Исследование показывает, как за последние годы изменился портрет лидеров функции Supply Chain, какие компетенции и мотивационные факторы сегодня определяют эффективность и развитие. Подробности в новом материале.

Исследование The Edgers: годовой доход директоров по цепочкам поставок вырос за 4 года на 75% до 50 млн руб.

Москва, ноябрь 2025 – Консалтинговая компания The Edgers провела исследование управленческого профиля в отрасли Supply Chain и зафиксировала рост совокупных компенсаций директоров почти в два раза — на 70–75% с 2021 года. С учетом краткосрочных и долгосрочных бонусов годовой доход директоров по логистике вырос с 16,1 млн руб. в 2021 году до 24,2 млн руб. в 2024 (+51%) и до 27,5 млн руб. в 2025 (+71% к 2021 году).
У директоров по цепочкам поставок (supply chain) общий пакет увеличился с 28,1 млн руб. в 2021 году до 43,1 млн руб. в 2024 (+53%) и до 49,2 млн руб. в 2025 (+75% к 2021 году).

Представители компаний-респондентов объясняют рост компенсаций усложнением бизнес-задач и изменением требований к управленцам за последние 3 года. Компании усиливают звено Supply Chain как системообразующее: через мотивацию, расширение зоны ответственности и развитие новой культуры управления.

Если раньше стратегическое мышление, гибкость и ориентация на клиента были преимуществом, то теперь это стало нормой. Supply chain-функция больше не воспринимается как сервисная: мнение SC-директора влияет на стратегию и инвестиционные решения, а сам лидер становится партнером CEO и акционеров. Кратно вырос запрос на такие компетенции как способность видеть всю цепочку создания стоимости, устойчивость в условиях неопределенности, быстрое принятие решений, умение вести коммуникацию с клиентами и партнерами.
«Мы видим, как сместился фокус – от контроля процессов к способности управлять всей логикой бизнеса. Роль директора по supply chain сегодня требует стратегического взгляда, умения работать на стыке логистики, клиентов, технологий и инвестиций. В компаниях появляются новые зоны ответственности: от цифровых платформ до участия в инвестиционных комитетах. Это новый стандарт», – отмечает Ксения Классен, руководитель специализации Supply Chain в консалтинговой компании The Edgers.

Исследование фиксирует изменения и в корпоративной культуре: компании начинают инвестировать в развитие нужных компетенций, проводят командные программы и сессии с выявлением high potential-лидеров.
Подробные материалы: https://theedgers.ru/supplychainresearch

Основные выводы:

  • Компенсации лидеров в supply chain-функции за четыре года (2021–2025) выросли на 75% — в зависимости от уровня позиции и структуры вознаграждения.
  • Фиксированная часть зарплаты директора по логистике увеличилась с 9,96 млн руб. в 2021 до 12,6 млн руб. в 2024 (+27%) и до 14,2 млн руб. в 2025 (+43%).
  • Общий пакет (Fix + STI + LTI) вырос с 16,0 млн руб. в 2021 до 24,2 млн руб. в 2024 (+51%) и до 27,5 млн руб. в 2025 (+71%).
  • У директоров по supply chain фикс увеличился с 14,7 млн руб. в 2021 до 18,6 млн руб. в 2024 (+26%) и до 21 млн руб. в 2025 (+42%).
  • Совокупный пакет вырос с 28,1 млн руб. в 2021 до 43,1 млн руб. в 2024 (+53%) и до 49,2 млн руб. в 2025 (+75%).
  • Растет спрос на руководителей с проектным мышлением и способностью к трансформациям. Компании усиливают in-house команды и ищут директоров, которые способны выстраивать экосистему подрядчиков, развивать внутренние команды и брать на себя лидерство в стратегических проектах.
  • Преобразование функции управления затратами в функцию управления рисками и устойчивостью. Роль директора по цепочкам поставок теперь не только про эффективность, но и про способность защитить бизнес-модель. Именно поэтому компании вкладываются в развитие лидеров, способных мыслить сценарно и действовать в условиях неопределенности.
  • Главный тренд – вектор на «продуктивность с человеческим лицом»: компании вводят инструменты управления эффективностью без давления, через уважение, прозрачные правила и совместную рефлексию с командой.

Методология

Исследование основано на анализе проектов по найму и трансформации управленческих команд в логистике, проведённых The Edgers в 2022–2025 гг., а также глубинных интервью с собственниками, CEO, COO и директорами по логистике в ритейле, FMCG и дистрибуции.
]]> Компания «Напитки Вместе» заняла лидирующие позиции рейтингов работодателей по версиям Forbes и РБК https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/u8e9depll1-kompaniya-napitki-vmeste-zanyala-lidiruy https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/u8e9depll1-kompaniya-napitki-vmeste-zanyala-lidiruy?amp=true Thu, 13 Nov 2025 14:50:00 +0300 Кейсы 13 ноября, Москва. Компания «Напитки Вместе» возглавила ежегодные рейтинги лучших работодателей России по версиям Forbes и РБК. Подробности в новом материале.

Компания «Напитки Вместе» заняла лидирующие позиции рейтингов работодателей по версиям Forbes и РБК

В рамках рейтинга Forbes «Напитки Вместе» стала единственной из более 205 компаний, получившей наивысший платиновый статус в сегменте пищевой промышленности. Согласно методологии, участников оценивали по основным элементам ESG-повестки и распределяли по четырем группам: «Платина», «Золото», «Серебро» и «Бронза». В этом году «Напитки Вместе» усилили результат 2024 года, впервые завоевав платиновый статус в направлении «Экология», сохранив платину в направлении «Корпоративное управление» и золото в направлении «Сотрудники и общество».

«Напитки Вместе» также заняли лидерские позиции рейтинга работодателей РБК. Компанию включили в I группу компаний в сегменте «Промышленность».

Такое признание в очередной раз подчеркивает достижения «Напитки Вместе» в области устойчивого развития. Компания уже более 20 лет успешно интегрирует устойчивые практики в свою деятельность и является лидером этой повестки в своей индустрии, что подтверждается высокими позициями в авторитетных рейтингах.

В 2025 году компания представила долгосрочную Стратегию устойчивого развития до 2035 года, разработанную в соответствии с национальными целями развития Российской Федерации. В рамках реализации Стратегии совместно с компаниями «Русал», «Арнест Упаковочные решения» и X5 Group на полях ПМЭФ был реализован инновационный межотраслевой проект по выпуску алюминиевой банки с предельно низким углеродным следом. В социальном направлении компания запустила обновленный ежегодный проект «Нам здесь жить», направленный на создание комфортной, чистой и экологичной городской среды в регионах присутствия компании. Продвижение культуры ответственного потребления алкоголя также остается фокусом компании в рамках повестки устойчивого развития.

Сегодня в «Напитки Вместе» работают более 4.5 тысяч сотрудников по всей России. Компания предоставляет широкий социальный пакет, включая оплату стажировок, расширенный ДМС, ежегодную индексацию базового вознаграждения, покрытие расходов на питание и различные программы по поддержанию физического и ментального здоровья.
]]> Гатчинский полумарафон состоялся при поддержке Светогорского ЦБК и бренда SvetoCopy https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/un7dg6vbf1-gatchinskii-polumarafon-sostoyalsya-pri https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/un7dg6vbf1-gatchinskii-polumarafon-sostoyalsya-pri?amp=true Thu, 13 Nov 2025 16:45:00 +0300 Кейсы XVI Гатчинский полумарафон при поддержке компании «Светогорский ЦБК» и бренда офисной бумаги SvetoCopy состоялся 9 ноября 2025 года. На забег собралось почти 5 000 участников. Подробности читайте в новой статье.

Гатчинский полумарафон состоялся при поддержке Светогорского ЦБК и бренда SvetoCopy

Ленинградская область, 13 ноября 2025 года. XVI Гатчинский полумарафон при поддержке компании «Светогорский ЦБК» и бренда офисной бумаги SvetoCopy состоялся 9 ноября 2025 года. На забег собралось почти 5 000 участников, которые пробежали три дистанции на выбор: 2, 10 и 21,1 км. На старт вышли представители 80 субъектов из 473 городов. Сильнейшие бегуны обновили рекорды соревнований в мужском и женском зачетах.
Трасса Гатчинского полумарафона проходила по центру города вдоль красивых исторических зданий, ее украсили яркими зелеными флагами и баннерами SvetoCopy. Для того чтобы подбадривающие слова болельщиков звучали громче и энергичнее, Светогорский ЦБК приготовил для зрителей картонные трещотки и надувные палки-стучалки фирменного зеленого цвета. Ростовые куклы в виде пачки SvetoCopy и елочки Светогорского ЦБК воодушевляли бегунов во время всего дня соревнований.

Светогорский ЦБК и бренд SvetoCopy традиционно выступают генеральными партнерами Гатчинского полумарафона. Также каждый год в забегах участвует одноименная корпоративная команда. На этот раз она достигла рекордного числа участников — более 50 человек из числа сотрудников Светогорского ЦБК и членов их семей. От компании были представлены люди самых разных профессий — экологи, логисты, специалисты по работе с персоналом, содовщики, инженеры, финансисты и многие другие. Всех их объединила любовь к спорту, тяга к личным и командным достижениям и желание приобщиться к корпоративному спорту.

Комментирует Татьяна Синицына, директор по управлению персоналом НПАО «Светогорский ЦБК» и участница Гатчинского полумарафона в 2022, 2024 и 2025 годах: «Мы каждый год с нетерпением ждем старта Гатчинского полумарафона. Вместе с организаторами стремимся создать теплую атмосферу и яркий спортивный праздник. Также всегда приглашаем наших сотрудников поучаствовать в забеге, и в этот раз у нас личный рекорд — более 50 человек в команде SvetoCopy. Все они активно готовились, ставили личные цели и стартовали в составе единой команды. Я верю, что спорт — это не только отличная инвестиция в свое здоровье и прекрасный способ развития личности, но и возможность найти сторонников, сплотиться, почувствовать себя одной командой, чтобы вместе идти к поставленным целям. Мы поддерживаем спортивные увлечения наших сотрудников, потому что они помогают достичь баланса в жизни, приносят радость и в конечном счете оказывают позитивное влияние на все остальные жизненные сферы».
Комментирует Юрий Виноградов, идейный вдохновитель и организатор XVI Гатчинского полумарафона: «Мы очень рады отметить, что год от года наш полумарафон становится все более масштабным. В этом году в Гатчину приехали участники не только со всех уголков России, но и из других стран. Все они отмечают мощную поддержку болельщиков и волонтеров. Мы благодарны генеральному партнеру нашего полумарафона компании "Светогорский ЦБК" и ее бренду офисной бумаги SvetoCopy, которые традиционно нам помогают. Приятно видеть, что сотрудники настолько воодушевлены нашими соревнованиями, что не только организовывают активности для болельщиков и бегунов, но и приезжают большой командой и участвуют сами в забегах на разные дистанции. Думаю, это отличный пример настоящего бизнес-партнерства».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Инновации или обман — как рекрутеры относятся к профтестам, выполненным соискателями с помощью ИИ - SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/frel7u0hr1-innovatsii-ili-obman-kak-rekruteri-otnos https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/frel7u0hr1-innovatsii-ili-obman-kak-rekruteri-otnos?amp=true Tue, 18 Nov 2025 09:00:00 +0300 Исследования 4 из 10 российских рекрутеров против использования соискателями ИИ для выполнения тестов при устройстве на работу. Подробности исследования, проведенного SuperJob, можно найти в новом материале.

Инновации или обман — как рекрутеры относятся к профтестам, выполненным соискателями с помощью ИИ - SuperJob

Сервису по поиску высокооплачиваемой работы SuperJob — 25 лет. Вот уже четверть века мы развиваем онлайн-рекрутинг и 20 лет проводим опросы общественного мнения. Сегодня в фокусе нашего внимания — тема использования искусственного интеллекта при трудоустройстве. 4 из 10 российских рекрутеров против использования соискателями ИИ для выполнения тестов при устройстве на работу. В опросе приняли участие представители 1000 компаний, ведущие подбор персонала с использованием профессиональных тестов.

Использование соискателями искусственного интеллекта в процессе прохождения вступительных испытаний при трудоустройстве становится привычным явлением для рекрутеров. С этим сталкивались 36% опрошенных специалистов по подбору персонала, при этом лишь 3% рекрутеров узнали о факте использования нейросетей непосредственно от самих соискателей, гораздо чаще они догадывались об этом самостоятельно (33% респондентов).

Среди тех рекрутеров, которые имели опыт проверки тестовых заданий, выполненных при поддержке ИИ, оценки подобной практики разделились. 4 из 10 против использования ИИ при прохождении вступительных испытаний. 31% отнесся к использованию соискателями новых технологий положительно. Нейтральную позицию заняли 23% участников опроса. 6% не смогли четко обозначить свою точку зрения по этому вопросу.

Использование искусственного интеллекта в процессе поиска работы перестало быть гипотетическим сценарием и стало реальностью, с которой регулярно сталкиваются российские рекрутеры. Однако HR-сообщество еще не выработало единого подхода к этому явлению. Раскол во мнениях, когда значительная доля рекрутеров видит в ИИ угрозу объективной оценке кандидатов, а другая — воспринимает его как инновационный инструмент, указывает на начало трансформации традиционных процессов найма и необходимость выработки новых правил игры.

Как рекрутеры меняют подход к тестовым заданиям, чтобы сохранить объективность найма? Клиенты SuperJob называли следующие способы:
— предложить нестандартные креативные задания, которые сложно просто запросить у ИИ,
— организовать процесс защиты выполненных тестов, чтобы оценить глубину погружения соискателя в проблему и ход его мыслей,
— проводить тесты в режиме реального времени — во время очных собеседований.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 204
Время проведения: 2 сентября — 14 ноября 2025 года

Вопрос: «Приходилось ли вам в течение последнего времени сталкиваться с тестовыми заданиями, выполненными соискателями с использованием искусственного интеллекта/нейросетей (имеются в виду любые профтесты, за исключением тех, что проверяют навыки машинного обучения и владения инструментами ИИ)?»

Вариант ответа
Кол-во респ.
Да, соискатель сам(а) рассказал(а) об этом
3%
Да, я догадался(ась)
33%
Нет
47%
Затрудняюсь ответить
17%

Вопрос к тем, кто сталкивался с тестовыми заданиями, выполненными соискателями с использованием ИИ: «Как вы относитесь к тестовым заданиям, выполненным соискателями с использованием искусственного интеллекта/нейросетей?»

Вариант ответа
Кол-во респ.
Положительно
31%
Нейтрально
23%
Отрицательно
40%
Затрудняюсь ответить
6%
]]> Токсичность или выгорание. Четыре способа, как их избежать https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/l856s9m1k1-toksichnost-ili-vigoranie-chetire-sposob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/l856s9m1k1-toksichnost-ili-vigoranie-chetire-sposob?amp=true Mon, 17 Nov 2025 13:25:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Токсичность — не просто «неудобное» общение или критика. Чаще это попытка человека выразить стресс или внутренний конфликт за счет других. В новой статье вы найдете рекомендации, которые помогут сохранить здоровую атмосферу внутри коллективов.

Токсичность или выгорание. Четыре способа, как их избежать

Обвинения в токсичности сегодня можно получить за любое некомфортное действие. Критикуешь чужую идею? Не соглашаешься с большинством? — Вы токсичный! Но эксперты предупреждают: токсичность — это не просто неприятное общение. Это попытка адресовать свою боль другому человеку или, проще говоря, решать свои проблемы за счет других. Мария Бедрина, HRD компании-разработчика сервиса кадрового ЭДО HRlink, вместе с Марией Игнатьевой, психоаналитическим психотерапевтом и психолог сервиса онлайн-психотерапии «Ясно» подготовила рекомендации, которые помогут сохранять целостность команд и здоровую атмосферу внутри коллективов.

Токсичность — не просто «неудобное» общение или критика. Чаще это попытка человека выразить стресс или внутренний конфликт за счет других. В жизни сотрудников бывают разные периоды. Порой каждый способен на проявления пассивной агрессии, манипуляции и придирки.

Однако если такой способ выражения внутренней боли становится не временным отклонением, а нормой, это превращается в проблему и для коллег, и для бизнеса в целом: по данным отчета американской ассоциации HR, потери работодателей, вызванные текучкой кадров из-за сложностей с корпоративной средой, за 5 лет оцениваются в 223 миллиарда долларов.

Это — результат снижения производительности сотрудников, роста числа увольнений и ресурсов на найм специалистов. По оценкам экспертов HRlink и психологов «Ясно», ранняя диагностика и вовремя предложенная поддержка экономят ресурсы и сохраняют ключевые компетенции внутри бизнеса.

Практика: четыре простых шага для HR и лидеров

Как же создать условия, при которых проявления токсичности будут минимальны или вообще сведены к нулю?

1. Работайте с руководителем — учите культуре обратной связи.

Лидеру важно не только критиковать, но и принимать честную обратную связь от команды. Например, в HRlink проводятся регулярные 1-1 встречи, чек-ин о границах дозволенного в работе (время сообщений, звонки в выходные).

2. Делайте заботу о команде корпоративной привычкой. Поддерживайте сотрудников

Это не «модно», а практично. Так, чтобы иметь представление, что именно сейчас требуется команде для поддержания работоспособности, необходимо регулярно собирать обратную связь. Ретро-встречи после проектов, пульс-опросы, неформальные чаты, которые не превращаются в площадки для непрерывного потока негатива — все это помогает командам переживать сложные ситуации в работе и контролировать атмосферу в коллективе.

Параллельно важно заботиться о здоровье сотрудников. У них должны быть способы и возможности взять передышку — спортзал, консультации корпоративного психолога. Такие инструменты помогут справляться с негативными эмоциями и рабочим стрессом.

3. Определите зоны ответственности и процессы.

Невнятные зоны ответственности — для многих корень тревоги. Фиксируйте задачи и ответственных на проекте, чтобы исключить ситуации «я думал, что кто-то другой это сделает». Такой подход снижает конфликтность, дает здоровую предсказуемость и обеспечивает людям опору в работе.

4. Проговорите и обновите нормы культуры.

Что на деле считается «нормой» у вас в компании? Если неформальные установки звучат как «у нас все жесткие — тут не жалуются, а работают» — это сигнал к пересмотру. Выявите эти правила и трансформируйте их в понятные, поддерживающие принципы. Работайте с причинами – это поможет выявить проблемные места, которые и рождают токсичную реакцию. Часто мы в силах это изменить

Токсичность в коллективе лечится системно — и чем раньше начать, тем легче сохранить людей и результат. В этом процессе важно не просто зафиксировать проблему, но и подключать лидеров, давать им инструменты и работать в контакте со специалистами, чтобы возвращать людям ресурс и защищать культуру компании.
]]> Какого руководителя ждут завтра: ИИ-аналитик Сбера поможет с рекомендациями для карьерного трека CEO и CFO https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/orv05uzzz1-kakogo-rukovoditelya-zhdut-zavtra-ii-ana https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/orv05uzzz1-kakogo-rukovoditelya-zhdut-zavtra-ii-ana?amp=true Tue, 18 Nov 2025 12:50:00 +0300 Кейсы Сервис на базе ГигаЧата в реальном времени определяет, какие навыки в сфере финансов и управления нужны рынку сейчас и будут востребованы в будущем. Подробности в новом материале.

Какого руководителя ждут завтра: ИИ-аналитик Сбера поможет с рекомендациями для карьерного трека CEO и CFO

18 ноября 2025 года, Москва
Школа финансов СберУниверситета совместно с блоком «Финансы» Сбера разработали ИИ-аналитика рынка дополнительного профобразования — комплексное LLM-приложение на основе GigaChat. Этот сервис позволяет быстро проанализировать актуальные вакансии на руководящие позиции, отследить, как меняются требования к мягким, жёстким и цифровым навыкам, и выявить передовые практики обучения финансам в России и за рубежом. Инновационного ИИ-аналитика представили в преддверии международной конференции AI Journey («Путешествие в мир искусственного интеллекта»).

ИИ-аналитик помогает сформировать не только текущие требования к CEO и CFO, но и профиль руководителя будущего, который сочетает финансовую экспертизу, лидерские качества и цифровые компетенции. Сервис анализирует тысячи вакансий, образовательных программ и исследований, чтобы выявить навыки в сфере финансов и управления, которые больше всего нужны рынку сейчас и будут востребованы в будущем. Инструментарий дополняют глубинные интервью и опросы целевых групп.

Решение масштабируется на любые управленческие роли и позволяет создавать цифровые дэшборды — инструмент для HR-специалистов, который автоматически отображает актуальный срез востребованных навыков.

Тарас Скворцов, заместитель Председателя Правления Сбербанка:

«Сегодня успех в профессии зависит от того, как быстро человек адаптируется к изменениям. Наш ИИ-аналитик — это умный компас, который помогает человеку выбрать правильное направление карьерного развития. Он объясняет, какие навыки сейчас наиболее ценны для рынка, и подбирает подходящие образовательные программы. Это особенно важно в финансах, где технологии регулярно меняют правила игры».

Практическая значимость такого ИИ-аналитика уже подтверждена внедрением: разработка образовательных программ в Школе финансов СберУниверситета строится на data-driven подходе, обеспечивая максимальную релевантность и эффективность. Так, Школа финансов перешла к систематическому использованию данных при формировании учебных программ. Исследование Сбера охватило более 800 вакансий CEO и CFO и показало, какие навыки нужно включать в программы обучения для соответствия требованиям рынка.

Сейчас Школа финансов предлагает 10 образовательных программ для финансовых директоров, аналитиков, бухгалтеров и предпринимателей, а также руководителей компаний, которые стремятся углубить финансовые знания и повысить эффективность принятия управленческих решений. Курсы на 70% состоят из практики: слушатели решают реальные кейсы, работают с цифровыми инструментами и искусственным интеллектом. Программы постоянно актуализируются и дополняются.
ПАО Сбербанк — один из крупнейших банков в России и один из ведущих глобальных финансовых институтов. На долю Сбербанка приходится около трети активов всего российского банковского сектора. Сбербанк является ключевым кредитором для национальной экономики и занимает одну из крупнейших долей на рынке вкладов. Основным акционером ПАО Сбербанк является Российская Федерация в лице Министерства финансов Российской Федерации, владеющая 50% уставного капитала ПАО Сбербанк плюс 1 голосующая акция. Оставшимися 50% минус 1 голосующая акция от уставного капитала банка владеют российские и международные инвесторы. Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 1481 от 11.08.2015. Официальные сайты банка: www.sberbank.com (сайт Группы Сбербанк), www.sberbank.ru.
]]> В Ассоциации менеджеров обсудили новые подходы к системам мотивации в российских компаниях https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7mxvcvj271-v-assotsiatsii-menedzherov-obsudili-novi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7mxvcvj271-v-assotsiatsii-menedzherov-obsudili-novi?amp=true Wed, 19 Nov 2025 15:00:00 +0300 На площадке РБК «Центр событий» прошла сессия, организованная Комитетом по управлению человеческими ресурсами Ассоциации менеджеров, на тему «Человеческий капитал 2.0: новые модели вознаграждений и мотивации».

В Ассоциации менеджеров обсудили новые подходы к системам мотивации в российских компаниях

Ведущие эксперты и практики в области управления персоналом из крупнейших российских компаний рассмотрели новые стратегии, ориентированные на создание комплексной экосистемы привлечения, развития и удержания сотрудников, а также обсудили, как в новых условиях выстроить эффективные системы вознаграждения, которые обеспечат удержание талантов без чрезмерной нагрузки на бюджет компаний. Особое внимание было уделено инновационным инструментам долгосрочной мотивации, в том числе цифровым финансовым активам — технологии, уже успешно применяемой ведущими российскими корпорациями.

Модератором сессии выступила сопредседатель Комитета по управлению человеческими ресурсами, вице-президент по кадровой политике «Норникель» Дарья Крячкова. Эксперт отметила, что согласно данным сервиса по поиску работы hh.ru, за последнее время количество резюме соискателей выросло на 24% в то время, как число вакансий, наоборот, сократилось на 31% по сравнению с прошлым годом. И если еще недавно на рынке наблюдалась «гонка зарплат» среди работодателей, то сейчас ситуация меняется, отметила Дарья Крячкова.
«Еще в прошлом веке американский психолог Фредерик Герцберг определил два основных фактора, сподвигающих людей работать: мотивирующие и гигиенические, в каждом из которых присутствовало денежное вознаграждение. Это значит, что если в компании низкий уровень вознаграждения, то «гигиенические» факторы, к которым относятся удобное офисное пространство, время на дорогу до работы, корпоративная культура – плохо работают на удержание. Но если люди не понимают, за что и в каком размере им может быть выплачена премия и от чего зависит их уровень зарплаты, то даже интересная работа порой перестает мотивировать. Поэтому вопрос эффективных систем мотивации, влияющих на привлечение и удержание сотрудников, остается актуальным», – отметила Дарья Крячкова.

О зарплатных ожиданиях соискателей и общей ситуации на рынке труда рассказал генеральный директор Lens Consulting Юрий Левичев. Он отметил, что в 2025 г. активность соискателей выросла, несмотря на исторически минимальный уровень безработицы (по информации Росстата). При этом, по словам эксперта, наблюдается и рост заработных плат. «Прямо сейчас многие соискатели находятся в поиске работы – это очевидный факт. Сегодня российский рынок труда перестает быть кризисным и представляет собой «взросление системы». Это уже не рынок соискателя в том смысле, каким он был, но и не рынок работодателя в классическом смысле. Компании отходят от массового найма в сторону инвестиций в удержание персонала. Глобально запросы не меняются, но меняется фокус контекста мотивации. Теперь компании думают в первую очередь об оптимизации и персонализации – в кого нужно инвестировать», – поделился Юрий Левичев.

О своих моделях мотивации рассказали представители компаний Т-Банк, Росатом и Норникель. Руководитель центра экспертизы компенсаций Т-Банк Надежда Попова отметила заметное влияние технологий на формирование системы мотивации, представив обновленную систему, разработанную банком. В основу новой C&B-модели легли принципы прозрачности и персонализации системы мотивации. «Прозрачность – это понимание руководителей и сотрудников своих зон ответственности, осознание перспектив. К тому же между руководителем и персоналом должен быть диалог. Доверие к работодателю рождает спокойствие, которое работает на удержание. Персонализация же отвечает веянию времени и помогает создать предложение под конкретного сотрудника и конкретного работодателя. Так у нас сформировалась C&B-модель 3.0, суть которой в продуктовом подходе», – рассказала Надежда Попова.

По словам эксперта, в основу модели C&B 3.0 вошла концепция Co-pilot – технологическое решение, которое помогает руководителю управлять всеми событиями изменения дохода как единой стратегией, используя машинное обучение для персонализированных рекомендаций. Как отметила Надежда Попова, подобная концепция предлагает готовое решение и расчет по изменению дохода для любых событий цикла на основе больших данных, позволяет моделировать изменения дохода и показывает прогноз по совокупному вознаграждению.
О системе мотивации Госкорпорации Росатом рассказала директор департамента кадровой политики компании Оксана Кармишина. Она обратила внимание на эффективность и зрелость существующей в госкорпорации системы вознаграждений, в основе которой лежит прозрачность и связь мотивации с результатами деятельности. В частности, единая система оплаты труда включает единые правила оплаты, единую систему грейдов и систему целеполагания. «Перед нами стояла задача выстроить единую прозрачную систему управления вознаграждениями в атомной отрасли. Единая система оплаты труда – это и про управление финансовыми показателями, и про единые сквозные данные, про быстрое принятие решений, про простые и понятные ротации между нашими дивизионами. Мы задаем рамки, внутри которых действуем, что делает систему понятной всем сотрудникам», – поделилась Оксана Кармишина.

Также эксперт обозначила основные HR-вызовы в атомной отрасли. В их числе: работа над повышением эффективности и производительности труда для высвобождения средств на рост заработной платы; усиление фокуса на бизнес-результат (повышение доли командных КПЭ и увеличение количества показателей, связанных с повышением эффективности); регрейдинг (актуализация существующей системы грейдинга и переоценка должностей); а также актуализация программ долгосрочной мотивации.

Начальник управления по работе с персоналом Норникель Екатерина Антышева рассказала о новом уникальном инструменте компании – проекте «Цифровой инвестор». Это программа мотивации, в которой каждый сотрудник получает от компании денежные средства на приобретение цифровых финансовых активов (ЦФА) под названием «minetoken», привязанных к стажу работы и предоставляющих право на периодические выплаты, синхронные с дивидендами по акциям Норникеля. По словам эксперта, проект стартовал в 2023 году, на первом этапе обладателями цифровых финансовых активов уже стали 69 тыс. сотрудников, а более 50 тыс. – уже получили периодические выплаты по ним.
«Цифровые финансовые активы – это право на получение денежного вознаграждения в зависимости от определенного базового актива. В нашем случае – это стоимость акций работодателя для своего сотрудника. ЦФА могут получить все сотрудники, их количество зависит от стажа работы. Ранее в компании существовало базовое вознаграждение за труд, а также была переменная часть – за выполнение ключевых показателей эффективности по итогам года. «Цифровой инвестор» же стал следующим этапом системы, когда сотрудники могут связать результаты своей работы с результатами работы компании», – рассказала Екатерина Антышева, отметив, что более 80% опрошенных сотрудников компании считают, что участие в программе помогает ощутить вклад своей работы в достижение целей компании.

Эксперты согласились, что современные технологичные C&B-модели становятся значимым конкурентным преимуществом компании, способствуя сокращению кадрового дефицита в организации.

Информационные партнеры: TheHRD, Эйчарлогия, ИД "Управление персоналом", Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), ICT Online, Мосинформбюро
]]> За фасадом креатива: как хаос и микроменеджмент подрывают HR-бренд в медиаиндустрии https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f6r6rxmhj1-za-fasadom-kreativa-kak-haos-i-mikromene https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/f6r6rxmhj1-za-fasadom-kreativa-kak-haos-i-mikromene?amp=true Wed, 19 Nov 2025 16:45:00 +0300 Исследования Эксперты Dream Job проанализировали отзывы сотрудников и обнаружили, что вовлеченность специалистов зависит не от громких проектов, а от человеческих ценностей — поддержки и атмосферы в команде. Читайте исследование, чтобы узнать подробности.

За фасадом креатива: как хаос и микроменеджмент подрывают HR-бренд в медиаиндустрии

Яркие идеи и свобода самовыражения считаются визитной карточкой индустрии рекламы, PR и маркетинга. Но, как выяснилось, те, кто создает креатив, часто сталкиваются с усталостью и выгоранием, которые лишают специалистов творческого драйва.

Эксперты Dream Job проанализировали 429 900 отзывов сотрудников за второй и третий кварталы 2025 года и обнаружили, что вовлеченность специалистов зависит не от громких проектов, а от человеческих ценностей — поддержки и атмосферы в команде. Когда работники сталкиваются с хаосом и излишним контролем, внешний блеск кампаний теряет значение. Это недовольство отражается в негативных комментариях и низких оценках, которые подрывают репутацию работодателей.

«В 42% отзывов специалисты коммуникационных профессий говорят о команде, поддержке и атмосфере — эти факторы сильнее всего влияют на вовлеченность и удовлетворенность работой. Но там, где сотрудники указывают на отсутствие системности — а такие упоминания встречаются у 14-22% в зависимости от роли — HR-бренд заметно проседает. Стиль управления также остается одной из самых устойчивых жалоб, и любая непоследовательность начальства сразу отражается на общем рейтинге компании», — отмечает CEO Dream Job Борис Курбатов.

Что вдохновляет сотрудников рекламы и PR

В топ-ценностей сотрудников медиаотрасли входят команда, гибкость графика, интересные задачи и возможности для развития. Причем приоритеты различаются по ролям: аккаунт-менеджеры — самые «командно-ориентированные» в отрасли (66 %), следом идут бренд-менеджеры и SMM — около 60% представителей каждой группы говорят в отзывах об атмосфере и поддержке.

Свобода в выборе графика чаще встречается у аккаунт-менеджеров (56%), менеджеров по рекламе (52%) и маркетологов (51%). Они также пишут о важности обучения и развития (35% и 33%). Интересные задачи и проекты особенно ценят бренд-менеджеры (38%) и PR-менеджеры (28%), что объясняет их акцент на самовыражении и креативе.

Таблица ценностей сотрудников креативных индустрий (процент упоминаний в отзывах)
Роль
Команда / атмосфера
Условия и формат
Развитие
Задачи / проекты
Зарплата/ бонусы
Баланс
Аккаунт-менеджеры
66%
56%
35%
22%
25%
5%
Бренд-менеджеры
61%
47%
32%
38%
22%
4%
Маркетологи
60%
51%
33%
24%
20%
4%
Менеджер по рекламе
60%
52 %
33%
21%
21%
6%
SMM / Контент
60%
48%
29%
24%
19%
3%
PR-специалисты
59%
47%
32%
28%
18%
4%
Наиболее позитивные оценки получают компании, где в комментариях одновременно присутствуют слова «команда», «рост» и «интересные проекты». Анализ обратной связи на платформах с отзывами показывает, что именно такие работодатели формируют сильный и живой HR-бренд, которые удерживает и привлекает ценных кадров.

Атмосфера против KPI

Если ценности сотрудников медиаотрасли выглядят удивительно «человечными», то и причины выгорания — предельно системные. За яркими кейсами и бесконечными дедлайнами часто скрывается хаос в процессах, а усилия не дают ожидаемых результатов.
Г
лавная боль индустрии — отсутствие системности: о ней говорят от 22% до 14% сотрудников, особенно аккаунт-менеджеры (22%) и PR-специалисты (16%). На втором месте — микроменеджмент: от 14% до 11% упоминаний, и тут чаще всего страдают аккаунты (14%) и PR (13%). Третье чувствительное место — зарплата, которая вызывает недовольство у 8–10% сотрудников в зависимости от роли.

Классический набор раздражителей дополняют дедлайны и переработки, но гораздо реже — 2-7%.
Таблица болей сотрудников креативных индустрий (процент упоминаний в отзывах)
Роль
Отсутствие системности / процессы
Руководство
Оплата
Нет роста
Задачи / дедлайны
Переработки
Аккаунт-менеджеры
22%
14%
8%
7%
5%
4%
Бренд-менеджеры
21%
13%
9%
8%
7%
3%
Маркетологи
14%
12%
8%
7%
4%
3%
Менеджер по рекламе
14%
11%
9%
7%
4%
2%
SMM / Контент
14%
11%
10%
6%
3%
3%
PR-специалисты
16%
13%
9%
9%
6%
5%
«Сделал кампанию — KPI поменяли. Добился роста — пришел новый директор и все пересчитал», — подобные формулировки часто встречаются в отзывах. Проблема не в задачах как таковых, а в отсутствии управляемости. Там, где сотрудники описывают четкие процессы и ясное распределение ролей, даже высокий темп не воспринимается как стресс. А вот микроменеджмент, несогласованные правки и постоянная смена приоритетов вызывают у людей ощущение бессмысленности работы и приводит к выгоранию.

Что это значит для работодателей

Исследование Dream Job показывает: вовлеченность сотрудников в медиасфере, где главенствуют внешний блеск и яркие идеи, строится не на реализации кампаний и гонках за наградами. Гораздо важнее то, как достигаются результаты — через поддерживающую команду, уважительное руководство и предсказуемую среду. Именно эти факторы помогают сохранять мотивацию, снижать выгорание и укреплять связь сотрудников с компанией.
Организации, где эти ценности превалируют — получают высокие оценки и формируют репутацию, которая становится ключевым инструментом для удержания и привлечения талантов. Анализ обратной связи показывает, что работа с отзывами сотрудников — это не просто способ узнать внутренние настроения, но и возможность улучшить внешний имидж.

Для бизнеса это сигнал к переосмыслению корпоративной культуры. Баланс между свободой и ответственностью, четкие цели и прозрачные процессы становятся ключевыми условиями стабильности. Чем меньше хаоса и микроменеджмента внутри, тем устойчивее HR-бренд. Культура доверия и поддержки сегодня важнее материальных бонусов и эффектных кампаний. Атмосфера в команде, возможность расти и быть услышанным становятся реальными конкурентными преимуществами на рынке труда.
]]> Сервис «Моя смена» стал официальным партнером приложения «Мой налог» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ze3kugxag1-servis-moya-smena-stal-ofitsialnim-partn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ze3kugxag1-servis-moya-smena-stal-ofitsialnim-partn?amp=true Thu, 20 Nov 2025 11:30:00 +0300 Кейсы Один из крупнейших на российском рынке сервисов подработки рядом с домом «Моя смена» (ГК Verme) получил статус официального партнера приложения Федеральной налоговой службы для самозанятых «Мой налог».

Сервис «Моя смена» стал официальным партнером приложения «Мой налог»

Один из крупнейших на российском рынке сервисов подработки рядом с домом «Моя смена» (ГК Verme) получил статус официального партнера приложения Федеральной налоговой службы для самозанятых «Мой налог». Партнерство позволит ускорить выплаты пользователям и повысит надежность работы сервиса.

Пока выплаты самозанятым в сервисе «Моя смена» происходят на следующий день после завершения подработки. В ближайшее время — после завершения интеграции с государственными и банковскими системами — планируется сократить срок выплаты до нескольких часов. В будущем сервис также получит возможность выпускать чеки в офлайн-режиме и проводить выплаты без задержек даже в случае, если есть сложности с интернет-соединением между разными системами.

Получение статуса партнера заняло несколько месяцев. Компания изучила требования ФНС, провела подготовительные мероприятия и подала заявку. Затем прошла несколько этапов полнофункционального тестирования, в ходе которых федеральная налоговая служба проверила техническую готовность сервиса «Моя смена» в специальном тестовом контуре. После успешного прохождения всех проверок ФНС приняла положительное решение о партнерстве и выдала уникальный ключ доступа.

«Скорость выплат – это ключевой запрос на нашем рынке. Мы стремимся к тому, чтобы человек выходил со смены и сразу же получал уведомление о поступлении денег. Это очень важно и для новых пользователей, и для тех, кто уже использует наш сервис: чем быстрее самозанятые получают выплаты, тем выше становится их уровень доверия к платформе. Партнерство с ФНС служит важным шагом в этом направлении, наш сервис будет работать еще быстрее и надежнее», — отметил директор по работе с ключевыми клиентами сервиса «Моя смена» Влад Твердохлеб.

В перспективе компания планирует подать заявку на включение в реестр цифровых платформ, который будет создан после вступления в силу с 1 октября 2026 года закона № 289-ФЗ «Об отдельных вопросах регулирования платформенной экономики в РФ». Для этого потребуется интеграция с порталом «Госуслуги» для идентификации пользователей через ЕСИА и получение статуса партнера-платформы ФНС.

СПРАВКА О КОМПАНИИ:

ГК Verme — российская ИТ-компания, основанная в 2016 году, резидент «Сколково» и портфельная компания ФРИИ.

Продукты направлены на повышение эффективности линейного персонала: планирование графиков под потребность с помощью WFM-системы, учет рабочего времени по технологии FaceID/QR и обеспечение персоналом, в том числе самозанятыми исполнителями платформы «Моя смена» – одного из первых и крупнейших на российском рынке сервисов подработок рядом с домом с аудиторией более 600 000 человек. В октябре 2025 года компания HeadHunter приобрела 26% сервиса «Моя смена» и стала его стратегическим партнером.
]]> Личный бренд — это тренд: публичный имидж развивают 40% российских управленцев https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gut6hur061-lichnii-brend-eto-trend-publichnii-imidz https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gut6hur061-lichnii-brend-eto-trend-publichnii-imidz?amp=true Fri, 21 Nov 2025 13:35:00 +0300 Исследования Эксперты hh.ru выяснили, что сразу 40% управленцев разного уровня уделяют внимание своей публичности и имиджу в профессиональной среде. Подробнее о проведенном исследовании можно узнать в новом материале.

Личный бренд — это тренд: публичный имидж развивают 40% российских управленцев

Москва, ноябрь 2025 — Развитие личного бренда постепенно превращается в неотъемлемую характеристику успешного руководителя. Как выяснили1 эксперты hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга, и коммуникационного агентства FAVES Communications, сразу 40% управленцев разного уровня уделяют внимание своей публичности и имиджу в профессиональной среде. Еще 28% хотели бы это делать, однако пока к этому не приступили по разным причинам.

28% опрошенных руководителей занимаются развитием личного бренда, причем их инициативу поддерживает работодатель. Еще 4% делают это в рамках своих трудовых обязанностей, хотя сами не заинтересованы в публичности. 8%, наоборот, продвигают себя вопреки политике работодателя. 28% тоже хотели бы быть более публичными, однако из-за требований компании отказались от этого. Оставшиеся 31% управленцев личный бренд не развивают, хотя работодатель создает для этого все условия.

«Интерес к публичности и осознанное продвижение себя как лидера и профессионала растет по мере изменения статуса руководителя: чем больше подчиненных, тем выше вероятность, что менеджер вкладывается в личный бренд. Так, среди управленцев, в подчинении которых находится до пяти человек, свой личный бренд так или иначе развивают только 37% опрошенных, а среди тех, кто руководит как минимум двумя десятками сотрудников — уже 46%. Руководители крупных подразделений часто воспринимаются как лицо компании, имеют широкие профессиональные контакты и глубокую экспертизу, которая зачастую и ложится в основу продвижения личного бренда», — комментирует Юлия Царева, основатель коммуникационного агентства FAVES Communications.
Занимаетесь ли вы развитием личного бренда?
Да, и это поддерживают в компании
Да, из-за требований компании, лично мне это неинтересно
Да, но это не одобряют в компании
Нет, это не одобряют в компании
Нет, хотя это поддерживают в компании
До 5 подчиненных
25%
3%
9%
32%
31%
До 10 подчиненных
24%
5%
8%
31%
32%
До 20 подчиненных
28%
3%
9%
25%
35%
Более 20 подчиненных
33%
6%
7%
25%
30%
Руководители в целом
28%
4%
8%
28%
31%
1Опрос проводился осенью 2025 года среди 1 036 российских руководителей различного уровня.
Разница наблюдается и в зависимости от пола: так, среди мужчин-управленцев в личный бренд вкладываются 43%, а среди женщин — 35%.

Нельзя не отметить и расхождения в подходах к публичному имиджу руководителей в разных профессиональных группах. Так, среди ИТ-управленцев 21% занимаются развитием личного бренда при поддержке работодателя, но еще 44% не хотят становиться публичными, хотя политика компании это позволяет. 13% руководителей в ИТ продвигают себя несмотря на негативное отношение работодателя к таким инициативам, а 23% именно по этой причине от развития личного бренда отказались.

В то же время руководители из финансовой сферы в 45% случаев не развивают публичный имидж, так как это не одобряется компанией, близкая ситуация наблюдается и среди управленцев-производственников (40%).

«Разница в отношении компаний к публичности руководителей обусловлена особенностями профессиональной среды и бизнеса. Так, в ИТ-сфере открытость и прозрачность давно стали нормой, в частности, это важно для создания позитивного образа на рынке труда, привлечения и удержания ценных специалистов. Лидер, который открыто демонстрирует ценности компании, стиль руководства, вызывает больше доверия. Финансовая и производственная сферы в этом отношении более консервативны», — комментирует Мария Игнатова, директор по исследованиям hh.ru.

Ключевым преимуществом публичного имиджа 64% менеджеров называют пользу для своего профессионального развития. 58% также отмечают, что это помогает им собрать вокруг себя надежную команду специалистов, а 57% благодаря своему личному бренду успешно устанавливают новые деловые контакты.

«Возможность сплотить вокруг себя людей благодаря личному бренду особенно ценят те управленцы, в подчинении которых находятся от 10 до 20 человек, — сразу 68% из них выделили это преимущество. Связи и взаимодействия в таких командах играют важную роль, в том числе, это влияет на уровень лояльности к руководителю и наоборот — на уровень его доверия к подчиненным и готовность делегировать задачи», — подчеркивает Мария Игнатова (hh.ru).

При этом только 27% управленцев полагают, что личный бренд поможет им занять более высокую должность в будущем, 19% верят, что публичность заставляет работодателя больше ценить их. Наконец, 5% считают, что никакой практической пользы в этом нет.
Среди недостатков развития личного бренда 41% руководителей называют слишком большое количество возникающих ограничений. 40% опасаются за свою карьеру, так как уверены, что далеко не все компании хотят иметь публичных руководителей. Кроме того, 38% управленцев отмечают, что известность в профессиональной среде заставляет постоянно переживать за свою репутацию. А вот о возможных сложностях в отношениях с коллегами и подчиненными волнуются только 21%.
«Публичность руководителей — как топ-менеджмента, так и лидеров отдельных команд — играет важнейшую роль в формировании общей репутации компании, причем как в b2b, так и в b2c-сфере. Сегодня не время прятаться за логотип, бизнесу необходимо «лицо», и речь не только про амбассадоров бренда, которые снимаются в рекламе и вызывают ассоциации с определенной компанией. Высокую ценность имеют реальные представители бизнеса, которые непосредственно влияют на его развитие, принимают решения, и при этом открыты для самой широкой аудитории», — заключает Юлия Царева.
hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям — работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.

FAVES Communications — коммуникационное агентство полного цикла, входит в топ-10 рейтинга «Медиалогии» по итогам сентября 2025 года. Компания используют системный подход в продвижении брендов, свыше 70% проектов агентства — комплексные. Важнейшие принципы работы FAVES Communications — это партнерские отношения с клиентом, глубокое погружение в проект и ориентация на конкретный результат, который легко посчитать. Богатый опыт работы с крупными международными брендами позволяет предлагать бизнесу лучшие решения на рынке. Среди клиентов FAVES Communications — компании hh.ru, Островок, Роквул, Adamas, Xfit, Котофей, s.Oliver и др.

]]> «КОРУС Консалтинг» обновил HRMплатформу K-Team для «ТОП-Сервис» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tcpjy0l4a1-korus-konsalting-obnovil-hrmplatformu-k https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tcpjy0l4a1-korus-konsalting-obnovil-hrmplatformu-k?amp=true Mon, 24 Nov 2025 13:00:00 +0300 Кейсы ГК «КОРУС Консалтинг» помогла компании «ТОПСервис» вывести HRпроцессы на новый уровень – запущен обновлённый вариант HRMплатформы K-Team.

«КОРУС Консалтинг» обновил HRMплатформу K-Team для «ТОП-Сервис»

ГК «КОРУС Консалтинг» помогла компании «ТОПСервис» вывести HRпроцессы на новый уровень – запущен обновлённый вариант HRMплатформы K-Team. Теперь все ключевые задачи по работе с персоналом решаются в единой системе, а сотрудники получили персональное цифровое рабочее пространство.

«ТОП-Сервис» – один из флагманов российского рынка профессионального клининга, эксплуатации зданий и обслуживания инженерных систем. За более чем 10 лет работы штат компании вырос до более чем 3 000 человек. Чтобы эффективно управлять таким количеством сотрудников, нужны современные цифровые инструменты.

Ещё в 2023 году «КОРУС Консалтинг» начал внедрять в «ТОП-Сервис» CRM-систему на базе Битрикс24 для автоматизации взаимодействия с клиентами. Но внутри компании сформировался ещё один запрос – требовалось наладить управление бизнес- и HR-процессами. Анализируя разные варианты, руководство приняло решение не создавать «зоопарк» разрозненных систем, а объединить всё в рамках одной платформы. И здесь ключевым стал продукт K-Team.

K-Team не просто дополняет Битрикс24 – он превращает его в полноценный корпоративный портал. Персонализированный интерфейс, широкий набор инструментов для сотрудников и менеджеров, интеграция с 1С:ЗУП и Active Directory – всё это позволило автоматически синхронизировать данные и заметно упростить рутинные HR-задачи.

K-Team HRM – модульная платформа, и проект стартовал с внедрения базового модуля «K-Team.Интранет». Это решение моментально дало эффект: общение между сотрудниками стало налаженным и прозрачным благодаря продуманной оргструктуре, а информирование – оперативным и чётким.

Сотрудники оценили и новые возможности личного кабинета: теперь они могут самостоятельно запрашивать справки и документы, не обращаясь в HR- или ИТ-службу. А личные профили превратились в мини-визитки – здесь можно рассказать о себе, своих навыках и интересах, указать статус. По сути, это аналог привычных социальных сетей, но в корпоративном формате.

Оценив первые результаты, руководство «ТОП-Сервис» решило развивать платформу. В июле 2025 года компания запустила полную версию K-Team. Теперь это не просто инструмент для общения, а полноценная система управления персоналом.

Платформа позволила, автоматизировать онбординг новых сотрудников, выстроить систему оценки компетенций и эффективности по KPI, а также создать внутреннюю систему обучения и развития.

Обновлённая платформа дала возможность сотрудникам, HRспециалистам и руководителям пользоваться набором удобных инструментов для эффективной совместной работы. Так, внедрение модулей обучения и адаптации персонала позволило компании безболезненно отказаться от внешней LMS-системы и перенести все корпоративные курсы в K-Team HRM.

Процесс онбординга и развития персонала стал прозрачнее: и новички, и их руководители могут в любой момент заглянуть в личные кабинеты и отследить, как идёт адаптация и обучение. А если возникают вопросы, на помощь всегда готов прийти чат-бот – он даёт ответы моментально, заметно снижая нагрузку на коллег и HR-специалистов.

Одно из самых заметных нововведений – конструктор главной страницы. Теперь каждый сотрудник может настроить рабочее пространство под свои задачи: выбрать нужные виджеты и их отображение, сформировать быстрые ссылки. Все эти операции можно проводить без помощи ИТ-службы и без знаний программирования.

Дополнительный эффект дал ИИ-ассистент Copilot. С ним сотрудники и HRспециалисты могут мгновенно находить нужную информацию и создавать контент прямо в системе. Рутинные операции теперь отнимают гораздо меньше времени, что позволяет сосредоточиться на более важных задачах.

«Мы видим, как K-Team HRM меняет подход к управлению в “ТОП-Сервис”. Платформа не просто автоматизирует рутинные операции, но и создает новую среду для мотивации и сотрудничества. Особой популярностью у сотрудников пользуются функции совместной работы над задачами и проектами, внутренние чаты, фотогалерея и система публичных благодарностей, уже ставшая частью программ мотивации. Платформа доступна как на десктопных, так и на мобильных устройствах, что особенно важно в распределенных командах. Следующий шаг – развитие модулей KPI, геймификации и магазина призов, что позволит закрыть полный цикл управления эффективностью и вовлеченностью», – отметил Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг».

«K-Team HRM стала для нас не просто инструментом автоматизации, а ядром цифровой корпоративной культуры. Особенно ценной оказалась возможность интеграции CRM-системы и корпоративного портала с “1С” и другими сервисами компании. Персонализация главной страницы, которая появилась после обновления платформы, дала нашим сотрудникам ощущение личного пространства и вариативности выбора, а интеграция всех процессов в единую систему обеспечила прозрачность и высокую скорость совместной работы. Это особенно важно для работы такой крупной, динамичной компании с распределенной структурой как мы», – поделилась Татьяна Бурдюгова, директор по стратегическому управлению «ТОП-Сервис».

Дополнительная информация

ГК «КОРУС Консалтинг» (https://korusconsulting.ru/) – российская ИТ-компания, предоставляющая услуги по ИТ-консалтингу, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, созданию ИТ-инфраструктуры и ИТ-аутсорсингу. С 2000 года реализовано более 2050 проектов во всех отраслях экономики. Сегодня в офисах «КОРУС Консалтинг» работают более 1500 сотрудников.
]]> Гибкая HR-автоматизация: как экономить, не стреляя себе в ногу https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ed77d2d0d1-gibkaya-hr-avtomatizatsiya-kak-ekonomit https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ed77d2d0d1-gibkaya-hr-avtomatizatsiya-kak-ekonomit?amp=true Tue, 25 Nov 2025 11:00:00 +0300 Экспертиза В новом материале Сергей Лебедев, коммерческий директор GreenData, рассказывает о том, почему вложения в HR-автоматизацию бизнес-критичны, и как сделать так, чтобы они окупались.

Гибкая HR-автоматизация: как экономить, не стреляя себе в ногу

Сергей Лебедев, коммерческий директор GreenData — о том, почему вложения в HR-автоматизацию бизнес-критичны, и как сделать так, чтобы они окупались.
HR на словах становится стратегической функцией. Но на деле, как только приходит время «резать» ИТ-бюджеты — а бизнес делает это с весны — проекты автоматизации в HR оказываются первыми кандидатами на вылет.

Логика понятна: без CRM продажи встанут, а вот без АТS рекрутинг как‑то проживет. Проблема в том, что на дефицитном рынке труда это превращается в потерянных кандидатов, которые не дождались оффера, сотни трудочасов на переписки и отчеты, а также выгоревших рекрутеров и HRBP, зашивающихся в рутине.

Что еще хуже — нецифровой HR не поспевает за изменениями. Рынок сегодня живет в режиме постоянного обновления: бизнес заходит в другие регионы, пересматриваются продуктовые направления, появляются новые роли, а команды перекраиваются под конкретные проекты и задачи. «Аналоговый» HR в такой ситуации становится узким горлышком: любое изменение превращается в кризис.

Получается, что компании действуют во вред самим себе: экономят на инфраструктуре, которая должна обеспечить им защиту от турбулентности и повысить эффективность.

И выход здесь — не в том, чтобы «отстоять» HR‑проект любой ценой, а в смене самого подхода к HR‑автоматизации. От классического монолита на все случаи жизни — к гибкому «конструктору», который можно развивать минимальными ресурсами — финансовыми и человеческими.

Что это означает на практике:

- Модульная архитектура. HR-экосистема должна представлять собой набор сервисов и компонентов, которые можно подключать по мере необходимости и заменять без капитальных изменений в логике основного продукта. Так бизнес может платить только за то, что действительно работает и имеет ценность.

- Low code подход, когда рекрутер или HR может самостоятельно решить базовые задачи: собрать в конструкторе воронку, добавить форму, опрос или простую интеграцию. Low code платформы позволяют запускать и масштабировать HR-приложения с минимальным вовлечением разработчиков — дорогих и дефицитных. Плюс это быстрее — не нужно ждать долгих согласований и каждый раз выбивать ресурс у ИТ.

То есть гибкость в HR-автоматизации — не очередной модный тренд, а способ выстраивать HR-инфраструктуру, которая не рушится при любом изменении на рынке или в компании и не требует армии разработчиков, чтобы, например, добавить еще один этап воронки подбора. А еще — возможность уменьшить порог на вход, вместо того чтобы полностью «заморозить» HR-автоматизацию до лучших времен.
]]> HeadHunter запускает AI-ассистента для рекрутеров https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/68s2uli581-headhunter-zapuskaet-ai-assistenta-dlya https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/68s2uli581-headhunter-zapuskaet-ai-assistenta-dlya?amp=true Tue, 25 Nov 2025 12:25:00 +0300 Кейсы HeadHunter запускает «ИИ-помощника» — собственного AI-ассистента для рекрутеров на базе большой языковой модели. Он поможет автоматизировать ключевые этапы найма и значительно уменьшит объём рутинной работы.

HeadHunter запускает AI-ассистента для рекрутеров

HeadHunter запускает «ИИ-помощника» — собственного AI-ассистента для рекрутеров на базе большой языковой модели. Он поможет автоматизировать ключевые этапы найма и значительно уменьшит объём рутинной работы. Сервис сейчас работает в бета-режиме на ограниченное количество пользователей.

«Алгоритмы машинного обучения уже более десятка лет лежат в основе нашей технологической платформы и помогают эффективно соединять десятки миллионов пользователей и сотни тысяч компаний в России. За последние годы мы увидели на практике, как технологии генеративного ИИ способны вывести этот опыт на новый уровень — сделать взаимодействие с сервисом заметно более персональным и удобным. Именно поэтому мы запускаем нашего первого комплексного ”ИИ-помощника” для работодателя — это шаг в переосмыслении процесса поиска кандидатов», — говорит генеральный директор HeadHunter Дмитрий Сергиенков.
Доступ к сервису будет расширяться поэтапно: в декабре он станет доступен почти половине работодателей на платформе. Пилот продлится до начала 2026 года, далее «ИИ-помощник» будет масштабирован на всех клиентов hh.ru. На данный момент заявка на регистрацию товарного знака продукта отправлена в Роспатент.

«Мы создаем инструменты на основе генеративного ИИ не для того, чтобы заменить профессионала, а чтобы вывести рекрутинг на новый уровень. Когда рутина уходит на второй план, появляется время на глубокое понимание кандидатов, на стратегический подбор и на создание по-настоящему сильных команд. Особенно ярко это проявляется в малом и среднем бизнесе. Там найм часто ведёт не профессиональный рекрутер, а руководитель или владелец компании — человек, для которого каждый новый сотрудник это шаг к росту дела», — отметил Сергиенков.

Как работает «ИИ-помощник»?

«ИИ-помощник» позволяет автоматизировать самые трудоёмкие этапы поиска кандидата: создание вакансии, отправку приглашения, разбор откликов и ведение первичного общения.

Работодатель описывает задачи и требования простыми словами, а ассистент формирует структурированный черновик вакансии. Далее «ИИ-помощник» находит подходящих кандидатов в базе hh.ru, инициирует диалог, уточняет ключевые детали, отвечает на вопросы. На этапе откликов сервис анализирует резюме, сопроводительные письма и переписку, выделяет сильные стороны кандидатов, сортирует отклики по степени соответствия и формирует краткие выжимки, упрощая дальнейшие решения в подборе. Ассистент формирует рекомендации, но все решения остаются за человеком.

Также «ИИ-помощник» поддерживает работу с «идеальным» портретом кандидата: работодатель описывает, кого именно он ищет, а сервис использует эту информацию для оценки откликов. В ближайшее время ассистент получит новые возможности: онбординг нового работодателя на hh.ru, назначение и анализ собеседования, подсказки рекрутерам, как вести коммуникацию.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Первый российско-индийский HR-форум пройдет в Москве https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j8epjefou1-pervii-rossiisko-indiiskii-hr-forum-proi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/j8epjefou1-pervii-rossiisko-indiiskii-hr-forum-proi?amp=true Tue, 25 Nov 2025 14:25:00 +0300 Миграционную политику и новые модели международного рекрутинга обсудят на российско-индийском форуме «Мосты сотрудничества» в Москве 26 ноября. Мероприятие организовала корпорация «Синергия» совместно с Soundlines Global.

Первый российско-индийский HR-форум пройдет в Москве

Главными темами станут тренды рынка труда и прогноз до 2030 года, привлекательность России для экспорта индийских кадров, культурная интеграция и особенности работы с международными коллективами, правовые аспекты привлечения иностранной рабочей силы, лучшие практики аутстаффинга и использования удаленных команд, а также стратегии рекрутинга и подготовка специалистов по российским стандартам.

В дискуссиях примут участие топ-менеджеры российских и международных компаний, эксперты по трудовой миграции, HR-директора, юристы, представители отраслевых ведомств и дипломаты. Среди спикеров форума:

  • Президент корпорации «Синергия» Вадим Лобов
  • Помощник первого вице-премьера РФ Сергей Носов
  • Руководитель департамента внешнеэкономических связей г. Москвы Сергей Черемин
  • Генеральный директор «The Carlton Отель Москва» Оксана Леоненко
  • Директор по работе с инвесторами «Туризм.рф» Михаил Вагайцев
  • CEO Soundlines Global Билал Дадан
  • Советник экономического отдела посольства Индии в РФ Рамкумар Тангарадж
  • Управляющий партнер адвокатского бюро Kaloy.ru Калой Ахильгов
  • Директор обеспечения поддержки бизнеса в регионах присутствия компании «СИБУР», руководитель комиссии по корпоративной ответственности и социальному предпринимательству ТПП РФ Станислав Каспаров
  • Директор кадрового агентства «Синергия» Лидия Филатова
  • Представитель компании SLG (Саудовская Аравия) Абдулрахман Аль-Мохаимид.

«На фоне расширения экономического взаимодействия наших стран развивается сотрудничество на кадровом рынке. При этом Россия в Индии — новый игрок в сфере привлечения трудовых ресурсов. Системный подход, грамотный подбор специалистов и культурная адаптация сотрудников станут ключевыми факторами успешного развития российских предприятий, которые используют индийские кадры. Форум дает возможность перенять опыт решения рекрутинговых задач у ведущих экспертов в сфере HR», — подчеркнул президент корпорации «Синергия» Вадим Лобов.

Форум «Мосты сотрудничества» пройдет в отеле Ritz-Carlton (ул. Тверская, д. 3). Участие бесплатное, количество мест ограничено. Подробности и регистрация: https://synergyhr.ru/forum-india/

Справка

Корпорация «Синергия» — крупный негосударственный институт развития, основанный в 1988 году. В его структуру входит образовательная экосистема, в контуре которой обучаются более 200 тысяч человек. Линейка продуктов включает программы разных ступеней образования (школьное, среднее общее и специальное, высшее), а также программы ДПО, бизнес- и корпоративное обучение, МВА. Ядром экосистемы является Университет «Синергия». Также корпорация ведет деятельность в сферах международного рекрутинга, разработки ИТ-решений для образования и бизнеса, аналитических и социологических исследований, организации форумов, конференций и бизнес-событий, преимущественно образовательного и культурно-просветительского характера.
]]> ГК Verme запустила образовательное направление в сфере HR-tech – «Лаборатория производительности» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3cjgfn1c11-gk-verme-zapustila-obrazovatelnoe-naprav https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3cjgfn1c11-gk-verme-zapustila-obrazovatelnoe-naprav?amp=true Wed, 26 Nov 2025 16:50:00 +0300 Кейсы ГК Verme запустила «Лабораторию производительности» – собственное образовательное направление для руководителей высшего и среднего звена.

ГК Verme запустила образовательное направление в сфере HR-tech – «Лаборатория производительности»

ГК Verme запустила «Лабораторию производительности» – собственное образовательное направление для руководителей высшего и среднего звена. Цель проекта – сформировать новую управленческую культуру в компаниях, работающих с большим количеством линейного персонала: в рознице, логистике, HoReCa и производстве.

В условиях структурного дефицита сотрудников и роста стоимости человеческих операций бизнесу требуется системный подход к управлению производительностью. Большинство руководителей сталкиваются с задачами оптимизации фонда оплаты труда и повышения производительности линейного персонала. Как правило, эти вопросы решаются точечно – за счет внедрения отдельных ИТ-инструментов. Но такой подход не дает устойчивого эффекта, потому что отсутствует единая система, которая связывала бы планирование, аналитику и управленческие решения.

«Лаборатория производительности» создана для руководителей, которые управляют линейным персоналом и отвечают за операционную эффективность – в рознице, логистике, производстве и HoReCa. Обучение будет особенно полезно тем, кто управляет планированием графиков, работой торгового зала или операционного участка, укомплектованностью смен, производительностью персонала, HR-аналитикой и ФОТ, включая методологию расчета стоимости внешнего персонала. Также в проект будут включены образовательные модули, рассчитанные на руководителей, которые работают с большим количеством самозанятых и должны уметь правильно рассчитывать их финансовое вознаграждение и быстро адаптировать к бизнес-процессам.

Одна из первых активностей в рамках «Лаборатории производительности» – образовательный интенсив «Формула производительности», он состоит из трех онлайн-встреч. Первая встреча посвящена планированию смен и оптимизации ФОТ: участники научатся оцифровывать труд сотрудников, рассчитывать оптимальную загрузку и использовать данные для составления графиков. Вторая – фокусируется на HR-аналитике: ключевых метриках, способах их сбора и применении для управленческих решений. Третья встреча затрагивает автоматизацию: внедрение прозрачных дашбордов, настройку отчетности и пошаговый план цифровизации HR-процессов. Каждый блок сопровождается разбором практических кейсов и инструментов.

После прохождения интенсива участники получат рекомендации, которые можно адаптировать для применения в компаниях разного масштаба – от региональных сетей до федеральных ритейлеров, и смогут выстроить системный подход к управлению затратами и производительностью.

«Дефицит линейного персонала вынуждает компании пересматривать подходы к управлению ресурсами. Теперь нельзя просто нанять больше сотрудников – важно повышать эффективность существующих команд и внимательно подходить к планированию штата. Многие руководители понимают, что автоматизация и data-driven подход (принятие решений на основании данных) необходимы для решения этой задачи, но не знают, с чего начать. Мы разработали образовательное направление на основе опыта сотрудничества с компаниями из сфер, где грамотная работа с кадрами во многом определяет успешность бизнеса», – подчеркнул директор по консалтингу Verme Дмитрий Филимонов, ведущий эксперт проекта «Лаборатория производительности».

«Современные исследования показывают высокую заинтересованность людей в подработках, и бизнесу важно уметь с ними взаимодействовать. При грамотном подходе, выходя на объект, человек может быстро обучиться, адаптироваться и начать выполнять задачи. При этом бизнесу важно правильно формировать предложения по вознаграждению для таких исполнителей. Опираясь на наш опыт по выводу самозанятых в разные сферы бизнеса, мы готовы в формате образовательных курсов делиться наработками по грамотному ценообразованию и методиками работы с временным персоналом», – прокомментировал директор по работе с ключевыми клиентами сервиса «Моя смена» Влад Твердохлеб, эксперт проекта «Лаборатория производительности».

СПРАВКА О КОМПАНИИ:

ГК Verme — российская ИТ-компания, специализирующаяся на ИТ-продуктах для повышения производительности персонала. В ГК входят компании Verme и «Моя смена».

Verme — решения для повышения эффективности линейного персонала: планирование графиков под потребность с помощью WFM-системы, учет рабочего времени по технологии FaceID/QR.

«Моя смена» — один из первых и крупнейших на российском рынке сервисов подработок рядом с домом с аудиторией более 600 000 человек. Сервис позволяет быстро нанимать и выводить на работу массовый персонал, имеет пул крупных заказчиков. В октябре 2025 года компания HeadHunter приобрела 26% сервиса «Моя смена» и стала стратегическим партнером.
]]> В Москве пройдёт форум о будущем HR-сферы и образования «HR.Future» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/34ls9dfya1-v-moskve-proidyot-forum-o-buduschem-hr-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/34ls9dfya1-v-moskve-proidyot-forum-o-buduschem-hr-s?amp=true Wed, 26 Nov 2025 16:55:00 +0300 15 декабря 2025 года в Москве пройдёт форум «HR.Future» — многоформатное мероприятие для профессионалов, формирующих будущее управления персоналом. Подробности в новом материале.

В Москве пройдёт форум о будущем HR-сферы и образования «HR.Future»

В этом году форум объединит HR-специалистов крупных компаний, экспертов образовательных учреждений и корпоративных университетов, а также представителей цифровых сервисов в области EDTech и HR-Tech.
Ключевыми темами форума станут самые насущные вызовы нашего времени: ИИ-тренды в HR, эффективные подходы к работе с зумерами, инновации корпоративного обучения, HR-маркетинг и многие другие блоки, посвященные образованию и развитию управления человеческими ресурсами.

На форуме выступят более 50 спикеров, среди которых:

  • Жанна Хомякова, управляющий директор, ВТБ Образование.
  • Виолетта Маркарян, руководитель направления обучения, развития и оценки персонала в Changellenge >>.
  • Ольга Полобок, начальник управления обучения и развития персонала Управления кадровых сервисов Правительства Москвы.
  • Александр Анапольский, ректор Автономной некоммерческой организации дополнительного профессионального образования «ВСК Университет».
  • Мария Резник, директор по управлению брендом работодателя и корпоративной культурой в Inventive Retail Group.
  • Мария Лобанова, генеральный директор TenHunter.

Гостей форума ждут тематические сессии, практические кейсы, живые дискуссии и возможность обменяться опытом с коллегами, которые уже сегодня внедряют инновационные подходы в HR и развитие образования.

Кульминацией форума станет церемония награждения лауреатов Премии «Эффективное образование» — ежегодной награды, в рамках которой представлены 10 категорий номинаций: лидерство и управление в образовании, инновации и технологии в образовании, корпоративное обучение и развитие, персональные номинации, онлайн-школы, социальная ответственность и устойчивое развитие, образование и культура, образовательные проекты для детей и подростков, спецноминации, развитие финансовой грамотности, а также спецпроект «HR-акселератор: культура обучения».

Мероприятие пройдёт в Москве, Radisson Blu Leninsky Prospect Hotel.

Подробности программы и регистрация — на сайте https://forum.knowprof.ru/
]]> Продолжается приём заявок на Премию «Эффективное образование 2025» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rodrz4og21-prodolzhaetsya-priyom-zayavok-na-premiyu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rodrz4og21-prodolzhaetsya-priyom-zayavok-na-premiyu?amp=true Thu, 27 Nov 2025 09:00:00 +0300 15 декабря 2025 года в Москве состоится церемония награждения лауреатов Премии «Эффективное образование 2025» — ежегодной всероссийской награды в области корпоративного обучения и инновационных образовательных практик. Подробности в новом материале.

Продолжается приём заявок на Премию «Эффективное образование 2025»

Мероприятие объединяет ведущие образовательные проекты, корпоративные университеты, EdTech-компании и специалистов по развитию талантов. Участники могут представить свои лучшие практики в сферах образовательных инноваций, цифровой трансформации, корпоративного обучения, социальной ответственности и устойчивого развития.
В рамках Премии представлены 10 категорий номинаций:

  • Лидерство и управление в образовании;
  • Инновации и технологии в образовании;
  • Корпоративное обучение и развитие;
  • Персональные номинации;
  • Онлайн-школы;
  • Социальная ответственность и устойчивое развитие;
  • Образование и культура;
  • Образовательные проекты для детей и подростков;
  • Развитие финансовой грамотности;
  • а также спецноминации — «Школа года», «Университет года», «Бизнес-школа года», «Прорыв года», «За вклад в развитие образования».

В этом году в качестве одной из категорий запущен Спецпроект – «HR-акселератор: культура обучения», в рамках которого можно принять участие в номинациях, посвящённых новым стандартам и формированию устойчивой среды в управлении человеческими ресурсами. Среди таких номинаций: «Зелёный HR-проект года», «Лучшая программа корпоративного здоровья», «HR-tech прорыв года», а также другие конкурсные направления.

Перед церемонией награждения лауреатов Премии состоится форум HR.Future 2025, который соберёт всё самое важное из мира корпоративного обучения и HR — от обсуждения самых популярных трендов и практик до бизнес-игр и нетворкинга. В числе спикеров форума: Жанна Хомякова (ВТБ Образование), Виолетта Маркарян (Changellenge >>), Ольга Полобок (Правительство Москвы), Александр Анапольский (ВСК Университет), Мария Резник (Inventive Retail Group), Мария Лобанова (TenHunter) и другие.

Мероприятие пройдёт в Москве, Radisson Blu Leninsky Prospect Hotel.

Подробности программы и регистрация — на сайте https://knowprof.ru/
]]> Работодателя видно по реакции рекрутера https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o4886in6p1-rabotodatelya-vidno-po-reaktsii-rekruter https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o4886in6p1-rabotodatelya-vidno-po-reaktsii-rekruter?amp=true Fri, 28 Nov 2025 14:10:00 +0300 Исследования Из нового исследования аналитиков Talantix вы узнаете, как московские соискатели понимают, что компания в них заинтересована.

Работодателя видно по реакции рекрутера

Москва, ноябрь 2025 года — Жители столицы рассказали, что замечают работодателей, которые заинтересованы в их кандидатуре, по конкретным сигналам, среди которых: скорость ответа рекрутера, приглашение на собеседование и инициативность компании. Это выяснилось в рамках опроса1 соискателей, который провели эксперты CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему hh.ru).

Чаще всего московские соискатели определяют заинтересованность компании через скорость реакции и активные действия со стороны компании. Так, 57% опрошенных отмечают, что показательным является быстрый ответ рекрутера — в течение 1-2 дней после отклика. Столько же (57%) воспринимают как позитивный знак оперативное приглашение на собеседование. Половина соискателей (52%) обращают внимание на инициативность и настойчивость со стороны компании.

Чуть реже кандидаты делают вывод о заинтересованности через другие проявления внимания. Так, 43% ценят готовность работодателя уточнять требования к работе, 37% — учитывать зарплатные ожидания кандидата. Для 31% показательным стало стремление рекрутера больше узнать о самом соискателе.
Признаки негативного впечатления тоже четко прослеживаются. Главным сигналом слабого интереса для москвичей стало полное отсутствие реакции на отклик — об этом сообщили 79% респондентов. В то же время 66% обращают внимание на слишком долгие ответы или игнорирование сообщений, 43% — на предложение заведомо низкой зарплаты или неподходящих условий. Еще 37% воспринимают равнодушие рекрутера в личном общении как показатель незаинтересованности. Постоянные переносы собеседований (28%) и требование выполнить несколько тестовых заданий (20%) встречаются реже, но тоже снижают доверие к компании.
1 Опрос проводился с 22 по 29 августа 2025 года среди 1859 российских соискателей.
«Скорость ответа и уважение к кандидату — это первые сигналы заинтересованности работодателя, которые напрямую влияют на доверие. Даже если у рекрутера в работе много вакансий и высокая нагрузка, для кандидата важно получать внимание и своевременную обратную связь. Здесь на помощь приходят автоматизированные CRM-инструменты для рекрутинга, которые позволяют поддерживать активное взаимодействие и не упускать ценных специалистов», — отмечает Марина Хадина, директор по развитию Talantix.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
https://talantix.ru/
]]> «Лемана ПРО» стала победителем премии в области корпоративного спорта https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6ynjh88z01-lemana-pro-stala-pobeditelem-premii-v-ob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6ynjh88z01-lemana-pro-stala-pobeditelem-premii-v-ob?amp=true Fri, 28 Nov 2025 19:40:00 +0300 «Лемана ПРО» получила награду в области корпоративного спорта на IV Национальной премии ARCORPS AWARDS 2025 в номинации «Лучший внутрикорпоративный турнир».

«Лемана ПРО» стала победителем премии в области корпоративного спорта

Компания была отмечена за организацию федерального корпоративного футбольного турнира — «Лига Лемана ПРО». Он состоялся с 10 по 11 сентября текущего года в Москве и проходил в два этапа в формате мини-футбола: каждая команда состояла из шести основных и двух запасных игроков. Игры группового этапа проходили одновременно на 15 полях, а этапа плей-офф — на 8 полях Академии футбола «Спартака». Финальные игры состоялись на главном поле ВЭБ Арены клуба ЦСКА. В соревнованиях приняли участие 592 сотрудника, сформировавших 74 команды из России и Казахстана.

Подготовка к турниру заняла месяц и включала в себя комплексный подход на каждом этапе: подбор надежных поставщиков, привлечение партнеров, разработку уникального фирменного стиля, а также концепции наградной продукции и подарков для участников. Особое внимание было уделено подбору профессиональных стадионов, брендированию площадок, обеспечению безопасности, логистике, групповым трансферам и парковке.

Кроме того, для удобства участников и болельщиков был разработан специальный сайт турнира, где можно было найти расписание матчей, оперативную информацию о результатах игр, прямую трансляцию финала, а также поддержать игроков через чат «живого» общения. Это способствовало объединению игроков, болельщиков, коллег и их семей. Участники активно следили за событиями онлайн и делились впечатлениями.

По итогу мероприятия за два дня было проведено 168 матчей, а онлайн-трансляцию в прямом эфире посмотрели более 2 600 зрителей. Суммарный охват в социальных сетях составил более 26 тысяч человек.
«Этот футбольный турнир стал первым масштабным спортивным событием компании после ребрендинга, символизировал новый этап в сплочении команды и укреплении корпоративных ценностей. Он объединил сотрудников из различных подразделений и регионов, создал прочную основу для укрепления командного духа, чувства принадлежности к компании и повышения физической активности. Кроме того, участники получили возможность встретиться с коллегами из разных городов, что способствовало формированию сплоченных команд и укреплению профессиональных связей. Подобные инициативы не только улучшают физическое состояние сотрудников, но и положительно влияют на атмосферу и продуктивность работы в команде», — прокомментировала Екатерина Холодкова, руководитель проектов по повышению благополучия и укреплению здоровья сотрудников компании «Лемана ПРО»

Премия, организованная Ассоциацией развития корпоративного спорта, — это конкурс, который помогает выявить лучшие практики и новые подходы к развитию сотрудников через спортивные корпоративные проекты. В центре внимания премии находятся компании, для которых спорт — это не просто часть корпоративной культуры, а эффективный способ укрепления командного духа, продвижения здорового образа жизни и повышения производительности сотрудников. В этом году в конкурсе участвовало более 300 компаний в 23 номинациях. В финал вышли 117 проектов. На торжественной церемонии 23 победителя получили награды.

«Лемана ПРО» — компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. В настоящее время сеть насчитывает 112 магазинов (111 в России и 1 в Казахстане), 14 дарксторов, 5 распределительных центров. Гипермаркеты предлагают своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг по ремонту и обустройству дома и сада по доступным ценам. В компании работает около 45 тысяч сотрудников.
]]> Все устали от плохого онлайна: как настроить обучение так, чтобы его проходили до конца https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4b2rnb7ig1-vse-ustali-ot-plohogo-onlaina-kak-nastro https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4b2rnb7ig1-vse-ustali-ot-plohogo-onlaina-kak-nastro?amp=true Mon, 01 Dec 2025 14:10:00 +0300 HR-лайфхаки, советы В новой статье Татьяна Галкина, директор Академии iSpring, рассказывает, что помогает доводить слушателей до финала курса и как настроить дистанционное обучение так, чтобы оно действительно работало.

Все устали от плохого онлайна: как настроить обучение так, чтобы его проходили до конца

Онлайн сделал обучение более доступным — любые курсы можно проходить удаленно, гибко встраивая в свой график. Однако такая свобода стала причиной существенного недостатка виртуального образования — в среднем по рынку около половины студентов не проходят онлайн-обучение до конца, особенно если речь о длительных программах. Татьяна Галкина, директор Академии iSpring, рассказывает, что помогает доводить слушателей до финала курса и как настроить дистанционное обучение так, чтобы оно действительно работало.

У онлайн-обучения этой весной был довольно своеобразный юбилей: пять лет назад случился неожиданный ковидный бум, который привел к всплеску интереса к edtech индустрии. Пять лет — достаточный срок, чтобы очароваться, разочароваться и наконец начать умно встраивать этот формат в процесс обучения.

Сегодня, при огромном количестве доступных программ, создатели курсов сталкиваются с вызовом: как выигрывать битву за внимание и вовлечённость слушателей. Ниже — четыре проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются студенты, и решения, которые помогут организаторам обучения избежать потерь.

Проблема 1. Самодисциплина

Энтузиазм студентов программ, которые идут больше полутора-двух месяцев, длится недолго. Через 3-4 недели часть группы перестает заходить в личный кабинет, домашние задания сдают единицы, а до финала доходят лишь самые стойкие. Причина – отсутствие внешнего контроля. В офисе или аудитории человек физически присутствует на занятии — его «включает» сама обстановка. На удаленке слишком много отвлекающих факторов: работа, семья, быт, соцсети, новый сезон любимого сериала. Даже самым мотивированным очень сложно удерживать вовлеченность на высоком уровне все время.

Решение

Чтобы удержать учащихся на курсе, недостаточно просто дать им доступ к материалам. Нужны механизмы, которые заменят внешний контроль и помогут студентам не сбиться с пути.

  • Создайте систему кураторства. На больших программах обязательно должен быть человек, который напоминает о дедлайнах, следит за прогрессом студента, лично связывается с теми, кто «выпал» из процесса. Если это группа до 10 человек, то, как правило, есть куратор, который следит за успеваемостью, эмоциональным комфортном и решением сложных вопросов. Если это уже более 10 человек, то на курсе могут быть куратор, бадди и наставник. Задачи у них разные: бадди отвечает за эмоциональный комфорт, наставник делится опытом и помогает с ответами на сложные задания, куратор помогает студенту дойти до финала курса.

  • Внедряйте трекеры прогресса, которые будут визуализировать достижения. Людям всегда важно видеть, как они продвигаются. Решить эту задачу могут разные системы учета — от элементарных (вроде Excel-таблиц) до более сложных (например, онлайн-досок с аватарами, где студенты двигают свой «персонаж» по карте курса). Помогают и еженедельные отчеты из серии «Вы завершили 30% программы, осталось 3 недели».

  • Устанавливайте дедлайны. Курсы с открытым доступом («учись когда хочешь») проваливаются чаще. Если у человека нет конкретного срока (особенно если обучение бесплатное или корпоративное), он часто откладывает урок на потом. Мотивировать соблюдать дедлайны можно разными способами. Например, сертификат выдается только при своевременной сдаче тестов. Или система автоматически закрывает доступ к материалам после дедлайна.

Проблема 2. Время

Одна из самых опасных ловушек онлайн-обучения — миф о том, что «на удаленке можно успевать все». Новые студенты уверены, что будут смотреть лекции в метро, а задания делать в обеденный перерыв. Организаторам курсов часто пишут те, кто хочет «впрыгнуть в курс» спустя месяц, уверяя, что легко просмотрит все вебинары за выходные. По нашей практике — да, действительно просмотрит, но один из пяти.

Прослушать полуторачасовой вебинар на скорости x2 — не значит понять тему. Чтобы разобраться, часто нужны конспекты и выполнение домашних заданий. В записи легко пропустить важные нюансы, ведь никто не обратит внимание на ключевые моменты и не задает провокационные вопросы, как в офлайне. Кроме того, домашние задания требуют концентрации — их не сделаешь «между делом». В итоге нарастает снежный ком из несданных работ: пропустил неделю — и вот уже серьезно отстал.

Решение

  • Расскажите, сколько времени займет обучение. В описании курса обязательно пишите: сколько времени займёт обучение в неделю. Например: лекции — 2 часа, задания — 2 часа, обсуждения — ещё 1–2. Это создаёт реалистичные ожидания и снижает фрустрацию.

  • Помогайте студентам выработать привычку. Рекомендуйте слушателям выделять на курс конкретное время в расписании — например, каждый вечер по 30 минут. Если курс длительный, то примерно за три недели эта работа станет для студентов обыденностью. Такие советы можно включить в стартовые модули или вступительное письмо.

  • Давайте четкую структуру. Обязательно выработать определенную структуру, которая будет понятна и стабильна. Например, понедельник — вебинар, среда — задание, пятница — проверка. Можно использовать чат-боты для напоминаний: «Завтра вебинар в 19:00», «Осталось 3 дня до дедлайна».

  • Помогайте отстающим. Объясните, что отставание — это не провал, и предложите поддержку. Вы можете организовать дополнительные консультации, дробить задания, давать чек-листы.

Проблема 3. Вовлеченность

Вовлеченность — самая большая головная боль организаторов в онлайн-обучении. Снижение вовлеченности может происходить постепенно, от занятия к занятию, когда содержание курса становится все менее интересным. Особенно это касается программ, где учебный материал насыщен теорией, а практическая часть минимальна. Тогда обучение превращается в бесконечный поток видео- и PDF-файлов, погружающих в состояние информационной комы, либо наполняется искусственными активностями «для галочки».

Решение

  • Давайте слушателям ощущение влияния. В идеале курс должен быть гибким, давая возможность учащимся влиять на его содержание и структуру. Например, можно дать свободную неделю, когда все потонули в заданиях, если негативная обратная связь превышает какие-то средние значения, то можно менять преподавателей. Это не считается слабостью со стороны организаторов, наоборот — любой шаг навстречу слушателям повышает их лояльность и вовлеченность.

  • Разнообразьте форматы. Монотонность — главный враг онлайн-обучения. Чередование форматов создает ощущение движения: неделя теории с разбором кейсов сменяется воркшопом по разработке решений, затем следует мастермайнд с обсуждением реальных проблем участников. Есть формат перевернутого класса, когда теория изучается самостоятельно, а время вебинара посвящается разбору сложных моментов. Или короткие штурмы, где за 15 минут мини-группы должны предложить решение какой-то задачи.

  • Создавайте пространство для эмоций. Длительные курсы могут быть напряженными эмоционально, точно будет «экватор» курса, когда уходит первый восторг и студенты увязают в решении рабочих и бытовых проблемах. В такие моменты важно дать участникам возможность выговориться, поделиться своими переживаниями. Иногда простое признание того, что человек устал или не успевает, и предоставление ему времени на перезагрузку поможет вновь войти в рабочий ритм. Часто сами студенты создают специальный чат для общения и эмоциональной разгрузки, где могут «поныть». Это важный элемент групповой динамики, который точно не надо пресекать. Задача кураторов — выходить в конструктив, условный «ноем, но делаем».

Проблема 4. Усваиваемость

Главный парадокс цифрового обучения: чем проще доступ к материалам, тем хуже они запоминаются. Когда все лекции и учебники доступны в один клик, и конспект вести не нужно, мозг перестает воспринимать информацию как ценную. В результате в памяти останется минимум. Задача методологов — сделать так, чтобы при оставшейся доступности информации изучать ее было легко.

Решение

  • Внедряйте рабочие тетради. Один из эффективных способов решения этой проблемы — возвращение студентов к практике ведения рабочих аналоговых тетрадей. Некоторые компании выпускают их под свои курсы и присылают студентам. Это не пережиток прошлого, а тренд, который активно набирает обороты. Механическая память (когда человек пишет, а не просто читает) имеет решающее значение для запоминания материала. Полезно включать в конспект не только задачи и тесты, но и трекеры прогресса.

  • Используйте интервальное повторение. Информация оседает в памяти гораздо лучше, если возвращаться к ней через определенные промежутки времени. Для этого можно использовать различные методы: короткие тесты, групповые обсуждения, игры, разбор домашних заданий или проектных работ. Интервальное повторение помогает не просто закрепить информацию, но и понять, как она соотносится с другими темами.
Все перечисленное выше — это инструментальная подстройка курса. Главное же в любом обучении — внутренняя мотивация и то, что можно назвать «потребностью в новых знаниях». Доступность онлайн-обучения и его сравнительно невысокая стоимость по сравнению с офлайн-образованием часто обесценивают сам факт вхождения в образовательный процесс. Поэтому довольно часто в нашей практике покупают курсы «на будущее» или «ой, интересно». Так не работает. Обучение работает, когда есть потребность, и чем она более конкретная, тем больший эффект можно ожидать по итогам.
]]> «Лемана ПРО» и фонд «Подари мне крылья» запустили проект по сопровождаемому трудоустройству выпускников детских домов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fkpfvud4x1-lemana-pro-i-fond-podari-mne-krilya-zapu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fkpfvud4x1-lemana-pro-i-fond-podari-mne-krilya-zapu?amp=true Wed, 03 Dec 2025 13:00:00 +0300 Кейсы Компания «Лемана ПРО» и благотворительный фонд «Подари мне крылья» разработали и внедрили проект «Шаг в профессию», направленный на обучение и сопровождение молодых людей из детских домов при трудоустройстве.

«Лемана ПРО» и фонд «Подари мне крылья» запустили проект по сопровождаемому трудоустройству выпускников детских домов

Компания «Лемана ПРО» и благотворительный фонд «Подари мне крылья» разработали и внедрили проект «Шаг в профессию», направленный на обучение и сопровождение молодых людей из детских домов при трудоустройстве.

По данным исследований, проблема трудоустройства выпускников детских домов остаётся острой: только 38% из них трудятся на выбранном месте работы более года, более 60% не могут закрепиться в трудовых коллективах на длительный срок. Чтобы помочь таким ребятам найти своё место в профессиональной жизни, была создана программа, сочетающая индивидуальный подход и поддержку на рабочем месте.

Уникальность проекта заключается в том, что он сочетает в себе не только подготовку выпускников детских домов к потенциальной работе, но и обучающие курсы для самих сотрудников компании, вовлечённых в проект. Это позволило создать программу, основанную на полном понимании потребностей ребят с учётом профессиональной и корпоративной культуры будущего работодателя.

Проект «Шаг в профессию» состоит из трех этапов.

  1. Профориентация для школьников (14–16 лет) даёт представление о профессиях в компании, закладывает основу для развития необходимых компетенций будущего соискателя.
  2. Целевая профориентация выпускников (17–20 лет) направлена на подготовку к работе в сети магазинов «Лемана ПРО», знакомит с культурой компании и вопросами труда.
  3. Трудоустройство: на этом этапе ребят активно сопровождают сотрудники сети, которые прошли для этого специальную подготовку. Они оказывают поддержку после начала работы, помогают адаптироваться в коллективе и закрепиться на рабочем месте.

Первой площадкой для тестирования проекта стали гипермаркеты «Лемана ПРО» в Санкт-Петербурге. В нем приняли участие 50 молодых людей — подопечных фонда, 23 из них получили своё первое представление о компании, а 27 — прошли курсы профориентации. По итогам запуска проекта 7 участников получили предложения о работе в компании. Со стороны компании в проект было вовлечено 20 сотрудников-волонтёров. Они участвовали в разработке программы и проведении тренингов и мастер-классов, а также сопровождали молодых коллег в адаптации и оказывали им всестороннюю поддержку.

«Это было увлекательно и круто. Мне понравились тренинги. Я узнал, как работать в команде. Понял, что важно, когда команда идёт к одной цели, а ещё про взаимопомощь между людьми. Я узнал, что наставник — это тот, кто помогает разобраться в профессии, потому что одному профессию освоить сложно», — поделился своими впечатлениями Ильгар, участник программы «Шаг в профессию».

«Мы уже более 5 лет развиваем в компании программу сопровождаемого трудоустройства. Накопленный опыт и экспертиза и легли в основу проекта «Шаг в профессию», который является эффективным практическим механизмом поддержки молодёжи в первом профессиональном опыте. Методы и инструменты проекта универсальны и применимы ко всей молодёжи и разным компаниям, а конечная цель — не просто трудоустроить, а помочь поверить в свои силы, раскрыть потенциал каждого участника и включить его в команду профессионалов. Протестировав проект в одном из городов присутствия, мы планируем масштабировать его на другие регионы и вовлечь более 100 сотрудников-волонтёров», — отметила руководитель направления «Разнообразие и инклюзия» «Лемана ПРО» Екатерина Фокина.

«Проект «Шаг в профессию» — это важный шаг на пути к успешной интеграции молодых людей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации, в общество. Благодаря этому проекту выпускники детских домов получают возможность развить необходимые навыки, получить информацию о рынке труда и найти работу в стабильной компании. Компания «Лемана ПРО» и благотворительный фонд «Подари мне крылья» продолжают свою работу, помогая молодым людям сделать первый шаг в профессию и найти своё место в жизни. Мы уверены, что проект получит отклик и на других предприятиях не только нашего города, но и других городов России. Мы приглашаем к сотрудничеству компании, которые готовы помочь в трудовой адаптации выпускников детских домов», — поделилась Ольга Павлова, директор по развитию фонда «Подари мне крылья».

«Лемана ПРО» — компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. В настоящее время сеть насчитывает 112 магазинов (111 в России и 1 в Казахстане), 14 дарксторов, 5 распределительных центров. Гипермаркеты предлагают своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг по ремонту и обустройству дома и сада по доступным ценам. В компании работает около 45 тысяч сотрудников.

Благотворительный фонд «Подари мне крылья» с 2017 года помогает подросткам из детских домов Санкт-Петербурга, воспитанникам приютов и молодым людям с ограниченными возможностями здоровья в их социализации, адаптации и подготовке к самостоятельной жизни. Фонд реализует программы по профориентации, трудовой адаптации и трудоустройству молодых людей от 16 до 27 лет, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.
]]> Экологический и социальный вклад: Светогорский ЦБК на PulpFor 2025 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/24gtvz3us1-ekologicheskii-i-sotsialnii-vklad-svetog https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/24gtvz3us1-ekologicheskii-i-sotsialnii-vklad-svetog?amp=true Thu, 04 Dec 2025 13:20:00 +0300 Кейсы Компания «Светогорский ЦБК» в очередной раз стала участником Международной выставки PulpFor 2025, собравшей ведущих игроков целлюлозно-бумажной, лесоперерабатывающей и упаковочной промышленности

Экологический и социальный вклад: Светогорский ЦБК на PulpFor 2025

Санкт-Петербург, 4 декабря 2025 года. Компания «Светогорский ЦБК» по уже сложившейся традиции в очередной раз стала участником Международной выставки PulpFor 2025, собравшей ведущих игроков целлюлозно-бумажной, лесоперерабатывающей и упаковочной промышленности и проходившей с 25 по 27 ноября в Санкт-Петербурге. Эксперты компании поделились успешными практиками в рамках деловой программы, а на самой выставке продукция комбината вызвала большой интерес у посетителей. Два проекта Светогорского ЦБК стали финалистами престижной отраслевой премии PulpFor Awards.

Компания была представлена на стенде Ленинградской области, поскольку вносит большой вклад в развитие региона и, в частности, Светогорска. Офисная бумага SvetoCopy, Ballet, офсет, картон, ХТММ — это неполный перечень представленной на российском рынке продукции компании. Специалисты предприятия рассказали посетителям стенда о масштабной модернизации комбината, возможностях использования химико-термомеханической древесной массы (ХТММ и БХТММ) не только для изготовления бумаги, картона, салфеток, но и для производства фиброцемента, асфальтобетонных смесей, изоляционных материалов, ламината, МДФ и пр.
Главный эколог компании Нина Фирстова приняла участие в круглом столе, где на примере Светогорского ЦБК показала, как ответственный подход к вопросам экологии влияет на разработку и реализацию экологической стратегии, в том числе и на управление отходами.

Директор по управлению персоналом Татьяна Синицына выступила на сессии, посвященной привлечению специалистов на производство. Татьяна подробно рассказала о целевых и профориентационных программах комбината для школьников и студентов.

26 ноября 2025 года состоялась торжественная церемония награждения победителей PulpFor Awards 2025. Проекты Светогорского ЦБК стали финалистами в номинациях «Мост в профессию» и «Социальная ответственность в действии». Компания развивает инфраструктуру Светогорска, что является важной частью заботы о сотрудниках и жителях города. В 2025 году на развитие региона Светогорский ЦБК выделил около 40 миллионов рублей.

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Simple Group завершила кадровые изменения управленческой команды https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/92bz4zo3s1-simple-group-zavershila-kadrovie-izmenen https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/92bz4zo3s1-simple-group-zavershila-kadrovie-izmenen?amp=true Thu, 04 Dec 2025 15:00:00 +0300 Кейсы ГК Simple укрепила ключевые функциональные направления — операционное управление, финансы, маркетинг, коммерцию, информационные технологии и HR.

Simple Group завершила кадровые изменения управленческой команды

Группа компаний Simple укрепила ключевые функциональные направления — операционное управление, финансы, маркетинг, коммерцию, информационные технологии и HR. Обновление проходило в течение всего 2025 года и включало как внутренние повышения, так и новых руководителей: трое топ-менеджеров получили новые назначения внутри группы, проявив высокую эффективность, вовлечённость и стратегическое мышление, на четыре позиции пришли профессионалы с опытом работы в крупнейших российских и международных компаниях.
Усиленная команда обладает глубокой отраслевой экспертизой и управленческим опытом, необходимыми для реализации амбициозных стратегических целей компании — масштабирования бизнеса, укрепления рыночных позиций и обеспечения устойчивого роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Марья Дей назначена исполнительным директором Simple Group

До присоединения к группе компаний Марья занимала пост генерального директора Pony Express, руководящие должности в сетях «Пятерочка» и «Магнит», а также возглавляла направление Ozon СНГ. В новой роли Марья Дей будет отвечать за операционное управление Simple Group, включая ключевые стратегические приоритеты. Среди них — масштабирование бизнеса, развитие ассортиментной политики, в том числе укрепление портфеля собственных брендов: «Онегин», «Арктика», Hoppers Gin. В числе ключевых задач исполнительного директора также будет продвижение проекта «Большое Русское Вино», направленного на поддержку и развитие российского виноделия.

Дмитрий Забаров назначен операционным директором Simple Group

Дмитрий возглавлял управление цепочками поставок группы компаний с 2016 года, продемонстрировав устойчивые результаты в оптимизации логистики, управлении запасами и построении операционных процессов. Его назначение на новую должность сопряжено с ключевой организационной инициативой — объединением дирекций информационных технологий и цепочек поставок под единым операционным управлением. Дмитрий Забаров сфокусируется на трансформации дирекции ИТ, направленной на рост её производительности и эффективности, а также на повышении уровня сервиса и последовательном увеличении эффективности в управлении товарными запасами Simple Group.

Алексей Воропаев возглавил ИТ-направление Simple Group

Алексей Воропаев — эксперт с более чем 20-летним опытом в крупнейших российских компаниях, включая «АльфаСтрахование» и «МегаФон Ритейл». В Simple Group он будет отвечать за создание и реализацию ИТ-стратегии, повышение безопасности и отказоустойчивости инфраструктуры, росту эффективности ИТ. Кроме того, его экспертиза позволит усилить функцию информационной безопасности. Особое внимание будет также уделено развитию клиентских ИТ-систем и ключевых инициатив, включая реализацию проекта по налоговому мониторингу.

Денис Каширин назначен на должность коммерческого директора B2C Simple Group

Денис, старший сын основателя и президента Simple Group Максима Каширина, присоединился к группе компаний в 2007 году. За это время он прошел путь от менеджера отдела продаж до руководителя по операционной эффективности канала B2C. В 2024 году закончил программу MBA в Сколково. В новой роли его главными задачами станут развитие розничного бизнеса группы компаний, реализация коммерческой стратегии и повышение операционной эффективности бизнеса в сегменте B2C, включая собственную ритейл-сеть SimpleWine и премиальный сервис SimplePrive.

Мария Егорова назначена финансовым директором Simple Group

В 2019 году Мария присоединилась к Simple Group в качестве руководителя управления коммерческих финансов, а позже исполняла обязанности финансового директора. Ее более чем 25-летний опыт работы в международных компаниях, таких как SONY Mobile, P&G-Gillette и Efes, стал опорой для обеспечения устойчивого роста группы. Ключевыми приоритетами для Марии в данной роли будут дальнейшее развитие финансовой функции и повышение эффективности процессов.

Мария Дементьева возглавила маркетинговое направление Simple Group

Более 10 лет Мария занимала управленческие позиции в компании AB InBev Efes: прошла путь от аналитика до директора по маркетингу, реализуя стратегические и инновационные проекты. В Simple Group она будет отвечать за разработку и реализацию маркетинговой стратегии, поддержку коммерческих и продуктовых команд, запуск и развитие брендов. Кроме того, Мария займется развитием направления коммуникаций и издательскими проектами.

Сергей Зайцев назначен директором по работе с персоналом Simple Group

Сергей Зайцев назначен директором по работе с персоналом Simple Group
Сергей обладает более чем 20-летним опытом в области коммерции, HR и управленческого консалтинга, включая работу в таких международных компаниях, как PepsiCo и Philip Morris International. Последние семь лет Сергей Зайцев руководил проектами поиска руководителей высшего звена и построения эффективных команд в консалтинговой компании Regroup, специализируясь на крупнейших секторах — FMCG и ритейл. В Simple Group его ключевыми задачами станут трансформация организационной структуры, развитие HR-бренда и реализация стратегии формирования высокопроизводительных команд, способных обеспечить устойчивый рост бизнеса.

На сегодняшний день в Simple Group сформирована одна из сильнейших управленческих команд в импорте и дистрибуции премиального алкоголя в России – с глубокой отраслевой экспертизой, современными управленческими компетенциями и преемственностью поколений. Это обеспечивает надёжную основу для масштабирования бизнеса, укрепления позиций и устойчивого роста в ближайшие годы.

О группе компаний Simple:

Группа компаний Simple – один из лидеров России в импорте вина, крепких спиртных и безалкогольных напитков, национальный дистрибьютор и ритейлер с собственной динамично развивающейся сетью винотек SimpleWine и вертикальной программой лояльности для частных клиентов. В портфеле компании – более 4500 вин из 42 стран, уникальная коллекция брендов крепких спиртных напитков в каждой значимой категории, минеральной воды, профессионального стекла и аксессуаров.

Уже более 30 лет Simple приобщает жителей России к мировой эногастрономической культуре и развивает образовательные проекты. В группу компаний также входит розничный бизнес SimpleWine (винотеки и онлайн-витрина simplewine.ru), ресторан Grand Cru (отмечен звездой MICHELIN в Гиде MICHELIN 2022 и входит в GreatList), медиагруппа Simple Media (включая издания Simple Wine News, Fine & Rare Wine и Telegram-канал Simple Wine News) и школа вина «Энотрия».
]]> Светогорский ЦБК стал призером конкурса «Медиалидер-2025» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hkty5no641-svetogorskii-tsbk-stal-prizerom-konkursa https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/hkty5no641-svetogorskii-tsbk-stal-prizerom-konkursa?amp=true Fri, 05 Dec 2025 11:10:00 +0300 Кейсы 28 ноября 2025 года в Москве состоялась торжественная церемония награждения победителей конкурса корпоративных СМИ «Медиалидер-2025». Телеграм-канал «Светогорский ЦБК. Карьера и будни» оказался его финалистом.

Светогорский ЦБК стал призером конкурса «Медиалидер-2025»

Москва, 5 декабря 2025 года. 28 ноября 2025 года в Москве состоялась торжественная церемония награждения победителей конкурса корпоративных СМИ «Медиалидер-2025». Телеграм-канал «Светогорский ЦБК. Карьера и будни» оказался его финалистом. Всего на конкурс «Медиалидер-2025» было подано 639 заявок из разных регионов России, а также из стран ближнего и дальнего зарубежья, что явилось рекордом премии за все время проведения.

Производитель офисной бумаги SvetoCopy, Ballet и другой целлюлозно-бумажной продукции всего полгода назад запустил телеграм-канал «Светогорский ЦБК. Карьера и будни». Он сразу же начал заметно расти, привлекая молодых профессионалов благодаря креативной подаче постов, юмору и интересному, живому производственному контенту. На конкурсе «Медиалидер-2025» Светогорский ЦБК занял почетное второе место в номинации «Телеграм-канал для внешней аудитории», став единственным представителем деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности в шорт-листе конкурса.
Комментирует Диана Богатова, руководитель департамента корпоративных коммуникаций НПАО «Светогорский ЦБК»: «Мы любим и гордимся телеграм-каналом "Светогорский ЦБК. Карьера и будни", и очень приятно, что профессиональное жюри оценило результаты проделанной работы. Важно отметить, что работники нашего ЦБК активно предлагают свои идеи постов, так как хотят рассказать, как выглядит крупное современное предприятие, что здесь не только все очень серьезно и ответственно, но и есть место для юмора и творчества. "Не нужно накручивать себя — лучше крутить бумажные рулоны" — вот один из примеров наших популярных постов. Мы видим увеличение числа участников, их лайки и комментарии, уверены, что канал будет и дальше расти благодаря рекомендациям и репостам. Мы продолжим привлекать молодежную аудиторию, которой интересно наше производство».

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние двадцать лет на комбинате произведено свыше 6 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet с более чем 25-летней историей. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Отзывы против стереотипов: сотрудникам все равно на возраст руководителя https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7zxcmldgf1-otzivi-protiv-stereotipov-sotrudnikam-vs https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/7zxcmldgf1-otzivi-protiv-stereotipov-sotrudnikam-vs?amp=true Fri, 05 Dec 2025 11:35:00 +0300 Исследования Исследование Dream Job показывает, что принадлежность лидера к определенному поколению практически не влияет на отношение к нему. Читайте новый материал, чтобы узнать подробности.

Отзывы против стереотипов: сотрудникам все равно на возраст руководителя

Исследование Dream Job, основанное на анализе 16 807 отзывов за второй и третий кварталы 2025 года, в которых упоминается возраст руководителей, показывает, что принадлежность лидера к определенному поколению практически не влияет на отношение к нему. Этот фактор не становится поводом для критики в комментариях и не отражается на рейтинге компании: сотрудники оценивают не то, сколько лет начальству или какой у него стаж, а стиль управления, качество коммуникации и способность развивать команду. Это подтверждается данными из опроса hh.ru, где фиксируют недовольство рабочей атмосферой у каждого третьего работника, и, эта тенденция становится ключевой для HR-брендов.

Во всех жалобах разница в возрасте не фигурирует ни как препятствие, ни как объяснение управленческих ошибок, а низкие оценки чаще связывают с недовольством уровнем зарплат, турбулентностью на рынке и другими внешними факторами. Однако именно качество взаимодействия, отсутствие поддержки или перегруженность команды становятся прямыми триггерами негативных отзывов.

«Согласно нашим данным, сотрудники воспринимают компанию через призму действий руководителя. В 31,3 % случаев причиной ухода становятся именно просчеты в управлении, а не поколенческая принадлежность. Там, где начальство обращает внимание на обратную связь, помогает развиваться и формирует здоровую рабочую среду, HR-бренд растет вместе с командой —и возраст лидера не имеет значение», – Борис Курбатов, основатель и генеральный директор Dream Job.

Возрастная структура российских компаний

Команды в большинстве российских компаний объединяют представителей разных поколений, но их распределение в корпоративной иерархии неравномерно. Зумеры составляют 29,7% всей выборки, то есть каждый третий сотрудник, однако лишь 11,6% занимают руководящие роли. В то время как миллениалы доминируют с долей 54,1%, а иксы составляют 13,9%, их влияние особенно заметно среди управленцев — вместе они занимают 76,7% руководящих позиций (39,5% и 37,2% соответственно).

Эта диспропорция влияет на восприятие компании. Поколение Z определяют повестку косвенно — через отзывы, обсуждения, запросы на развитие, — но не всегда имеют возможность менять процессы. Поколения Y и X, напротив, формируют организационную культуру, но часто видят её иначе, чем команда. В результате стиль управления становится тем фильтром, через который молодые воспринимают работодателя: если менеджер поддерживает, помогает расти и выстраивает доверие, компания получает высокие оценки; если нет — её HR-бренд неизбежно страдает.

Сводная таблица по возрасту

Поколение
Общий рейтинг
Руководство
Условия для развития
Зумеры (Z)
3,7
3,6
3,3
Миллениалы (Y)
3,7
3,6
3,3
Иксы (X)
3,7
3,6
3,3
Бумеры
3,6
3,6
3,1
Таблица показывает средние оценки (по пятибалльной шкале) по которым сотрудники разных возрастных категорий оценивают компанию.

Возраст руководителя почти не звучит в отзывах

Сотрудники оценивают лидера в первую очередь по компетентности, способности слушать команду и поддерживать развитие. Управлять восприятием бренда в таком контексте сложно — но данные позволяют перевести субъективные эмоции в цифры. Самую показательную часть исследования составляет анализ текстовых комментариях: из 16 807 отзывов менее 1% прямо пишут о «руководителе другого поколения» или «молодом начальнике».Это позволяет утверждать, что категория «возраста» вообще не попадает в поле оценки.

Как разные поколения оценивают компании и руководителей

Одно из ключевых наблюдений заключается в том, что оценки сотрудников разных возрастов практически совпадают. Поколение Z оценивает компанию в среднем на 3,7 балла, а руководство — на 3,6. Миллениалы, иксы и бумеры дают компании такие же оценки: общий рейтинг — 3,7, а руководству также — 3,6. Эти различия столь малы, что не позволяют говорить о каком-либо межпоколенческом конфликте.

Однако зумеры заметно сильнее связывают стиль руководства с ощущением собственной перспективы. Они чаще пишут о том, что руководитель либо помогает расти, либо мешает. Среди них 13% напрямую связывают управленческую культуру с возможностями развития, а 2,3% — с потерей интереса к работе. У старших эти показатели ниже. Для молодого поколения руководитель — не просто менеджер, а человек, от которого зависит траектория карьеры. Поэтому любые ошибки менеджера отражаются на общем рейтинге компании особенно чувствительно.

Почему оценки руководителей и линейных сотрудников расходятся

Сравнение показывает, что управленческий блок относится к компании и вышестоящему начальству лояльнее, чем молодые линейные специалисты. Менеджеры, преимущественно миллениалы и иксы, видят ситуацию позитивнее — они дают 3,9 балла руководству и на 3,8 оценивают возможности развития. Среди их подчиненных — зумеров и части миллениалов — эти значения ниже: 3,6 и 3,2.

Это означает, что руководители чаще воспринимаю рабочую среду через более позитивную призму и меньше сталкиваются с барьерами, которые ежедневно испытывают основная часть работников. Для HR-бренда это важный сигнал: корпоративная культура и управленческие практики не должны формироваться только на основании ощущения топ-менеджеров. Обратная связь от линейных специалистов, особенно поколения Z, отражает реальную картину и определяет, какую репутацию получит компания на рынке труда.

Сводная таблица по уровню позиции

Уровень должности
Общий рейтинг
Руководство
Условия для развития
Специалист / линейная позиция
3,6
3,6
3,2
Мидл / сеньор
3,8
3,7
3,3
Руководитель / топ
3,9
3,9
3,8
Таблица показывает средние оценки (по пятибалльной шкале) по которым сотрудники различного должностного уровня оценивают компанию.

Выводы

Поколение руководителя — один из самых нерелевантных факторов в восприятии компании. Для сотрудников важно другое: уважение, поддержка, прозрачность решений, доступность развития и качество взаимодействия в команде. Именно стиль управления формирует атмосферу, удерживает людей, снижает текучесть и укрепляет HR-бренд.

Исследование Dream Job показывает, что компании, в которых руководители умеют работать с людьми, получают более высокие оценки вне зависимости от возраста лидеров. Там, где управленческая культура слабая, HR-бренд сталкивается с негативом, который не компенсируют ни корпоративные бонусы, ни возрастная мудрость руководства.

Для современных сотрудников важны зрелые практики, а не зрелые годы. И именно поэтому будущее HR-брендов определяется качеством управления, а не поколением тех, кто стоит во главе команды.
]]> Новый год к нам мчится: в ретейле и логистике прогнозируют рост спроса на внештатный персонал до 30% https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/adykh55fi1-novii-god-k-nam-mchitsya-v-reteile-i-log https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/adykh55fi1-novii-god-k-nam-mchitsya-v-reteile-i-log?amp=true Mon, 08 Dec 2025 10:05:00 +0300 Исследования В ретейле, e-commerce и логистике в декабре ожидают рост спроса на внештатный персонал до 30%. Такой прогноз сделала HR Tech Наймикс. Подробности можно узнать в новом материале.

Новый год к нам мчится: в ретейле и логистике прогнозируют рост спроса на внештатный персонал до 30%

В ретейле, e-commerce и логистике в декабре ожидают рост спроса на внештатный персонал до 30%. Такой прогноз сделала HR Tech платформа для взаимодействия с внештатным персоналом Наймикс. По данным цифрового сервиса, количество заказов на услуги временного персонала уже на 20% превышает число заказов на платформе в ноябре. Ожидается, что за первые десять дней декабря цифра вырастет ещё порядка 10%.

Преимущественно компании нуждаются в массовом линейном персонале – в преддверии новогодних праздников в торговых залах, на складах и в службах доставки лишние «рабочие руки» на вес золота. Наиболее востребованные позиции внештатного персонала — мерчандайзер, работник торгового зала, грузчик, сборщик заказов, курьер.

«Традиционно предновогодние праздники – горячий сезон для розничного ретейла, e-commerce и логистики, — говорит коммерческий директор HR Tech платформы Наймикс Валерия Воробьёва. — В целом перед любыми праздниками люди более охотно расстаются с деньгами, чем обычные дни. Но новый год и Рождество в российской культуре имеют совершенно особое значение – эти праздники ассоциируются у людей с верой в чудо и семейным теплом. Поэтому все мы в ожидании этих радостных дней приобретаем наряды и украшения для дома, подарки близким и продукты на праздничный стол. Для бизнеса эта предпраздничная эйфория – прекрасная возможность получить прибыль, равную нескольким обычным месяцам. Поэтому, как правило, ретейл, e-сommerce и логистика заранее готовятся к ажиотажу в торговых залах, всплеску заказов, росту числа доставок и усиливают штатную команду временным персоналом».

Также в декабре компании рады внештатным комплектовщикам, сортировщикам, подсобным рабочим и водителям. Больше всего дополнительных сотрудников ждут в Барнауле, Москве, Томске, Новосибирске и Санкт-Петербурге. По прогнозам Наймикс, повышенный спрос на услуги временного персонала сохранится до середины января.
]]> Проект “МОСТ”: АШАН расширил границы найма, трудоустроив 800 иностранцев из 70 стран https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rt0lr578v1-proekt-most-ashan-rasshiril-granitsi-nai https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rt0lr578v1-proekt-most-ashan-rasshiril-granitsi-nai?amp=true Mon, 08 Dec 2025 10:45:00 +0300 Кейсы В условиях острого кадрового дефицита и растущей конкуренции на рынке труда АШАН Ритейл Россия реализовал стратегический проект “МОСТ” по массовому привлечению иностранных специалистов, проживающих в России.

Проект “МОСТ”: АШАН расширил границы найма, трудоустроив 800 иностранцев из 70 стран

В условиях острого кадрового дефицита и растущей конкуренции на рынке труда АШАН Ритейл Россия реализовал стратегический проект “МОСТ” по массовому привлечению иностранных специалистов, проживающих в России. За 1,5 года компании удалось без затрат на переезд трудоустроить почти 800 человек из 70 стран, решив проблему укомплектованности штата. А в декабре 2025 года “МОСТ” завоевал премию “Новые HR-практики” в номинации “HR-маркетинг”.

Москва, 8 декабря 2025 года. — Компания АШАН Ритейл Россия подвела итоги реализации стратегического проекта “МОСТ” по привлечению и адаптации иностранных специалистов. Проект сфокусирован на трёх основных категориях кандидатов: гражданах стран ЕАЭС, иностранных студентах российских вузов и на обладателях вида на жительство или разрешения на временное пребывание в России. Цель — создание эффективной системы, которая позволяет закрывать вакансии без дополнительных затрат на релокацию сотрудников из-за рубежа.

В рамках проекта “МОСТ” была создана и внедрена целостная цифровая экосистема для привлечения и первичной интеграции иностранных кандидатов. Её ядром стала автоматизация рекрутинга: резюме с job-сайтов теперь автоматически собираются и направляются в умные чат-боты, которые общаются с соискателями на русском и английском языках, обеспечивая мгновенную обратную связь и отбор на раннем этапе. А для кандидатов из отдельных стран созданы таргетированные каналы общения. В них будущий сотрудник не только получает информацию, но и может пообщаться с действующим коллегой из АШАН родом из его страны.

Результаты проекта превзошли ожидания. В компанию уже трудоустроились порядка 800 специалистов из 70 стран, представляющих 5 континентов, среди которых Марокко, Вьетнам, Гаити, Непал, Бангладеш, Маврикий, Сьерра-Леоне, Гвинея, Эквадор, Пакистан и многие другие. Новые сотрудники заняли позиции во всех бизнес-форматах: гипер- и супермаркетах, логистических центрах, на производстве и даже в IT-подразделениях центрального офиса. Программа позитивно повлияла на демографию коллективов: 52% принятых иностранцев — мужчины, а доля молодых специалистов (18–35 лет) в этой группе достигла 63%, что значительно улучшило баланс в командах.

Экономический эффект также оказался существенным. Проект был реализован без привлечения дополнительного бюджета на рекламу или новые технологии, используя уже существующие ресурсы, а главное — компания полностью избежала расходов на дорогостоящую релокацию сотрудников. Также высокую эффективность показала реферальная программа среди иностранцев, показатель приёма по рекомендациям (11,1%) превысил аналогичный по российским сотрудникам.

“Программа «МОСТ» не только решила операционную задачу по укомплектованности штата, но и оказала долгосрочное влияние на культуру компании. Руководители стали более открыты к культурному разнообразию, а компания укрепила репутацию инклюзивного и современного работодателя. Успешный опыт позволил масштабировать проект уже на 66 городов, и теперь он переведён в статус постоянной системы подбора. Следующей амбициозной целью станет расширение географии поиска талантов, включая страны Австралии и Океании”, — отметила Дарья Дёмина, директор по персоналу АШАН Ритейл Россия.

Справка о компании АШАН Ритейл Россия:

АШАН Ритейл Россия – торговая сеть, которая управляет 231 магазином трех форматов (классические гипермаркеты, гипермаркеты формата Сити и супермаркеты), а также онлайн-магазином auchan.ru. Штат компании – порядка 25 000 сотрудников.
В ассортименте представлены товары 16 собственных торговых марок (СТМ АШАН) во всех ценовых сегментах, в том числе мясная продукция СТМ «Каждый день» и «АШАН Красная Птица» собственного мясоперерабатывающего завода в Тамбовской области. СТМ АШАН ежегодно становятся лауреатами в различных номинациях Премии Private Label Awards (by SobMaExpo).
Компания входит в сотню лучших работодателей России по версии HeadHunter.
]]> Выгорание тимлидов становится системной проблемой: 72% руководителей команд уже сталкивались с эмоциональным истощением https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x3nxy53pz1-vigoranie-timlidov-stanovitsya-sistemnoi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x3nxy53pz1-vigoranie-timlidov-stanovitsya-sistemnoi?amp=true Mon, 08 Dec 2025 17:30:00 +0300 Исследования Эксперты Magnetto.pro провели исследование и выяснили, что 72% тимлидов испытывают признаки эмоционального истощения, а каждый шестой сталкивается с этим на регулярной основе. Все подробности можно узнать в новой статье.

Выгорание тимлидов становится системной проблемой: 72% руководителей команд уже сталкивались с эмоциональным истощением

По данным исследования Magnetto.pro, выгорание руководителей команд становится одной из наиболее острых проблем современного рынка труда. Согласно результатам опроса, 72% тимлидов заявили, что испытывают признаки эмоционального истощения, а каждый шестой отметил, что сталкивается с этим на регулярной основе. Эксперты связывают рост выгорания с увеличением нагрузки, переработками и отсутствием системной поддержки среднего звена управления.

Одним из ключевых факторов риска остаются переработки. Среди сотрудников 51,2% готовы задерживаться на работе только в экстренных случаях, а среди тимлидов этот показатель еще ниже — 45,4%. Исследование показывает, что руководители команд чаще оказываются в условиях авральной работы и испытывают давление сразу с двух сторон: от бизнеса и от команды.

Основные причины переработок:

• 53,1% — накопившиеся и навалившиеся задачи
• 19,8% — сотрудник не успевает выполнить работу в рабочее время
• 10,2% — желание поддержать команду
• 9,6% — необходимость завершить ранее начатое
• 7,3% — склонность к трудоголизму

Поколенческие различия проявляются также. Молодые специалисты 18–28 лет стремятся соблюдать баланс: 64% остаются сверхурочно только при крайней необходимости. Миллениалы 29–44 лет терпимее относятся к переработкам, и около 12% считают их нормальной частью карьерного пути. Сотрудники старше 45 лет чаще придерживаются строгого графика — более 70% из них заявили, что готовы работать дольше только в исключительных ситуациях.

Различия в ожиданиях от рабочего процесса усиливают эмоциональное напряжение. Молодые сотрудники ориентируются на гибкость, развитие и признание, в то время как представители старших поколений — на стабильность и предсказуемость. При этом 65,1% респондентов всех возрастов назвали оптимальным форматом «баланс свободы и порядка», а 46,9% тимлидов поддерживают горизонтальные отношения внутри команды. В восприятии неформальной коммуникации различия еще сильнее: мемы и легкий тон свободно воспринимаются молодежью, тогда как старшие сотрудники реагируют на такие форматы значительно осторожнее.

Признаки скрытой усталости заметны и среди линейных специалистов. Согласно данным Magnetto.pro, 39,2% сотрудников считают переработки без компенсации формой эксплуатации, а 82,1% готовы оставаться дольше ради качества результата, что повышает риск накопленного переутомления. При этом лишь 22,7% участников опроса считают нематериальную мотивацию действительно значимой, что свидетельствует о недостатке эмоциональной поддержки внутри корпоративной среды.

Исследование показывает: выгорание перестает быть индивидуальной проблемой сотрудников и превращается в структурный риск для бизнеса. Наиболее уязвимой группой остаются руководители команд, на которых одновременно давят операционная нагрузка, ожидания руководства и потребности коллектива. Эксперты считают, что компаниям необходимо пересмотреть подходы к планированию нагрузки, компенсациям переработок и разработке систем поддержки тимлидов, чтобы снизить риски эмоционального истощения и повысить устойчивость команд.
]]> Рекрутинг и искусственный интеллект: как нейросети трансформируют работу HR-специалиста https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/obdsvseu21-rekruting-i-iskusstvennii-intellekt-kak https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/obdsvseu21-rekruting-i-iskusstvennii-intellekt-kak?amp=true Tue, 09 Dec 2025 15:00:00 +0300 Экспертиза В новой статье Татьяна Мазаева, главный эксперт по подбору персонала Битрикс24, рассказывает о секретах эффективного внедрения ИИ в подбор персонала, а также об оптимизации работы рекрутера на разных стадиях процесса.

Рекрутинг и искусственный интеллект: как нейросети трансформируют работу HR-специалиста

Применение ИИ радикально меняет методы поиска и отбора персонала. Уже сейчас нейросетью пользуется каждый девятый рекрутер, а автоматизация HR-процессов входит в число главных трендов этого года. Алгоритмы способны не только ускорять отбор кандидатов, но и автоматически анализировать резюме, генерировать описания вакансий и формулировать персонализированную обратную связь.

Секреты эффективного внедрения ИИ в подбор персонала, а также оптимизации работы рекрутера на разных стадиях процесса объясняет Татьяна Мазаева, главный эксперт по подбору персонала Битрикс24.

Что стоит доверить машинам: задачи, которые можно поручить ИИ

ИИ способен взять на себя практически весь цикл найма — от первичного отбора резюме до коммуникации с кандидатами и составления офферов.

Автоматическая генерация описаний вакансий

Около 47 % HR-специалистов сегодня используют ИИ для написания текста вакансий. Алгоритмы помогают сформировать список обязанностей, подобрать релевантные ключевые слова и за считанные минуты создать привлекательный текст. При этом ИИ учитывает отраслевые особенности, уровень позиции и требования работодателя.

Кроме того, такие нейросети способны адаптировать объявление под разные площадки: они могут менять формат, переставлять смысловые блоки, варьировать заголовки и стиль. В итоге получается несколько версий описания вакансий — для сайтов поиска, специализированных порталов, Telegram-каналов и социальных сетей.

Особенно полезна эта технология в случаях, когда заказчик не до конца сформулировал требования к должности или когда таких позиций ещё не существует на рынке.

Например, в одном из проектов по найму редкого IT-специалиста мы собрали исходные вводные — задачи, компетенции, желания клиента — и загрузили их в Copilot Битрикс24. Нейросеть предложила корректное название роли и составила описание должности. В результате вакансия закрылась быстрее, чем ожидалось.

Подбор релевантных резюме

Раньше рекрутеры вручную перебирали десятки или даже сотни резюме — процесс, отнимающий недели или даже месяцы. Сегодня ИИ автоматически сравнивает требования вакансии с опытом кандидата, выявляет совпадения и прогнозирует, насколько успешным может быть сотрудник после испытательного срока.

Также нейросеть способна отсеивать явно неподходящих кандидатов и выделять тех, кто работает у конкурентов или обладает нужным профилем. В результате HR-специалисты могут сконцентрироваться на глубоком анализе действительно перспективных кандидатов.

Компании уже отчитываются о реальных эффектах. Франчайзинговая сеть «Самолёт Плюс» утверждает, что первичный скрининг с ИИ позволил сократить расходы на найм на 60 %. А сеть гипермаркетов «Лемана ПРО» уменьшила время реакции на отклик с 1–2 дней до 30 секунд.

Анализ сильных и слабых сторон кандидата

ИИ способен объективно оценивать кандидата, выявляя скрытые компетенции и зоны развития. Он обрабатывает данные из резюме и записи собеседований, определяет ключевые навыки, формирует комплексный профиль с достоинствами и точками роста.

Даже если резюме кандидата выглядит непрезентабельно, алгоритм может показать, что под поверхностью есть сильный потенциал — и помочь «продать» такого кандидата заказчику. При этом результаты анализа пригодны и после выхода сотрудника на работу: HR-специалист и менеджер смогут выстроить дорожную карту развития, сделав акцент на развитии слабых навыков.

Коммуникация и интервью

ИИ активно используется для автоматизации коммуникаций с кандидатами. На старте работают чат-боты, голосовые ассистенты и аватары, которые задают уточняющие вопросы, предоставляют информацию о должности, приглашают на интервью или дают тестовое задание.

Интересно, что даже само собеседование можно доверить алгоритму — особенно в форматах видеочатов и голосовых ботов. Кандидаты могут пройти интервью в удобное время, без привязки к графику HR-специалистов.

Когда собеседование всё же проводится живьём, ИИ помогает рекрутеру в написании заметок и саммари. Нейросеть способна уловить нюансы речи и глубинную мотивацию соискателя.

Уже в 2017 году Unilever применяла ИИ для автоматического скрининга — им удалось сократить процесс найма с четырёх месяцев до четырёх недель и привлечь в два раза больше кандидатов в первые 90 дней.

Сеть отелей Hilton использует платформу HireVue для видеоинтервью, что позволило снизить срок закрытия вакансий с шести недель до одной, улучшить эффективность найма на 40 % и достичь NPS кандидатов в 84,9 балла.

Автоматическая обратная связь

Конструктивный фидбэк после интервью — часть имиджа работодателя. Отсутствие обратной связи или «шаблонный отказ» могут нанести удар по бренду.

ИИ способен за несколько минут на основе данных резюме, записей и интервью сформулировать персонализированный текст отказа или комментарий, выделив сильные стороны и точки роста. HR-специалисту останется лишь проверить стиль и юридические формулировки.

Автоматизация рутинных операций

Рекрутеры ежедневно тратят несколько часов на рутинные задачи — отправку писем, напоминаний, заполнение CRM, ведение карточек кандидатов. Хотя нейросети уже умеют:

  • назначать интервью и рассылать напоминания;
  • отвечать на стандартные вопросы кандидатов;
  • обновлять карточки в ATS/CRM;
  • генерировать письма — приглашения, офферы, отказы;
  • транскрибировать интервью и давать рекомендации;
  • собирать аналитику по рекрутинговой воронке;
  • агрегировать отзывы о работодателе из социальных сетей и площадок с вакансиями.

Такая автоматизация может снизить нагрузку на HR-отдел на 40%, освобождая до 15–20 часов в неделю для стратегических задач и межличностного взаимодействия.

Почему ИИ не заменит рекрутера

Несмотря на мощные возможности ИИ, полностью исключить человека из процесса найма пока невозможно.

Алгоритмы превосходны в оперировании фактами: образование, опыт, навыки, сертификаты. Они могут оценивать техническую сторону, если заданы корректные критерии. Но нейросети пока не могут определить текущие настроение или тон соискателя — то, что рекрутер «читает между строк».

Как начать интеграцию ИИ в HR-процессы

ИИ не вытеснит рекрутеров в ближайшей перспективе, но уже меняет их функционал. В 2024 году рынок HR Tech в России превысил 100 млрд рублей, показав рост примерно на 40 %. Многие компании уже внедряют ИИ-модули в рекрутинговые задачи.

Чтобы идти в ногу со временем, важно правильно начать внедрение нейросетей в процесс найма.

  1. Начните с малого — с рутинных задач, которые наименее чувствительны к ошибкам: генерация вакансий, шаблоны писем, первичный скрининг.
  2. Интегрируйте технологии — подключайте ИИ к CRM, ATS, мессенджерам через API или готовые коннекторы, чтобы добиться «глубокой» автоматизации.
  3. Создайте библиотеку промтов и шаблонов — соберите внутреннюю библиотеку промтов и шаблонов сообщений. Так вы обеспечите единый стиль коммуникаций и ускорите адаптацию новых сотрудников
  4. Измеряйте результат — отслеживайте метрики «до» и «после»: время закрытия вакансий, стоимость привлечения, конверсию кандидатов на всех этапах воронки.

Будущее рекрутинга — в партнёрстве человека и технологии. ИИ ускоряет процесс и убирает рутину, а рекрутер отвечает за оценку мотивации, соответствие культуре и точность решений. Такой союз повышает качество найма и снижает его стоимость.
]]> От любви до ненависти: СберУниверситет выяснил, что любят и ненавидят россияне на работе https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/e30nl2yop1-ot-lyubvi-do-nenavisti-sberuniversitet-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/e30nl2yop1-ot-lyubvi-do-nenavisti-sberuniversitet-v?amp=true Thu, 11 Dec 2025 14:45:00 +0300 Исследования СберУниверситет провёл исследование, посвященное ежедневным рабочим моментам, которые заряжают сотрудников энергией или лишают мотивации. Подробности читайте в новой статье.

От любви до ненависти: СберУниверситет выяснил, что любят и ненавидят россияне на работе

Вводное слово

Все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо даже на работе.

Очень важно выполнять KPI, достигать стратегические цели и обеспечивать конкурентоспособность своей компании. Но хотелось бы сделать все вышеуказанное, не сойдя при этом с ума.

А значит – нужно и важно искать и находить, замечать и ценить те моменты, которые мы любим. Которые могут зарядить энергией. Улучшить настроение. Настроить на подвиги.

Представьте - шел человек по офису, думал себе под нос про квартальный отчет
и кручинился. Но по пути повстречал коллегу. Перекинулись парой слов. Немного пошутили. И вот перспектива поработать над отчетом уже начинает (да ладно?!) даже чем-то нравиться…

Вот мы и решили узнать: какие же такие волшебные моменты бывают в жизни простых офисных сотрудников, что после них – хочется и жить, и трудиться?

Ну, заодно, конечно, и выяснить, когда от любви до ненависти - тот самый шаг. Что же такое должно произойти, чтобы надежно отбить у человека желание выполнять, достигать и обеспечивать?..

Нам кажется, что почитать отчет будет небезынтересно любому руководителю – там есть, о чем задуматься. Например, о том, в каком настроении приходят на рабочую встречу люди, которых только что выдернули из рабочего ритма. И насколько в таком состоянии они будут настроены на конструктив.

Или, скажем, стоит ли решительно загонять на рабочие места того, кто не торопясь бредет по open-space`у со стаканчиком кофе? Может, он вовсе не прокрастинирует,
а сосредоточивается?..

В общем, своим исследованием мы решили напомнить, что любовь и ненависть – чувства острые (даже на работе). И надо с ними как-то поаккуратнее.
Алексей Суханов. Проректор по исследованиям и инновациям, СберУниверситет

Об исследовании

Цель исследования – привлечь внимание руководителей и менеджеров
по персоналу к моментам рабочего дня, улучшающим настроение и мотивацию,
и к тем, с которыми стоит бороться, не откладывая в долгий ящик.

1. Собрали ответы на открытые вопросы:
— Какой момент в течение рабочего дня улучшает ваше настроение, заряжает энергией и наполняет мотивацией?
— Какой момент в течение рабочего дня портит ваше настроение, лишает энергии и демотивирует?
А также на вопрос: как часто случаются такие моменты?
Для позитивных моментов уточнили, достаточно ли их в вашей работе?

2. Проанализировали 633 позитивных и 519 негативных момента, выявили самые популярные из них. Однородные ответы сгруппировали в категории.

3. Изучили связи между ответами и разными группами респондентов.

Выборка: 402 респондента

Моменты, которые мы любим… и ненавидим

*Сумма категорий моет не ровняться 100%, так как респонденты указывали несколько моментов

Что еще заряжает работников энергией и мотивирует?

Интересные взаимосвязи

Улучшают настроение и лишают сил, по сути, одни и те же моменты. Общение позитивное мотивирует, а токсичное – наоборот. Похвала и благодарность заряжает энергией, а обесценивание со стороны руководителя – ее лишает.

Работников, ориентированных на результат, раздражают бессмысленные задачи. Они воспринимают их как сигнал: меня не ценят (как продуктивного), поэтому дают такие задачи.

Вместе с тем, по результатам исследования, есть две интересных не полярных пары:
Те, кто нуждаются в похвале и благодарности, могут воспринимать любые несправедливые решения как угрозу базовым для них принципам «усилие = награда», «признание должно быть адекватным приложенным усилиям».
Утренние ритуалы и кофе дают ощущение контроля над собственным рабочим днем, а срочные (внеплановые) задачи лишают этого контроля, так как их невозможно организовать во времени.
1Источник: https://sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/
Переходите по ссылке, чтобы прочитать:

«Демотиваторы: бывает не до смеха? Как руководители демотивируют своих сотрудников». https://sberuniversity.ru/research/management-practices/demotivatory-byvaet-ne-do-smekha/?utm_referrer=https://www.google.com/

«Головой надо думать. Какие фразы руководителей раздражают нас больше всего?» https://sberuniversity.ru/research/management-practices/golovoy-nado-dumat-kakie-frazy-rukovoditeley-razdrazhayut-nas-bolshe-vsego/
2 https://www.mindgarden.com/117-maslach-burnout-inventory-mbi#horizontalTab1

Что еще лишает сил работников и демотивирует?

7%
Изменения приоритетов
«Неожиданная отмена проекта»
6%
Рутинные задачи
«Однообразная работа: заполнение отчетов с копированием данных из одного файла в другой»
5%
Некомпетентность коллег
«Глупые ошибки, которые приходится исправлять»
5%
Вал задач
«Я человек, а не машина, я не могу работать на 150% постоянно»
4%
Недостигнутые цели
«Не совершенная сделка»
3%
Переключение «работа-дом»
«Вечер, когда напряжение от невыполненных дел»
2%
Несоблюдение обязательств
«Когда не выполняют то, что обещали»
1%
Несправедливые решения
«Когда некомпетентным коллегам дают интересные проекты»
1%
Избегание ответственности
«Когда коллеги пытаются снять с себя ответственность»
1%
Задержка денег
«Задержка зарплаты или оплаты от клиента»
1%
Некомфортные условия
«Количество людей в офисе»
]]> Будущее HR Tech: ключевые тренды 2026 года https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9x0pf3m1k1-buduschee-hr-tech-klyuchevie-trendi-2026 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9x0pf3m1k1-buduschee-hr-tech-klyuchevie-trendi-2026?amp=true Fri, 12 Dec 2025 12:20:00 +0300 Экспертиза Talent Rocks поговорили с организаторами самых авторитетных профессиональных событий и экспертами рынка, чтобы собрать объемную картину того, как меняется HR-функция и какие решения будут определять 2026 год. Подробности в новом материале.

Будущее HR Tech: ключевые тренды 2026 года

В 2026 году HR‑технологии становятся не просто инфраструктурой поддержки, а частью стратегического управления людьми. Компании переходят от автоматизации «по необходимости» к выстраиванию целостной цифровой логики: от разрозненных процессов — к персонализированным трекам, от инструментов — к экосистемам, от контроля — к поддержке и предсказуемости.

Высокая ставка ЦБ, дорогие кредиты и более строгая налоговая политика усиливают давление на компании. Эпоха стабильного расширения закончилась. Бизнес перестраивается в логику эффективности и экономного управления ресурсами.

По данным hh.ru, число вакансий в 2025 году сократилось на 13% по сравнению с предыдущим годом, тогда как количество резюме выросло на 25%. Рынок перестраивается: если раньше ключевым вызовом был дефицит людей, то теперь — это необходимость точной работы с теми, кто уже в команде. В этих условиях бизнес делает ставку на удержание, эффективность и ясные процессы — и именно поэтому меняются акценты HR и требования к технологиям.

Чтобы увидеть, куда движется рынок, мы обратились к тем, кто формирует его повестку. На крупнейших конференциях HRTech весь 2025 год обсуждали доверие, новые роли HR и влияние технологий на удержание сотрудников. Мы продолжили этот разговор внутри статьи: поговорили с организаторами самых авторитетных профессиональных событий и экспертами рынка, чтобы собрать объемную картину того, как меняется HR-функция и какие решения будут определять 2026 год. На вопросы Talent Rocks ответили:
  • Наталья Толстая, генереальный директор «Амплуа», партнёр HR-expoPro
  • Виктория Кутузова, руководитель Quorum Conference; организатор конференций HR-саммита quorum, HR & ED tech summit, HR-Директор .
  • Анна Тимофеева, старший партнёр, руководитель «Управление талантами» ЭКОПСИ;
  • Екатерина Мовсумова, коммерческий директор Talent Rocks.

1. Роль HR в 2026 году: баланс технологий и человечности

Эксперты сходятся: HR не станет «более технологичным» или «более человечным». Он станет одновременно технологичным и человекоцентричным.

Наталья Толстая:

Человеческий фактор будет по‑прежнему важен, но без технологий не обойтись. На глобальных конференциях 2024–2025 годов доминировали темы доверия и человекоцентричности, но при этом именно ИИ задаёт темп развития.

Виктория Кутузова:

Роль HR разделится на два направления — технологическое и эмоциональное. ИИ возьмёт на себя рутину, а HR смогут глубже работать с командой, поддерживать культуру и развивать лидеров.

Анна Тимофеева:

Важнейшая задача HR — сохранить человеческое взаимодействие в ключевых точках карьеры сотрудника: оценка, цели, обсуждение развития. ИИ не заменит эмоциональный контакт.

Екатерина Мовсумова:

Технологии — это опора, но не цель. Они должны помогать удерживать внимание сотрудников, снижать когнитивную нагрузку и поддерживать обучение в моменте.

2. Спрос на отечественные экосистемы и импортозамещение

Переход на российские HR‑решения перестаёт быть реакцией на внешние ограничения и всё чаще становится осознанной стратегией. На это влияет не только потребность в гибких и масштабируемых инструментах, но и ужесточившийся контроль за соблюдением законодательства о хранении и обработке персональных данных сотрудников на территории России.

Компании ищут инструменты, которые можно гибко развивать, интегрировать с текущей инфраструктурой и безопасно масштабировать, поэтому интерес к отечественным экосистемам продолжает расти. Российские компании стремительно переходят на национальные HR‑решения, и этот тренд будет только усиливаться.

Виктория Кутузова:

Импортозамещение — тренд №1. Компании ищут безопасные, устойчивые и интегрируемые решения вместо ушедших западных платформ.

Анна Тимофеева:

Часть компаний начинает создавать HR-системы внутри, если у них есть достаточная IT-экспертиза либо отправляются на поиски качественных отечественных решений на рынке.

3. Предиктивная аналитика для удержания

Компании наконец осознали цену текучести и стали воспринимать данные не как отчётность «для галочки», а как инструмент раннего предупреждения. В новых реалиях важно не просто реагировать на увольнения постфактум, а предвидеть их: понимать, где снижается мотивация, где накапливается усталость, где сотрудник замедляется, теряет фокус или фактически начинает дистанцироваться от команды.

Именно поэтому предиктивная аналитика перестаёт быть громким словом, она становится реальным механизмом поддержки.

Екатерина Мовсумова:

Сильная сторона современной автоматизации в том, что она позволяет видеть, где новичок «проседает». Мы можем заметить снижение активности, отсутствие взаимодействия, пробелы в обучении еще до того, как человек теряет мотивацию на испытательном сроке. Именно такую аналитику внедрил Банк «Санкт‑Петербург», чтобы точнее видеть ход адаптации: узкие места onboarding-процесса, улучшить коммуникацию с новичками и снизить риски их дезадаптации.

Этот подход особенно важен при аналитике дезадаптации — ранних сигналов, которые показывают, как сотрудник проходит первые недели в компании. Контроль за ходом адаптации даёт HR возможность вмешаться вовремя и существенно снизить текучесть именно на испытательном сроке.

В этом контексте особенно ясной звучит мысль Виктории Кутузовой:

В 2026 году усилится спрос на системы, которые умеют видеть риски заранее: прогнозируют выгорание, отслеживают снижение активности, фиксируют вероятность увольнения и подсказывают HR, когда стоит вмешаться до того, как ситуация станет необратимой.

Именно поэтому предиктивная аналитика становится основой осознанного управления удержанием.

4. Edutainment: когда обучение становится живым и удерживающим внимание

Edutainment — это подход, сочетающий обучение и развлечение, в котором информация подаётся через игровые, интерактивные и визуальные форматы, повышающие вовлеченность и удержание внимания.

В 2026 году именно edutainment выходит в центр образовательной стратегии компаний. LMS‑платформы перестраиваются под вовлекающие форматы: короткие ритмичные сценарии, игровые механики, динамичные микрошаги обучения. Рынок требует не просто «контента», а живого опыта, который удерживает внимание в условиях постоянного информационного давления.

Наталья Толстая:

Отрасли нужны новые яркие решения каждый год — современный, свежий HR Tech. И провайдеры, которые быстрее занимают ниши, генерируют новые сервисы и качественно их представляют, будут в выигрышной позиции.

Такой формат помогает сотрудникам не только быстрее усваивать информацию, но и оставаться вовлеченными в обучающий процесс.

Екатерина Мовсумова:

Сотруднику сейчас важно не просто пройти обучение, а пройти его в комфортном темпе. Edutainment помогает удерживать внимание, не перегружая. Он делает обучение «живым» — таким, к которому хочется возвращаться.

Практический эффект edutainment‑подхода хорошо заметен в проектах с большим количеством сотрудников и разноуровневой подготовкой: именно такие форматы позволяют говорить на одном языке и выстраивать общую образовательную культуру.

5. Цифровые инструменты в поддержке наставничества и адаптации

Цифровые инструменты сегодня становятся ключевой опорой для наставников и руководителей: они не заменяют человека, а снимают с него самое ресурсное — рутину, контроль сроков, фиксацию прогресса и сбор аналитики. Наставничество остаётся живым и человеческим, но именно цифровая среда позволяет делать его устойчивым, поддерживающим и предсказуемым.

Екатерина Мовсумова:

Цифровые инструменты не заменяют человека — они освобождают ему пространство. Наставник перестаёт тратить силы на рутину и может сосредоточиться на поддержке, объяснении контекста и создании доверия. Это то, что действительно ускоряет вхождение новичка в роль.

Эффект такого подхода хорошо заметен на примере кейса СМ-Клиника, где единая система адаптации помогла структурировать работу наставников, сократить ошибки коммуникации и сделать путь новичка более прозрачным и предсказуемым.

Адаптация и наставничество всегда идут бок о бок: именно наставник помогает новичку «приземлить» знания, разобраться в контексте и почувствовать себя частью команды. Поэтому эффективность адаптации напрямую зависит от того, насколько хорошо организовано наставничество — системное ли оно, предсказуемое ли, получает ли сам наставник поддержку и инструменты.

6. Принятие решений на основе данных: ключевой вектор 2026 года

Эксперты сходятся во мнении: главным направлением развития HR‑технологий в 2026 году станет способность HR и сотрудников принимать решения на основе данных. Речь уже не о том, чтобы иметь отчёты, а о том, чтобы данные становились частью ежедневной логики работы.

Анна Тимофеева:

Самое главное, что поможет HR-технологиям продвинуться вперёд — развитие компетенций в системном анализе и принятии решений на данных. Культура работы с данными сегодня всё ещё неравномерная, и это сильно ограничивает эффект от цифровых систем.

Виктория Кутузова дополняет эту мысль со стороны сотрудников:

Данные должны быть доступны не только руководителю. Цифровое зеркало — персональные дашборды, динамика развития, риски выгорания и зоны роста — помогает сотруднику понимать, что происходит с его карьерой и куда он движется.

Сегодня компании собирают огромное количество рабочих данных: показатели активности, выполнение задач, вовлеченность, взаимодействия в команде. Но сотрудник видит только вершину айсберга — итоговые цифры или отчёты, которые чаще интерпретируются руководителем, чем им самим. Таким образом, философия HR Tech в 2026 будет следующая: данные становятся инструментом осознанного управления развитием, а не контроля.

Заключение: каким будет HR Tech в 2026 году

HR Tech проходит путь от автоматизации к осмысленной персонализации. Сегодня цифровые решения становятся частью стратегического управления людьми: от адаптации и обучения до удержания и предиктивной аналитики. На первый план выходит практичность технологий — те инструменты, которые действительно помогают сотрудникам и влияют на показатели бизнеса.

В 2026 году это проявляется сразу в нескольких направлениях. ИИ поддерживает обучение и снижает рутину. Аналитика помогает удерживать таланты. Мобильные и гибкие форматы делают обучение естественной частью работы. Edutainment становится ответом на кризис внимания и перегрузку сотрудников. Единые цифровые экосистемы заменяют набор разрозненных сервисов. А человеческая поддержка остаётся тем фактором, который невозможно автоматизировать.
]]> Ward Howell: в 2026 году компании увеличат расходы на оплату труда, автоматизацию и социальные льготы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9fbyjhk4g1-ward-howell-v-2026-godu-kompanii-uvelich https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9fbyjhk4g1-ward-howell-v-2026-godu-kompanii-uvelich?amp=true Mon, 15 Dec 2025 19:00:00 +0300 Исследования В конце года консалтинговая компания Ward Howell провела опрос среди компаний различных отраслей о том, какими будут HR-бюджеты в 2026 году. Все подробности можно узнать в новом материале.

Ward Howell: в 2026 году компании увеличат расходы на оплату труда, автоматизацию и социальные льготы

В конце года консалтинговая компания Ward Howell провела опрос среди компаний различных отраслей о том, какими будут HR-бюджеты в 2026 году. Респондентов спросили, как изменится бюджет в сравнении с текущим годом и что станет драйвером изменений. В опросе приняли участие HR-директора 53 крупнейших компаний из сферы промышленности, фармацевтики, агросектора, нефтегазовой отрасли, финансового сектора, девелопмента, IT, гостиничного бизнеса и др.

Изменится ли HR-бюджет

Практически половина участников опроса (47%) ответила, что бюджет вырастет, 32% - что останется прежним и лишь 21% компаний готовится к сокращению. Это позволяет сделать вывод, что бОльшая часть работодателей продолжает рассматривать HR как стратегическую зону инвестиций.

Среди компаний, планирующих увеличение бюджета, 40% закладывают умеренный рост на 5-10%. У 25% респондентов бюджет вырастет в пределах 5% и у такого же количества компаний - на 10-20%. По 5% компаний ответили, что планируют нарастить бюджет на 20-30% и более чем на 30%.

Из числа тех, кто намерен уменьшить бюджет, 44% готовы к значительному сокращению - более чем на 30%. 22% компаний планируют снижение менее чем на 5%, 11% - на 5-10%, 23% - на 10-20%.
HR-бюджеты российских компаний в 2025-26 гг. остаются ориентированными преимущественно на классические и обязательные статьи расходов.
Почти все респонденты включают в бюджет социальный пакет и льготы (95%), обучение и развитие сотрудников (90%) и рекрутмент (90%). ФОТ включён в бюджет у 82% компаний, что демонстрирует отсутствие единой практики: часть организаций рассматривает его как отдельную финансовую статью. 82% респондентов указали, что в общий HR-бюджет также входят корпоративные мероприятия и оценка/развитие руководителей, что отражает интерес компаний к развитию корпоративной культуры и усилению управленческой команды. В структуру бюджета более чем половины респондентов входит автоматизация HR-процессов (56%), но инвестиции в ИИ-технологии пока не носят масштабный характер (26%) - переход к полноценным ИИ-решениям находится на ранней стадии и воспринимается скорее как эксперимент, чем как стандарт.

Планируемая динамика расходов по статьям HR-бюджета на 2026 год

Увеличится до 5%
Увеличится на 5-10%
Увеличится на 10-20%
Увеличится на 20-30%
Увеличится на более чем 30%
Уменьшится до 5%
Уменьшится на 5-10%
Уменьшится на 10-20%
Уменьшится на 20-30%
Уменьшится на более чем 30%
Изменений нет
ФОТ (фонд оплаты труда)
11,1%
58,3%
11,1%
2,8%
0%
0%
0%
0%
0%
5,6%
11,1%
Социальный пакет / льготы
36,1%
19,4%
8,3%
0%
0%
2,8%
0%
2,8%
2,8%
2,8%
25%
Обучение и развитие сотрудников
25,7%
14,7%
5,7%
5,7%
0%
2,9%
5,7%
0%
8,6%
5,7%
25,3%
Автоматизация
18,8%
34,4%
15,6%
0%
0%
0%
3,1%
0%
3,1%
3,1%
21,9%
ИИ Технологии
10%
20%
15%
0%
5%
0%
5%
0%
5%
5%
35%
Рекрутмент
14,3%
28,6%
5,7%
5,7%
2,9%
5,7%
8,6%
2,9%
2,9%
2,9%
20%
Корпоративные мероприятия
21,9%
15,6%
9,4%
3,1%
0%
3,1%
0%
9,4%
6,3%
6,3%
25%
Оценка и развитие руководителей
16,1%
22,6%
9,7%
6,5%
3,2%
3,2%
0%
3,2%
6,5%
3,2%
25,8%
ФОТ - общий процент увеличения бюджета составляет 83,3%, в основном рост ожидается на 5-10%, реже на 10-20%. Лишь небольшое число респондентов (5,6%) закладывает сокращение более чем на 30%. Вероятно, компании планируют незначительно индексировать заработные платы, чтобы компенсировать инфляцию. У 11,1 % эта статья бюджета остается без изменений.

Социальный пакет и льготы - 63,9% компаний расширит пакет, четверть никак не поменяет выплаты в этой категории и только 11,1% организаций планирует урезать бюджет.

Обучение и развитие сотрудников - половина компаний (51,8%) закладывает больше расходов на обучение и развитие персонала в рамках стратегии удержания сотрудников и повышения их квалификации из-за дефицита кадров. Однако практически четверть (22,9%) планирует сокращение этой категории. У 25,3% компаний изменений не предвидится.

Автоматизация - большинство респондентов (68,8%) планирует рост и всего 9,3% будут сокращать эту статью расходов. Компании стараются не экономить на цифровизации HR-процессов, поскольку она позволит оптимизировать расходы в будущем. Текущий уровень расходов сохранится у 21,9% компаний.

ИИ-технологии - ровно половина респондентов намерена наращивать бюджет на ИИ-технологии, поскольку их применение может одновременно решить задачи удешевления и ускорения HR-сервиса, повышения его персонализации, совершенствования на основе анализа данных. При этом 35% компаний занимают выжидательную позицию и не планирует никаких изменений в затратах в этом направлении, поскольку реальных примеров массового успешного внедрения ИИ-инструментов в HR пока немного. О сокращении бюджета на ИИ заявило 15% опрошенных.

Рекрутмент - общий процент роста составляет 57,1%,то есть существенная часть компаний собирается увеличить траты. Но по сравнению с другими статьями бюджета, здесь значительная доля ответов приходится на сокращения (22,9%). Одним компаниям необходимо компенсировать дефицит кадров, который есть в отдельных отраслях, другие склонны не расширять штат либо сократить затраты на эту категорию за счет автоматизации. 20% компаний не планирую ничего менять в рамках этой бюджетной статьи.

Корпоративные мероприятия - половина респондентов планирует рост расходов, преимущественно до 10%, остальные (12,5%) - от 10% до 30%.Четверть компаний никак не собирается менять бюджет в этой категории, а четверть планирует сократить. По этой статье самая высокая доля сокращений, что может объясняться тем, что это категория низкой приоритетности. Компании переходят от больших событий к камерным мероприятиям, командным активностям, которые сотрудники организуют сами - форматам, укрепляющим эмоциональные связи между людьми, но не требующим больших бюджетов.

Оценка и развитие руководителей - большая часть компаний (58,1%) намерена увеличить траты в этой категории. Инвестиции в развитие руководителей остаются приоритетом для большинства работодателей, поскольку напрямую влияют на удержание ключевого менеджмента, устойчивость команд и рост операционной эффективности. Оставшаяся часть респондентов намерена либо сократить инвестирование в эту статью (16,1%), либо никак не менять ее (25,8%).

Что станет основным драйвером изменений HR-бюджета?

Ответы респондентов показывают, что ключевым фактором пересмотра HR-бюджетов становится давление на эффективность и необходимость оптимизации (53%). Это отражает общую динамику российского рынка 2025–2026 гг., где компании вынуждены повышать производительность, снижать издержки и переосмысливать структуру расходов.

Вторым по значимости драйвером выступает необходимость удержания ключевых сотрудников (45%). На фоне дефицитного рынка квалифицированных кадров удержание становится критической задачей.

На третьем месте — технологии и автоматизация HR (42%). Компании продолжают вкладываться в цифровизацию процессов и повышение эффективности через автоматизацию, что подтверждается и структурой бюджета: автоматизация — одна из самых быстрорастущих статей.
]]> Главные HR-инсайты 2025: что изменилось в подборе и управлении персоналом и чего ждать в 2026 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ccxvmkd7d1-glavnie-hr-insaiti-2025-chto-izmenilos-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ccxvmkd7d1-glavnie-hr-insaiti-2025-chto-izmenilos-v?amp=true Wed, 17 Dec 2025 10:20:00 +0300 Исследования В новой статье коммерческий директор HR Tech платформы Наймикс Валерия Воробьёва рассказывает, что изменилось за этот год в точечном и массовом подборе и управлении персоналом, и делится HR-прогнозами на 2026.

Главные HR-инсайты 2025: что изменилось в подборе и управлении персоналом и чего ждать в 2026

Кадровый голод в стране достиг 90%, текучесть кадров, зарплатная гонка, жонглирование способами удержать персонал, гибридные модели, внедрение автоматизации в рутину и выстраивание отношений с ИИ – 2025 год для HR выдался богатым на вызовы и нестандартные задачи. Традиционно декабрь – время массового подведения итогов прошедших 12 месяцев и планов на будущее. Не будем отказывать себе в этом. Коммерческий директор HR Tech платформы Наймикс Валерия Воробьёва рассказывает, что изменилось за этого в точечно и массовом подборе и управлении персоналом, и делится HR-прогнозами на 2026.

Пациент скорее жив, чем мёртв: позитивная динамике на кадровом рынке

Последние два года буквально из каждого утюга говорили о кадровой яме. Надо отметить не беспочвенно: по разным данным, и в 2024 году и в первой половине 2025 года с нехваткой кадров столкнулись от 86% до 90% российских компаний. Статистика удручающая – полтора резюме на одну вакансию, когда для нормальной жизни рынка надо в 4-5 раз больше. Причём речь не только о высококвалифицированных специалистах вроде IT-шников или инженеров. Не хватает и массового персонала: грузчиков, курьеров, уборщиков, работников торговых залов, операторов колл-центров, водителей-экспедиторов и т.д. В феврале 2025 года ЦБ РФ отметил первые признаки стабилизации на рынке труда. Кроме того, видим тенденцию на сокращение числа открытых вакансий. В первых месяцах 2025 года число вакансий уменьшилось на 15% и составило примерно 2,3 млн. Эти цифры подтвердил и Банк России. А по данным опроса SuperJob, доля компаний, испытывающих нехватку персонала, во второй половине этого года снизилась c 90% до 78%. На практике мы видим, что кандидаты на точечные позиции стали более гибкими в обсуждении условий сотрудничества. Поэтому для точечного подбора 2025 год явно сложился удачнее предыдущего, что даёт рекрутерам и HR надежду. Однако полном восстановлении кадрового рынка пока говорить не приходится.

Если несколько лет назад дефицит кадров ощущался преимущественно среди высококвалифицированных кадров, то последние год-полтора мы наблюдаем острую нехватку и массового линейного персонала. Официальные данные Росстата фиксируют крайне низкий уровень безработицы – около ~2,1% в 2025. Например, сегодня в России не хватает порядка 250 тысяч курьеров, а совокупный дефицит кадров в курьерской службе по стране составит около 20%. В жилищно-коммунальном хозяйстве эта цифра ещё выше – порядка 30%. Если в точечном подборе наметилась позитивная динамика в этом году, то в массовом, мы, к сожалению, наблюдаем обратное. Связана эта нерадостная тенденция с ужесточением миграционного законодательства: увеличение стоимости трудовых патентов для безвизовых иностранных граждан, сокращение срока пребывание безвизовых иностранцев на территории РФ вдвое, сокращение квот на временное проживание создание реестра контролируемых лиц, запрет или ограничение определённых видов деятельности трудовых мигрантов в более 50 регионах страны. Эти и ряд других законодательных мер стали причиной массового оттока трудовых мигрантов из России. Поэтому теперь компании конкурируют и за «рабочие руки», что делает массовый подбор дороже и и изобретательнее: работодатели вынуждены сокращать время отклика, повышать тарифы и бонусы при найме, активно использовать реферальные каналы и маркетинг вакансий.

Цифровизация в HR – база, а не роскошь

Фраза HR Tech перестала звучать громко и модно, скорее обыденно. По последним исследованиям Deloitte и PwC, 62% компаний по всему миру активно внедряют HR-технологии. В России более 55% крупных компаний уже используют хотя бы одно цифровое решение. На рынке сотни HR Tech инструментов, которые упрощают и делают более точными ключевые HR-процессы: подбор персонала, адаптацию сотрудников и коммуникацию с ними, их обучение и развитие, performance-оценку, удержание т.д.

В этом году отечественный рынок HR-технологий показал впечатляющий рост – выручка выросла на 38% по сравнению с 2024 годом. Особенно популярны HR Tech решения по подбору персонала – сегмент стал лидером рынка в этом году с выручкой более 50 млрд рублей, гибкая и альтернативная занятость – платформы для сотрудничества с самозанятыми увеличили выручку на 59% в этом году, оценка и развитие сотрудников – LMS-системы, электронный документооборот. Последний пункт многие компании наверняка уже воспринимают как базу эффективной работы HR-отдела, а не как диковинку. Автоматизация постепенно становится становится неотъемлемой частью HR-процессов, независимо от размера компании.

Но HR Tech инструменты не просто избавляют рекрутеров и HR от рутины, а качественно меняют и бизнес-процессы, и требования к специалистам. Подчеркну, что мы говорим именно о трансформации функций HR-специалиста, но ни в коем разе не о том, что его заменят цифровые решения или искусственный интеллект. Если раньше HR-менеджеры большую часть рабочего времени тратили на подбор и администрирование персонала, обработку документов и кадровый учёт, то теперь эти рутинные задачи они могут доверить цифровым помощникам. Но определять задачи, осмыслять их и ставить должен человек. И это большая зона роста для рекрутеров и HR – научиться внедрять цифровые решениями в бизнес-процессы компании и эффективно управлять ими.

В то же время чем больше рутинных задач автоматизируются, тем важнее становятся именно человеческие навыки, так называемые soft skills: эмоциональный интеллект – позволяет чувствовать каждого сотрудника в отдельности и эффективно управлять командой, навыки коммуникации, которые помогают вести сложные переговоры и разрешать конфликтные ситуации в коллективе. Поэтому в краткосрочной перспективе станет профессиональным стандартом HR сочетание технических навыков – анализ данных, понимание ИИ, его интеграции в HR – и гуманитарных.

Благополучие и ментальное здоровье сотрудников

«От работы кони дохнут» – эту пословицу можно смело делать негласным девизом кандидатов в 2025 году. В этом году как никогда прежде чётко называют одним из критериев «здорового работодателя» соблюдение work-life balance. Если ещё несколько лет назад сотрудники частенько между собой шутили, что встать в 18:00 и уйти с работы – признак дурного тона и всячески юморили на тему переработок, то сегодня кандидаты открыто спрашивают на собеседованиях, есть ли в компании ценность разделения рабочего и внерабочего времени: бывают ли переработки, как часто, оплачиваются ли они. Надо сказать, работодатели сопротивлялись этому долгое время, пытаясь заставить сотрудников во имя общей цели и продуктивности жить в вечной гонке. И это получалось не один год. Но на фоне глобальных кризисов, политических и экономических событий, высокой конкуренции и роста тревожности в обществе внутреннее состояние стало для людей важным ресурсом, прямо влияющим на качество жизни. Да в конце концов люди просто устали жить в гонке, стали выгорать и осознавать, что качественный отдых – ключ к продуктивности, а не палка начальника. А тот самый кадровый голод дал этому желанию осуществиться – специалисты стали ставить свои условия. Соблюдение времени труда и отдыха, норм этикета в чатах и личных границ становятся стандартом коммуникации в отечественных компаниях.

Но этого уже недостаточно, кандидаты хотят более высокого уровня комфорта и при выборе работодателя в числе прочего оценивают наличие расширенного ДМС, компенсации питания, спортивных занятий, обучающих курсов и т.д. Крупные компании идут на это не только, чтобы выиграть конкуренцию за кадры но и чтобы повысить продуктивность и лояльность сотрудников. Well-being-программы становятся уже необходимым элементом, чтобы конкурировать за высококвалифицированный персонал.

Удержание приоритетнее подбора. На фоне всё более ограниченного кадрового резерва, особенно это касается высококвалифицированного персонала, удержание стало важным. Компании уже давно свернули с пути «не нравится – вас здесь никто не держит». Удержание и вовлечение как высококвалифицированного, так и массового линейного персонала – приоритетная задача HR. Для этого компании пересматривают EVP, создают программы обратной связи, практикую гибкие формы работы, бонусные системы и т.д.

И эта тенденция актуальная не только в отношении высококвалифицированного персонала, но и массового линейного. На массовых позициях количество откликов иногда достигает сотен, а то и тысяч тысяч на позицию, что перегружает отдел подбора. Однако доля ранних уходов остаётся заметной: существенная доля увольнений приходится на первые 1–2 месяца. Принято считать, что массовый персонал, в отличие от точечного, не нуждается ни в онбординге, ни в мотивации: есть задача, есть рамзер оплаты – вперёд. И этот подход, ведёт к высокой текучести кадров, к которой массовый персонал итак более склонен по сравнению с точечным.

Готовь сани летом, а кадровый резерв – внутри компании

Компании всё чаще закладывают в бюджеты средства на обучение сотрудников. Кто-то оплачивает специалистам курсы повышения квалификации, участие в профильных форумах и конференциях. У кого есть возможности, вообще создают корпоративные университеты на цифровых платформах с различными обучающими программами. Так компании готовят своими силами внутренний кадровый резерв на стратегические позиции. Кроме того, это возможность снизить затраты на подбор, повысить вовлечённость команды и мотивации сотрудников. Наличие корпоративного обучения – в том числе важная имиджевая история компании.

HR-бренд работодателя – рыночный актив

Сегодня бренд работодателя по-прежнему стратегически важный аспект кадрового благополучия бизнеса. По данным исследования Высшей школы экономики, 32% работодателей вообще назвали главным HR-трендом рост вложений в развитие бренда работодателя. Всё потому, что сильный бренд работодателя позволяет компании не охотиться за специалистами и не перекупать их, а предлагать им средние зарплаты по рынку, а иногда и ниже. Все хотят быть Яндексом, в который стоит очередь кандидатов на любую позицию, чтобы просто получить опыт работы в «такой» компании. Поэтому компании стали осознанно формировать EVP – ценностное предложение работодателя: преимущества, которые могут привлечь кандидатов именно в вашу компанию. И если раньше такое было характерно для точечного подбора, то теперь в условиях кадрового голода и гибридных команд компании активно «упаковывают» массовые предложения: честные описания заказов, скорость выплат, графики, компенсационные бонусы, «входные» бонусы за смены. Это превращает массовые вакансии в продукт маркетинга.

По данным исследования Высшей Школы Экономики, это делают 30% отечественных компаний. И в целом HR используют различные внутренние и внешние каналы для формирования бренда компании. Из внутренних можно выделить корпоративные СМИ, рассылки, внутрикорпоративные социальные сети, мероприятия – всё то, что объединяет людей, создаёт у них чувство общности с коллегами и компанией в целом, а также транслирует заботу о них со стороны работодателям. Из внешних каналов, безусловно, выделяются социальные сети: официальные каналы компаний, личные блоги топ-менеджеров.

Внештатный персонала больше не «скорая помощь» для бизнеса

Сегодня становится нормой иметь штатную как основу и при этом для разовых задач или под проекты приглашать внештатных специалистов. Например, HR, чтобы провести аудит процессов, или маркетолога – разработать маркетинговую стратегию вывод нового продукта на рынок. Более 60% отечественных компаний сотрудничают с внештатный персоналом. Так бизнес использует возможность получать редкие кадры, масштабироваться, гибко реагировать на меняющиеся условия рынка или решать мелкие или разовые задачи без расширения штатной команды. Это тоже универсальная тенденция, которая касается как высококвалифицированного, так и массового персонала.

Что ждёт HR в 2026 году?

Попытка выбраться из кадровой ямы

На мой взгляд, проблема нехватки кадров стабилизируется. Аналитики прогнозируют небольшой рост безработицы: до до ~2.5–2.6%. Поэтому ждём снижение кадровой напряжённости и паузу в гонке зарплат.

Масштабное развитие цифровых технологий и AI в HR

В 2026 году рекрутеры и HR будут оттачивать навыки управления цифровыми сервисами и искусственным интеллектом в ключевых процессах: внедрять, ставить им задачи, анализировать эффективность. Цифровые платформы повсеместно станут полноценными операционными помощниками, а HR продолжат семимильными шагами путь от поискового ресурса к стратегическому партнёру бизнеса

Новые профстандарты HR

Меняется функция – меняются и необходимые навыки специалистов. Всё больше для эффективной работы будет важно сочетание технических навыков и soft skills – знание основ психологии личности, понимание контекста, эмпатичность, развитый эмоциональный интеллект и т.д. Первое – для эффективной работы с платформами, второе – с людьми.

Вовлечённость и удержание сотрудников в приоритете

Всё внимание и креатив HR будут направлены не на подбор, а именно на качественную адаптацию, развитие, вовлечение и удержание сотрудников, снижение текучести кадров. Кадровая яма всё ещё глубока. Поэтому время, которое у HR освободится от выполнения рутинных задач, можно будет потратить на разработку корпоративной культуры, программ адаптации и оценки эффективности сотрудников, предикативную аналитика, прогнозирование текучести. Скорее всего, изменится и оценка эффективности HR. Сейчас большая часть KPI оценивают именно подбор, например, скорость закрытия вакансии. Но, чтобы качественно адаптировать, вовлекать,обучать персонал, анализировать его мотивацию и прогнозировать возможный уход, у специалистов должны стоять другие метрики эффективности. Где фокус, там и результат.

Адаптация компаний к зумерам

Звучит смешно и даже несколько сюрреалистично. Социальные сети пестрят роликами о зумерах: пришёл на работу к 11 – радуйтесь, что вообще пришёл. Конечно, ролики гиперболизированы, но нельзя сказать, что не имеют почвы под собой. Это действительно поколение людей с принципиально другими ориентирами. Они у себя на первом месте – комфорт, личные границы, интересы, хобби. Это данность, и работа не может претендовать на первенство в их жизни. Поэтому они выбирают компанию и работу, которая будет подходить под их стиль жизни, а не подстраивают свой ритм под работу. Для бизнеса, который долгое время приучал сотрудников, что первым делом – самолёты и мы все тут одна семья, сложно принять эту философию. Но придётся, потому что поколение зумеров уже на кадровом рынке, и в ближайшие пару лет будет его активно занимать. Компания должна быть гибкой в своих бизнес-процессах и давать возможность развивать потенциал сотрудников. Зумеры ценят развитие и возможность учиться, и это как раз может быть точкой соприкосновения кандидата и работодателя.

Управление гибридной командой

Если электронный документооборот для штатных сотрудников уже стал бизнес-стандартом, то с внештатным персоналом около 70% компаний всё ещё сотрудничают через мессенджеры и Excel. Однако уже есть платформы, которые обеспечивают и подбор внештатного персонала, и прозрачный документооборот, и процесс выплат. Но глубоко в сознании временный персонал всё ещё воспринимается как разовая скорая помощь, а потому с ними предпочитают оформить сотрудничество «по ситуации»: появился специалист – кадровики и бухгалтеры собирают документы, проверяют, готовят договор, затем индивидуальный акт выполненных работ, потом проводят оплату. И такой сценарий имеет право на жизнь, если сотрудничество с внештатными специалистами разовое. Если же в компании гибридная команда, и к её администрированию необходимо подходить так же централизованно, как это происходит со штатными сотрудниками.

2025 год для HR стал богатым на вызовы и стратегические задачи. Вне всяких сомнений, 2026 станет логичным продолжением всех этих тенденций.
]]> Каждый второй россиянин негативно относится к новогодним поздравлениям, созданным ИИ https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zkynpdmei1-kazhdii-vtoroi-rossiyanin-negativno-otno https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zkynpdmei1-kazhdii-vtoroi-rossiyanin-negativno-otno?amp=true Wed, 17 Dec 2025 13:05:00 +0300 Исследования По данным исследования Контур.Толк, 72% респондентов хотя бы раз замечали новогодние поздравления от коллег, явно написанные нейросетью, и 49% воспринимают такие сообщения негативно. Подробности в новой статье.

Каждый второй россиянин негативно относится к новогодним поздравлениям, созданным ИИ

Искусственный интеллект проникает во все сферы жизни, включая корпоративные праздничные традиции, но россияне пока относятся к этому настороженно. Почти половина опрошенных считают поздравления, написанные с помощью нейросетей, неискренними.

По данным исследования сервиса онлайн-коммуникаций Контур.Толк, 72% респондентов хотя бы раз замечали новогодние поздравления от коллег, явно написанные нейросетью, и 49% воспринимают такие сообщения негативно. Опрос проводился в декабре 2025 года среди 1200 россиян из разных регионов страны.

Только каждый четвертый верит в искренность новогодних поздравлений от коллег

Несмотря на доступность технологий, большинство опрошенных (80%) признались, что никогда не использовали ИИ для составления праздничных посланий коллегам. Те же, кто прибегает к помощи нейросетей, делают это преимущественно для экономии времени (72%) или чтобы подобрать красивую формулировку (47%).

Отношение к ИИ-поздравлениям неоднозначное: хотя почти половина респондентов реагирует на них отрицательно, 29% относятся спокойно, если текст «сделан с душой», а 22% считают, что важнее само внимание, а не способ создания поздравления. При этом очевидное использование ИИ отмечается среди раздражающих факторов — его упомянули 9% опрошенных.

Исследование также показало общий кризис доверия к корпоративным поздравлениям: только 24% россиян верят в искренность новогодних пожеланий от коллег. Большинство воспринимают их как нейтральные, безэмоциональные сообщения (52%), либо как сообщения «для галочки» (19%).

Шаблонность и формализм — главные праздничные антитренды рабочих чатов

Ключевым раздражающим фактором в корпоративных поздравлениях остается шаблонность — ее отметили 64% опрошенных. Также сотрудникам российских компаний не нравятся:

  • поздравления ради отчетности (23%),
  • массовые рассылки без персонализации (14%),
  • ощутимое давление «всем написать» (11%).

Примечательно, что только 1% участников исследования заявили, что в новогодних поздравлениях их вообще ничего не раздражает.

Верность традициям, несмотря на формальность

Традиция обмениваться поздравлениями на работе сохраняется — 99% респондентов участвуют в новогодних переписках: 23% каждый год, 54% иногда и 22% поздравляют только в ответ.

При этом отдают предпочтение коротким текстовым сообщениям (45%), развернутым текстам (21%) или стикерам и GIF (18%). Интересно, что главным мотиватором для новогодних поздравлений остаются личные отношения (66%), а не корпоративные правила.

«В эпоху цифровизации люди особенно ценят искренние человеческие проявления. При всей технологичности современного бизнеса формальный подход к коммуникациям вызывает отторжение, независимо от того, создано сообщение человеком или ИИ, — комментирует Андрей Нестеренко, руководитель продуктовой группы Толк в Контуре. — Технологии могут сделать общение на работе более эффективным, но теплая атмосфера в команде строится на искренности, которую не может воспроизвести даже самая совершенная нейросеть».

Контур.Толк — пространство для коммуникаций, которое позволяет проводить онлайн-встречи, запускать вебинары и вести переписки с коллегами в защищенной среде. Благодаря широким возможностям для интеграции сервис легко встроить в инфраструктуру компании: настроить SSO, синхронизацию с календарями и IP-телефонией, а с помощью API интегрировать решение с любыми внутренними системами.
]]> «Лемана ПРО» вошла в число лучших штаб-квартир российских компаний по версии Forbes https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8kvz6o3ma1-lemana-pro-voshla-v-chislo-luchshih-shta https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8kvz6o3ma1-lemana-pro-voshla-v-chislo-luchshih-shta?amp=true Thu, 18 Dec 2025 10:00:00 +0300 Кейсы Центральный офис «Лемана ПРО» вошел в топ-50 лучших штаб-квартир российских компаний и в топ-3 в сегменте ритейл по версии Forbes. Подробности в новой статье.

«Лемана ПРО» вошла в число лучших штаб-квартир российских компаний по версии Forbes

Центральный офис «Лемана ПРО» вошел в топ-50 лучших штаб-квартир российских компаний и в топ-3 в сегменте ритейл по версии Forbes. Максимальные оценки компания получила по критериям человекоцентричности, эргономичности, качества здания, а высокие — по критериям локации, технологичности и экологичности. Это подчеркивает стратегический и комплексный подход к созданию офисного пространства, отвечающего потребностям бизнеса и способствующего повышению эффективности сотрудников.

Базовая методология исследования была разработана FResearch (спецпроекты Forbes) и Pridex совместно с экспертами рынка коммерческой недвижимости в 2023 году. В лонг-лист федерального исследования вошли 300 крупнейших компаний по выручке за 2024 год. Проекты оценивались не только по традиционным параметрам рынка недвижимости, но и по характеристикам, важным для привлечения и удержания талантов, а также для повышения эффективности работы — эргономичность, человекоцентричность и технологичность. Каждое офисное пространство получало соответствующую «медаль» — от «Меди» до «Платины». Итоговая оценка формировалась на основе суммарного балла по всем критериям и результатов голосования профессионального жюри.
Офис общей площадью 22 тысячи квадратных метров отражает ключевые принципы компании — технологичность, надежность, современность и человекоцентричность. Пространство спроектировано как гибкая среда, способная адаптироваться под постоянно меняющиеся задачи и организационную структуру. Оно включает два уровня с атриумами, 1400 рабочих мест, 146 переговорных комнат, 71 капсульную переговорную, коворкинг на 350 человек и 22 зоны для кофе-брейков.

Архитектурная концепция офиса основана на принципах открытости и гибкости. Планировка учитывает комфорт восприятия: в поле зрения находится не более 25 рабочих мест, что исключает визуальное перенаселение. Мобильные перегородки и модульные полы позволяют быстро трансформировать пространство под текущие задачи. Особенностью проекта стал отказ от закрепленных рабочих мест — сотрудники бронируют их через специальное приложение, выбирая между стандартными столами, местами с подъемным механизмом для работы стоя или закрытыми зонами с дополнительной шумоизоляцией. В теплое время года для сотрудников также доступна открытая терраса с видом на город, где они могут работать.
Проект также акцентирует внимание на создании комфортной среды через внедрение современных технологических решений. Акустический комфорт обеспечивают специальные панели, бафлы и ковры. Система климат-контроля работает в автоматическом режиме, а умное освещение регулируется с учетом естественного света через стеклянные фасады. ИТ-инфраструктура включает системы видеоконференций, облачное хранение данных и онлайн-бронирование рабочих мест. Кроме того, в офисе внедрены экологические технологии и энергоэффективные решения для снижения воздействия на окружающую среду и повышения комфорта.

Помимо рабочих зон, в офисном пространстве реализованы нестандартные решения: собственная видеостудия, пищеблок с полным циклом приготовления, столовая на 330 мест, спортзал, множество зон отдыха, в том числе капсула для сна и кресло для медитации, тихая зона «Библиотека» и зона «Городская улица» с искусственными водопадами и зелеными насаждениями. Отдельного внимания заслуживает «Зал коллекций» с образцами товаров в формате гипермаркета для отбора новинок, а также лаборатория для тестирования продукции.

В офисе внедрены энергоэффективные технологии и решения, направленные на снижение негативного воздействия на окружающую среду и повышение уровня комфорта. Так, для сотрудников предусмотрены специальные контейнеры для раздельного сбора отходов, в которые можно собирать пластик, стекло, металл, картон, батарейки, ручки, маркеры и другие материалы. Компания полностью отказалась от использования одноразовой посуды в пользу многоразовой, которая доступна в каждом кофе-пойнте. Кроме того, центральный офис полностью перешел на зеленую электроэнергию, вырабатываемую с использованием ветровых установок, что значительно снижает выбросы парниковых газов.

«Лемана ПРО» — компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. В настоящее время сеть насчитывает 112 магазинов (111 в России и 1 в Казахстане), 14 дарксторов, 5 распределительных центров. Гипермаркеты предлагают своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг по ремонту и обустройству дома и сада по доступным ценам. В компании работает более 45 тысяч сотрудников.
]]> Каждый второй работодатель следит за оценкой эффективности рекрутеров для прогнозирования их загрузки https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kdmopg57a1-kazhdii-vtoroi-rabotodatel-sledit-za-ots https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kdmopg57a1-kazhdii-vtoroi-rabotodatel-sledit-za-ots?amp=true Thu, 18 Dec 2025 17:10:00 +0300 Исследования В новом исследовании аналитики Talantix выяснили, что 58% компаний регулярно оценивают эффективность работы рекрутеров, чтобы убедиться в стабильности процессов подбора. Подробности в новом материале.

Каждый второй работодатель следит за оценкой эффективности рекрутеров для прогнозирования их загрузки

Москва, декабрь 2025 года – 58% компаний регулярно оценивают эффективность работы рекрутеров, чтобы убедиться в стабильности процессов подбора, 56% таким образом определяют, выполняется ли KPI и требуются ли изменения, 50% — прогнозируют загрузку HR-отдела. Это выяснили аналитики Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru), изучив практики 150 российских работодателей.
«Оценка эффективности рекрутера позволяет не только понимать, насколько быстро и качественно закрываются вакансии, но и грамотно распределять ресурсы HR-подразделений, вовремя замечать проблемы и при необходимости корректировать стратегию подбора. Среди наиболее распространённых метрик, по которым работодатели оценивают рекрутинг — конверсия воронки подбора (её используют 58% компаний), среднее время закрытия вакансий (56%) и текущая ситуация по открытым позициям (54%)», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM для рекрутинга Talantix.

Кроме того, работодатели анализируют план/факт закрытия вакансий (51%), уровень текучести кандидатов на испытательном сроке (43%) и конкретные действия рекрутера по задаче (42%).

Реже всего оцениваются такие показатели эффективности, как среднее время до выставления оффера (20%), конверсия выставленного оффера в принятый (19%), NPS нанимающих менеджеров (18%), который помогает оценить качество взаимодействия участников подбора, а также просрочка закрытия вакансий (19%).
Компании стремятся сочетать количественные и качественные метрики, чтобы получать максимально целостную картину работы рекрутеров и ситуации с наймом. Такой подход позволяет создавать прозрачную систему управления подбором, повышать результативность HR-команд и принимать решения на основе данных, а не субъективных ощущений.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.

https://talantix.ru
]]> Идеальные ответы больше не плюс: как рекрутеру отслеживать AI-читинг на интервью https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ra3igrk671-idealnie-otveti-bolshe-ne-plyus-kak-rekr https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ra3igrk671-idealnie-otveti-bolshe-ne-plyus-kak-rekr?amp=true Fri, 19 Dec 2025 17:00:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы О том, как кандидаты используют ИИ на собеседованиях, как это выглядит изнутри процесса найма и с какими последствиями сталкиваются работодатели, рассказывает Александра Игнатьева, IT-рекрутер Битрикс24.

Идеальные ответы больше не плюс: как рекрутеру отслеживать AI-читинг на интервью

Кандидаты прибегают к множеству манипуляций, чтобы пройти интервью на желаемую вакансию. Они накручивают опыт, гуглят ответы на вопросы рекрутера или нанимающего менеджера, просят выполнить тестовые задания более опытных коллег или ChatGPT, слушают подсказки ментора через наушник на собеседовании или пользуются AI-ассистентами. О том, как это выглядит изнутри процесса найма и с какими последствиями сталкиваются работодатели, рассказывает Александра Игнатьева, IT-рекрутер Битрикс24.

ИИ официально «выдавливают» из найма

Около двух третей соискателей используют нейросети в процессе трудоустройства — прежде всего при подготовке резюме, сопроводительных писем и ответов на вопросы на собеседовании. На этом фоне почти 40% HR-специалистов считают применение ИИ на этапе отбора неэтичным. Этот разрыв между поведением кандидатов и ожиданиями работодателей и стал точкой напряжения.

Крупный бизнес в США уже перешёл от обсуждений к действиям. Amazon, Goldman Sachs, Anthropic и другие компании начали вводить прямые ограничения на использование ИИ в процессе собеседований. Речь идёт о конкретных мерах: сокращении времени на ответы на онлайн-интервью, прямых предупреждениях о дисквалификации за использование чат-ботов, возврате к офлайн-форматам или видеофиксации. Goldman Sachs, например, ограничил время ответа двумя минутами — ровно столько, чтобы кандидат не успел обратиться к нейросети.

Важно, что мотивация бизнеса лежит не в плоскости этики или «честной игры». Основная проблема — управляемость рисков. Рекрутеры и нанимающие менеджеры всё чаще сталкиваются с «идеальными» кандидатами, которые звучат безупречно, оперируют сложной терминологией и уверенно отвечают на вопросы, но при этом не способны объяснить ход своих рассуждений или происхождение решений. Идеальность перестала быть сигналом качества — напротив, она стала поводом для дополнительной проверки.

Почему кандидаты массово пошли в AI-читинг

Рост использования ИИ на собеседованиях редко связан с желанием обмануть работодателя как такового. В большинстве случаев это рациональная реакция на резко изменившиеся условия рынка.

За последний год конкуренция среди кандидатов усилилась сразу по нескольким направлениям. После сокращений в крупных технологических компаниях и аутсорсинговых командах на рынок вышло большое количество специалистов с формально релевантным опытом. Вакансий при этом стало меньше, а требования к уровню кандидатов — выше. Даже для позиций среднего уровня от соискателей ожидают уверенного владения стеком, хорошей насмотренности и готовности быстро включаться в работу.

В такой ситуации ИИ превращается в инструмент выживания. Он позволяет быстрее подготовить резюме, сгладить пробелы в формулировках, подтянуть ответы под ожидания интервьюера и выглядеть более уверенно на техническом этапе. Для джунов это способ приблизиться к уровню мидла, для мидлов — не потеряться на фоне сильных конкурентов. Использование нейросетей воспринимается не как читинг, а как допустимое усиление собственной позиции.

Дополнительный фактор — размытые границы допустимого. Рынок так и не договорился, где проходит линия между «вспомогательным инструментом» и подменой компетенции. Кандидаты видят, что ИИ активно используют и сами работодатели — для скрининга резюме, оценки тестовых заданий, первичного отбора. В ответ они начинают действовать симметрично, стараясь оптимизировать свои шансы на каждом этапе.

В результате собеседование всё чаще превращается в соревнование не столько опыта, сколько качества подготовки. ИИ становится частью этой подготовки — быстрым, доступным и, на первый взгляд, безопасным. Проблема в том, что эта логика хорошо работает на входе в воронку, но начинает ломаться там, где от кандидата ждут не формально правильный ответ, а способность рассуждать и объяснять свои решения.

Как именно ИИ используют на собеседованиях

На практике использование ИИ на интервью редко выглядит как демонстративный читинг. Напротив, в большинстве случаев это аккуратно встроенная часть процесса, которую сложно зафиксировать формально.

Самый частый сценарий — использование нейросетей как суфлёра на техническом интервью. Кандидат получает вопрос, делает паузу, после чего выдаёт структурированный и терминологически корректный ответ. Формально всё выглядит убедительно. Проблемы начинаются, когда интервьюер просит объяснить, почему решение устроено именно так или откуда взялась конкретная логика. В этот момент ответы либо распадаются, либо сводятся к повторению тех же формулировок другими словами.

Эта логика усилилась с появлением специализированных AI-ассистентов для прохождения собеседований. В отличие от обычного использования ChatGPT, подобные инструменты изначально спроектированы под интервью: они не отображаются при шаринге экрана и формально не нарушают стандартные правила. Однако на практике их роль остаётся той же — они помогают воспроизвести ответ, но не поддерживают рассуждение. При уточняющих вопросах и попытке углубиться в логику действий становится заметно, что кандидат опирается на внешний источник, а не на собственное понимание темы.

Даже при выполнении практических заданий это не всегда очевидно. Кандидат может показывать рабочий процесс, писать код или разбирать кейс, параллельно оставаясь в контакте с подсказками — через второй экран, отдельное окно или телефон вне кадра.

Рекрутеры также сталкиваются с более «человеческими» способами поддержки — подсказками от третьих лиц. Микронаушники, чрезмерно гладкие ответы, отсутствие естественных пауз не дают прямых доказательств, но усиливают ощущение внешнего вмешательства. В отдельных случаях кандидаты открыто признаются в использовании ИИ, и тогда фокус смещается с вопроса честности на вопрос уровня: подходит ли компании специалист, который не способен объяснить собственное решение.

В итоге ключевым маркером становится не сам факт использования ИИ, а разрыв между результатом и пониманием. Когда человек знает, что ответ правильный, но не понимает, почему он работает, нейросеть перестаёт быть инструментом и начинает подменять мышление. Именно с этим эффектом рекрутеры и техинтервьюеры сталкиваются всё чаще — и именно он создаёт основные риски для найма.

Почему рекрутеры почти не могут «поймать за руку»

Главная сложность для работодателей заключается в том, что использование ИИ на собеседованиях практически невозможно доказать. Если кандидат не демонстрирует инструмент напрямую, всё, что остаётся рекрутеру и интервьюеру, — это косвенные сигналы и профессиональная интуиция.

Формальных оснований для отказа в таких случаях, как правило, нет. Кандидат отвечает на вопросы, демонстрирует результат, выполняет задания. Даже если возникает ощущение, что ответы «слишком идеальные», это не повод для немедленного вывода. Найм — не расследование и не суд: здесь нельзя оперировать предположениями или пытаться вывести человека на признание.

Попытки жёсткого контроля тоже плохо работают. Постоянный шаринг экрана, требования показывать рабочее место или руки, подозрительный тон с самого начала интервью резко ухудшают опыт кандидата. Для сильных специалистов это выглядит как недоверие с порога и может стать причиной отказа от продолжения общения с компанией.

Поэтому рекрутеры действуют осторожно. Если возникают сомнения, они фиксируются как риск, а не как приговор. Далее просят технического интервьюера проверить глубину понимания, задавать больше уточняющих вопросов, посмотреть, как кандидат рассуждает. Иногда рекрутер подключается к техническому интервью сам, чтобы понаблюдать за поведением кандидата в динамике.

Важный момент — избегать предвзятости. Даже при подозрениях рекрутер не должен заранее «ставить крест» на кандидате. В условиях перегретого рынка легко ошибиться и отсечь сильного специалиста, который просто волнуется или неудачно формулирует мысли. Поэтому решения почти всегда принимаются по совокупности факторов, а не по одному тревожному сигналу.

Стратегии для рекрутеров: как снизить риск AI-читинга

Во-первых, важна целостность воронки.

Риски накапливаются там, где этапы отбора упрощаются или пропускаются. Если данные кандидата не проверяются последовательно — от резюме до технического интервью, — несоответствия становятся заметны слишком поздно. Чем строже логика прохождения этапов, тем сложнее «проскочить» за счёт идеальной упаковки даже несуществующих навыков.

Во-вторых, роль наблюдения снова выходит на первый план.

Если по кандидату есть сомнения, рекрутер может присутствовать на техническом интервью не как интервьюер, а как наблюдатель. Его задача — сопоставить поведение кандидата с тем, что было заявлено на предыдущих этапах, и вовремя зафиксировать риски.

В-третьих, стоит пересматривать формат практических заданий.

Задачи, которые легко решаются генерацией ответа, теряют диагностическую ценность. Более показательными оказываются кейсы, требующие анализа и объяснения: отладка чужого кода, поиск ошибок в готовой системе, разбор нестандартной ситуации. Здесь ИИ перестаёт быть костылём и быстро проявляет пределы полезности.

В-четвёртых, эффективно работают парные интервью.

Два интервьюера с разными фокусами — техническим и процессным — замечают больше несостыковок, чем один. Пока один проверяет корректность решений, другой следит за тем, как кандидат к ним приходит.

Наконец, ключевым остаётся фокус на опыте и мышлении.

Просьба поэтапно разобрать реальный проект, объяснить принятые решения, обсудить альтернативы и причины отказа от них быстро выявляет пробелы. Вопросы «почему», «что было бы иначе» и «какие варианты рассматривались» по-прежнему остаются самым надёжным фильтром.

В условиях, когда ИИ стал доступным каждому, конкурентным преимуществом найма становится не контроль инструментов, а качество проверки мышления.
]]> 2025 год запустил HRTech-трансформацию рынка труда https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d87kgg0k51-2025-god-zapustil-hrtech-transformatsiyu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/d87kgg0k51-2025-god-zapustil-hrtech-transformatsiyu?amp=true Mon, 22 Dec 2025 14:00:00 +0300 Исследования В новом материале эксперты Talantix рассказали о том, как HRTech-решения трансформируют рынок труда, проанализировав практики и планы 382 российских работодателей.

2025 год запустил HRTech-трансформацию рынка труда

2025 год в сфере работы с персоналом прошел под знаком цифровизации: работодатели активно внедряли цифровые инструменты подбора, автоматизировали внутренние HR-процессы, подключали электронные сервисы для онбординга и обучения сотрудников. Эксперты облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru) рассказали, как HRTech-решения трансформируют рынок труда, проанализировав практики и планы 382 российских работодателей1.

Долгое время цифровые инструменты в подборе применялись для автоматизации отдельных рутинных задач. Но 2025 год стал переломным: HR-команды начали массово внедрять технологичные решения, в том числе, на основе искусственного интеллекта, во все направления работы с персоналом, от подбора до адаптации и обучения. Причем 65% компаний2, которые уже используют HRtech, смогли усилить подбор персонала несмотря на кадровый дефицит и непростые внешние условия.

Благодаря развитию и доступности ИТ-технологий на рынке труда началась HRTech-трансформация, которая продолжится и в 2026 году. Анализ работодательских практик позволил выделить три ключевых направления предстоящих изменений.
  1. Цифровизация HR: 55% компаний планируют расширять применение информационных технологий в работе с персоналом, внедрять HR-платформы и отдельные сервисы для HR-менеджеров и сотрудников. Наиболее ярко этот тренд проявляется в крупном бизнесе со штатом более 1 000 человек (79%).
  2. ИИ-подбор: поиск персонала с помощью отдельных инструментов на основе искусственного интеллекта намерены осуществлять 46% работодателей. В частности, речь идет об оценке резюме, коммуникациях с кандидатами, проведении интервью и т.д. В первую очередь это относится к крупному бизнесу (61%), но и малые компании — со штатом до 100 человек — готовы активно тестировать ИИ-инструменты в подборе (42%).
  3. Нейросети для управления персоналом: к этому тренду компании относятся наиболее настороженно. Только 38% намерены в той или иной степени применять различные инструменты на основе ИИ для управления человеческим капиталом: профилактики выгорания, прогнозирования увольнений, мониторинга настроений сотрудников (опросов), улучшения коммуникации с сотрудниками и т.д. Наиболее склонны к этому крупные компании (29%), наименее — малые (29%).

Широкое внедрение автоматизации и инструментов искусственного интеллекта в подбор, адаптацию, аналитику, разработку карьерных маршрутов и обучение меняют роль HR-специалистов в компаниях. Происходит постепенный переход от рутинных кадровых задач к вопросам раскрытия человеческого потенциала для повышения эффективности бизнеса. Так, исследование Deloitte показало: за последние пять лет требования к навыкам HR-руководителей выросли на 23% и будут расти дальше. ИИ берёт на себя рутину, а людям остаются задачи, где нужны критическое мышление, креативность и эмоциональный интеллект.
1Опрос проводился с 19.09 по 03.10.2025 среди 382 российских работодателей.
2Опрос проходил с 6 по 24 ноября 2025 года, в нём приняли участие 151 работодатель.

На этом фоне возрастает ценность качественной HR-аналитики — она позволяет принимать решения на основе данных и делает найм более предсказуемым даже в условиях турбулентного рынка. Например, новая система отчетности в Talantix измеряет реальную эффективность подбора, связав действия рекрутера с выходом кандидатов на работу и выполнением плана по найму всего отдела. Это комплексное аналитическое решение, которое позволяет понять, какие действия приводят к найму успешных сотрудников, а также спрогнозировать выполнение плана по закрытию вакансий. При этом инструмент интуитивно понятен, не требует узких знаний и формирует отчеты за пару кликов.
]]> hh.ru упрощает добавление сертификатов 1С в резюме https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/guk90bs0l1-hhruuproschaet-dobavlenie-sertifikatov-1 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/guk90bs0l1-hhruuproschaet-dobavlenie-sertifikatov-1?amp=true Tue, 23 Dec 2025 11:40:00 +0300 Новая функция в резюме на hh.ru позволит соискателям в один клик подтверждать ИТ-компетенции в сфере автоматизации бизнеса с помощью решений на платформе "1С:Предприятие".

hh.ru упрощает добавление сертификатов 1С в резюме

Москва, ноябрь, 2025 год – Новая функция в резюме на hh.ru позволит соискателям в один клик подтверждать ИТ-компетенции в сфере автоматизации бизнеса с помощью решений на платформе "1С:Предприятие".

Ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России hh.ru запустила новую функцию, которая позволит соискателям автоматически загружать в свои резюме подтвержденные ИТ-навыки по разработке и внедрению программных продуктов фирмы «1С». Это особенно актуально для самых востребованных профессий в ИТ-индустрии: программистов 1С, разработчиков, специалистов по внедрению, консультантов и пользователей отечественных программных продуктов, для которых умение работать с продуктами 1С является ключевым на современном рынке труда.

Новая опция даст пользователям возможность добавлять в резюме сертификаты, полученные напрямую от вендора, и подтвержденные навыки, соответствующие этим сертификатам. По всем согласованным навыкам в резюме будет ставиться специальная отметка.

«Спрос на кадры, связанные со сферой «Бухгалтерия и финансы», которые являются одними из ключевых пользователей продуктов 1С, а также разработчиков ПО, работающих с языком 1С, демонстрирует уверенный рост. Так, по данным hh.ru, только на представителей бухгалтерской профессии за последние десять лет число вакансий выросло в 4 раза. Мы видим, как меняется портрет идеального кандидата: компании всё чаще ищут специалистов, которые разбираются не только в классическом учете, но и в цифровых инструментах, аналитике и автоматизации бизнес-процессов

Поэтому запуск новой функции — это важный шаг в развитии рынка труда и его важных составляющих, в частности матриц компетенций, стеков технологий, которые актуальны для работодателей и соискателей, - комментирует Марина Дорохова, руководитель направления Карьера и навыки hh.ru - Мы рады, что вместе с нашими партнерами делаем рынок труда более прозрачным и эффективным для всех участников. Данная интеграция повысит доверие работодателей к компетенциям соискателей и ускорит процесс подбора квалифицированных кадров».

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.

О фирме «1С»

Фирма "1С" специализируется на разработке, дистрибьюции, издании и поддержке программного обеспечения. "1С" работает с пользователями через широкую партнерскую сеть: более 10 000 организаций-партнеров в 30 странах. Из разработок "1С" наиболее известна система программ "1С:Предприятие" для автоматизации управления, учета и других бизнес-процессов предприятий реального сектора экономики и государственных организаций. Решения системы построены на инновационной технологической платформе, обеспечивающей гибкость, масштабируемость и производительность программ, в том числе в режиме "облачного" сервиса и при работе на мобильных устройствах. Более 1 600 000 организаций, от малого бизнеса до крупнейших корпораций и госструктур, ежедневно используют "1С:Предприятие" и сопутствующие сервисы для повышения эффективности своей деятельности.
]]> 55% компаний уверены, что к 2028 году ИИ-грамотность станет ключевым навыком для большинства профессий https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/n87gvz2241-55-kompanii-uvereni-chto-k-2028-godu-ii https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/n87gvz2241-55-kompanii-uvereni-chto-k-2028-godu-ii?amp=true Tue, 23 Dec 2025 14:00:00 +0300 Исследования Согласно опросу hh.ru, для 21% россиян уверенная работа с нейросетями станет базовым требованием для будущего рынка труда. Подробности читайте в новой статье.

55% компаний уверены, что к 2028 году ИИ-грамотность станет ключевым навыком для большинства профессий

Москва, декабрь 2025 – В России растёт значение компетенций в области искусственного интеллекта: работодатели всё чаще ожидают, что специалисты умеют применять нейросети в решении профессиональных задач. Согласно опросу1 hh.ru, ведущей платформы онлайн-рекрутинга в России, 55% компаний считают, что ИИ-навыки станут ключевой компетенцией для целого ряда профессий уже в ближайшие два-три года. А еще 21% назвали уверенную работу с нейросетями базовым требованием для будущего рынка труда.

Наиболее востребованным навыком стало умение искать информацию и генерировать идеи с помощью ChatGPT, GigaChat и других ИИ-систем — его отметили 60% работодателей. На втором месте — аналитика данных, важная для 45% компаний. Далее следуют генерация и оптимизация промптов (41%), создание визуального контента с использованием Midjourney и Stable Diffusion (39%), а также общее понимание основ искусственного интеллекта и машинного обучения (36%) и автоматизация написания кода с помощью GitHub Copilot, Cursor (23%).

«Искусственный интеллект уже стал неотъемлемой частью профессиональной среды. За последние четыре года количество вакансий в сфере машинного обучения (ML) в России увеличилось в 2,5 раза. Спрос на ML — это индикатор развития ИИ внутри компаний: если бизнес нанимает таких специалистов, значит, он строит и развивает собственные ИИ-решения. В результате владение нейросетевыми инструментами превращается в новый стандарт для широкого круга профессий», — комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

Сотрудники, которые грамотно используют ИИ, быстрее справляются с задачами, эффективнее выстраивают рабочие процессы и повышают результативность. Поэтому компании охотнее берут таких кандидатов и даже готовы платить им больше.

Примеры вакансий, в которых работодатели указывают ИИ-навыки:

Data аналитик
  • Зарплата: от 300 000 до 350 000 ₽ за месяц, на руки.
  • Место работы: компания, которая создаёт аналитические решения на стыке данных, API-интеграций и BI.
  • Требование: желателен опыт работы с ChatGPT / LLM / автоматизацией отчётности.

Менеджер по графическому дизайну и управлению контентом на маркетплейсах
  • Зарплата: от 200 000 ₽ за месяц, до вычета налогов.
  • Место работы: международная компания.
  • Требование: опыт создания дизайнов карточек товаров с помощью нейросетей, использование ИИ инструментов (продвинутый уровень).
1 Опрос проводился в сентябре 2025 года среди 190 российских работодателей
Fullstack-разработчик
  • Зарплата: от 200 000 до 300 000 ₽ за месяц, до вычета налогов.
  • Место работы: стартап, который создаёт современное решение для автоспорта на международный рынок.
  • Требование: навыки работы с AI (ChatGPT и тд).

Директор по маркетингу
  • Зарплата: от 200 000 ₽ за месяц, до вычета налогов.
  • Место работы: IT-компания в сфере автоматизированных свадебных приглашений.
  • Требование: владение ChatGPT для идей/скриптов/аналитики; генерация изображений (Midjourney, NanoBanana или аналоги) на уровне уверенного продакшена.

Экономист-методолог банковских процессов
  • Зарплата: от 188 000 до 306 000 ₽ за месяц, на руки.
  • Место работы: международная компания.
  • Требования: уметь пользоваться ИИ-сервисами (YandexGPT, Qwen, DeepSeek, ChatGPT).

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Совет бизнесу на 2026 год: инвестируйте в обучение сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r65dklhta1-sovet-biznesu-na-2026-god-investiruite-v https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r65dklhta1-sovet-biznesu-na-2026-god-investiruite-v?amp=true Wed, 24 Dec 2025 14:15:00 +0300 Исследования HR-лайфхаки, советы Эксперты Talantix провели исследование и выявили, что по итогам 2025 года 93% компаний отметили именно нехватку профессиональных навыков у кандидатов. Подробности читайте в новом материале.

Совет бизнесу на 2026 год: инвестируйте в обучение сотрудников

В 2025 году работодатели скорректировали свои HR-стратегии на фоне дефицита компетенций у соискателей. Эксперты облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru) провели исследование среди более 1310 представителей российских компаний и выявили, что по итогам 2025 года 93% компаний отметили именно нехватку профессиональных навыков у кандидатов. Сложившаяся ситуация усиливает потребность во внутренних программах обучения и развития персонала.

«Более 50% работодателей отмечают, что трудности в подборе связаны с нехваткой навыков у кандидатов. Чаще всего компании ожидают увидеть полностью готовых профессионалов, способных сразу после трудоустройства эффективно справляться с задачами и показывать высокий результат. Однако таких специалистов на рынке не так много. Ситуацию дополнительно осложняют завышенные требования к соискателям: треть HR-специалистов (33%) признают, что одной из основных проблем найма остаются чрезмерные ожидания заказчиков подбора. Сегодня работодатели прикладывают максимум усилий, чтобы удерживать лучших сотрудников, это верная тактика, но необходим следующий шаг — инвестиции в развитие и обучение команд», — добавляет Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

Следует помнить, что рынок труда не всегда может предложить свободных специалистов с нужной квалификацией и опытом. Поэтому в 2026 году работодателям при найме стоит делать упор на мотивацию кандидатов и их готовность развивать необходимые навыки прямо на рабочем месте.

Совет: Четко определите профиль желаемого кандидата — какие навыки и качества действительно необходимы для работы — и избегайте противоречивых требований. Например, не стоит требовать свободного владения английским, если в ежедневных задачах он практически не используется. Также оцените, насколько подходящие вам специалисты доступны на рынке труда, есть ли они в вашем регионе. Обращайте внимание на мотивированных и перспективных кандидатов, которые быстро обучаются и с большей вероятностью проявят лояльность к компании.

Справка о компании:

Облачная CRM-система Talantix — HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Первая российская CRM-система для рекрутмента с технологиями искусственного интеллекта для рекомендации и ранжирования наиболее подходящих кандидатов.
https://talantix.ru/
]]> Эксперты Talantix назвали топ-5 способов ускорить найм персонала https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/eo6rhkx991-eksperti-talantix-nazvali-top-5-sposobov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/eo6rhkx991-eksperti-talantix-nazvali-top-5-sposobov?amp=true Wed, 24 Dec 2025 15:20:00 +0300 Экспертиза Исследования HR-лайфхаки, советы Ключевым требованием бизнеса к рекрутерам остаётся быстрое закрытие вакансий без потери качества. Подробнее о том, как ускорить найм в 2026 году вы можете узнать в новой статье.

Эксперты Talantix назвали топ-5 способов ускорить найм персонала

Ключевым требованием бизнеса к рекрутерам остаётся быстрое закрытие вакансий без потери качества. Эксперты облачной CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru) провели опрос среди 200 компаний-работодателей1, а также проанализировали более 500 реальных кейсов оперативного подбора специалистов и выделили топ-5 способов, которые помогут ускорить найм в 2026 году.

1) Упрощенные этапы собеседования (1-2 этапа)

Почти 60% работодателей отметили, что упрощение структуры собеседований позволяет принимать решения быстрее: несколько коротких этапов с интервью заменяются одной-двумя содержательными встречами. Такой подход снижает риск потери кандидатов и сокращает срок закрытия вакансий.

2) Использование реферальных программ сотрудников

Рекомендации действующих сотрудников остаются одним из самых надёжных каналов поиска по мнению 35% российских работодателей. В компаниях отмечают, что реферальные кандидаты проходят первичный отбор заметно быстрее благодаря оценке сотрудника, предоставившего рекомендацию. Кроме того, эта практика даёт возможность привлекать специалистов, до которых сложно “достучаться” через обычные вакансии.

Более того, современные CRM-системы могут упростить работу с реферальными откликами: например, позволяют публиковать карьерные страницы, откуда отклики сразу поступают рекрутеру в цифровом виде. Бумажные анкеты и пересылка резюме по электронной почте используются всё реже.

3) Поиск кандидатов через социальные сети

Социальные сети активно применяются как инструмент для подбора персонала, так отметили 24% опрошенных работодателей. По результатам опроса Сетки2, соцсети для нетворкинга от ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга hh.ru, почти две трети респондентов (63%) считают, что профиль в соцсети может быть успешным карьерным каналом. 15% опрошенных получали офферы таким образом несколько раз, 10% – хотя бы один раз, а 38% рассчитывают получить предложение о работе благодаря соцсетям в будущем. На своих страничках кандидаты могут делиться опытом, успешными кейсами и профессиональными размышлениями, повышая шансы на предложение о работе. Компании, в свою очередь, имеют возможность оценить полную картину о соискателе, учитывая не только резюме и навыки, но и реальный опыт кандидата.

4) Автоматизация подбора

Каждый четвертый работодатель в России (20%) отмечает, что HR-автоматизация значительно ускоряет закрытие вакансий. Специализированные CRM-системы оптимизируют рабочие процессы рекрутеров и помогают быстрее принимать решения за счет технологичных инструментов для коммуникации с заказчиками подбора. Так, например, автоматизация позволяет отказаться от ручной обработки откликов на верхних этапах воронки, идентифицировать дублирующиеся отклики и исключить трату времени на их разбор, помогает быстро разобрать поступившие резюме и сохранить интерес кандидатов к вакансии, что особенно важно в сферах с большим объемом найма. В CRM-системе Talantix автофильтр дает возможность задать ключевые критерии отбора, после чего система автоматически распределяет кандидатов по нужным этапам и помогает отслеживать время их нахождения на каждом этапе, обеспечивая эффективное управление процессом найма. А современный модуль HR-аналитики собирает данные для отчетов автоматически – на их основе руководители подбора принимают своевременные решения о стратегии подбора, ускоряющие найм в несколько раз.

5) Предложение гибкого графика работы (удаленка, гибрид)

Возможность работать в гибком формате (например, удаленно или в гибридном графике) позволяет расширить географию подбора и искать специалистов не только в пределах своего города, но и по всей стране. Такой подход, по мнению 20% работодателей, также снижает количество отказов и ускоряет процесс выхода кандидатов на работу. Важно отметить, что сегодня для многих соискателей гибкий график работы является решающим фактором, поэтому организации, предлагающие удаленку или гибрид, закрывают вакансии значительно быстрее.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.

https://talantix.ru
]]> Путешествия за счeт компании: поддержка или перегрузка? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rjlohpb181-puteshestviya-za-schet-kompanii-podderzh https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/rjlohpb181-puteshestviya-za-schet-kompanii-podderzh?amp=true Wed, 24 Dec 2025 17:00:00 +0300 Исследования Аналитики Dream Job и Trivio провели глубинный опрос сотрудников —и увидели: формат и правило таких путешествий заметно влияют на восприятие компании и руководства. Подробности в новой статье.

Путешествия за счeт компании: поддержка или перегрузка?

Командировки давно стали неотъемлемой частью жизни многих компаний — для одних это возможность расти, налаживать связи и выходить за рамки привычного офиса, для других — источник стресса, усталости и постоянное испытание личных границ. Аналитики Dream Job и Trivio, сервиса организации командировок, изучили отзывы сотрудников о рабочих поездках и провели глубинный опрос 132 сотрудников —и увидели: формат и правило таких путешествий заметно влияют на восприятие компании и руководства.

«Опыт командировок напрямую влияет на то, как сотрудники говорят о компании и руководстве. В 67% случаев отзывы о рабочих поездках позитивные: средний рейтинг организаций в таких комментариях составляет 4,1 из 5, тогда как при негативном опыте он снижается до 3,6. Когда поездки воспринимаются как ценность, дают чувство значимости роли и причастности к целям — они повышают вовлеченность и готовность рекомендовать работодателя. Если же процесс не выстроен и разъезды связаны с дискомфортом, недостаточной компенсацией и перегрузкой — это негативно влияет на баланс “работа–жизнь”, ускоряет текучесть и снижает привлекательность для соискателей», — говорит Дмитрий Карпенко, директор по продукту Dream Job.

Так разъездная работа из технической детали процесса превращается в важную часть общего опыта сотрудника: именно она часто становится тем самым фактором, который усиливает вовлеченность или, наоборот, подталкивает задуматься о смене работодателя.

Командировки как индикатор доверия к руководству

В отзывах сотрудников командировки редко воспринимаются как нейтральная «логистика». Чаще это опыт, через который люди судят о качестве управления — и о том, насколько работодателю можно доверять. Там, где поездки описывают позитивно, средняя оценка руководства достигает 4,2. При негативных упоминаниях она снижается до 3,7 — этот разрыв показывает, что отношение к командировкам становится индикатором управленческой зрелости, а значит, влияет и на то, как компания выглядит в глазах текущих и будущих сотрудников.

Согласно данным, позитивный опыт формируется не «атмосферой», а конкретными практиками от работодателя. Для 38% линейных сотрудников решающее значение имеет удобство оформления билетов и документов. Еще 32% отмечают важность автоматизации и отказа от бумажной бюрократии. Разница в допустимых тратах и уровне сервиса между подразделениями звучит реже — 6%, но именно такие несостыковки часто становятся триггером ощущения несправедливости. Остальные 24% приходятся на факторы, которые зависят от контекста: поддержка на месте, скорость согласований, качество коммуникации и предсказуемость правил.

Различия по индустриям

Отношение к командировкам заметно различается по индустриям — это связано не столько с «привычками сотрудников», сколько с типом самих поездок и стандартом сервиса. В IT, финансах, рознице и FMCG командировки чаще идут в «классическом» формате: с фиксированной тревел‑политикой, понятными компенсациями, привычными перевозчиками и комфортными отелями. В строительстве и недвижимости поездки часто ближе к вахтовой модели, где приоритет — перемещение и доступ к объекту, а удобство и сервис уходят на второй план. Более 75% компаний не бронируют жилье для вахтовиков, размещая их на собственных производственных объектах. Такой контраст быстро отражается в отзывах — и становится частью общей репутации работодателя.

Влияние стажа

Самое позитивное восприятие поездок — у сотрудников со стажем от 3 до 10 лет: средние оценки работы держатся в диапазоне 4,0–4,1, а руководства — 4,2. У новичков картина заметно слабее: при стаже до 1 года общий рейтинг компании и руководства снижается до 3,7. Это говорит о том, именно на этапе адаптации организация командировок должна быть максимально «безошибочной» — с понятными правилами, быстрыми согласованиями и поддержкой, которая снимает тревожность.

Ценности и источник негатива

Опрос среди сотрудников, которые ездят минимум дважды в год, показывает, как поездки конвертируются во вовлеченность на практике. 43% воспринимают командировки как шанс увидеть новые города и иногда продлевают их за свой счет, превращая в короткий отдых. 22% говорят о «перезагрузке», которая повышает работоспособность. 17% связывают поездки с ростом профессиональной значимости и причастности к целям компании — в том числе как фактор, помогающий справляться с выгоранием и находить более креативные решения.

Негативный блок почти всегда собирается вокруг четырех причин: слабая компенсация (средний рейтинг 3,4), бытовой дискомфорт (3,3), отсутствие перспектив и понятной логики развития (3,4), а также удар по балансу «работа—жизнь» из‑за частоты и нагрузки (3,3). Особенно остро это проявляется у семейных сотрудников — каждый десятый сотрудник отмечает, что регулярные поездки резко ухудшают личную жизнь.

Вывод

Исследование показывает: командировки — один из самых заметных маркеров качества управления. Через опыт поездок сотрудники быстро считывают, насколько в компании прозрачны правила, справедливы решения и есть ли реальная забота о людях. Там, где они организованы уверенно и предсказуемо, растут доверие к руководству, вовлеченность и готовность оставаться в организации. Если же поездки превращаются в бюрократию, дискомфорт и размытые договоренности, снижается удовлетворенность и усиливаются риски текучести — и это неизбежно отражается на восприятии работодателя на рынке.

Сильнее всего на отношение сотрудников влияют не громкие инициативы, а качество базовых процессов: насколько легко оформить поездку, как быстро проходят согласования и документы, есть ли автоматизация вместо ручной рутины, едины ли стандарты для разных подразделений. Компаниям важно закреплять тревел‑политику и обеспечивать ее соблюдение через единую платформу, ускорять документооборот за счeт интеграций с учетными системами, не перекладывать организацию на сотрудников, выравнивать уровень сервиса и регулярно собирать обратную связь, чтобы обновлять правила по реальному опыту. Когда этот контур выстроен, командировки перестают быть источником напряжения и начинают работать как фактор лояльности, удержания и устойчивой репутации работодателя.
]]> Что не так с наймом: как HR объяснить руководству, зачем вкладываться в охоту за талантами https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/57nfckfnr1-chto-ne-tak-s-naimom-kak-hr-obyasnit-ruk https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/57nfckfnr1-chto-ne-tak-s-naimom-kak-hr-obyasnit-ruk?amp=true Wed, 24 Dec 2025 17:10:00 +0300 Экспертиза HR месяцами ищет сотрудника и чувствует, что сильные кандидаты не доходят до отклика, но руководитель не понимает, почему. Подробности в новом материале.

Что не так с наймом: как HR объяснить руководству, зачем вкладываться в охоту за талантами

Растущие сложности с наймом — мировой тренд. Кадровый дефицит, особенно в сферах с высокой конкуренцией за таланты, становится одной из главных проблем рынка и отдельной головной болью HR. Вакансии закрываются дольше, соискатели отказываются от оффера без понятных причин.

Для руководства проблема остается абстрактной: условия привлекательные, зарплата конкурентная — значит, сотрудник должен найтись. Если нет, значит необходимы ответы на конкретные вопросы: где именно мы теряем кандидатов, почему и что можно изменить. Поэтому нужно оценивать найм с детальной аналитики — в практическом смысле: не «больше отчетов», а несколько устойчивых срезов (динамика оценок и доля низких, разрез по критериям, ролям и городам, повторяемые темы в обратной связи), которые позволяют обсуждать не впечатления, а закономерности и их влияние на воронку.

Сегодня HR-бренд — это не то, что компания публично обещает соискателям, а то, что люди считают правдой, исходя из того, как устроена работа внутри. Если раньше опыт работников передавался медленно — через знакомых, сарафанное радио, то сейчас он стал публичным и накопительным. Исследования подтверждают, что отзывы о работодателе все активнее влияют на его репутацию на рынке труда — по информации hh.ru, 95% кандидатов перед откликом проверяют информацию о компании в интернете.

Это значит, что:

- несоответствие между словами и опытом сотрудников настораживает привлекательные кадры;
- соискатель может отказаться от работы ещё до первого контакта с HR;
- новые кадры будут приходить медленно;
- будет расти доля отказов от оффера по нематериальным причинам;
- усилия HR и рекрутеров будут тратиться на компенсацию репутационных рисков, а не развитие воронки.

Работодатели, которые игнорируют отзывы, продолжают управлять наймом вслепую, рост затрат на поиск сотрудников не дает пропорционального результата. Увеличиваются скрытые потери: перегруз команд, ошибки, выгорание, текучесть в первый год.

«На практике многие компании отслеживают обратную связь, но используют ее лишь частично. По данным исследования Dream Job, 42% работодателей читают все комментарии, но не переходят к действиям. Анализ отзывов помогает увидеть, какие ценности сотрудники считают реальными, на что стоит делать акцент при найме и какие направления требуют изменений, а также отследить результат после внедренных решений», — говорит Дмитрий Карпенко, директор по продукту Dream Job.

Это не российская особенность — похожая картина наблюдается и на других рынках. Исследование ManpowerGroup показывает, что 76 % работодателей по всему миру испытывали сложности с заполнением вакансий в 2025 году.

Когда сильные кандидаты даже не доходят до компании, найм перестает быть вопросом хороших условий — нужна расширенная аналитика: что смутило соискателя, на каком шаге он развернулся и почему вакансия не превращается в отклик. По данным McKinsey, компании, которые системно используют HR-аналитику, могут повышать производительность бизнеса до 25% и эффективность рекрутинга — до 80%. Эффект достигается за счет системной работы с данными: работодатель видит узкие места в найме, корректирует подходы к привлечению, повышает качество опыта кандидатов, управляет процессом не реактивно, а в связке с бизнес-целями.

Как говорить с руководством о найме на языке фактов

Перевести переживание на понятный бизнесу язык. Обозначить проблему и показать, что происходит, пока вакансия остается открытой: кто берет на себя лишнюю нагрузку и где это начинает сказываться на результате. В этом помогут внутренние метрики: время найма, конверсия по этапам, доля отказов от оффера, текучесть, сроки адаптации, а также внешние сигналы — отзывы от кандидатов.

Убрать неопределенность. Важно показать повторяющиеся паттерны: где именно «ломается» найм и насколько это системно. Например, здесь можно опираться на расширенную аналитику от Dream Job, чтобы увидеть картину целиком:

- внешний контекст — где компания относительно рынка: сводка по компании и конкурентам (в базе более 260 тыс компаний), средняя оценка и объeм отзывов за период;
- динамика — происходило по критериям: условия труда, доход, коллектив, руководство, отдых, рост месяц к месяцу или год к году;
- сегменты — где провал локальный (города) и где он «привязан» к конкретным группам (должности).

Пока найм обсуждается через ощущения, руководителю сложно понять масштаб и источник проблемы. Когда видна динамика и сегменты, это дает основу для решений — что именно менять и где эффект будет максимальным.

Отделить реальный опыт от маркетинговых формулировок.

Как заявлена вакансия: «У нас поддерживающая команда».
Что видно в отзывах: «В сложных ситуациях каждый сам за себя».

В этой точке важно перестать рекламировать желаемое и начать работать с реальными ограничениями. Плюсы в отзывах показывают то, что действительно подтверждается опытом и можно использовать в ценностном предложении работодателя (EVP). Минусы и темы — то, что повторяется и требует изменений внутри: в управлении, адаптации, коммуникации ожиданий, условиях. Такой разбор показывает — что именно вызывает отказы и что мы готовы менять.

Если сильные кандидаты не доходят даже до отклика, важно смотреть и на поведение до отклика,например, динамику посещений страницы работодателя. Ситуация когда смотрят, но не откликаются, обычно означает проблему доверия и ожиданий — и это хорошо видно по темами в отзывах.

Перевести изменения в измеримый план. Любые предложения важно сразу оформлять как стратегию: с понятной точкой старта, критериями успеха и моментом проверки результата. Например:

«В сегменте X видим рост доли низких оценок и повторяемые темы Y, параллельно ухудшаются сроки закрытия и много отказов от оффера. Вот план на 6–8 недель: упростить/упорядочить этапы, обновить описание вакансии и коммуникации без нереалистичных обещаний, усилить адаптацию и роль линейных руководителей. Эффект проверим по времени закрытия вакансии, конверсиям и отказам от оффера, а также по динамике оценок, критериев и тематик в X сегменте».

Такой подход позволяет обсуждать не намерения, а фактические сдвиги — что изменилось в метриках и обратной связи после принятых решений. Если эффекта нет, это тоже понятный вывод: значит, подход нужно менять.

Вывод

HR‑бренд сегодня формируется не столько заявлениями компании, сколько тем, как ее опыт считывается людьми — внутри и снаружи. Когда кандидаты заранее проверяют информацию о работодателе, репутация перестает быть коммуникационной задачей и становится частью воронки найма и влияет на доверие, качество отклика и готовность принимать оффер. Поэтому системная работа с обратной связью — это не «реакция на отзывы», а способ управлять тем, как компанию понимают и выбирают на рынке труда.

Расширенная аналитика здесь играет роль «моста» между внутренней реальностью и внешним восприятием. Она помогает увидеть, какие сильные стороны действительно подтверждаются опытом сотрудников (и на чем можно честно строить EVP и коммуникации), а какие слабые места регулярно повторяются и требуют изменений в процессах и управлении. В результате HR‑бренд становится не витриной, а отражением реальных улучшений.
]]> 65% компаний, которые используют HR-автоматизацию, повысили эффективность рекрутинга https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8lce9endm1-65-kompanii-kotorie-ispolzuyut-hr-avtoma https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8lce9endm1-65-kompanii-kotorie-ispolzuyut-hr-avtoma?amp=true Thu, 25 Dec 2025 11:40:00 +0300 Исследования За последние 6–12 месяцев 33% компаний, использующих HR-автоматизацию, стали закрывать вакансии быстрее, а ещё 32% смогли сохранить набранный ранее высокий темп — это показало исследование hh.ru. Подробности в новой статье.

65% компаний, которые используют HR-автоматизацию, повысили эффективность рекрутинга

Москва, декабрь 2025 – За последние 6–12 месяцев 33% компаний, использующих HR-автоматизацию, стали закрывать вакансии быстрее, а ещё 32% смогли сохранить набранный ранее высокий темп — это показало исследование1 ведущей платформы онлайн-рекрутинга в России hh.ru. Таким образом, 65% компаний, которые уже внедрили HRtech-решения, смогли усилить подбор персонала несмотря на кадровый дефицит и непростые внешние условия.

Работодатели, у которых срок поиска сотрудников не вырос и даже сократился, выделили три ключевых фактора, которые помогли им добиться такого результата: это внедрение автоматизации на различных этапах подбора (67%), более гибкие требования к кандидатам со стороны компании (41%) и усиление бренда работодателя (16%).

«Детализируя преимущества, которые даёт HR-автоматизация с точки зрения скорости закрытия вакансий, 28% работодателей обозначили рост эффективности за счёт новых инструментов, включая AI. Ещё 24% назвали увеличение числа релевантных откликов, а 15% — упрощение и ускорение внутренних процедур найма. Цифровые инструменты берут на себя рутинные операции, помогают находить активных кандидатов и заметно сокращают время проверки службой безопасности, а также ускоряют принятие решений. Найм становится прозрачнее и удобнее», — комментирует результаты исследования Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы для рекрутинга Talantix (входит в HR-экосистему hh.ru).

Благодаря HR-автоматизации в 56% компаний от момента размещения вакансии и до выхода нового сотрудника на рабочее место проходит не более четырёх недель. В 30% случаев кандидат приступает к своим обязанностям через один-два месяца. И лишь 14% сообщили, что на закрытие вакансий обычно уходит больше времени.

Показательно, что компании, которые практикуют технологичный подход к найму, в целом оптимистично смотрят в будущее: 24% считают, что в ближайшие полгода скорость закрытия вакансий в их сфере вырастет, ещё 40% полагают, что будут нанимать людей так же быстро, как и сейчас.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
1 Опрос проходил с 6 по 24 ноября 2025 года, в нём приняли участие 151 работодатель.
]]> Talantix представляет революционную для рынка аналитику, которая позволяет оценить процесс и результат работы рекрутеров https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6z85u89f71-talantix-predstavlyaet-revolyutsionnuyu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/6z85u89f71-talantix-predstavlyaet-revolyutsionnuyu?amp=true Thu, 25 Dec 2025 13:35:00 +0300 Кейсы Новая система отчетности в Talantix позволяет компаниям измерить реальную эффективность подбора, связав действия рекрутера с выходом кандидатов на работу и выполнением плана по найму всего отдела.

Talantix представляет революционную для рынка аналитику, которая позволяет оценить процесс и результат работы рекрутеров

Talantix – CRM-система для управления процессом подбора от hh.ru представляет комплексное аналитическое решение, которое позволяет оценить не только активность, но и результативную эффективность рекрутеров. Это стало возможным благодаря обновлению в продукте и появлению двух новых отчетов «Результат работы» и «Процесс работы».

Не только воронка, но и результат

В то время как большинство систем фокусируются только на анализе воронки подбора (отклики, приглашения, собеседования), Talantix отвечает на ключевой бизнес-вопрос: «Какие действия рекрутера приводят к найму успешных сотрудников?» и позволяет спрогнозировать выполнение плана по закрытию вакансий.

Talantix автоматически формирует отчеты «Результат работы» и «Процесс работы», которые включают такие ключевые метрики, как:
  • план и факт закрытия вакансий;
  • среднее время закрытия вакансий;
  • доля вакансий, закрытых в срок, и число просроченных вакансий;
  • сколько кандидатов нанято за выбранный период;
  • общее количество вакансий в работе и количество вакансий, закреплённых за каждым рекрутером;
  • число кандидатов, находящихся в процессе подбора;
  • соотношение методов работы: отклики vs холодный поиск;
  • действия рекрутеров для достижения целей подбора;
  • ключевые результаты: количество проведённых собеседований, направленных оферов и успешных выходов кандидатов.

«Talantix решил системную проблему: аналитика в подборе недоступна тем, кто в ней больше всего нуждается. Для компаний разработка подобных дашбордов требует больших инвестиций, что недоступно для большей части бизнеса в стране. А в текущих экономических реалиях современная аналитика найма становится инструментом выживания. Каждый просроченный день поиска кандидата — прямые финансовые потери.

Наше решение радикально упрощает доступ к данным, экономя ресурсы и затраты клиентов. Фактически мы демократизировали данные и создали новый отраслевой стандарт аналитики для подбора, не улучшили, а переизобрели её. Вместо нагромождения графиков — ключевые KPI подбора на одной странице. Теперь любой руководитель без помощи аналитиков и программистов за 30 секунд может получить ответ на главный вопрос: «Команда выполняет план или нет?».
Отмечу, что с самого начала мы привлекли к проекту ведущего эксперта страны по аналитике подбора — Галину Дейнекину (руководитель HR-аналитики в МГИМО и ВШЭ, ex-Nordgold, Юнилевер). А также провели множество интервью с руководителями подбора компаний из разных сегментов и направлений бизнеса. Это гарантирует, что наш подход строится на глубоком понимании реальных KPI и процессов бизнеса», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию Talanti

Глубокая аналитика подбора на основе данных

Помимо оценки эффективности работы рекрутеров, Talantix предоставляет детальную аналитику воронки подбора:
  • общая конверсия воронки
  • конверсии на каждом этапе воронки и по каждой вакансии
  • количество кандидатов в воронке и детализация по кандидатам на каждом этапе
  • конверсии по источникам
  • средний срок найма
  • время нахождения кандидатов на каждом этапе воронки
  • причины отказов и их доли

С помощью этих данных рекрутер может:
  • определить, какие источники работают лучше для каждой позиции и отказаться от неэффективных – оптимизировать расходы
  • выявить этапы, на которых кандидаты «застревают», и предпринять меры для ускорения работы по вакансии
  • увидеть, где теряется больше всего кандидатов, проанализировать причины отказов
  • пересмотреть условия по частым причинам отказов — уточнить требования к вакансии, отказаться от тестового задания или показать менеджеру, сколько компания теряет из-за задержки с обратной связью
  • спрогнозировать сроки закрытия вакансий

В итоге руководитель подбора может улучшить конверсию воронки, ускорить закрытие вакансий, исключить разбор откликов из неэффективных источников и сэкономить бюджет компании.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, ведение воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и улучшить процесс, а также оптимизировать расходы на найм и сэкономить бюджет компании

https://talantix.ru
]]> Слово года – «возможность»: сотрудники хотят развиваться, а дефицит перемен портит работодателям репутацию https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b12pvf64n1-slovo-goda-vozmozhnost-sotrudniki-hotyat https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/b12pvf64n1-slovo-goda-vozmozhnost-sotrudniki-hotyat?amp=true Mon, 29 Dec 2025 09:00:00 +0300 Исследования В 2025 году «возможность» — одно из пяти ключевых слов, которые чаще всего звучали как репутационные маркеры работодателя в отзывах. Аналитики Dream Job зафиксировали, что это понятие звучит примерно в каждом четвёртом комментарии.

Слово года – «возможность»: сотрудники хотят развиваться, а дефицит перемен портит работодателям репутацию

В 2025 году «возможность» — одно из пяти ключевых слов, которые чаще всего звучали как репутационные маркеры работодателя в отзывах. Аналитики Dream Job, изучили 869 850 мнений сотрудников, и зафиксировали, что это понятие звучит примерно в каждом четвёртом комментарии.

Для корректного результата исследования из данных исключили служебные части речи, общие оценочные слова, которые неинформативны без контекста, а также частотные формулировки вроде «работы», «графика», «руководства» или «зарплаты» — это базовый коммуникативный минимум, который встречается в любом отзыве. В итоговый анализ вошли слова, несущие смысловую нагрузку — через них сотрудники описывают свое отношение к работодателю и формируют репутацию компании на рынке труда. Кроме «возможности», к ним относятся «рост», «обучение», «отношение» и «стабильность» — они регулярно встречались в комментариях в этом году.

«Частота упоминаний возможностей — в 24% отзывов — говорит о том, что эта тема стала важным ориентиром при выборе и оценке работодателей. Когда сотрудники системно описывают отсутствие перспектив для роста, обучения или влияния на условия труда, такой опыт быстро закрепляется как характеристика компании и начинает работать против нее на этапе найма», — основатель и генеральный директор Dream Job Борис Курбатов.

Частота упоминания слов в отзывах сотрудников (2025 год)

Понятие
Доля отзывов, где упоминается
Возможность
24%
Рост
15%
Обучение
11%
Отношение
11%
Стабильность
9%

«Возможность» — слово года на рынке труда

В комментариях это понятие почти всегда раскрывается через конкретный перечень того, что человеку реально доступно в работе. Чаще всего сотрудники упоминают возможность профессионального и карьерного роста, обучения и повышения квалификации, а также доступность различных форматов — удалённого или гибкого.

В отрицательном контексте фокус логично смещается на отсутствие возможностей в целом. Сотрудники описывают структурные ограничения, с которыми сталкиваются в работе — от закрытых траекторий развития до неспособности влиять на изменения. Неопределенность или дефицит таких опций быстро формируют критическое восприятие работодателя.

Для HR-бренда это означает, что язык отзывов становится управляемым фактором: повторяемые формулировки про отсутствие возможностей со временем начинают определять позицию компании на рынке труда.

Рост

В текстах сотрудников «рост» чаще всего появляется как способ описать движение внутри компании — как по карьерной траектории, так и в профессиональном развитии.

В позитивных комментариях «рост» упоминается как реальная перспектива внутри организации. Сотрудники связывают ее с поддержкой руководства, командной работой и доступом к обучению, отмечая «возможность роста», «курс на рост и развитие» и «профессиональное развитие внутри компании». При этом рост часто описывается как процесс, требующий более высокого темпа работы и воспринимается как оправданный обмен на развитие.

В негативных отзывах звучат выражения вроде «мало роста» или «нет роста», чаще всего такие комментарии связаны с ограниченными карьерными перспективами и стагнацией доходов. В таких случаях дефицит роста воспринимается как отсутствие прозрачных процессов повышения и увеличения дохода, и становится поводом пересмотреть отношение к работодателю в целом.

В итоге слово выступает индикатором развития внутри компании. Через него соискатели могут считать, предлагает ли организация понятные возможности роста — по карьерной траектории, уровню ответственности и доходу.

Обучение

Слово используется для обозначения того, как устроены адаптация и дальнейшая поддержка сотрудников. В положительных комментариях оно связано с наличием системы и структуры: сотрудники упоминают организованное обучение, профессиональную подготовку и наставничество на старте.

При описании проблем сотрудники говорят о ситуациях, в которых от них ждут быстрых результатов без понятного погружения в процессы, материалов и сопровождения — обучение фактически сводится к принципу «разбирайся сам». В таких отзывах слово «обучение» фактически обозначает его отсутствие или несоответствие ожиданиям и выступает показателем того, готова ли компания вкладываться в развитие персонала. Особенно часто это понятие используется в связке с ожиданиями роста и карьерного развития.

Отношение

В отзывах под «отношением» почти всегда понимают то, как компания или руководство обращаются с сотрудниками. Речь идет не о межличностных «отношениях» в бытовом смысле, а об общем подходе к людям внутри организации.

В комментариях встречаются краткие формулировки вроде «хорошее отношение к сотрудникам» или «плохое отношение со стороны руководства». Как правило, это слово не сопровождается деталями и используется как итоговый вердикт. В этом контексте «отношение» выступает универсальным ярлыком, через который сотрудники фиксируют ощущение уважения или несправедливости. Его выбирают в тех случаях, когда нет желания или необходимости расписывать конкретные ситуации, но важно зафиксировать общее впечатление от обращения со стороны работодателя.

Стабильность

Слово «стабильность» в отзывах используют, когда говорят о надежности компании.Чаще всего оно появляется в связках со заработной платой и доходом — «стабильная зарплата», «стабильные выплаты», «зарплата без задержек» — и фиксирует базовое ожидание предсказуемости.

Реже стабильность относится не к доходу, а к самой компании — её устойчивости и способности выполнять обязательства. Формулировка «стабильная компания» используется как аргумент в пользу долгосрочной работы и возможности планировать будущее без резких изменений. Показательно, что стабильность практически не становится объектом критики. Даже в отзывах с высокой нагрузкой или бюрократией она сохраняет положительное значение и выступает фоном, на котором сотрудники оценивают другие условия работы.

Выводы

Эксперты Dream Job в качестве слова года на рынке труда выбрали «возможность», потому что именно через неё сотрудники описывают. что в компании действительно доступно работникам, а что остаётся на уровне обещаний. В связке с ростом, обучением, отношением и стабильностью это понятие формирует целостный образ компании: есть ли движение вперед, поддержка развития и предсказуемые условия.

Рынок труда все меньше верит общим формулировкам и чаще ориентируется на реальный опыт сотрудников. Поэтому «возможность» стала ключевым репутационным сигналом — компании, которые не управляют этим языком отзывов, теряют конкурентоспособность уже на этапе знакомства кандидатов с вакансией.
]]> Будущее найма: пять ключевых трендов на рынке труда в 2026 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1zbh988361-buduschee-naima-pyat-klyuchevih-trendov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1zbh988361-buduschee-naima-pyat-klyuchevih-trendov?amp=true Mon, 29 Dec 2025 11:10:00 +0300 Экспертиза Аналитики hh.ru проанализировали размещеные в Сетке публикации и выделили основные тренды, которые будут определять развитие рынка труда в 2026 году. Подробности в новом материале.

Будущее найма: пять ключевых трендов на рынке труда в 2026 году

В конце 2025 года в Сетке — социальной сети для нетворкинга и карьеры от hh.ru была запущена серия экспертных публикаций под хэштегом #трендывнайме2026. Инициативу поддержали более 50 HR-специалистов, руководителей, рекрутеров и соискателей из крупнейших российских компаний, включая Яндекс, Билайн, МТС, Т-Банк, Циан и Хабр. Аналитики hh.ru проанализировали размещеные в Сетке публикации и выделили основные тренды, которые будут определять развитие рынка труда в 2026 году.

AI стал базовым инструментом

Искусственный интеллект перестаёт быть конкурентным преимуществом и становится базовым рабочим инструментом на рынке труда. Для HR это уже не эксперимент, а повседневная практика: автоматизация первичного скрининга, чат-боты, AI-фильтры резюме и интервью всё чаще используются на старте найма. Соискатели также активно применяют ИИ — для оформления резюме и портфолио, генерации контента и рабочих решений.

«AI-грамотность окончательно перейдёт из разряда nice-to-have (прим.: желательное преимущество) в must have (прим.: обязательное требование). Под AI-грамотностью имею в виду знание паттернов эффективной работы: One/Few-shot (прим.: обучение на одном или нескольких примерах), Chain of Thought (прим.:цепочка рассуждений), критический анализ ответов, кросс-валидация, самопроверка. Важная оговорка: вместе с экономией времени AI меняет и мышление, мы теряем часть важных навыков, поэтому настоящая AI-грамотность — это умение делегировать часть действий, не делегируя само размышление над задачами», — пишет Иван Меркурьев, Senior Product Manager, Яндекс1.

«L1-специалисты превратятся в кураторов ИИ: будут обучать чат-боты, контролировать их ответы и вмешиваться в сложных случаях. Кандидатов искать с опытом работы с AI-инструментами и навыками промт-инжиниринга», — добавляет Данил Глушков, руководитель технического сопровождения и оперейшенс разработки Яндекса.

«В ближайшее время в ИТ-индустрии будут расти не столько новые, сколько гибридные роли на стыке ИИ, данных и безопасности. Среди актуальных профессий — продакты и инженеры, которые умеют внедрять искусственный интеллект в продукты, управлять рисками, выстраивать взаимодействие с моделями и создавать для них надёжную инфраструктуру», — отмечают в официальном канале МТС Fintech Team в Сетке.
1 Здесь и далее цитаты приведены с сохранением авторской орфографии и пунктуации.

Поляризация рынка

Работодатели ищут специалистов, которые могут быстро включиться в работу и сразу давать измеримый результат, без долгой адаптации и сопровождения. В итоге рынок всё чаще делает выбор не в пользу исполнителей, а в пользу партнёров по задаче — людей, которые понимают контекст, готовы брать на себя ответственность и способны влиять на итог здесь и сейчас.

«Рынок труда перешёл от глобального дефицита 2022–2024 годов к фазе избирательности и выжидания. Расслоение рынка усиливается: джуниоров нужно меньше, синиоров — больше. Бизнес всё реже готов инвестировать в "долгий рост" и всё чаще ищет людей, которые создают измеримую ценность сразу», — пишет Дмитрий Сергиенков, CEO hh.ru.

«Рынок сильно повзрослел. Работодателям важна "взрослость", а не только soft skills (прим.: мягкие навыки): ответственность без напоминаний, умение видеть проблему и предлагать решение. Формула года: не "исполнитель", а партнёр по задаче», — добавляет Евгения Лавроненко, Product Owner Calls AI в Т-Банк.

Человечность и эмпатия

По мере того, как технологии всё глубже входят в процессы найма, всё заметнее растёт запрос на человечность. Кандидаты устают от шаблонных отказов или игнорирования. На этом фоне эмпатия, честность и уважение ко времени соискателей становятся для компаний реальным конкурентным преимуществом. Эксперты отмечают, что именно бережное отношение к людям всё больше влияет на выбор места работы.

«Человеческое становится только важнее и ценнее! В первую очередь, [разработчик] должен обладать вполне себе простыми человеческими качествами. Которые, как звук с винила, становятся только дороже», — отмечает Александр Водолазских, руководитель направления web-разработки социальных платформ в Т-Банк.

«Ответственность, стрессоустойчивость и многозадачность — это уже не „вау-навыки“. Это база. Как умение читать, писать, гуглить и не срываться на людей в общем чате», — пишет Юлия Байдина, HR-директор в Циан.

«Отклики — как рекламные баннеры: много, однотипно, быстро забывается. Чтобы „купить“ именно вас, нужно 7+ касаний с нанимающим — личный бренд и нетворкинг станут ключевыми факторами найма», — добавляет Игорь Иванов, контент-директор в Сетке.

«Основной навык-2026 будет заключаться в способности дышать и считать до 10 в любой сложной ситуации, а потом не краснея вежливо и методично разбираться с проблемами. В перспективе вижу тренд на повышение осмысленности взамен хаотичных метаний», — добавляет Ольга Буянова, продуктовый аналитик крупнейшей российской социальной сети.

«За маской ИИ всё равно остаётся живой человек — и его всё ещё можно распознать», — уточняет Егор Северинов, менеджер продукта крупнейшей российской социальной сети.

Новый формат собеседований

Привычные собеседования с формальными вопросами и стандартными резюме постепенно теряют эффективность. Работодателям важно не то, как соискатель выглядит на бумаге, а то, как он думает, ведет себя в сложных ситуациях и как рассказывает о своём реальном опыте. Фокус смещается с проверки знаний на оценку мышления, реакций и соответствия ценностей кандидата корпоративной культуре.

«Вывод один — резюме написанное не живым человеком — мертво заранее. В моде — личный опыт, про который можно без запинок и пауз на подсказки нейронок ответить на собеседовании», — отмечают в официальном канале Циан в Сетке.

«В 2026 году продолжится тренд на AI-интервью, и таких встреч станет только больше. Для многих компаний, включая Билайн, это уже не пилотный эксперимент, а рабочий инструмент, который меняет процесс рекрутмента с первого же контакта», — пишет официальный канал Билайн.

«Кандидаты и компании хотят человечной и честной коммуникации — без AI, без вездесущего employee-маркетинга и без накруток опыта», — пишет Артём Полтавцев, менеджер продукта в Хабр.

HR как стратегический партнёр

Роль HR на рынке труда меняется. В 2026 году кадровые подразделения всё реже ограничиваются подбором и сопровождением сотрудников и всё активнее участвуют в принятии ключевых бизнес-решений — от формирования команд до работы с изменениями и перестройки процессов.

«2026-й, по моим ощущениям, будет годом смелых HR-экспериментов, гибких ролей и более честного найма. Годом, когда выигрывают те, кто умеет видеть в изменениях возможности. HR перестаёт быть сервисной функцией — мы всё чаще участвуем в стратегических решениях», — отмечает Анастасия Стрижкова, рекрутер МТС.

В 2026 году наём станет более избирательным и осознанным. Искусственный интеллект окончательно закрепится как базовый инструмент, но решающим фактором по-прежнему останется человек — его опыт, ответственность и умение мыслить в условиях неопределённости. Компании всё чаще будут искать партнёров по задаче, а не формальных исполнителей, а успешный подбор персонала будет строиться на диалоге, прозрачности и разумном использовании технологий.

Больше публикаций о трендах в найме от профессионалов из разных индустрий читайте в Сетке под хэштегом #трендывнайме2026 на setka.ru.

О компании

Сетка — это профессиональная соцсеть hh.ru для нетворкинга специалистов креативных индустрий, ИТ и digital, а также для тех, кто стремится развивать свои навыки и строить карьеру в этих сферах. По состоянию на 1 декабря 2025 года Сетка насчитывает более 600 тысяч зарегистрированных пользователей. В Сетке — сотни визионеров из IT и креативной индустрии, которые завели более 800 каналов и сообществ. Мобильное приложение Сетки доступно в Google Play, App Store и Rustore. Если у пользователя есть резюме на hh.ru, то при регистрации в соцсети опыт работы автоматически предзаполнится в профиль в Сетке. С декабря 2025 для всех пользователей доступна веб-версия Сетки на setka.ru.
]]> Создание корпоративного университета: что сделать до выбора ИТ-системы? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/40164ajcl1-sozdanie-korporativnogo-universiteta-cht https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/40164ajcl1-sozdanie-korporativnogo-universiteta-cht?amp=true Mon, 12 Jan 2026 14:30:00 +0300 Экспертиза Как внедрить LMS, которая решит актуальные задачи бизнеса, а не отправится на переработку? В данной статье вы узнаете о том, как правильно подготовиться к внедрению системы управления обучением.

Создание корпоративного университета: что сделать до выбора ИТ-системы?

Достаточно часто, решив создать собственный корпоративный университет, крупные компании инвестируют средства в покупку ИТ-системы, после чего еще длительное время занимаются доработками и организационными моментами. Таким образом дорогостоящая система, хоть и находится в собственности фирмы, но сотрудники не имеют к ней доступа. Подобная ошибка говорит о нерациональности выполненного планирования, она существенно затрудняет процесс обучения и развития сотрудников.

Большинство крупных компаний в процессе своего развития сталкиваются с необходимостью обучения и дальнейшего развития сотрудников. При этом большинство руководителей начинают решать задачу с поиска готовой системы управления обучением (LMS). Складывается впечатление, что разработчики LMS продумали все нюансы и обо всем позаботились. Соответственно, можно приобрести упакованный продукт и приступить к его наполнению необходимым контентом. Однако зачастую это не совсем так.

Можно купить безупречную LMS для корпоративного университета, которая при более пристальном изучении отправится на полную переработку, потому как не способна решить актуальные задачи бизнеса. Компании и крупные корпорации ежегодно вынуждены тратить на подобные реконструкции колоссальные суммы денег. Однако финансовые траты не являются самым негативным фактором. Намного хуже тот факт, что команды специалистов, запускающих подобные проекты, и непосредственно пользователи систем получают сильнейшее разочарование в корпоративных университетах в принципе.

Чтобы система управления обучением действительно приносила ощутимую пользу, к ее внедрению стоит тщательно подготовиться.

Шаг N°1. Согласование команды, результатов и сроков

Любой значимый для компании проект начинается с предпроектной подготовки, которой стоит уделить достаточно много времени и внимания. Результатом этой работы должен являться устав проекта — документ, в котором четко проработаны и согласованы следующие вопросы:

Цели

Для достижения каких целей компании необходимо внедрение внутренней системы обучения? По каким показателям можно определить эффективность корпоративного университета и успешность проекта по его внедрению? Для получения ответа на эти вопросы достаточно четко прописать измеряемые количественные и качественные показатели. Как поставленные перед корпоративным университетом цели соотносятся с общей стратегией компании?

Также перед внедрением внутренней системы обучения руководство должно определиться со следующими нюансами:

  • на какую аудиторию рассчитана новая система — для этого сотрудников компании делят на сегменты по определенным признакам, например, стаж работы, образование, отдел или специальность;
  • как будет происходить взаимодействие пользователей с LMS — в некоторых случаях существует необходимость обеспечения доступа к обучающей платформе с планшета или мобильного телефона;
  • какой срок отводится на полное завершение проекта и насколько он реален.

При расчете реальных сроков реализации проекта по созданию корпоративного университета следует учитывать не сумму затрачиваемого на каждый шаг времени, ведь решение некоторых задач можно производить параллельно. Если офисы компании находятся в разных часовых поясах, то следует озаботиться подключением круглосуточной технической поддержки.

Расчет экономической выгоды

Немаловажный вопрос, интересующий практически каждого руководителя, — каким образом будут окупаться затраты на внедрение проекта? При расчете выгоды от корпоративного университета следует одновременно учитывать целый ряд факторов:

  • скорость поиска сотрудников, обладающих нужной квалификацией для решения поставленных задач;
  • ускоренная адаптация новых работников;
  • повышение квалификации;
  • устранение пробелов в компетенции.

Выгода представляет собой разницу затрат или доходов компании при анализе текущих и планируемых HR-показателей. Просчитать этот параметр необходимо в переводе на финансы.

Команда

Назначение руководителя проектом также имеет немаловажное значение. Назначенный на эту должность сотрудник должен обладать определенной компетенцией в сфере HR, проектного менеджмента и ИТ. Чтобы корпоративный университет был максимально ориентирован на сотрудников компании, во главе него лучше всего ставить эйчара. Если же специалисту не хватает каких-либо знаний и навыков, то нарастить их можно непосредственно в процессе работы над проектом.

Риски

С какими рисками можно столкнуться на пути к внедрению корпоративного университета? В большинстве случаев любые сбои и препятствия на пути создания внутренней системы обучения обусловлены внешними, внутренними и человеческими факторами. К внешним помехам можно отнести актуальность проекта и его сезонность. Внутренними препятствиями обычно оказываются корпоративные устои, консервативность сотрудников или руководства, которые не готовы к изменениям, отсутствие гибкости в бизнес-процессах. Также в качестве рисков могут выступать такие человеческие факторы, как больничные, отпуска или допущенные командой ошибки.

Еще до начала внедрения корпоративного университета в компании можно снизить риски за счет согласования графика отпусков и проведения PR-компании по продвижения новой системы.

Шаг N°2. Создание профилей компетенций для каждой должности

Перед назначением людей на должности в корпоративном университете важно тщательно продумать, какими навыками и поведенческими особенностями каждый из них должен обладать. Также немаловажное значение имеет уровень их проявления, предполагающий под собой степень владения компетенцией.

Например, профиль компетенций для человека, занимающего должность руководителя ИТ-проектов, должен включать в себя:

  • знание основных бизнес-процессов и особенностей ИТ-продукта компании;
  • навыки ведения проектов согласно нескольким методикам, включая scrum и agile;
  • владение тайм-менеджментом;
  • опыт управления командой.

Среди личностных особенностей для этой же должности можно выделить лидерство, гибкость и убедительность.

Составление четких профилей каждой новой должности необходимо для того, чтобы сотрудники, желающие их занять, могли сравнить свои навыки и компетенции с требуемыми.

Шаг N°3. Проработка карьерных треков

Для поднятия мотивации в коллективе важно четко прописать вертикальные и горизонтальные векторы дальнейшего развития сотрудников:

  • горизонтальные — в пределах определенной должности (например, от junior до senior), а также между разными отделами, но в пределах определенной ступени иерархии;
  • вертикальные — движение по карьерной лестнице по направлению к руководящим позициям.

Практика крупных компаний показывает, что четкая разработка горизонтальных треков существенно снижает текучку ведущих менеджеров, которым удалось достигнуть вершины в занимаемой должности.

Шаг N°4. Создание контента

Подходя к этому этапу проект по созданию и внедрению корпоративного университета, уже имеется четкий «скелет», на который осталось нарастить «тело» — учебные материалы.

Специалисты выделяют следующие виды обучающего контента:

  • онлайн-курсы — должны включать в себя не только учебный материал, но и обязательные поэтапные или же финальные тесты, которые помогут оценить уровень усвоения предложенного материала сотрудником;
  • офлайн-обучение — может предполагать проведение воркшопов или тренингов;
  • стажировка на внутрикорпоративных проектах — может быть реализована посредством принятия открытых заявок или же привлечения менторов;
  • наставничество — предполагает публикацию списка менторов внутри компании и отдельных отделов с четкой памяткой по правилам и рекомендациям в общении с наставниками;
  • индивидуальное развитие — может включать в себя множество взаимодействий и путей к саморазвитию, например, участие в тематических конференциях или неформальные коммуникации развивающего характера.

Немаловажное значение для эффективности корпоративного университета имеет наличие внутренней библиотеки или базы знаний. Этот раздел должен содержать как внутреннюю документацию компании, например, памятки для сотрудников, чек-листы, регламенты, так и полезные для саморазвития книги.

Шаг N°5. Внедрение системы оценки персонала

Занимаясь подготовкой контента для корпоративного университета, стоит параллельно начать проведение оценки персонала. Такие действия помогут определить начальный набор компетенций и навыков у сотрудников, а также актуальный уровень их проявления.

Шаг N°6. Тестирование оценки и системы развития

Любой проект, находящийся на финальной стадии сборки, нуждается в тестировании. Чтобы проверить функциональность корпоративного университета, достаточно собрать фокус-группу. Для получения максимально информативных результатов к тестированию следует привлечь сотрудников, которые занимают разные должности и ступени карьерной лестницы. Тестировщики должны обладать разным уровнем компетенций и владения определенными навыками.

Предварительно опробованная система внутреннего обучения поможет свести к минимуму риск возникновения массового недовольства пользователей при масштабном запуске.

Шаг N°7. Оцифровывание корпоративного университета

Пройдя все описанные выше этапы предпроектной подготовки, компания получает на 70% сформированное ТЗ для запуска корпоративного университета. На этом этапе руководство может приступать к подбору LMS и ведению переговоров с поставщиками, точно оценивая бюджет и сроки внедрения проекта.

Многие руководители компаний задаются вполне логичным вопросом: сколько времени требуется на подготовку к созданию корпоративного университета? Однозначного ответа вы не найдете, ведь сроки во многом зависят от уровня проработанности бизнес-процессов. Например, для компаний по предоставлению услуг в сфере интернет-маркетинга, имеющих штат более 800 сотрудников, подготовительный этап может занимать около полугода. Однако лучше несколько месяцев потратить на предпроектную подготовку, чем это же время уделить переделке LMS с увеличением бюджета.
Аудит системы корпоративного обучения: https://hr-leader-blog.mangogames.ru/audit-korporativnogo-obuchenia
]]> Доплаты сверх выплат по больничным листам регламентированы в 1 из 9 компаний - SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p7cso7ryk1-doplati-sverh-viplat-po-bolnichnim-lista https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p7cso7ryk1-doplati-sverh-viplat-po-bolnichnim-lista?amp=true Thu, 15 Jan 2026 09:30:00 +0300 Исследования SuperJob провел опрос и выяснил, что 11% работодателей практикуют доплаты сверх выплат по больничным листам, еще 4% решают этот вопрос в индивидуальном порядке. Подробности в новом материале.

Доплаты сверх выплат по больничным листам регламентированы в 1 из 9 компаний - SuperJob

11% работодателей практикуют доплаты сверх выплат по больничным листам, еще 4% решают этот вопрос в индивидуальном порядке. В опросе SuperJob приняли участие представители 1000 компаний и 1600 трудоустроенных экономически активных россиян из всех округов страны.

47% работающих россиян рассказали, что за последний год выходили на работу, будучи больными. Подобное поведение больше свойственно женщинам (51% против 44% среди мужчин). Россияне с высшим образованием ходят на работу с недомоганием чаще россиян со средним профессиональным (49 и 43% соответственно).

Значительно реже ходят на работу больными те, кто зарабатывает больше (51% среди зарабатывающих до 80 тысяч рублей в месяц против 42% среди опрошенных с доходом более 150 тысяч).

Максимальный размер выплаты по больничному листу за один день в 2026 году составляет 6 827 рубля. Практически 3 из 4 работодателей (73%) не практикуют доплаты сверх суммы, определенной государством. Доплаты до среднего заработка действуют в 6% компаний, по 2% организаций доплачивают до оклада или фактической зарплаты. 4% работодателей принимают решение о доплатах в индивидуальном порядке.

Судя по комментариям эйчаров, тот факт, что финансово мотивировать сотрудников уходить на официальный больничный стали реже, связан с переходом к более гибким мерам (чаще всего речь идет о возможности работать из дома), что позволяет сотрудникам сохранить доход без оформления больничного листа.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 204
Время проведения: 15—30 декабря 2025 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос: «Известно, что если у сотрудника недостаточно стажа или высокая заработная плата, то ходить на больничный ему невыгодно и он болеет на работе. Есть ли в вашей компании доплаты для сотрудников, ушедших на больничный, чтобы компенсировать снижение их заработной платы?»

Вариант ответа
2019
2023
2024*
2025
Нет, доплаты отсутствуют
69%
71%
70%
73%
Да, доплата до среднего заработка
5%
4%
3%
6%
Да, доплата до оклада/тарифной ставки
4%
1%
5%
2%
Да, доплата до фактического заработка
5%
4%
5%
2%
Да, фиксированная сумма
1%
1%
0%
1%
Решение принимается в индивидуальном порядке
6%
12%
10%
4%
Затрудняюсь ответить
10%
7%
7%
12%
*2024 — https://www.superjob.ru/research/articles/114982/kazhdaya-vosmaya-kompaniya-praktikuet-doplaty-sverh-vyplat-po-bolnichnym-listam/

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 389
Время проведения: 15—17 декабря 2025 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имевшее постоянную работу в течение последнего года
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «За последний год приходилось ли вам ходить на работу, будучи больным?»

Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
до 34 лет
35—44 лет
45 лет и старше
Да
47%
44%
51%
46%
50%
49%
Нет
53%
56%
49%
54%
50%
51%
Вариант ответа
Все опрошенные
Образование: высшее
Образование: ср. проф.
Ежемесячный доход, руб.: до 79999
80000—149999 руб.
от 150000 руб.
Да
47%
49%
43%
51%
45%
42%
Нет
53%
51%
57%
49%
55%
58%
]]> Все больше россиян ориентировано на личный успех — конкуренция в командах усиливается - SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ozta2uosz1-vse-bolshe-rossiyan-orientirovano-na-lic https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ozta2uosz1-vse-bolshe-rossiyan-orientirovano-na-lic?amp=true Tue, 20 Jan 2026 09:00:00 +0300 Исследования SuperJob провел исследование и выяснил, что 37% сотрудников хотели бы выделяться на фоне коллег, а каждый второй считает более важными результаты всего коллектива. Читайте подробности в новом материале.

Все больше россиян ориентировано на личный успех — конкуренция в командах усиливается - SuperJob

Командных игроков больше среди женщин, амбициозных карьеристов — среди мужчин. В опросе SuperJob приняли участие 1600 представителей экономически активного населения с опытом работы в коллективах.

Личный или командный успех важнее для россиян? 37% хотели бы выделяться на фоне коллег. Каждый второй (51%) считает более важными результаты всего коллектива.

Мужчины чаще женщин признавались, что им важнее индивидуальные достижения (40 и 34% соответственно), хотя командных игроков и среди представителей сильного пола все же больше, чем индивидуалистов (48%).

С увеличением возраста опрошенных число ориентированных на командный успех среди них растет, а число стремящихся выделиться на фоне коллег снижается. А вот с увеличением уровня дохода ситуация диаметрально противоположная: чем выше зарплата, тем меньше важны индивидуальные результаты и больше — командные. Отчасти это связано с тем фактом, что среди зарабатывающих от 150 тысяч рублей в месяц больше руководителей.

Все больше россиян ориентировано на личный успех: 2 года назад 30% россиян были важны индивидуальные результаты, сегодня — 37%. SuperJob прогнозирует, что 2026 станет годом усиления конкуренции, как среди соискателей, так и в рабочих командах. Разрыв в доходах будет увеличиваться, зарплаты перестанут расти для всех подряд: теперь это будет происходить избирательно — в приоритете те, чья квалификация создает реальную ценность для бизнеса.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 401
Время проведения: 12—16 января 2026 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет, имеющее опыт работы в трудовом коллективе
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «По вашим ощущениям, вам важнее общий успех трудового коллектива или ваш личный успех на фоне коллег?»

Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
до 34 лет
от 35—44 лет
45 лет и старше
Успех трудового коллектива
51%
48%
54%
50%
52%
53%
Личный успех
37%
40%
34%
38%
37%
34%
Затрудняюсь ответить
12%
12%
12%
12%
11%
13%
Вариант ответа
Все опрошенные
высшее образование
ср. проф.
до 79999 руб.
80000 —149999 руб.
от 150000 руб.
Успех трудового коллектива
51%
50%
49%
46%
51%
63%
Личный успех
37%
38%
39%
40%
39%
32%
Затрудняюсь ответить
12%
12%
12%
14%
10%
5%
Вариант ответа
2022
2024*
2026
Успех трудового коллектива
57%
55%
51%
Личный успех
30%
30%
37%
Затрудняюсь ответить
13%
15%
12%
*2024 — https://www.superjob.ru/research/articles/114688/lichnyj-uspeh-v-rabote-osobenno-vazhen-programmistam/
]]> «КОРУС Консалтинг» и DOGMA за 54 дня создали HR-экосистему для 3 000 сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ch7nuavkg1-korus-konsalting-i-dogma-za-54-dnya-sozd https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ch7nuavkg1-korus-konsalting-i-dogma-za-54-dnya-sozd?amp=true Tue, 20 Jan 2026 09:30:00 +0300 Кейсы ГК «КОРУС Консалтинг» завершила первый этап проекта по внедрению современной HR-экосистемы для более чем 3 000 сотрудников федерального девелопера DOGMA. Подробности в новой статье.

«КОРУС Консалтинг» и DOGMA за 54 дня создали HR-экосистему для 3 000 сотрудников

ГК «КОРУС Консалтинг» завершила первый этап проекта по внедрению современной HR-экосистемы для более чем 3 000 сотрудников федерального девелопера DOGMA. Решение построено на платформе Битрикс24 с использованием готового продукта K-Team HRM.

DOGMA – федеральный девелопер с более чем 13-летним опытом, реализующий проекты комплексного развития территорий в Краснодарском крае, Московской и Ленинградской областях, Калуге и Омске. В компании работает более 3 000 сотрудников.

Рост компании DOGMA потребовал нового уровня цифровизации внутренних процессов. Существующие инструменты перестали соответствовать масштабу задач: корпоративный портал нуждался в обновлении интерфейса и функциональности, а стандартные HR-решения не обеспечивали необходимой глубины автоматизации ключевых бизнес-процессов.

Целью проекта стало создание современной цифровой экосистемы — единого рабочего пространства, где ежедневные задачи сотрудников (от планирования отпуска до участия в корпоративной жизни) решаются быстро, предсказуемо и с минимальным количеством действий.

После анализа рынка руководство DOGMA приняло решение внедрить K-Team HRM – платформу, которая позволила создать мощный HR-хаб, сохранив преемственность бизнес-процессов от экосистемы Битрикс24. Внедрение реализовывали поэтапно по методологии MVP, опираясь на подробную дорожную карту проекта, разработанную совместными усилиями до старта работ.

«Вместо долгой разработки "идеальной" системы мы сконцентрировались на запуске базовых функций, которые сразу принесли измеримую пользу бизнесу и важные данные для развития системы. Четкое следование методологии и координация команд позволили уложиться в сжатые сроки», — комментирует Айгуль Ванина, руководитель проектного офиса DOGMA.

«Мы перенесли фокус с внедрения функций на создание среды. В итоге DOGMA получили не набор инструментов, а единую экосистему, где HR-процессы естественно встроены в ежедневную работу каждого из 3 000 сотрудников», — отмечает Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM ГК «КОРУС Консалтинг».

Реализуя принцип MVP, команды выделили два приоритетных направления для первого релиза. Первый этап — создание цифрового рабочего места и единого источника информации. Ключевые разделы портала были адаптированы под корпоративный стиль компании. В организационной структуре и справочнике сотрудников наглядно отображается структура компании для быстрого поиска контактов коллег. Через личный кабинет сотрудники получают доступ ко всем корпоративным и HR-сервисам. Информирование и коммуникации стали более централизованными благодаря единой новостной ленте. Постановка и отслеживание прогресса по задачам также происходит во встроенном модуле HRM.

Сотрудники получили возможность персонализировать главную страницу, настраивая виджеты и быстрые ссылки под свои потребности. Ключевым условием работы стала бесшовная интеграция с 1С:ЗУП для автоматического обновления данных по структуре и сотрудникам без ручного ввода.

В рамках второго этапа проекта фокус сместился на автоматизацию бизнес-процессов, которые освободят HR-команду от рутинных операций и предоставят сотрудникам удобный инструмент для самостоятельной работы с кадровыми процедурами и корпоративной информацией.
Теперь сотрудники планируют и согласовывают отпуска прямо в личном кабинете, а HR-специалисты работают в привычном интерфейсе 1С без дублирования данных. График на 2026 год уже формируется в новой системе. В компании появилась база знаний, структурированная по принципу «пути сотрудника» — от адаптации до постоянной работы. Началось её планомерное наполнение регламентами и шаблонами.

Теперь сотрудники планируют и согласовывают отпуска прямо в личном кабинете, а HR-специалисты работают в привычном интерфейсе 1С без дублирования данных. График на 2026 год уже формируется в новой системе. В компании появилась база знаний, структурированная по принципу «пути сотрудника» — от адаптации до постоянной работы. Началось её планомерное наполнение регламентами и шаблонами.

Проект стал отправной точкой для комплексной цифровой трансформации HR-функции в DOGMA. На текущем этапе уже достигнуты ключевые результаты: около 3 000 сотрудников получили централизованный доступ ко всем корпоративным сервисам через единый портал. В свою очередь, HR-служба планирует перераспределить ресурсы с выполнения рутинных операций на стратегические задачи — анализ данных, развитие компетенций и повышение вовлеченности персонала, получив для этого современные инструменты автоматизации.

«Мы уже сформулировали амбициозные планы по развитию портала. В дорожной карте — личный кабинет руководителя, система адаптации, инструменты для оценки и развития талантов, а также перевод на портал управления поручениями и корпоративными задачами. Мы тщательно планируем каждый этап, и этот подход полностью совпадает с философией K-Team. Партнёрство и синергия команд — залог успеха», — говорит Марина Романова, директор по управлению персоналом и организационному развитию ГК DOGMA.

Дополнительная информация

ГК «КОРУС Консалтинг» (https://korusconsulting.ru/) – российская ИТ-компания, предоставляющая услуги по ИТ-консалтингу, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, созданию ИТ-инфраструктуры и ИТ-аутсорсингу. С 2000 года реализовано более 2050 проектов во всех отраслях экономики. Сегодня в офисах «КОРУС Консалтинг» работают более 1500 сотрудников.
]]> Как юридически корректно перейти на КЭДО https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9frttxsmi1-kak-yuridicheski-korrektno-pereiti-na-ke https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/9frttxsmi1-kak-yuridicheski-korrektno-pereiti-na-ke?amp=true Wed, 21 Jan 2026 11:30:00 +0300 Экспертиза Из данной статьи вы узнаете, как правильно использовать кадровый электронный документооборот, чтобы преимущества цифрового формата не создавали дополнительные риски для работодателя.

Как юридически корректно перейти на КЭДО

Кадровый электронный документооборот постепенно становится рабочим стандартом для компаний, которые выстраивают управляемые и масштабируемые HR-процессы. Удалённые форматы работы, распределённые команды и рост объёма кадровых операций делают бумажный документооборот медленным и уязвимым с точки зрения сроков и контроля. КЭДО же, напротив, позволяет сократить время подписания документов и снизить риски нарушений.

При этом его внедрение — это полноценный юридический проект. Электронные кадровые документы имеют правовую силу только при соблюдении требований трудового законодательства и правил использования электронной подписи. Ошибки в процедуре внедрения, работе с согласиями сотрудников или оформлении локальных актов могут свести на нет преимущества цифрового формата и создать дополнительные риски для работодателя.

Виктория Михалева, старший юрисконсульт Битрикс24

Нормативно-правовая база КЭДО

Переход на КЭДО опирается на уже сформированную правовую базу. Применение цифровых форматов в трудовых отношениях закреплено Федеральным законом № 377-ФЗ, а порядок взаимодействия работодателя и работника регламентирован статьями 22.1–22.3 Трудового кодекса РФ. Эти нормы определяют, когда допустим отказ от бумажного носителя и при каких условиях такие формы имеют юридическую силу.

Практическую рамку КЭДО дополняет приказ Минтруда России от 20 сентября 2022 года № 578Н. Он устанавливает единые требования к составу и форматам электронных кадровых документов, которые оформляются без дублирования на бумаге. Это позволяет компаниям выстраивать «чистый» электронный контур, если все процедуры перехода выполнены корректно.

Важно различать КЭДО и электронный документооборот в целом. Первый применяется только в сфере трудовых отношений и регулируется трудовым законодательством. ЭДО используется для гражданско-правовых договоров и не заменяет требования Трудового кодекса. Юридическую силу электронным кадровым документам придаёт электронная подпись — усиленная квалифицированная, усиленная неквалифицированная или простая — при условии соблюдения правил, установленных законом и внутренними регламентами компании.

Юридически значимые этапы перехода на КЭДО

Переход на КЭДО может быть организован поэтапно. Закон не обязывает работодателя переводить в цифровой формат сразу все кадровые документы и всех сотрудников. Компания вправе самостоятельно определить объём внедрения и выбрать удобную стартовую модель.

На практике КЭДО запускают либо по видам документов — начиная, например, с приказов или ознакомительных документов, либо по подразделениям и категориям работников. Такой подход позволяет протестировать процессы, выявить узкие места и скорректировать порядок работы до масштабирования решения на всю организацию. Допускается также начинать с ограниченного набора кадровых процессов, не затрагивая сразу весь HR-контур.

Выбор информационной системы

Законодательство не ограничивает работодателя в выборе конкретного программного решения. С практической точки зрения при выборе системы учитываются несколько факторов. В первую очередь — интеграция с учётными решениями, такими как 1С, если кадровые процессы уже выстроены в этой среде. Не менее важно удобство для сотрудников: наличие мобильного приложения, простая регистрация и авторизация, уведомления о новых материалах, а также быстрый выпуск и автоматическое продление подписей.

Заметен тренд, когда компании всё чаще выбирают системы КЭДО, встроенные в единый цифровой контур управления, например в экосистему Битрикс24, где кадровые процессы связаны с задачами, коммуникациями и учётными системами компании.

Отдельным значимым фактором становится интеграция с «Госключом». Этот инструмент широко используется в России: на сегодняшний день через него выпущено более 30 млн усиленных неквалифицированных электронных подписей для разных сфер. Использование «Госключа» позволяет работодателю обеспечить бесплатный выпуск подписей для неограниченного числа сотрудников и упростить подключение к КЭДО.

Дополнительное значение имеют наличие готовых шаблонов и возможность гибко настраивать маршруты согласования и подписания. Эти параметры определяют, насколько система подходит не только для старта КЭДО, но и для его дальнейшего развития внутри компании.

«Система КЭДО должна быть масштабируемой. По мере роста компании и расширения использования электронного формата увеличивается и сложность процессов. Важно, чтобы система позволяла автоматизировать их, а не ограничивалась базовыми сценариями. Речь идёт не только о подписании трудовых договоров или заявок на отпуск, но и о таких процессах, как заказ справок, заявки на обучение, заявления на изменение личных данных и другие кадровые задачи».

Ольга Деменицкая, продакт-менеджер Битрикс24

Принятие локального нормативного акта

Обязательным этапом перехода на КЭДО является принятие локального нормативного акта. В нём работодатель определяет перечень документов для цифрового оформления, используемую систему, виды электронной подписи и порядок взаимодействия, а также устанавливает срок информирования сотрудников и дату начала работы в электронном формате, которая не может наступать раньше его окончания.

Отдельное внимание необходимо уделить исключительным случаям, когда допускается оформление документов на бумаге. Отсутствие электроэнергии или интернета, сбои в работе информационной системы и иные форс-мажорные обстоятельства приводятся как примеры таких ситуаций. Конкретный перечень исключительных случаев работодатель определяет самостоятельно и фиксирует во внутреннем нормативном акте.

Информирование работников и порядок оформления согласия

Форма оформления согласия сотрудника на переход на КЭДО зависит от формата его занятости — офисного или дистанционного — а также от того, в какой момент он вступил в трудовые отношения с работодателем: до внедрения КЭДО или уже после него. Эти параметры определяют, требуется ли согласие в принципе и в каком виде оно может быть оформлено — на бумаге или в электронном формате.

Подробные варианты оформления для различных категорий работников и кандидатов приведены в таблице ниже. Она отражает практическую логику применения законодательства с учётом статуса сотрудника и даты начала трудовых отношений.

При этом работник вправе отказаться от перехода на КЭДО, и такое решение не влечёт для него негативных последствий. Возможность перейти на электронный формат сохраняется и позднее — после дополнительного информирования или обучения.

Внесение изменений в трудовые договоры

Для работников, согласившихся на КЭДО, переход оформляется через дополнительные соглашения к трудовым договорам. Переподписание целиком не требуется.

В дополнительном соглашении, как правило, фиксируются используемая система, применяемые виды электронной подписи и ссылка на локальный нормативный акт работодателя. Это позволяет связать индивидуальные условия работника с общей моделью электронного взаимодействия в компании.

Обучение и информирование

Завершающим этапом становится обучение сотрудников работе в системе КЭДО. Работникам необходимо объяснить порядок подписания документов, способы доступа к ним и правила хранения. Отдельно разъясняется юридическая сила цифрового формата и возможность сохранения материалов для личного использования. Без этого шага КЭДО не работает в полной мере.

Документирование и хранение электронных трудовых документов

Переход на КЭДО не меняет требований к срокам хранения кадровых материалов. Электронный формат не сокращает и не продлевает установленные периоды: они полностью совпадают с теми, которые действуют для документов, оформленных на бумажных носителях. Если по закону документ подлежит хранению в течение длительного срока, это правило сохраняется и при цифровом оформлении.

Ответственность за сохранность кадровых документов несёт работодатель. Пока компания использует КЭДО, хранение осуществляется в рамках функционала системы. При прекращении работы с ней обязанность обеспечить установленные законом сроки хранения остаётся за организацией. Переход на цифровой формат не отменяет требований архивного законодательства.

Кадровый документ, оформленный в электронном виде и подписанный электронной подписью, при соблюдении установленных законом требований приравнивается по юридической силе к бумажному экземпляру с собственноручной подписью.. В случае спора учитываются не только сами файлы, но и сведения из информационной системы: даты направления и подписания, журналы действий, технические логи. Судебная практика подтверждает, что при корректно выстроенной процедуре такие данные принимаются судами и используются при рассмотрении трудовых споров.

Практическая реализация КЭДО в компании

Практический запуск КЭДО, как правило, строится поэтапно. Сначала компания оценивает готовность кадровых процессов и определяет объём внедрения, затем выбирает информационную систему и настраивает её под свои задачи. На этом этапе важно не только технически подключить сервис, но и связать его работу с уже существующими кадровыми и учётными системами.

Отдельное внимание уделяется подготовке кадровой службы. Специалистов обучают работе в системе, настройке шаблонов и маршрутов согласования. Также на этом этапе настраивается рабочее место кадрового специалиста для работы с электронными подписями. До начала полноценной работы рекомендуется провести тестовое подписание, чтобы убедиться, что электронная подпись используется корректно, а процесс понятен всем участникам.

Юрист в проекте КЭДО играет ключевую роль. Он сопровождает внедрение, проверяет локальные акты, формы уведомлений и дополнительные соглашения, оценивает корректность выбранной модели электронного взаимодействия. Такая правовая проверка снижает риски ошибок и позволяет использовать систему как юридически надёжный инструмент, а не просто удобный сервис.

Ключевые выводы для работодателя

КЭДО всё чаще рассматривается как часть стратегии цифровой трансформации HR-процессов. Его внедрение требует не столько технических решений, сколько соблюдения правовых процедур, от которых зависит юридическая сила оформляемых документов.

Последовательный подход, корректное оформление внутренних материалов и выстроенное взаимодействие с работниками позволяют использовать КЭДО правильно и подтверждать правомерность действий работодателя при проверках и трудовых спорах.

И поддержание этой электронной модели в актуальном состоянии — через обновление локальных актов и учёт изменений правоприменительной практики — становится необходимым условием стабильной работы.
]]> Бывшие и репутация: как отзывы ушедших сотрудников на Dream Job влияют на оценку компаний в рейтинге hh.ru https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dap7ock6c1-bivshie-i-reputatsiya-kak-otzivi-ushedsh https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/dap7ock6c1-bivshie-i-reputatsiya-kak-otzivi-ushedsh?amp=true Thu, 22 Jan 2026 13:30:00 +0300 Исследования Экспертиза HR-лайфхаки, советы Кейсы В новой статье вы узнаете о том, что делать компаниям, чтобы избежать репутационных рисков при уходе сотрудника.

Бывшие и репутация: как отзывы ушедших сотрудников на Dream Job влияют на оценку компаний в рейтинге hh.ru

HeadHunter представил Рейтинг работодателей России-2025. В методологии учтены не только анкетирование HR-специалистов, опрос eNPS текущих сотрудников и голосование соискателей на платформе, но и отзывы бывших сотрудников, собранные на сервисе Dream Job.

Рейтинг работодателей hh.ru формируется на основе комплексной оценки опыта соискателей, сотрудников и HR-специалистов. Такой подход позволяет увидеть, насколько компания привлекательна для кандидатов, как устроены процессы внутри и как расстаются с людьми. В 2025 году в исследовании приняли участие 1 792 организации, а число голосов со стороны соискателей выросло на 7 тысяч по сравнению с прошлым годом.

Отзывы бывших работников, собранные на Dream Job, учитываются в рейтинге второй год подряд. Выяснилось, что лучше всего ушедшие сотрудники оценивают компании Century 21 (недвижимость, Санкт-Петербург), Национальная Медиа Группа (медиа, Москва), Bombbar (FMCG, Самарская область), а также Centicore Group и Платформа ОФД (IТ-компании, Москва).

Dream Job, входящий в экосистему HeadHunter, выступает провайдером данных, агрегирует большое количество отзывов и дает репрезентативную картину опыта сотрудников. Сегодня на сервисе размещено более 2,3 млн оценок и мнений о 279 тыс. компаний, а ежемесячная аудитория превышает 6 млн пользователей.

В 2025 году в методологию вошёл новый вопрос для работодателей — о том, взаимодействуют ли компании с людьми после их ухода и в каком формате. Для HR это важный сигнал, что расставание с работниками стало управляемой зоной репутационных рисков.

«Сегодня 95% соискателей изучают отзывы перед тем, как откликнуться на вакансию, и этот опыт напрямую влияет на восприятие бренда работодателя и качество найма. Поэтому оценка со стороны бывших сотрудников, основанная на данных Dream Job, — важная метрика, которая позволяет объективнее понять, как выстроены процессы внутри бизнеса и насколько системно компания управляет репутацией», — отметил основатель и CEO Dream Job Борис Курбатов.

Отзывы на Dream Job проходят многоуровневую автоматическую и ручную модерацию: алгоритмы выявляют подозрительные паттерны, модераторы проверяют контент на достоверность, а в отдельных случаях у пользователей запрашивается подтверждение трудоустройства. При этом строгая анонимность обеспечивает безопасное пространство для честной обратной связи.

Что делать компаниям, чтобы избежать репутационных рисков при уходе сотрудника

1. Сделайте увольнение управляемым процессом с понятным маршрутом. Зафиксируйте регламент: кто и в какие сроки закрывает выплаты, оформляет документы, отключает доступы и принимает дела. Чем меньше неопределённости в последние дни работы, тем ниже вероятность эмоциональных отзывов в публичном пространстве.

2. Проводите exit-интервью быстро и по одному стандарту. Оптимально — в первые дни после уведомления. Короткий сценарий на 15–20 минут с обязательной фиксацией ответов позволяет получать сопоставимые данные о причинах ухода и ключевых проблемных зонах, в том числе о взаимодействии с руководителем и командой, об уровне нагрузки, возможностях роста и удовлетворённости компенсацией. Эти данные важны для последующего улучшения процессов, а не для формальной отчётности.

3. Закройте точки, которые чаще всего провоцируют негатив в отзывах. В комментариях чаще обсуждают не факт ухода, а то, как компания завершает отношения. Важно обеспечить прозрачные финальные расчёты и премии, предсказуемые сроки выдачи документов, корректную передачу задач без давления в последний день, а также финальный разговор с руководителем.

4. Измеряйте и улучшайте. Чтобы обратная связь не уходила «в стол», введите несколько ключевых метрик — долю проведённых exit-интервью, срок завершения процедуры ухода (до полного закрытия выплат и документов), а также динамику основных причин ухода с обязательной фиксацией принятых решений по итогам.

Вывод

Уход сотрудника — это часть employee experience, которая сегодня отражается в цифрах и влияет на итоговую оценку работодателя. Игнорировать этот этап рискованно: именно на этапе увольнения чаще всего проявляются сбои в коммуникации, выплатах, документах и передаче дел. Если эти точки не управляются процессно, негатив быстро становится публичным, начинает работать против бренда и усложняет найм, повышая стоимость привлечения кандидатов.
]]> Исследование «КОРУС Консалтинг» и Лаборатории ЭИ: 70% компаний недовольны используемыми методами развития кадрового резерва https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ig83snfi91-issledovanie-korus-konsalting-i-laborato https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ig83snfi91-issledovanie-korus-konsalting-i-laborato?amp=true Fri, 23 Jan 2026 12:00:00 +0300 Исследования 73% HR-специалистов говорят о важности резерва, однако полностью довольны системой его формирования лишь 6%. Подробности исследования читайте в новом материале.

Исследование «КОРУС Консалтинг» и Лаборатории ЭИ: 70% компаний недовольны используемыми методами развития кадрового резерва

Российские компании осознают стратегическую важность кадрового резерва, но на практике его формирование остается хаотичным и основанным на интуиции, а не на данных. 73% HR-специалистов говорят о важности резерва, однако полностью довольны системой его формирования лишь 6% организаций.

Такую тенденцию показал опрос K-Team (ГК «КОРУС Консалтинг») и WAY2WEI (Лаборатории эмоционального интеллекта), проведенный осенью 2025 года среди более 100 HR-руководителей и специалистов из компаний разного масштаба – от стартапов до крупных корпораций. Также в ходе исследования удалось выявить инструменты, которые действительно помогают развивать будущих лидеров, и те, что не работают на практике.

Выяснилось, что 94% российских компаний в той или иной форме ведут работу по формированию кадрового резерва. Главными задачами этого процесса они называют снижение рисков потери ключевых сотрудников (73%), подготовку преемников (67%), рост вовлеченности и удержания талантов (54%). При этом только для 28% респондентов такие задачи являются реальным приоритетом, а 33% признают, что системный подход к данному процессу у них еще не сформирован.

Кадровый резерв строится на интуиции

Основной метод выявления резервистов в большинстве компаний (75%) – рекомендации непосредственного руководителя. На анализ рабочих показателей (KPI) полагаются 73% респондентов, но только 18-20% используют объективные инструменты, такие как ассессмент-центр или психометрическое тестирование. Отсюда высокая степень субъективности и недовольство процессами формирования кадрового резерва.
«Критически важный сигнал рынка – крайне низкая удовлетворенность текущими методами оценки. 65% респондентов либо активно ищут новые инструменты, либо считают необходимой кардинальную перестройку системы. Только 6% полностью довольны тем, как у них устроена оценка», – отмечает Олеся Крыжановская, HRD K-Team HRM (ГК «КОРУС Консалтинг»)

Недовольство усугубляется отсутствием системности в развитии. Хотя 81% компаний используют внутренние обучающие программы, а 66% – наставничество, почти 70% не удовлетворены результатами этой работы. Главными барьерами HR-специалисты называют нехватку времени и ресурсов (65%), отсутствие четких критериев отбора (44%) и сопротивление со стороны линейных руководителей (40%).

Мотивация падает из-за отсутствия карьерной ясности

В ходе опроса стало очевидным серьезное отставание в цифровизации российских компаний, что снижает эффективность работы с кадровым резервом на 30-40%.

35% опрошенных вообще не используют цифровые инструменты для работы с кадровым резервом, а 42% не знают, какой бюджет тратят на развитие одного резервиста, что говорит о непрозрачном финансировании или отсутствии целевого бюджетирования. Только 16% активно применяют HR-аналитику для управления резервом, а 35% не измеряют его эффективность вовсе.

Мотивация резервистов страдает: 22% компаний не предпринимают специальных мер для ее поддержания. Главные демотиваторы для самих сотрудников – отсутствие прозрачных перспектив (62%) и долгое ожидание карьерного роста (58%). Карьерные траектории остаются неясными – только 9% компаний могут похвастаться активным участием руководителей в развитии резерва. При этом 50% респондентов отметили, что для их компании характерен именно вертикальный карьерный рост, часто не отвечающий современным запросам сотрудников.

Эффективность программ формирования кадрового резерва измеряется слабо – треть компаний не используют никаких метрик. Наиболее популярный показатель – процент внутренних назначений (28%), тогда как метрики удержания (текучесть резервистов, NPS) применяются реже (13-16%).

За кадром остаются soft skills будущих лидеров

95% респондентов согласны, что развитие эмоционального интеллекта руководителей напрямую влияет на бизнес-результаты. А более половины опрошенных (54%) считают эмоции лидера нейтральным фактором, влияние которого зависит от контекста и конкретных ситуаций. При этом лишь 20% компаний учитывают уровень эмоционального интеллекта в программах развития лидеров, хотя более половины признают его важность.
«Мы видим парадокс: бизнес чётко осознает стратегическую ценность кадрового резерва и развития soft skills лидеров. Однако, процессы отбора, оценки и развития в большинстве компаний всё еще находятся на ранней стадии зрелости. Главный запрос рынка сегодня – переход от субъективных оценок к объективным, к основанным на данных решениям, которые позволяют создать синергию hard skills и эмоционального интеллекта», – отмечает Ольга Коростина, руководитель проектов Лаборатории эмоционального интеллекта.

Зрелость HR-практик остается на низком уровне

Исследование четко разделило компании на два полюса: «удовлетворенные» компании (6%), которые системно используют модели компетенций, аналитику и сбалансированные методы развития, и «неудовлетворённые» (27%), страдающие от отсутствия системы, цифрового разрыва и скептического отношения к развитию эмоционального интеллекта.

Такой контраст иллюстрирует путь, который предстоит пройти большинству организаций, чтобы превратить кадровый резерв из формальной процедуры в реальный стратегический актив. Во-первых, необходимо перейти от субъективных оценок к объективным данным за счет внедрения комплексной системы оценки (компетенции, потенциал и психометрия). Во-вторых – выстроить единую систему, в которую войдут программы наставничества, внутренняя ротация, прозрачные карьерные треки, индивидуальные планы развития и так далее.

Следующий закономерный шаг – цифровизация процессов отбора кадров, отслеживание их развития, применение аналитических инструментов для измерения ROI и принятие решений на основе данных. Это позволит сделать работу по формированию кадрового резерва простой, понятной и логичной для всех. И, наконец, – необходима интеграция развития эмоционального интеллекта в программы подготовки руководителей для прямого воздействия на вовлеченность, продуктивность и удержание талантов.

Таким образом, исследование показало, что только комплексный подход позволит закрыть разрыв между стратегическими целями бизнеса и операционными HR-практиками, превратив кадровый резерв в надежный инструмент для будущего роста компаний.
]]> Планирование ФОТ на предприятии: как избежать перерасходов на персонал и создать работающий HR-бюджет https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kz0fj5sgg1-planirovanie-fot-na-predpriyatii-kak-izb https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/kz0fj5sgg1-planirovanie-fot-na-predpriyatii-kak-izb?amp=true Mon, 26 Jan 2026 15:00:00 +0300 HR-лайфхаки, советы Экспертиза Разрыв между HR планами и финансовым контролем ведет к потере денег. Практическое руководство по внедрению эффективного управления HR бюджетом. Подробности в новой статье.

Планирование ФОТ на предприятии: как избежать перерасходов на персонал и создать работающий HR-бюджет

Эффективное планирование HR бюджета — это не ежегодная рутина для HR, а стратегический инструмент роста. Если ваш процесс сводится к корректировке прошлогодних цифр в Excel, а фактические расходы на персонал регулярно превышают плановые, эта статья для вас. Мы разберем, как построить точное планирование ФОТ, которое превратит затраты на персонал в управляемые инвестиции и синхронизирует работу HR и финансовых служб.

Часть 1: Почему ручное планирование бюджета ФОТ терпит неудачу: 3 скрытые потери

Традиционное планирование ФОТ на предприятии, построенное на электронных таблицах, создает системные риски.
  1. Финансовые потери: ошибки и «сюрпризы» в отчетности. Разрозненные данные из 1С, HRM-систем и Excel ведут к ошибкам в расчете налогов, премий, переработок и прочих расходов на персонал. Итог – незапланированный перерасход, который управление HR бюджетом призвано исключать, а не констатировать постфактум.
  2. Операционные потери: время на бесконечные пересчеты. Любое изменение — открытие вакансии, введение бонуса — запускает недельный цикл согласований между подразделениями. Это делает планирование HR бюджета неповоротливым и не позволяет бизнесу быстро реагировать на изменения рынка.
  3. Стратегические потери: HR и финансы говорят на разных языках. Когда финансисты видят в ФОТ только затраты, а HR не может обосновать инициативы четкой финансовой моделью, компания теряет возможность стратегически вкладываться в таланты. Цель планирования бюджета ФОТ — сломать эту стену.

Часть 2: Практика эффективного управления HR бюджетом: 3 ключевых элемента системы

Автоматизированная система планирования ФОТ строится на четырех практических элементах.
  • Элемент 1: Единая модель штатного расписания — основа бюджета. Это «живой» цифровой двойник вашей команды, где каждая позиция привязана к ЦФО, вилке оклада и плану найма. Практическая ценность: Вы закладываете в планирование HR бюджета не абстрактные суммы, а конкретные ставки с датами выхода, сразу видя итоговую нагрузку на год.
  • Элемент 2: Сценарный анализ «что если» для обоснования решений. Прототипируйте последствия кадровых решений до их утверждения. Пример с запросом: При планировании ФОТ на предприятии вы рассматриваете открытие нового филиала. Система за минуты просчитывает сценарии: «нанять локальную команду» vs «командировать специалистов из головного офиса», включая все налоги и сопутствующие затраты. Это и есть стратегическое управление HR бюджетом.
  • Элемент 3: Сквозные отчеты для совместной работы. Итог внедрения системы — единая отчетность. Например: Финансовый директор видит точный прогноз cash flow, а HR-директор — ROI от программ обучения. Это финальный шаг к полному циклу управления HR бюджетом.

Часть 3: Чек-лист: как внедрить эффективное планирование ФОТ в вашей компании

Конкретные шаги для старта, даже если вы только изучаете вопрос.
  1. Проведите аудит «как есть». Соберите все Excel-файлы, которые участвуют в процессе планирования HR бюджета в разных подразделениях и количество систем с потоками данных для бюджетирования расходов на персонал. Это наглядно покажет масштаб проблемы.
  2. Определите главную цель. Чего вы хотите от нового процесса планирования бюджета ФОТ? Ликвидировать перерасход? Сократить время подготовки бюджета на 50%? Уметь оценивать ROI от HR-проектов?
  3. Запустите пилот на одном процессе. Не пытайтесь автоматизировать все сразу. Выберите болезненный участок — например, планирование ФОТ для нового проекта или расчет годового премиального фонда — и опробуйте на нем новый подход.
  4. Рассчитайте потенциальный ROI. Оцените, сколько часов в месяц экономят ваши специалисты, и какую сумму спасет предотвращение одной ошибки в пересчете налогов. Это станет вашим главным аргументом.

Заключение: От затрат к инвестициям — итог грамотного управления HR бюджетом

Точное планирование ФОТ на предприятии — это фундамент для перевода HR из центра затрат в центр управления эффективностью. Когда каждый рубль, вложенный в персонал, прогнозируем и обоснован, компания получает мощное конкурентное преимущество.

Решение Nova EPM автоматизирует планирование HR бюджета, предоставляя вам:

  • Точный прогноз ФОТ и ликвидацию перерасходов за счет контроля в реальном времени.
  • Ускорение процесса планирования бюджета ФОТ в 3-5 раз благодаря мгновенному сценарному моделированию.
  • Высвобождение до 40% времени HR-аналитиков от рутины для стратегических задач.

Готовы перейти от проблем к практике?
Закажите бесплатный демо-расчет для вашей компании. Наши специалисты на ваших данных смоделируют процесс планирования ФОТ для конкретного сценария (найм, открытие филиала, запуск программы мотивации) и покажут точные цифры экономии времени и бюджета.

https://novaepm.com/
]]> HR-тренды 2026: как меняется рынок труда и к чему готовиться компаниям​ https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ua2j9zvog1-hr-trendi-2026-kak-menyaetsya-rinok-trud https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ua2j9zvog1-hr-trendi-2026-kak-menyaetsya-rinok-trud?amp=true Mon, 26 Jan 2026 16:40:00 +0300 HR-лайфхаки, советы В новом материале эксперты Nopaper рассказали о том, как компаниям адаптироваться к изменениям без бесконечного роста затрат и потери ключевых специалистов.​

HR-тренды 2026: как меняется рынок труда и к чему готовиться компаниям​

В 2026 году требования к HR трансформируются: к привычным функциям добавляется расчёт экономики ролей, снижение издержек и смена мотивации сотрудников. Эксперты Nopaper рассказали, как компаниям адаптироваться к изменениям без бесконечного роста затрат и потери ключевых специалистов.​

Изменение требований к найму, рост налоговой нагрузки и другие факторы привели к замедлению зарплатной гонки. Уже во второй половине 2025-го года динамика роста компенсации замедлилась, и в 2026 году тренд станет ещё заметнее. Повышение зарплат останется только точечно в узких специальностях, таких как кибербезопасность и ИИ.

Деньги являются важным критерием при выборе рабочего места, но для удержания сотрудников теперь требуются другие инструменты.

«Добавлять каждые полгода прибавку к зарплате в 5–20% становится невозможным для многих компаний в их текущей фин. модели», — подчёркивает Наталья Данилова, HR-директор Nopaper.​

Отрасль ждёт замедление роста зарплат и смена мотивации сотрудников. Работодатели всё больше будут конкурировать ясностью смыслов: какую пользу приносит работа сотрудника, как принимаются решения, что происходит в кризисных ситуациях и как компания относится к ошибкам и ответственности.​

В 2026 году бизнес всё больше начинает ждать от HR не только качественного закрытия вакансий, но и глубокой проработки вопросов о ценности каждой роли, наилучшем организационном дизайне под цели бизнеса и окупаемости проектов изменений. Трендом в HR становится быстрое достижение результатов, которые можно измерить в деньгах. Чтобы снижать издержки и ускорять процессы, работодатели активнее внедряют цифровые инструменты для сокращения операционных затрат, такие как КЭДО, LMS и ATS. Они позволяют сократить оформление нового сотрудника с 3 часов до 30 минут, сократить подготовку обучающего курса с нескольких месяцев до пары недель и почти в 2 раза снизить время на закрытие вакансий:

«Автоматизация уже не конкурентное преимущество, а норма. В 2026 году основная задача бизнесу нужно перестроить работу так, чтобы люди занимались задачами с большей ценностью. А самые понятные и алгоритмические процессы — такие как сбор резюме и кадровый документооборот — многие компании уже автоматизировали: », — отмечает Наталья Данилова, HR-директор Nopaper.​

Следующий тренд нового года — изменение подхода к найму и ролям. Одна из ключевых проблем найма в 2026 году — кризис доверия к резюме. Кандидатов много, официальная безработица низкая, но качество соискателей не растёт. По оценке экспертов Nopaper, в ряде профессий доля джунов и специалистов без нужных компетенций достигает 80%.​

Массовое использование ИИ для подготовки резюме приводит к тому, что описания становятся «идеальными» на бумаге, но плохо отражают реальные навыки. В результате резюме перестаёт быть фильтром, а оценка кандидатов становится сложнее и дороже: так, эксперты предсказывают рост доли расставаний в первые 1–3 месяца по инициативе работодателя.​

«Из-за недоверия к резюме компаниям придётся всё больше нанимать не подходящих кандидатов, тратить время на их трудоустройство, и во время испытательного срока принимать решение: оставлять сотрудника или инициировать расставание. Чем автоматизированнее выстроен процесс найма и оформления, тем проще компаниям будет пережить оценку и фильтр нанятого сотрудника», — Наталья Данилова, HR-директор Nopaper.​

Параллельно меняется содержание самих ролей — рутинные задачи теперь выполняют не джуны, а искусственный интеллект.

«Всю рутину заберут AI и автоматизация. А оставшиеся специалисты должны уметь больше думать, принимать решения и брать ответственность», — Наталья Данилова, HR-директор Nopaper.​

Справка о компании:

Nopaper — сервис для быстрого обмена документами с контрагентами и сотрудниками с мобильного устройства. В 2021 году стал победителем в номинации «Внедрение в бизнес-процессах или клиентских сервисах» премии FinAward.

Решение используют Кнопка, Уралхиммаш, Skillbox, СК «Альфастрахование». Входит в группу компаний Artsofte.
]]> Внутренние коммуникации, которые бесят сотрудников, и как бизнесу изменить ситуацию в свою пользу https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tidrgcx9j1-vnutrennie-kommunikatsii-kotorie-besyat https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tidrgcx9j1-vnutrennie-kommunikatsii-kotorie-besyat?amp=true Tue, 27 Jan 2026 15:25:00 +0300 Экспертиза Внутренние коммуникации долго кажутся чем-то второстепенным. Но это не может длиться вечно – приходит момент, когда они начинают системно раздражать людей. Подробности читайте в новой статье.

Внутренние коммуникации, которые бесят сотрудников, и как бизнесу изменить ситуацию в свою пользу

Очень часто работу над внутренними коммуникациями в компании отдают «кому-нибудь». HR, маркетологу, офис-менеджеру – неважно. Логика простая: новости же может написать кто угодно, в этом нет ничего сложного. И в целом так и есть, но только если речь идёт про временное решение и базовое информирование команды.

Потому что внутренние коммуникации – это не про тексты, новости и фотографии с корпоративов. Ключевая задача специалиста по внутренним коммуникациям – выстраивать целостную архитектуру коммуникаций: определять, как в компании передается информация, запрашивается и возвращается обратная связь, как люди в итоге понимают, что вообще происходит вокруг них в корпоративной среде и что пропускать нельзя.

Проблема почти никогда не кроется в конкретных людях. Обычно они просто не работали в компаниях, где всё было устроено реально лучше. Поэтому они делают так, как привыкли, и искренне считают это нормой. А выше определенного уровня прыгнуть невозможно, если ты даже не знаешь, что бывает по-другому. О том, что часто бесит сотрудников во внутренних коммуникациях и как изменить ситуацию рассказал Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг».

Проблема №1. Корпоративный портал без сервисов

Наверняка многим знакома ситуация, когда новости живут в одной системе, мессенджер – в другой, задачи – в третьей, обучение – в четвёртой. Формально всё есть, но по факту это мертвая конструкция. Фокус сотрудников размыт, общей аналитики нет, интеграции либо отсутствуют, либо держатся на костылях. В таких случаях, как правило, звучит фраза «портал сотрудникам не зашёл». Но он и не мог зайти, потому что не встроен в работу и не помогает решать ежедневные задачи людей.

Дальше идут разрозненные каналы коммуникаций. В компании вроде бы всё есть: портал, почта, канал в Telegram. И кажется, что проблема точно не в инструментах. Но сотрудники почему-то постоянно что-то пропускают, не читают новости, не понимают, что происходит, узнают про изменения постфактум. И это закономерно начинает раздражать. Не потому, что люди глупые или ленивые, просто они путаются в источниках и не понимают, какой из них основной.

Сегодня новость выходит на корпоративном портале. Завтра – в Telegram-канале. Послезавтра – в рассылке. А иногда все что-то активно обсуждают, а ты вообще не понимаешь, откуда это взялось. В итоге человек всё время живет в ощущении FOMO – он где-то недоработал, опоздал, что-то упустил, хотя на самом деле проблема в системе, а не в нём.

Еще один пласт проблем – обсуждения. Новость вроде важная, реакция бурная, но непонятно, где можно присоединиться к дискуссии по теме – в комментариях, в личных чатах, отправить куда-то сообщение через портал и так далее. В какой-то момент половина компании активно что-то обсуждает, а вторая половина вообще не понимает, что происходит. Формально коммуникация состоялась, сообщения отправлены, галочка «проинформировали» стоит. Но смысла в этом нет.

Особенно часто так происходит, если основной канал – Telegram. Всё просто – мессенджер как бесконечный поток. Человек видит 30 непрочитанных сообщений, пролистывает к последнему, счётчик обнуляется и он идет работать дальше. В статистике прочтение есть, а по факту человек просто закрыл уведомление. Потом все искренне удивляются, почему новости не читают.

Совет – создайте единое место для новостей и их обсуждения. По опыту – лучшая идея это корпоративный портал. Это единственная среда, где информацию можно не просто прочитать, но и осмыслить, обсудить и потом к ней вернуться.

Не стоит отказываться от Telegram и почты, но они должны стать вспомогательными каналами, где вы будете делиться анонсами, уведомлениями, напоминаниями. Сотрудник увидит новое сообщение, поймет, что появилось что-то важное, перейдет по ссылке и уже целиком прочитает новости на портале.

Когда этого нет, начинается расфокус. Люди читают новости по частям, вырывают фразы из контекста, додумывают остальное сами. Обсуждения расползаются по личным чатам. А это точно не полезно для прозрачных и предсказуемых внутренних коммуникаций.

Проблема №2. Отсутствие каналов обратной связи

Следующий слой – обратная связь. Считается, что если у сотрудника есть проблема, он обязательно пойдет с ней к руководителю или к HR. На практике так почти никто не делает. Сначала человеку нужно просто безопасно высказаться – без имен, последствий и рисков, что «потом прилетит». Если такого канала нет, проблемы никуда не исчезают, а просто перестают звучать.

То же самое происходит с идеями. Распространенный стереотип – если идей нет, значит всех всё устраивает. На самом деле идей нет потому, что их уже предлагали. А потом инициаторам подробно объяснили, почему ее сложно реализовать и проще будет подстроиться под текущие процессы или сделать что-то новое самому. После такого сотрудник делает простой вывод: молчать проще и дешевле.

Затем в компании появляются опросы. Раз в полгода или раз в год. Формально это замер состояния, а по факту – вскрытие. Дело в том, что тот, кому реально плохо, не будет ждать полгода, и уйдёт через месяц. А в отчетах потом появляется формулировка «снизилась вовлеченность». Хотя на самом деле люди просто перестали говорить открыто и выбрали сменить работодателя, а не решать проблемы.

Проблема №3. Размытые ценности

Ценности – сложная тема для большинства компаний. Либо их слишком много и их никто не помнит, либо они красиво сформулированы на стенде или портале, но никак не проявляются в реальной жизни. Часто процесс работы с ценностями заканчивается на этапе «достаточно придумать и донести, а дальше пусть люди сами разбираются и действуют».

Загвоздка в том, что корпоративные ценности так не работают. Если решения, приоритеты и действия руководителей с ними никак не связаны, это просто красивые слова. Следовательно, рано или поздно они начнут использоваться как инструмент манипуляции и будут раздражать.

Проблема №4. Сопротивление изменениям

Изменения в компаниях зачастую спускают сверху без объяснений и без диалога. Обратная связь в таких случаях нужна только по расписанию. Например, вот сейчас eNPS – давайте говорить хорошее, а предложения приносите потом. Если кто-то хочет высказаться про реальные риски и проблемы, ему объясняют, что он негативный или токсичный.

После этого человек перестает говорить то, что думает. И он не плохой специалист, просто понимает – думать и говорить здесь не требуется, безопаснее быть в тени и делать то, что принято.

Отсюда простой вывод – внутренние коммуникации долго кажутся чем-то второстепенным. Но это не может длиться вечно – приходит момент, когда они начинают системно раздражать людей. И потом внезапно оказывается, что сотрудников сложно удерживать. Хотя на самом деле их просто давно перестали слышать, а эту проблему бизнес в силах решить.
Автор – Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM
]]> HR-реальность: 95% соискателей отсеивают работодателей до собеседования в 2026 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/uc9schr7f1-hr-realnost-95-soiskatelei-otseivayut-ra https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/uc9schr7f1-hr-realnost-95-soiskatelei-otseivayut-ra?amp=true Wed, 28 Jan 2026 12:50:00 +0300 Исследования 23% сотрудников на постоянной основе мониторят работодателей. Подробности исследования от Dream Job читайте в новой статье.

HR-реальность: 95% соискателей отсеивают работодателей до собеседования в 2026 году

В 2026 году рынок труда смещается в сторону ранних решений со стороны кандидатов. Соискатели формируют мнение ещё до отклика — изучая отзывы и проверяя публичную информацию, даже вне активном поиске: 23% сотрудников на постоянной основе мониторят работодателей, даже текущего. Ключевым фактором становится совпадение обещаний и реальности: если образ компании в открытых источниках расходится с описанием вакансии, кандидат просто не заходит в воронку найма. В результате даже хорошо оформленные предложения и конкурентные условия перестают работать на HR-бренд, если реальный опыт бывших и текущих сотрудников противоречит заявленным ценностям.

«95% кандидатов перед откликом проверяют информацию о компании в интернете. И это означает, что найм начинается не с первого звонка рекрутера, а с того, что кандидат увидел о вас в публичном поле», — говорит основатель и генеральный директор Dream Job Борис Курбатов.

Именно поэтому потери часто происходят на самых ранних этапах — еще до интервью. Аналитики Dream Job выявили пять тенденций, которые будут задавать темп рынку труда в 2026 году.

Прозрачность и культура доверия становятся базовым стандартом

По данным Dream Job 94% компаний называют открытость неизбежным трендом. Но «прозрачность» — это не общие слова про ценности и заботу, а конкретика, которую кандидат может проверить. Например, совпадает ли роль из вакансии с тем, что будет на старте. Какие задачи будут в первые недели и где проходят границы ответственности. Понятны ли условия работы, включая формат и правила на испытательном сроке. И определены ли критерии успеха, как устроены KPI и когда подводятся итоги. Именно эти детали превращают обещания в понятные правила игры.

На практике это означает, что отзывы начинают выполнять функцию раннего скрининга. Подобно тому, как покупатель готов отказаться от товара из-за пары негативных отзывов, почти все сегодняшние кандидаты не хотят «покупать» вакансию, если хоть что-то настораживает их в комментариях сотрудников.

HR уходят от интуитивных решений к управлению на основе данных

Компании уже фиксируют time-to-fill, смотрят удержание на 3/6/12 месяцев, измеряют эффективность каналов привлечения кандидатов. Но этого становится недостаточно, потому что базовые метрики показывают скорость, а не объясняют, что именно влияет на результат. И именно причины в 2026 оказываются решающими — что происходит с качеством найма, где ломается опыт кандидата, как репутационные сигналы связаны с текучестью и отказами от оффера.

Ключевой сдвиг — автоматизация и системная работа с обратной связью. 43% работодателей читают отзывы как фон, а не как данные, поэтому видят последствия, но не понимают их источники. Чтобы управлять эффективностью найма, нужны устойчивые показатели — динамика низких оценок, повторяющиеся темы и репутационные триггеры, а также их связь с метриками воронки найма.

В 2026 выигрывают те, кто выстраивает ранние сигналы и реагирует до того, как вакансия начинает «гореть».

Кандидаты становятся требовательнее к коммуникации

Деньги по‑прежнему важны, но в 2026 решающим фактором часто становится качество взаимодействия. Собеседование остается самым болезненным этапом для соискателей — 47% говорят о напряженной атмосфере. Найм воспринимается как «демоверсия» работы: туман и затяжные сроки формируют ожидание таких же процессов внутри.

В 2026 на это отвечают не дополнительными убеждениями, а выравниванием процесса. Компании стандартизируют интервью, фиксируют критерии, синхронизируют позиции HR и нанимающих менеджеров и делают качество общения измеряемым — потому что коммуникация напрямую влияет на конверсию и стоимость закрытия.

HR‑бренд и внутренний EVP становятся частью управленческой повестки

Сегодня 45% компаний уже продвигают бренд работодателя, а крупные игроки строят EVP системно — через исследования, сегментацию и внутренние инициативы. Остальные чаще всего упираются в непонимание, как измерять эффект и где фокусировать усилия.

В 2026 такая неопределённость становится слишком дорогой. HR‑бренд перестаёт быть «витриной» и отражает реальные управленческие практики, поэтому фокус смещается от лозунгов к подтверждённому опыту сотрудников.

Одни компании будут закрывать вакансии быстрее, а другие — терять кандидатов

Со стороны соискателей выбор становится жёстче. У людей заранее формируется список работодателей, которых они готовы рассматривать, и он складывается не в момент поиска, а заранее — под влиянием медиа, отзывов и опыта окружения. Со стороны компаний картина обратная — 70% признают, что им трудно понять, что именно работает для их HR‑бренда, тогда как сильные игроки действуют последовательно и опираются на данные.

Эта тенденция видна и в динамике оценок. В 2025 году на больших выборках отзывов по ряду массовых профессий наблюдалось снижение средних рейтингов (по пятибалльной шкале): у менеджеров по продажам — с 4,31 до 4,14, у администраторов — с 3,93 до 3,76, у продавцов‑кассиров — с 3,70 до 3,43, у официантов — с 4,03 до 3,79, у водителей — с 3,65 до 3,44. В каждой категории речь идет о тысячах отзывов, то есть это устойчивый сдвиг, а не случайные колебания.

При этом падение не повсеместное. В профессиях с более предсказуемыми условиями и формализованной коммуникацией оценки остаются стабильными или растут. Например, у операторов call‑центров средний рейтинг вырос на 0,10 балла, у бухгалтеров — на 0,03, у руководителей проектов динамика практически нулевая. Это указывает на расхождение ожиданий и реального опыта, а не на общий рост негатива.

В 2026 этот разрыв, вероятно, усилится — одни работодатели будут закрывать вакансии быстрее и дешевле, а другие — терять кандидатов еще до отклика.

Итог

2026 год делает рынок труда более жестким и более измеримым одновременно. Прозрачность становится стандартом, коммуникация — фактором конверсии, HR‑данные — основой решений, а HR‑бренд — частью управляемой системы доверия.

Если раньше можно было компенсировать слабые места найма усилиями рекрутеров, то теперь дешевле и надежнее фиксировать реальность в понятных правилах, измерять узкие места воронки и работать с репутацией как с данными, а не как с настроением.
]]> Корпоративная система обучения: концепция корпоративного университета (КУ) и стадии формирования https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ul99c75je1-korporativnaya-sistema-obucheniya-kontse https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ul99c75je1-korporativnaya-sistema-obucheniya-kontse?amp=true Thu, 29 Jan 2026 10:00:00 +0300 Экспертиза Какую роль играют образовательные процессы в компании? Как разработать продуманную стратегию развития корпоративного образования? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в новом материале.

Корпоративная система обучения: концепция корпоративного университета (КУ) и стадии формирования

Автор: Татьяна Морозова, Руководитель направления “Школа тренеров”, Институт Тренинга
В 2025 году «Институтом Тренинга» была создана бизнес-игра, имитирующая процесс разработки корпоративного университета. Она позволяет участникам пройти путь формирования образовательной инфраструктуры внутри организации, ориентированной на выполнение стратегических задач основной компании, учитывая внешние условия и адаптивно реагируя на изменения рыночной среды. Игрокам предстоит создать образовательную систему, способствующую долгосрочному конкурентному преимуществу и повышению ценности бизнеса.

В ходе подготовки игры мы провели детальное изучение существующих исследований и литературы по созданию корпоративной системы обучения. Неожиданным оказалось, что при почти вековой истории корпоративных университетов (их зарождение относят к 1940-м годам) в этой сфере до сих пор нет устоявшейся методологии разработки стратегии обучения. Большинство научных работ ограничиваются описанием, а ключевой термин — «корпоративный университет» — не имеет единой трактовки.

Данная статья посвящена изучению корпоративной функции обучения.

Приглашаем читателей отправиться в путешествие, которое поможет:
- расширить представления о роли и значении образовательных процессов в компании;
- выявить текущий уровень зрелости вашего отдела обучения;
- обозначить направления дальнейшего роста и улучшения функционирования системы обучения;
- разработать продуманную стратегию развития корпоративного образования.

Что же представляет собой КУ?

Допустим, к вам обратился стажёр-второкурсник с вопросом: «Я знаю, что в некоторых организациях есть учебные центры, а в других — корпоративные университеты (КУ). В чем же отличие?» Прежде чем продолжить чтение, остановитесь ненадолго и подумайте, какими ключевыми признаками вы могли бы охарактеризовать корпоративный университет? Что обязательно должно присутствовать, чтобы организацию можно было назвать корпоративным университетом, а не учебным центром?

Именно этот вопрос заинтересовал и нас самих. Для начала мы обобщили около десятка разных формулировок и характеристик, встречающихся в литературе, и обсудили их со специалистами сферы обучения и развития персонала (L&D). Итог наших наблюдений показал: по мере усложнения и систематизации корпоративного образовательного процесса менялось и восприятие самого термина «корпоративный университет».

Приведём четыре примера определений и отметим общие черты, объединяющие их суть:

1. Учебное заведение, служащее стратегическим ресурсом головной компании, предназначенное помогать ей достигать поставленных целей путём поддержки индивидуального и коллективного обучения, продвижения культуры знания и непрерывного совершенствования компетенций. [M. Allen, The Corporate University Handbook, 2002]

2. Внутренняя образовательная структура, основанная на общей философии и методологических принципах, направленная на подготовку всех уровней управленцев и специалистов. Является важным элементом управления стратегическими процессами и интегральной составляющей общего бизнес-процесса предприятия.[О.Голышенкова. Построение корпоративного университета// Менеджер по персоналу, 2010]

3. Концептуальная основа, обеспечивающая развитие, образование и повышение квалификации работников, партнёров и заказчиков с целью успешного воплощения КС.[J. Meister, Corporate Universities: Lessons in Building a World-class Workforce, 1998]

4. Образовательное направление организации (возможно, представленное отдельным подразделением или дочерней структурой), направленное на поддержку стратегических целей путём трансформации профессиональных компетенций руководящего состава и персонала, стимулирования инноваций, а также формирования, сохранения и распространения передового опыта среди работников самой организации и её окружения.[Катькало В.С. Современные корпоративные университеты: эволюция концепции и вызовы цифровой эпохи// Корпоративные университеты России 2022]

Какие идеи объединяют мнения исследователей относительно КУ?

Обобщив разные подходы, можно выделить ключевые элементы, присущие большинству концепций:

- Четкая привязанность деятельности КУ к стратегическим целям организации.
- Признание значимости вклада КУ в реализацию важнейших планов и направлений развития организации.
- Участие КУ в процессах преобразования и модернизации компании.
- Укрепление внутренней корпоративной культуры и базовых ценностей компании благодаря обучению сотрудников всех уровней.

4-ое определение более созвучно нам, поскольку оно соответствует современным реалиям российского опыта и подтверждено научными исследованиями. Важной особенностью этого подхода является выделение особой роли КУ как научно-методического центра, создающего, накапливающего и распространяющего уникальные профессиональные знания.

Стадии развития корпоративной системы обучения

Определив термин КУ, давайте посмотрим, что является условием перехода от учебного центра к полноценному корпоративному университету. И каким образом измеряется степень зрелости корпоративной образовательной структуры.

Исходя из ранее представленных определений, одним из первых индикаторов уровня зрелости выступает способность корпоративного университета переходить от «пассивного реагирования на потребности» к «активному предвидению будущих потребностей». Следовательно, важнейшими характеристиками зрелого корпоративного университета являются глубокое понимание особенностей бизнеса и его целей, чуткость к рынку, умение отслеживать изменения и новые тенденции.

Функция обучения, ориентированная на предвидение будущих потребностей способна:

- Планировать образовательные мероприятия исходя из перспективных стратегических целей компании («какие навыки потребуются сотрудникам завтра»).

- Активно управлять корпоративными знаниями («Какие профессиональные навыки и компетенции имеются в распоряжении компании на сегодняшний день, насколько компетенции сотрудников соответствуют требованиям их должности; создание и распространение новых значимых знаний»).

Анализ КУ по данным критериям помогает оценить эффективность его работы, то есть его влияние на достижение стратегических бизнес-задач. Именно эта характеристика служит основным показателем зрелости корпоративного обучения.

Чтобы глубже разобраться в том, какие ещё факторы определяют зрелость КУ, мы рассмотрели ряд популярных моделей и подходов, чтобы найти ту, которая обладает следующими качествами:

A) Универсальность — независимость от отраслевых или национальных особенностей компаний.

B) Надежность — наличие чётких процедур и инструментов измерения, подтвержденных соответствующими исследованиями.

C) Авторитетность — признание ведущими мировыми корпоративными университетами.

D) Простота и ясность — возможность быстрого освоения и эффективного использования даже при нехватке времени на дополнительное обучение.

Такими характеристиками обладает модель Corporate University Xchange (CorpU).

Association CorpU — ведущая международная организация, занимающаяся изучением стратегического корпоративного обучения и развития. Создана в 1997 году. Применяется в крупными мировыми корпорациями из рейтинга Fortune 500.

Согласно подходу ассоциации CorpU, оценка степени зрелости КУ осуществляется по двум ключевым показателям:

  • Результативность: Насколько успешно корпоративный университет способствует достижению целевых показателей бизнеса.
  • Эффективность: Рациональность расходования ресурсов (финансовое обоснование). То есть, насколько оправданно использование корпоративного университета для достижения конкретных бизнес-целей.

Комбинация этих двух факторов позволяет классифицировать корпоративные университеты по четырем уровням зрелости.
Важно отметить, что тот или иной уровень зрелости может сохраняться в компании длительное время, иногда годы. Причина заключается в тесной взаимосвязи КУ с бизнес-стратегиями и приоритетами родительской компании. Поэтому некорректно однозначно утверждать, будто традиционный учебный центр заведомо хуже, чем стратегический бизнес-партнер. Становление корпоративного университета неразрывно связано с пониманием реальных бизнес-потребностей и стратегических ориентиров.

В дальнейших публикациях мы рассмотрим случаи, в которых каждый из уровней зрелости корпоративного университета не только уместен, но и оптимален для конкретной ситуации.

Здесь же мы представим сжатую информацию ступеней зрелости, сформированное на основании изучения отчетов, научных работ и литературных источников различных авторов.
1
Традиционный тренинговый центр
Роль КУ сводится к административной функции без стратегического влияния Обучение ограничивается стандартными курсами без адаптации к специфике бизнеса
2
Тактически важный тренинговый центр
Фокус на операционной эффективности без оценки стратегического вклада Обучение ориентировано на текущие потребности подразделений, но не связано с долгосрочной стратегией компании
3
Ценный бизнес-парнер
Фокус на результатах обучения и их влиянии на бизнес-показатели Слабая операционная эффективность и отсутствие системного подхода к управлению обучением
4
Стратегический бизнес-партнер
Полная интеграция обучения с бизнес-стратегией компании Активное участие в формировании корпоративной культуры и поддержке инноваций
]]> Доля питерских компаний среди 150 лучших работодателей выросла на 26%  https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gl3x890ps1-dolya-piterskih-kompanii-sredi-150-luchs https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gl3x890ps1-dolya-piterskih-kompanii-sredi-150-luchs?amp=true Fri, 30 Jan 2026 11:55:00 +0300 Исследования Кейсы Число компаний из Санкт-Петербурга, вошедших в рейтинг работодателей hh.ru, за последние 5 лет увеличилось почти в четыре раза. Если в 2020 году в рейтинге участвовали 49 петербургских компаний, то по итогам 2025 года их число достигло 198.

Доля питерских компаний среди 150 лучших работодателей выросла на 26% 

Санкт-Петербург, 27 января. Число компаний из Санкт-Петербурга, вошедших в рейтинг работодателей hh.ru, за последние 5 лет увеличилось почти в четыре раза. Если в 2020 году в рейтинге участвовали 49 петербургских компаний, то по итогам 2025 года их число достигло 198. При этом доля компаний из Санкт-Петербурга, вошедших в топ-150 лучших работодателей по всей стране, выросла на 26% за 5 лет. Таким наблюдением делится компания Lindaily, которая специализируется на шеринге в B2B и оказывает услуги аренды текстиля по всей стране.

Среди компаний, показавших рост позиций находится и Lindaily, головной офис которой расположен в Санкт-Петербурге. По итогам 2025 года компания вошла в топ-20 лучших работодателей Санкт-Петербурга среди средних компаний, а в отрасли сервисных и инжиниринговых компаний региона заняла 2 место.

«Рынок работодателей в Санкт-Петербурге остается одним из самых конкурентных в стране. Особенно это заметно в сегменте средних компаний, где бизнесу сложнее соревноваться за кандидатов. Рост числа петербургских компаний в рейтинге в 2025 году – это индикатор зрелости рынка и более осознанного отношения бизнеса к работе с командами», – комментирует Анастасия Дорошина, руководитель отдела подбора и адаптации персонала компании Lindaily.

Эксперты отмечают, что позиции компаний в рейтинге все чаще определяются не масштабом бизнеса, а качеством выстроенной HR-системы и привлекательностью для соискателей. Сюда относится и выстроенная система адаптации и развития работников, и регулярная работа с обратной связью, внимание к благополучию сотрудников, а также к корпоративной культуре на всех этапах взаимодействия – от онбординга до момента расставания с компанией.

«При этом, в 2025 году уровень безработицы в регионе снова остался минимальным и составил всего 1,5%. – добавляет Анастасия, – Рынок труда Санкт-Петербурга перешел в более сбалансированное состояние и, по данным Центра занятости, потребность работодателей в найме снизилась более чем на 40% по сравнению с прошлым годом»

О компании

Lindaily – российская компания, предоставляющая услуги в области шеринга для B2B (спецодежда, ковры, текстиль для HoReCa). Ранее являлась частью финского холдинга Lindström, с 2023 года стала независимым российским бизнесом. Сегодня в компании работает более 700 человек. Lindaily работает по всей стране, управляя сетью из 11 сервисных центров, включая специализированный прачечный комплекс для фармацевтических заводов. Ежедневно Lindaily обеспечивает спецодеждой более 250 тыс. человек, а всего в арсенале компании 1,15 млн единиц спецодежды. Клиентский портфель Lindaily насчитывает более 33 000 компаний разного масштаба из различных отраслей.
]]> Россияне рассказали, что помимо зарплаты и карьерного роста может удержать их на текущем рабочем месте https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ye1x36dlu1-rossiyane-rasskazali-chto-pomimo-zarplat https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ye1x36dlu1-rossiyane-rasskazali-chto-pomimo-zarplat?amp=true Mon, 02 Feb 2026 12:00:00 +0300 Исследования Исследование Talantix показало, что для 47% россиян дружный коллектив и комфортная рабочая атмосфера стали самыми значимыми факторами удержания. Подробности можно узнать в новой статье.

Россияне рассказали, что помимо зарплаты и карьерного роста может удержать их на текущем рабочем месте

Москва, январь 2026 года — Помимо уровня дохода и карьерных перспектив, удержать россиян на текущем месте работы могут атмосфера в коллективе, удобное расположение офиса и хорошие отношения с руководством. Такие результаты показало исследование1 Talantix, облачной CRM-системы для рекрутинга (входит в HR-экосистему сервисов hh.ru).

По данным опроса, самыми значимыми факторами удержания стали дружный коллектив и комфортная рабочая атмосфера (47%), а также близость работы к дому и удобное расположение (47%). Далее следуют хорошие отношения с руководством (40%). Почти столько же респондентов (39%) отметили важность комфортного графика работы, возможность удаленного или гибридного формата занятости. Экономическую стабильность компании как инструмент удержания назвали 29% опрошенных.

Кроме того, россияне обращают внимание на наличие социального пакета с ДМС (22%) и обучение за счет компании (16%). При этом 13% респондентов заявили, что их не удержит ни один из предложенных вариантов, а 11% отметили значимость престижа и известности бренда работодателя.
1Опрос проводился с 24 декабря 2025 года по 11 января 2026 среди 4,8 тыс. российских соискателей
В гендерном разрезе женщины в большей степени ориентированы на комфорт и баланс. Так, гибкий график работы (удаленный формат/гибрид) важен для 44% женщин против 33% мужчин, а дружный коллектив и удобное расположение — для 49% женщин против 44% и 43% мужчин соответственно. Мужчины же чаще обращают внимание на экономическую стабильность компании — этот фактор важен для 32% мужчин против 28% женщин.

Возрастной анализ показал, что приоритеты сотрудников могут заметно меняться со временем. Молодые специалисты 18-24 лет чаще других ценят атмосферу в коллективе (50%), гибкий график и хорошие отношения с руководством (по 45%) и близость работы к дому (49%). В этой же группе ниже всего интерес к финансовой устойчивости работодателя — ее назвали лишь 22% опрошенных.

По мере взросления приоритеты сотрудников становятся более прагматичными и ориентированными на предсказуемость условий труда. В возрастных группах 25-34 и 35-44 года растет значимость финансового положения компании (31% и 34% соответственно), а также социальных гарантий и обучения (23% и 25% соответственно). Среди сотрудников 45-54 лет и старше 55 лет удобное расположение места работы и вовсе выходит на первый план (45% и 49% соответственно), экономическая стабильность остается важным фактором (30% и 29%), тогда как значение гибкого графика заметно снижается (30% и 21%).

«Мы провели это исследование, потому что удержание и развитие сотрудников — один из ключевых трендов на рынке труда в 2026 году. В условиях сложной экономической среды и высокой стоимости найма бизнес все чаще делает ставку на работу с уже сформированной командой. Результаты опроса показали, что универсального HR-решения не существует — ожидания сотрудников различаются в зависимости от возраста и жизненного этапа. Поэтому эффективное удержание сегодня — это системная работа с мотивацией, условиями труда и возможностями внутреннего развития, включая внутреннюю ротацию, которая ценна как для сотрудников, так и для компаний», — комментирует Марина Хадина, директор по развитию CRM-системы Talantix.

Справка о компании:

CRM-система Talantix — облачное HR Tech-решение для организации и управления процессом подбора персонала. Развивается на российском рынке с 2017 года и входит в HR-экосистему сервисов hh.ru. Talantix предлагает автоматизацию рекрутинга, что позволяет освободить до 50% рабочего времени HR-специалистов. Система включает функционал для ведения единой базы кандидатов со всех источников, воронки подбора, а также инструменты аналитики, которые помогают отслеживать эффективность подбора и оптимизировать процессы.
https://talantix.ru/
]]> Компании стали чаще привлекать айтишников на длительный срок https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/uejl73en41-kompanii-stali-chasche-privlekat-aitishn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/uejl73en41-kompanii-stali-chasche-privlekat-aitishn?amp=true Tue, 03 Feb 2026 14:00:00 +0300 Исследования Платформа гибкой занятости SkillStaff проанализировала спрос на ИТ-специалистов в 2025 году. Компания выяснила, какие задачи были в фокусе бизнеса, а также какие стеки и грейды айтишников пользовались спросом. Подробности в новом материале.

Компании стали чаще привлекать айтишников на длительный срок

Отрасли

По данным SkillStaff, в 2025 году интерес компаний к формату гибкой занятости вырос почти вдвое (+92%) относительно 2024 года и более чем в 2 раза (+137%) по сравнению с 2023 годом. Суммарно за 2025 год на платформе было получено более 1500 заявок от клиентов разных отраслей.

Чаще всего за услугами аренды ИТ‑специалистов обращались ИТ‑компании — 43% всех запросов. Также в топ-5 по количеству обращений вошли банки и финансы (20%), ритейл (17%), телеком (7%) и страховые компании (5%).
Согласно статистике, в прошлом году бизнес стал уделять больше внимания разработке мобильных приложений, банковским и финансовым продуктам, а также игровым платформам. В 2024 году в фокусе компаний были задачи, связанные с медиаплатформами (стриминги, онлайн-кинотеатры, мессенджеры), системами для инвестиций и MLOps-платформы. При этом последние несколько лет сохраняется стабильный спрос на проекты по внедрению ИИ, разработке логистических систем, развитию CRM и импортозамещению.

Стеки и грейды

По данным исследования, самым востребованным стеком в 2025 году стали Java-разработчики, которые сместили системных аналитиков на вторую позицию. Третье место по количеству запросов заняли автотестировщики. При этом все три роли второй год подряд остаются в топ-3 самых популярных специалистов. По оценкам SkillStaff, высокий спрос на эти стеки связан лидерством финтеха по количеству запускаемых цифровых проектов.

В 2025 году большинство запросов (67%) пришлось на экспертов с высоким уровнем квалификации (Lead, Senior, Middle+). Еще треть компаний (31%) рассматривали специалистов средних грейдов, а айтишников с минимальным опытом — лишь 2%.

Ритейл, финтех и телеком

В зависимости от отрасли компании, требования к ролям ИТ-специалистов немного варьируются. Ритейл чаще всего привлекал автотестировщиков, Java-разработчиков, бизнес/системных аналитиков. В топ-3 роли финтеха вошли системные аналитики, Java-разработчики и автотестировщики. В свою очередь, у телеком отрасли основную долю запросов составили автотестировщики, data-аналитики и React-разработчики.

При этом заметны отличия в запросах на грейды ИТ-специалистов. Запросы на высококвалифицированных экспертов распределились следующим образом: 72% — у финтеха, 68% — у ритейла, 63% — у телекома.

Специалистов средних грейдов чаще всего ищут в сфере телекоммуникаций (37%), реже — в ритейле (28%) и финтехе (27%). При этом ритейл оставил большее количество запросов на айтишников с минимальным опытом работы — 4%. В финтехе этот показатель составляет 1%, а в телекоме такой спрос отсутствует.

Сроки

В 2025 году почти половина компаний (47%) привлекала ИТ-специалистов на срок до полугода — показатель вырос с 42% в 2024 году. Запросы на аренду длительностью от 6 до 12 месяцев сократились до 25% (в 2024 г. – 35%). При этом у бизнеса растет интерес к более длительным срокам аренды. Так, спрос на бессрочный период найма вырос до 15% в 2025 году по сравнению с 12% годом ранее. Еще 13% компаний искали ИТ-специалистов на период больше года (в 2024 г. – 11%).

“Бизнесу важно продолжать развитие, несмотря на нестабильную экономическую ситуацию: гибкая занятость помогает минимизировать риски найма, сохраняя прежний темп выпуска новых продуктов и функционала. Специалисты, надолго вовлечённые в проект, глубже понимают его логику, архитектуру и цели — в итоге это способствуют более устойчивому состоянию компании”, – прокомментировал Никита Шабашкевич, CEO и основатель SkillStaff.

Ставки

Согласно статистике, в 2025 году компании арендовали ИТ-специалистов, размещенных на платформе, по средней ставке 3060 рубля в час. В прошлом году этот показатель составлял 3328 рублей в час. Самый высокий средний тариф зафиксирован на LLM-исследователей (4500 руб./час) и Webtutor-разработчиков (4000 руб./час). Средняя стоимость системных аналитиков, автотестировщиков и Java-разработчиков варьируется от 3060 до 3430 рублей в час.

О платформе SkillStaff

SkillStaff – HRTech-платформа гибкой занятости интеллектуальных профессий. Сегодня платформа объединяет более 32 000 профессионалов 265 специализаций: ИТ, финансы, менеджмент, продажи, PR, маркетинг и реклама, дизайн, фото/видеосъемка, и другое. SkillStaff дает возможность предпринимателям, включая ИП и самозанятых, находить новые задачи на частичную, полную и проектную занятость, развивать кадры на проектах крупного бизнеса, а компаниям — быстро подбирать квалифицированных исполнителей без найма в штат. Личный кабинет платформы позволяет самостоятельно размещать вакансии и резюме, управлять бронированиями и заказами в работе, через единое окно вести документооборот по всем проектам.
]]> Кадровый голод на рынке работодателя: как такое возможно https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r9zcryszy1-kadrovii-golod-na-rinke-rabotodatelya-ka https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/r9zcryszy1-kadrovii-golod-na-rinke-rabotodatelya-ka?amp=true Wed, 04 Feb 2026 14:00:00 +0300 Экспертиза В новом материале эксперт по подбору персонала Битрикс24 Александра Игнатьева рассказала о рынке труда в 2026 году, трансформации в позициях работодателей и соискателей и изменениях в работе рекрутеров.

Кадровый голод на рынке работодателя: как такое возможно

О рынке труда в 2026 году, трансформации в позициях работодателей и соискателей и изменениях в работе рекрутеров, рассказала эксперт по подбору персонала Битрикс24 Александра Игнатьева.
Рынок работодателя снова здесь: это подтверждается не только внутренним ощущением рекрутеров и кандидатов, но и статистикой. По данным hh.ru, в декабре среднее количество вакансий в годовом выражении сократилось на 28%, а число активных резюме выросло на 37% за аналогичный период. Декабрьский hh-индекс, тем временем, достиг 7-ми летнего максимума в 8,6 пунктов. Такое значение hh.индекса свидетельствует о высоком уровне конкуренции за рабочие места.

Однако работодатели продолжают говорить о нехватке специалистов. Этот парадокс — не ошибка в статистике, а отражение текущего состояния рынка труда, особенно в IT-сфере. За внешним «рынком работодателя» скрывается устойчивый дефицит кандидатов, которые реально соответствуют актуальным потребностям бизнеса.

Именно в этой точке и возникает ощущение кадрового голода: не потому, что людей недостаточно, а потому, что совпадение между ожиданиями бизнеса и реальными профилями на рынке — по-прежнему большая редкость.

Сдвиг в позиции работодателей

Аналитики hh.ru в своем отчете отмечают, что рынок труда переходит от оперативного реагирования и повышенного спроса на стратегическое планирование, а также удержание персонала через его профессиональное развитие внутри компании.

Массовый найм уступает место селективному, точечному поиску «единорогов» — это должности, требующие редкого (если не уникального) сочетания навыков. Каждая новая вакансия в глазах бизнеса — это не просто позиция, а решение конкретной стратегической задачи.

Требования к кандидатам в целом заметно ужесточились. Работодатели ищут специалистов, которые уже на входе владеют с технологическим стеком, понимают процессы и разделяют культуру команды. При этом все большую значимость приобретают софт-скиллы — умение договариваться, работать в неопределенности, брать ответственность и адаптироваться. Эти качества сложно формализовать и почти невозможно «проверить тестовым заданием», но именно они становятся решающим фактором в пользу того или иного кандидата.

Компании покрывают аналитикой все больший пласт внутренних процессов — причина в цифровизации и автоматизации большинства бизнес-функций. Вопрос «нужно ли нанимать» задается гораздо чаще, чем «кого нанимать»: как показал опрос ANCOR, главный тренд в HR 2026 года – развитие инициатив по повышению производительности труда и операционной эффективности.

Автоматизация и ИИ не столько сокращают персонал, сколько меняют требования к текущим сотрудникам. Вместо волны новых вакансий рынок видит эволюцию ролей и ожиданий. Например, внутренняя аналитика Битрикс24 показывает, что подавляющее большинство кандидатов указывают в резюме навыки работы с ИИ-инструментами. И это на самом деле важно для работодателей: в нашей компании на каждом собеседовании нанимающие менеджеры неизменно задают этот вопрос.

Изменения в психологии кандидатов

Поведение и мышление кандидатов также изменилось. Кандидатов стало гораздо сложнее «переманивать», и речь здесь не только про финансовый аспект. Кандидату нужно предложить более высокую «премию» за переход — будь то зарплата, условия или уровень ответственности.

На фоне неопределенности большинство людей между амбициозным ростом и стабильностью выберут второе — поэтому сегодня сотрудники готовы дольше оставаться на текущих местах работы. Вместо смены работодателя кандидаты все чаще выбирают внутренние переходы: апскиллинг, рескиллинг, смену роли внутри организации.

Параллельно заметна и другая тенденция: кандидаты спокойнее относятся к длительным процессам подбора, корректируют зарплатные ожидания и чаще соглашаются на тестовые задания.

Растет ценность работодателей с репутацией устойчивости — компаний, где есть Work-Life Balance, социальный пакет и перспективы внутреннего роста.

Как изменился рекрутмент

1. Новые каналы связи с кандидатами

В условиях избыточного предложения усиливается роль неформальных каналов поиска работы. Личные рекомендации, прямые контакты, сообщения рекрутерам и внутренние реферальные программы становятся ключевыми источниками релевантных кандидатов. Самые востребованные специалисты чаще всего попадают в компании мечты именно так.

2. Участие в принятии решений

Сегодня рекрутер – это не только посредник между бизнесом и рынком, но и полноценный участник в обсуждении и принятии решений. Рекрутеру все чаще приходится пересобирать требования и предлагать альтернативы внешнему найму — например, развитие сотрудника с потенциалом вместо поиска редкого внешнего кандидата.

3. Переход на «навыкоцентричный» найм

Поскольку найм становится более «точеным», критерии поиска кандидатов также трансформируются. Рекрутеры уделяют меньше внимания дипломам, годам стажа, названиям должностей и другим формальным характеристикам — в текущих условиях их больше интересуют реальные навыки и способность решать рабочие задачи. Требования к должности все чаще формулируются в виде описания ключевых навыков, а решение о найме принимается по результатам проверки компетенций: тестовых заданий, кейсов, технических интервью и пробных дней. Это дает возможность расширить пул кандидатов и найти таланты, которые могли бы остаться в тени при традиционном подходе: например, людей без профильного образования или опыта работы в отрасли.

4. Автоматизация рекрутинга

AI-инструменты сегодня хорошо работают на всех этапах рекрутинга: от от первичной обработки резюме и скрининга кандидатов с помощью AI-инструментов до автоматизированного проведения стандартизированных интервью. В Битрикс24 ИИ-помощники активнее всего используются для формулировки названий и описания вакансий, систематизации истории общения с кандидатом, написания писем с обратной связью и анализа сильных и слабых сторон кандидата в резюме. Благодаря ИИ-помощникам у рекрутера появляется “второе мнение”, основанное на данных, которое дает больше уверенности при рекомендации кандидата к наему.

Если резюмировать, то и работники, и работодатели в 2026 году должны будут научиться взаимодействовать в новых условиях, а задача рекрутера – фасилитировать этот процесс. Необходимо учитывать интересы и соискателей, и бизнеса, и находить оптимальные кадровые решения. Залогом успеха в новой реальности станет способность видеть ценность, по-максимуму использовать имеющиеся ресурсы и умение играть «вдолгую», не теряя при этом гибкости и адаптивности к меняющимся условиям.
]]> HR-процессы, которые выдерживают рост: что ломается первым и как этого избежать при штате в 250 сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1azl9d1981-hr-protsessi-kotorie-viderzhivayut-rost https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/1azl9d1981-hr-protsessi-kotorie-viderzhivayut-rost?amp=true Thu, 05 Feb 2026 10:00:00 +0300 Кейсы В новой статье вы узнаете о том, как компания Equip Group совместно с интегратором «Эволюция» выстроила единый HR-контур на базе Битрикс24 — как основу для дальнейшего роста, а не разовую автоматизацию.

HR-процессы, которые выдерживают рост: что ломается первым и как этого избежать при штате в 250 сотрудников

Кейс Equip Group, интегратора «Эволюция» и Битрикс24

Когда в компании 30 человек, HR-процессы можно держать в голове.
Когда их 250 — любая неточность начинает стоить денег, сроков и управленческих решений.

Отпуска, найм, командировки, внутренние обращения — всё это со временем начинает напрямую влиять на операционную устойчивость. HR перестаёт быть фоновым сервисом и становится частью управленческого контура.

Именно этот момент и стал отправной точкой для Equip Group. Вместе с интегратором «Эволюция» компания выстроила единый HR-контур на базе Битрикс24 — как основу для дальнейшего роста, а не разовую автоматизацию.

Точки роста при масштабировании: ответственность за управляемость

Когда компания выходит на новый уровень масштаба, начинают проявляться управленческие нюансы, которые раньше не были критичны.

Чем больше людей, тем выше цена неточностей:

  • перегруженные команды,
  • затянувшиеся согласования,
  • потеря контекста по заявкам,
  • ручная работа там, где нужна система.

Equip Group — компания на рынке оборудования для профессиональной кухни, в штате которой около 250 сотрудников. За этой цифрой — сложная операционная реальность: десятки параллельных процессов, сотни заявок, согласований и решений, которые ежедневно проходят через HR-контур.

Руководителю важно заранее понимать, не «просядет» ли команда из-за отпусков. HR — видеть, где именно находится вакансия и почему она задерживается. Бизнесу — контролировать обращения, командировки и согласования без постоянных ручных уточнений. Каждый процесс по отдельности был выстроен и работал, но по мере роста управлять ими изолированно стало сложнее.

Без общей логики велик был риск оказаться в ситуации, когда управление начинает опираться на ощущения.

В Equip Group этот момент вовремя восприняли как сигнал к развитию и решили собрать процессы в единый контур. Это был уже вопрос не удобства, а устойчивости.

Архитектура решения: единый HR-контур в Битрикс24

Речь шла не о локальной оптимизации отдельных задач.
Цель — связать процессы между собой, сократить ручные действия и дать руководителям прозрачную картину происходящего.

Важно было сохранить гибкость и заложить основу, которая позволит системе развиваться вместе с компанией.

Так, совместно с интегратором «Эволюция», Equip Group выбрала Битрикс24 как платформу для построения единого HR-контура — с возможностью адаптации под реальные бизнес-сценарии.

В системе настроили отдельный раздел — «HR-департамент».
Это единое цифровое рабочее место, где:

  • все HR-сущности собраны в одном пространстве;
  • процессы связаны общей логикой;
  • статусы обновляются в реальном времени;
  • решения принимаются на основе актуальных данных.

Архитектура проектировалась совместно: команда Equip Group формулировала бизнес-сценарии, а «Эволюция» помогала превратить их в работающую систему — с разумным балансом типовых инструментов, приложений из маркетплейса и кастомной разработки.

В результате Битрикс24 стал точкой входа в HR-процессы.

Когда базовая архитектура была выстроена, следующим шагом стало её наполнение конкретными сценариями.

Как система работает на практике: 4 ключевых HR-сценария

Отпуска: управляемая нагрузка без неожиданных авралов

Планирование отпусков — один из самых чувствительных процессов для растущей компании. Здесь важно учитывать не только желания сотрудников, но и реальную загрузку команд: кто уже отсутствует, кто планирует уйти и выдержит ли подразделение такой график без потери эффективности.
Руководители и HR видят структуру компании в виде дерева — от отделов до конкретных сотрудников — с актуальными показателями по каждому подразделению.
В интерфейсе отображаются:
  • штатная численность отдела;
  • количество сотрудников в отпуске;
  • процент отсутствующих;
  • сотрудники, планирующие отпуск в ближайшее время.
Данные можно анализировать в разрезе месяца, квартала или года — показатели автоматически пересчитываются при смене периода.
Сводные по отпускам
Ключевой элемент — контроль нагрузки подразделений.

При подаче заявки система анализирует выбранные даты и подсвечивает ситуацию по зональной логике:

  • зелёная зона — комфортная нагрузка, стандартное согласование;
  • жёлтая зона — повышенная нагрузка, система предупреждает о риске;
  • красная зона — критическая нагрузка, отправка заявки блокируется.

После согласования отпуск автоматически попадает в общий график отсутствий и календарь. Система сама отслеживает даты начала и окончания и переводит заявку по нужным статусам — без ручного контроля со стороны HR.

В результате руководители принимают решения заранее, а не в момент, когда аврал уже случился.
Заявки на отпуск
Календарь отпусков

Найм: прозрачность для руководителей и фокус HR на качестве

Подбор персонала в Equip Group выстроен как сквозной управляемый процесс — от запроса руководителя до выхода кандидата.

Руководитель инициирует заявку на подбор через структурированную форму. После согласования она попадает в работу HR-команды.

Все сущности подбора объединены в одном разделе:

  • заявки на вакансии;
  • карточки кандидатов;
  • история взаимодействия.

Заявка на вакансию связана с конкретными кандидатами, поэтому руководитель в любой момент видит:

  • на каком этапе находится поиск;
  • сколько кандидатов сейчас в работе;
  • где возникают задержки.

Отклики с hh.ru и Авито автоматически создают карточки кандидатов и сразу привязываются к нужной вакансии.

В карточке сохраняется вся история коммуникаций:

  • звонки;
  • переписка в мессенджерах;
  • письма;
  • комментарии HR.
Логика работы с откликами на вакансии
HR-специалист работает в одном окне, не переключаясь между сервисами, а система автоматически фиксирует результаты каждого контакта.

Для руководителей это означает прозрачность и предсказуемость.
Для HR — фокус на качестве подбора, а не на ручном учёте статусов.
Стадии подбора и адаптации

Внутренняя поддержка: единый канал и понятные ожидания

По мере роста штата увеличивается и количество внутренних обращений. Чтобы они не «растворялись» в чатах, почте и личных сообщениях, был внедрён централизованный тикет-борд.

Обращения подаются через единый интерфейс:

  • сотрудник выбирает категорию запроса;
  • система автоматически создаёт заявку;
  • назначается ответственный;
  • участники получают уведомления.

Для каждой заявки предусмотрена понятная логика статусов — от «Новой» до «Выполненной».
Отдельный акцент сделан на качестве закрытия:

  • инициатор подтверждает результат;
  • если ответа нет — заявка закрывается автоматически;
  • при замечаниях возвращается в работу.

Это дисциплинирует процесс и снижает количество «висящих» задач.

В результате:

  • сотрудники понимают, что происходит с их запросами;
  • команда поддержки работает в структурированном потоке с контролем сроков и результата.
Тикет-борд

Командировки: автоматизация без лишних согласований

Процесс командировок автоматизирован с учётом реальных бизнес-сценариев, а не абстрактных правил.

Система:

  • различает поездки по России и за границу;
  • автоматически применяет нужные правила расчёта;
  • учитывает длительность командировки.

После создания заявки запускается цепочка согласований, а система сама рассчитывает бюджет:

  • суточные;
  • проживание;
  • дополнительные расходы.

Все суммы фиксируются в заявке и видны участникам процесса.
В зависимости от роли оформления:

  • сотрудник проходит упрощённый сценарий;
  • администратор — расширенную цепочку согласований.

Система учитывает и смежные процессы — например, проверяет, не находится ли сотрудник в отпуске в выбранные даты.

При изменениях или отмене командировки уведомления получают только участники текущего этапа, без лишнего информационного шума для остальных.

В итоге процесс становится предсказуемым, с меньшим количеством ошибок, пересчётов и ручных уточнений.
Согласование и расчёт по командировке

Осознанный подход к автоматизации: типовая функциональность, маркетплейс и кастом

В проекте сознательно отказались от универсального подхода.

  • тикет-борд и командировки реализованы на типовых смарт-процессах;
  • подбор и найм — с использованием приложений из маркетплейса;
  • управление отпусками и нагрузкой — через кастомное приложение с собственной логикой.

Такой подход позволил сохранить баланс между относительно лёгкой поддержкой и возможностью дальнейшего развития системы.

Эффект для бизнеса: быстрее, прозрачнее, спокойнее

В результате Equip Group получила управляемую HR-систему, встроенную в операционную логику компании.

Ключевые эффекты:

  • согласование отпусков ускорилось минимум в 2 раза;
  • проверка загрузки подразделений занимает секунды вместо десятков минут;
  • руководители видят актуальную картину по найму и загрузке команд;
  • HR-команда тратит меньше времени на рутину;
  • сотрудники получают понятные и предсказуемые процессы.

За цифрами стоит более важный результат — снижение неопределённости в ежедневной работе.

Решение не ограничилось закрытием текущих задач.
Единый HR-контур стал основой для следующих шагов:

  • масштабирования автоматизации,
  • углубления аналитики,
  • развития культуры цифрового взаимодействия внутри компании.

Кейс Equip Group — это история про осознанный управленческий выбор в момент роста.

Когда HR-процессы связаны между собой, прозрачны и опираются на реальные данные, они перестают быть обслуживающей функцией и становятся частью инфраструктуры бизнеса. Именно это даёт компании устойчивость и пространство для дальнейшего развития.
]]> Сотрудничество под микроскопом: как увидеть, понять и усилить https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/70ijol8fx1-sotrudnichestvo-pod-mikroskopom-kak-uvid https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/70ijol8fx1-sotrudnichestvo-pod-mikroskopom-kak-uvid?amp=true Thu, 05 Feb 2026 11:00:00 +0300 Почти никто открыто не заявляет: «Я не заинтересован в сотрудничестве». Формально команда работает: встречается онлайн, общается. Но при старте проекта возникают проблемы и взаимодействие становится неэффективным. Подробности в новом материале.

Сотрудничество под микроскопом: как увидеть, понять и усилить

Автор: Наталья Кузьмина, кандидат психологических наук, сертифицированный бизнес-тренер России (РАБО, 2008) тренер-консультант, Институт Тренинга
Практически никто открыто не заявляет: «Я не заинтересован в сотрудничестве». Обычно люди присоединяются к командам с нормальной рабочей мотивацией. Они участвуют в онлайн-встречах, общаются в чате, выполняют свои обязанности. Однако запуск проекта часто обнажает проблемы.
Одни участники замыкаются в себе, другие повторяют чужие усилия, третьи действуют самостоятельно, не сверяясь ни с кем. Несмотря на формальные признаки взаимодействия, сотрудничество оказывается неэффективным.

Причины кроются в скрытых препятствиях:

— непонятно, кто осуществляет координацию;
— трудно определить подходящий момент для начала участия в процессе;
— боязнь выразить сомнения;
— нет уверенности, что будут услышаны;
— нехватка времени на согласования.

Вот почему фраза «работайте в команде» сама по себе неэффективна. Она правильная, но теряет смысл, если не устранить препятствия, мешающие полноценной вовлечённости сотрудников.

Чаще всего руководители оценивают работу команды постфактум: после окончания задания, встреч и принятия итогового результата. Участники расходятся, начинается разбор полетов: кто вел себя пассивно, кто доминировал чрезмерно. Оценка проводится ретроспективно, полагаясь лишь на воспоминания, впечатления и финальный результат.

Такой подход напоминает наблюдение в зеркале заднего вида автомобиля. Можно выявить причины неудачи, однако исправить положение уже невозможно. Главный минус заключается в отсутствии инструментов оперативного вмешательства. Цикл завершен, и любые выводы превращаются в уроки, а не методы улучшения текущих действий.

Помимо этого, стандартные подходы позволяют регистрировать мнения участников, но не отражают реального поведения. Например, в традиционных исследованиях сложно определить:

- кто реально проявлял активность, а кто просто находился физически рядом;
- где возникали паузы в коммуникации, свидетельствующие о недопонимании;
- какие высказывания помогали прояснять ситуацию, а какие оставляли нерешённые вопросы.

Предлагаем ознакомиться с исследованием[1], в котором особое внимание уделяется не итоговым результатам взаимодействия, а непосредственно самому процессу. Для наблюдения используются не традиционные визуальные методы или анкетирование, а комплекс мультимодальных данных, включающих особенности телодвижений, характеристики речи, длительность пауз и последовательность выполняемых действий.

Данный подход создает уникальные перспективы. Руководители могут увидеть реальные процессы взаимодействия внутри коллектива, минуя субъективные оценки участников. Такой подход позволяет выявить моменты снижения концентрации, застой в работе, доминирование отдельных сотрудников либо, наоборот, эффективную совместную деятельность и взаимоподдержку.

Новый подход позволяет предпринимать меры заранее, предотвращая возникновение проблем, путем выявления первых признаков негативных поведенческих моделей.

Вместо ожидания неизбежного сбоя появляется шанс своевременно скорректировать рабочий процесс, подобно настройке техники, но применительно к сфере коммуникаций.

Тем самым совместная работа превращается из абстрактной атмосферы в осмысленный процесс с объективными показателями, доступными для наблюдения, коррекции и постоянного развития в режиме реального времени.

Команда проводившая данное исследования, создала виртуально-реалистичную задачу-головоломку, решение которой возможно исключительно совместными усилиями. Было приглашено 35 добровольцев, распределённых по разным командам, каждая из которых должна была преодолеть один из заранее подготовленных сценариев.

Все события, происходившие в ходе эксперимента — общение, жесты, перемещения, эмоциональные реакции — непрерывно записывались специализированной системой. Специальные камеры фиксировали тон голоса, повороты головы, близость расположения участников, реакцию на идеи коллег.
Далее наступал этап обработки данных с помощью алгоритмов машинного обучения. Анализируя собранные факты, программа автоматически классифицировала каждое взаимодействие согласно специфическому профилю. Результат основывался не на субъективных мнениях, а на реальных фактах.

Благодаря этому впервые стало возможным визуализировать взаимодействие коллектива непосредственно в тот момент, когда оно зарождается, развивается или сталкивается с проблемами.

Учёные задействовали разнообразные показатели, чтобы лучше понять механизмы группового взаимодействия. Важно отметить, что каждый из этих показателей способен выступать не только как индикатор, но и как полезный инструмент в практике управления:

Первый показатель — особенности речи и поведения участников. Фразы типа «Давай сделаем это совместно» или «Поддерживаю твою идею» сигнализируют о наличии согласия и готовности двигаться в одном направлении. Подобные выражения заслуживают внимания и одобрения. Обратное — фрагменты несвязанных предложений, оборванные мысли или ощущение скрытого дискомфорта — подсказывает, что кто-то испытывает дефицит понимания или навыка конструктивного общения. Даже невербальная коммуникация важна: участник, сидящий с закрытыми руками или отвернувшийся, может находиться физически в группе, но мысленно находится далеко от неё.

Второй существенный показатель — особенности пространственного поведения. В условиях виртуального пространства особенно ярко проявляется ситуация, когда члены группы рассеиваются по периферии, отказываясь собраться вокруг общего рабочего пространства. Такое рассредоточение свидетельствует о низкой степени интеграции. Пространство можно организовать таким образом, чтобы создавать условия для физической близости: совместное обсуждение, обмен информацией и координация усилий. Принцип совместного стола, реализованный в виртуальном пространстве, действует аналогично реальной ситуации.

Также важен временной аспект взаимодействия. Длительные паузы, периоды молчания или бесконечные дискуссии по второстепенным вопросам указывают на возможные проблемы: отсутствие ясности в задаче, нарушения структуры обсуждений или неуверенность в выражении мыслей. Эти моменты требуют активного участия фасилитатора: чётко сформулированный вопрос, фиксация сути обсуждения или предложение альтернативного решения помогают вернуть беседу в продуктивное русло.

Немаловажен и критерий качества результатов. Быстрое завершение работы без тщательного согласования гарантирует быстроту, но не обязательно высокое качество. Следовательно, важно не только получать результат, но и анализировать путь, которым он был достигнут. Проведение регулярных ретроспектив на важных этапах — это простое и действенное средство научиться на собственном опыте.

Особое внимание следует уделить эмоциям работников. Гнев, усталость или равнодушие отражают не столько индивидуальное состояние конкретного сотрудника, сколько общее восприятие командой рабочих процессов. Утрата эмоциональной заинтересованности ведет к разрушению коллективного взаимодействия. Роль руководителя заключается не в принудительном стимулировании активности, а в выявлении подлинных причин напряжения, уменьшении нагрузки и возрождении чувства значимости и энергичности. Первостепенно важно анализировать условия труда и организационные факторы, а не фокусироваться исключительно на сотрудниках.

Эти сигналы не просто указывают на наличие проблемы, они служат ориентиром для дальнейших шагов. Нужно развивать своего рода внутреннюю систему раннего оповещения и чётко понимать, на чём конкретно следует сосредоточить усилия.
Главным показателем успешного прохождения головоломки стала быстрота и точность её выполнения. Оценивая эффективность взаимодействия, исследователи учитывали способность участников согласовывать свои действия и эффективно обмениваться нужной информацией. Помимо этого, изучались такие аспекты межличностных отношений, как сотрудничество, степень вовлечения и общий эмоциональный климат группы.

В процессе анализа динамики взаимодействия команд были выявлены устойчивые закономерности. Одни группы демонстрировали быстрое налаживание координации: они легко находили общий язык, назначали роли, чутко реагировали друг на друга. Их взаимодействие отличалось синхронностью и эффективностью. У других команд взаимодействие оказалось сложнее: несмотря на попытки договориться, постоянно возникали трудности — одни выпадают из обсуждения, другие идут разными путями. Бывали и случаи полного отсутствия согласованности: участники игнорировали друг друга, делали несогласованные шаги, вызывая рост недопонимания.

Параллельно выяснилось, что важную роль играет эмоциональный климат. Накопленные в команде отрицательные эмоции, такие как недовольство, утомленность или разочарование, значительно ухудшали способность участников находить компромисс и действовать согласованно. Эмоциональный фон оказался столь же значимым фактором, как и структура коммуникации.

Используя полученные данные, учёные сумели выделить характерные типы моделей взаимодействия — своеобразные «модели сотрудничества», демонстрирующие подходы участников к организации совместного труда. Эти категории позволили не просто разделить команды по итогам их работы, но и понять внутренние механизмы, лежащие в основе успешной либо неуспешной динамики взаимодействия. Каждая такая модель представляет собой реальный образец поведения: кто запускает обсуждение, кто берет лидерство, как участники реагируют на перерывы, каким образом достигаются согласования действий. Именно в этих шаблонах лежит разгадка того, почему некоторые группы достигают быстрых и качественных решений, а другие сталкиваются с трудностями, несмотря на наличие необходимых знаний и опыта.

Профили сотрудничества:

Высокоэффективное сотрудничество

Особенности:
- Устойчивая целенаправленная коммуникация;
- Ясные координирующие сигналы («Выше поднимай, я снизу поддержу»);
- Близкое расположение участников (виртуально — рядом, офлайн — за общим столом);
- Положительная эмоциональная атмосфера (улыбки, одобряющие кивки);
- Равномерная вовлеченность всех участников, без разделения на ведущего и наблюдателя.
Пример сцены: Участник обращается: «Я буду вращать деталь, дай мне знать, когда линии совпадают». Другой внимательно следит и помогает точными инструкциями. Работают синхронно, движутся вперед вместе.

Среднее сотрудничество

Особенности:
- Разговор прерывается частыми паузами;
- Координация присутствует, однако она непостоянна (частично совпадают или пересекаются действия участников);
- Переменное разделение пространства (команда периодически расходится, затем вновь объединяется);
- Эмоциональный фон умеренный, активность проявляется неоднородно;
- Временами наблюдается доминирование одного участника над другим.

Пример сцены: Первый участник выдвигает предложение, второй молчит около 20 секунд, затем приступает к самостоятельному решению. Задержка и отсутствие координации приводят к замедленному решению.

Пассивное сотрудничество

Особенности:
- Минимальный обмен словами («ага», «хорошо»), практически полное отсутствие разговора;
- Один участник активно действует, другой остаётся сторонним наблюдателем или копирует действия первого;
- Случайное размещение участников в пространстве, не соответствующее сотрудничеству;
- Нейтральные или отсутствующие эмоции;
- Отсутствие зрительного контакта.

Пример сцены: Один человек занят решением задачи, другой неподвижно стоит рядом, никак не участвуя в работе. Между ними отсутствуют вопросы и инициативы.

Конфликтное сотрудничество

Особенности:
- Постоянные перебивания, громкая речь;
- Проявляются негативные эмоции (недовольство, агрессивные жесты);
- Несогласованные движения, противоречивые действия;
- Участников разделяет пространство;
- Высокая активность, не приводящая к положительным результатам.

Пример сцены: Один сотрудник резко обращается к коллеге: «Подвинься, дай я сделаю!» Тот отвечает раздражённо: «Опять всё испортишь, ничего толкового не выходит». Их совместные старания лишь усугубляют ситуацию, продвижение отсутствует, напряжение усиливается.

Низкоэффективное сотрудничество (изолированное)

Особенности:
- Полное отсутствие контактов и согласованности действий;
- Независимая параллельная работа каждого участника, игнорирующего остальных;
- Действия выполняются автономно, не мешая другим членам команды;
- Эмоциональная нейтральность или отчуждение;
- Игнорирование друг друга.

Пример сцены: Один собирает одну половину изделия, другой занимается второй половиной, совершенно не глядя друг на друга. Они не вступают в конфликты, но и не ведут никакой совместной работы

Профили взаимодействия представляют собой не способ классификации, а действенный инструмент. Они позволяют обнаружить, в каких ситуациях коммуникация нарушается и выяснить причины возникновения трудностей. Главное преимущество — возможность своевременно вмешаться и скорректировать ход событий: изменить формат обсуждений, перестроить структуру взаимодействия, восстановить команду, зарядив её энергией и целеустремлённостью. Понимание механизмов функционирования команды даёт шанс влиять на неё и повышать её производительность.

При наблюдении за работой команды менеджер должен полагаться не на личные предположения о внутренних мотивах участников, а на конкретные внешние признаки их поведения. Кто активно вступает в разговор? Кого не слышат? Кто стремиться наладить контакт, а кто предпочитает дистанцироваться? Основываясь на разработанном специалистами контрольном списке, можно фиксировать подобные действия объективно, без излишних толкований и догадок. Достаточно записывать события: что конкретно совершали члены команды, насколько регулярно и в какое время. Это даст представление о том, какому типу взаимодействия соответствует команда в текущий период, и поможет точно определить, где необходимы изменения для повышения сплочённости и эффективности.

Основные заключения авторов исследования

Исследование поведенческой активности позволило учёным выделить ряд фундаментальных закономерностей, существенных для понимания и оптимизации командной работы:

· Координация и сплочённость — критерии эффективной команды

Группы с высоким уровнем результативности характеризуются интенсивной целеустремлённой коммуникацией, регулярными координирующими комментариями, тесным физическим или виртуальным расположением участников и активной совместной деятельностью.

· Пауза и дистанция — ранние предупреждающие знаки

Продолжительное молчание, физическая удалённость друг от друга и снижение частоты реплик или жестов являются надёжными признаками перехода команды в режим среднего или конфликтного взаимодействия. Данные симптомы проявляются задолго до того, как ухудшается итоговая производительность.

· Недостаточная вовлечённость — риск, незаметный на первый взгляд

Проявления пассивных моделей взаимодействия кажутся внешне спокойными: отсутствуют ссоры и разногласия. Тем не менее такие команды зачастую отстают по срокам исполнения заданий и качеству принимаемых решений. Внешнее присутствие без полноценного участия скрывает потенциальную угрозу.

· Конфликты — следствие некорректной настройки ролей и целей

Повышенная эмоциональность, частые перебивания и несогласованное поведение участников обычно связаны с недостаточной ясностью задач, различными представлениями о целях или отсутствием четких ролевых функций.

· Реальное поведение важнее самоощущения

Применение мультимодальных данных показало существенное расхождение между личным восприятием участниками собственного взаимодействия и фактическими моделями их поведения.
Как распознавать тревожные сигналы пассивности и конфликтов по мимике, голосовым характеристикам и жестам, а также делимся рекомендациями по быстрым вмешательствам и эффективным практикам, позволяющим создать стабильную и гармоничную рабочую среду в статье в нашем блоге.
[1] Aurélien Léchappé, Cédric Fleury, Mathieu Chollet, Cédric Dumas. How to Categorize Collaboration during a Collaborative Puzzle-solving Task? Validation of Collaboration Profiles using Multimodal Data in Virtual Reality Contex. Proceedings of the ACM on Human-Computer Interaction 9(2):1-46, 2025. DOI: 10.1145/3710996
]]> Эксперты hh.ru выяснили, как соискатели пытаются выделиться в ИТ и что действительно важно компаниям https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pi529resc1-eksperti-hhru-viyasnili-kak-soiskateli-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/pi529resc1-eksperti-hhru-viyasnili-kak-soiskateli-p?amp=true Thu, 05 Feb 2026 12:00:00 +0300 Исследования Аналитики hh.ru выявили, за счёт каких компетенций соискатели чаще всего пытаются выделиться и что действительно востребовано у работодателей. Подробности в новом материале.

Эксперты hh.ru выяснили, как соискатели пытаются выделиться в ИТ и что действительно важно компаниям

Москва, январь 2026 — Ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России hh.ru выявила, за счёт каких компетенций соискатели чаще всего пытаются выделиться и что действительно востребовано у работодателей. Анализ показал, что кандидаты нередко делают ставку на универсальные навыки, тогда как компании ожидают более точного соответствия требованиям конкретных ролей.

«Соискатели чаще всего стараются выделиться за счёт общих и широко распространённых формулировок в резюме, которые кажутся подходящими для большинства позиций, однако сегодня они не всегда входят в число приоритетных у работодателей. Так, интерес компаний к управлению временем снизился на 51%, при этом доля профилей кандидатов с указанием этого пункта выросла на 41%. Интерес к стратегическому мышлению сократился на 35% при росте его доли в резюме на 46%. По аналитическому мышлению спрос снизился на 19%, тогда как число профилей с указанием этого навыка выросло на 46%. В итоге компании получают отклики, которые лишь частично отвечают реальным задачам бизнеса», — комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

В сегменте технических навыков также фиксируется расхождение между спросом и предложением. Так, интерес работодателей к Agile снизился на 7%, тогда как количество резюме с этими компетенциями выросло на 96%. По Power BI спрос со стороны компаний сократился на 19%, при этом упоминание инструмента в резюме увеличилось на 55%. Ещё более заметный разрыв фиксируется по Docker: снижение спроса на 32% сопровождается ростом предложения на 49%.

Практика показывает, что расхождение в упоминании навыков обычно происходит из-за запаздывания реакции соискателей на меняющийся спрос и эволюции самих технологий. Работодатели первыми реагируют на новые тренды и насыщение рынка, в то время как соискатели часто продолжают осваивать навыки, популярные вчера. В частности, про снижение работодателей к Agile. На рынке труда происходит сдвиг от теории к практике и культурной трансформации. Работодателям нужны не просто знания фреймворков, а умение проводить глубокую Agile-трансформацию, что встречается реже.

Система Power BI тоже проходит через своего рода обновление. Внедрение AI-помощников и low-code платформ упрощает работу с данными, снижая потребность в узких специалистах. Однако инструмент остаётся популярным для изучения как точка входа в аналитику.

«Соискателям важно внимательно изучать требования вакансий и адаптировать набор своих навыков под текущие ожидания рынка, а также регулярно обновлять и развивать эти компетенции. В этом помогают профессиональные сообщества, а также инструменты оценки — например, тестирование по актуальным навыкам на hh.ru. Его результаты позволяют соискателям получить отметку в резюме и лучше понять, насколько их уровень соответствует текущим требованиям рынка. Компаниям, в свою очередь, стоит точнее формулировать ожидания и пояснять, какие умения действительно необходимы для успешного выполнения задач. Когда обе стороны говорят на одном языке, процесс найма становится проще и быстрее», — добавляет Марина Дорохова.
1Результаты получены на основе собственной аналитики данных и ряда исследований за 2025 год.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> 67% россиян планируют сменить сферу деятельности в 2026 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fuusoipfu1-67-rossiyan-planiruyut-smenit-sferu-deya https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fuusoipfu1-67-rossiyan-planiruyut-smenit-sferu-deya?amp=true Fri, 06 Feb 2026 08:00:00 +0300 Исследования По данным опроса hh.ru, в 2026 году 67% россиян планируют начать работать по новой специальности. Подробности можно узнать в новой статье.

67% россиян планируют сменить сферу деятельности в 2026 году

Москва, январь 2026 — Всё больше россиян задумываются о смене профессии. По данным опроса1 hh.ru, ведущей российской платформы онлайн-рекрутинга, в 2026 году 67% респондентов планируют начать работать по новой специальности. Лишь 21% намерены сохранить текущий профиль, ещё 12% пока не определились с дальнейшими карьерными планами.

«Готовность к смене профессионального направления в 2026 году характерна для всех возрастных групп. Однако особенно заметно это среди молодёжи. Более половины респондентов 18-24 лет (51%) уже уверенно планируют обновления в карьере. Это говорит о высокой гибкости молодых специалистов, их стремлении пробовать разные сценарии и искать себя на современном рынке труда», — комментирует Мария Игнатова, директор по исследованиям hh.ru.

Планируя переход в новую сферу, россияне достаточно чётко понимают, в каких направлениях хотели бы развиваться. Чаще всего рассматривают собственный бизнес и самозанятость (11%). Далее с заметным отрывом следуют административные роли, рабочие профессии, производство и сервисное обслуживание, а также высший и средний менеджмент — по 7% в каждой категории.
При этом выбор направлений для профессионального перехода различается в зависимости от пола. Мужчины чаще всего ориентируются на производственные и сервисные области (12% против 6% у женщин), а также рассматривают предпринимательские форматы занятости (11% против 10%). Женщины, наряду с интересом к самостоятельной занятости, чаще выбирают административные функции (10% против 5%).

Возраст также влияет на приоритеты. Среди респондентов 18–24 лет наиболее популярным направлением для перехода остаются бизнес и самозанятость (16%), что подчёркивает запрос на независимость и гибкий формат работы. В старших возрастных группах внимание чаще смещается к рабочим специальностям: их выбирают 13% респондентов в возрасте 45–54 лет и 15% респондентов 55 лет и старше.
1Опрос проводился в конце декабря 2025 года среди более 2,5 тыс. соискателей
«Сегодня 77% работодателей при подборе сотрудников в той или иной степени опираются на навыки, а не только на формальный опыт или прежнюю должность. Это особенно важно учитывать тем, кто планирует переход в другую профессию: при смене сферы деятельности необходимо заранее обновить и адаптировать свои компетенции под требования рынка. Наиболее активно навыкоцентричный подход используют компании из ИТ и финтех-сектора. Высокую значимость компетенций при найме также отмечают работодатели в сферах логистики, услуг и тяжёлой промышленности», — подытожила Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» hh.ru.

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> Говорят на разных языках: соискатели прокачивают мягкие навыки, когда работодатели ищут «жёсткие» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o091a36cr1-govoryat-na-raznih-yazikah-soiskateli-pr https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/o091a36cr1-govoryat-na-raznih-yazikah-soiskateli-pr?amp=true Fri, 06 Feb 2026 09:00:00 +0300 Исследования Эксперты hh.ru проанализировали ряд исследований по итогам 2025 года и выявили несоответствие между представленными на ИТ-рынке компетенциями и фактическим спросом. Подробности в новом материале.

Говорят на разных языках: соискатели прокачивают мягкие навыки, когда работодатели ищут «жёсткие»

Москва, январь 2026 – Ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России hh.ru проанализировала ряд исследований по итогам 2025 года и выявила несоответствие между представленными на ИТ-рынке компетенциями и фактическим спросом: кандидаты всё чаще делают акцент на «мягких» навыках, в то время как компании конкурируют за редкие и «жёсткие».

За последний год в резюме заметно выросло количество упоминаний навыков, с помощью которых соискатели из ИТ-сферы пробуют выделиться на рынке труда в условиях высокой конкуренции: юридической грамотности (+133%), деловых коммуникаций (+119%), а также дизайн-мышления (+110%). Однако сегодня эти компетенции не являются приоритетными для работодателей.

«Юридическая осведомлённость и дизайн-мышление могут быть полезны в работе, но в большинстве ИТ-ролей они не относятся к навыкам, за которые работодатели готовы конкурировать и предлагать более высокую заработную плату. Бизнесу нужны специалисты, способные решать сложные технические задачи и работать с редкими технологиями, а не просто обладать широким спектром компетенций. Сегодня на ИТ-рынке продолжается активная конкуренция за специалистов с узкими и сложными навыками. Так, среди компетенций, обеспечивающих самые высокие медианные заработные платы — Golang (256 тыс. руб.), UML (195 тыс. руб.) и математическая статистика (174 тыс. руб.), особенно востребованная в data science и machine learning», — комментирует Марина Дорохова, руководитель направления «Навыки и карьера» hh.ru.
Эксперты отрасли также выделяют дополнительные направления, спрос на которые продолжает расти:
  • Site Reliability Engineering — включает работу с отказоустойчивостью, масштабируемостью и надёжностью высоконагруженных систем. Объединяет навыки как разработчика, так и системного инженера;
  • Информационная безопасность — спрос на специалистов по безопасности опережает предложение за счёт усиления регуляторных требований, роста количества угроз, активного развития внутренних российских стеков;
  • Импортозамещение и российские стеки — тренд последних двух лет, который продолжит набирать обороты. Переход на отечественные технологические решения формирует спрос на специалистов, умеющих работать с российскими облаками, внутренними языками, аналогами зарубежных сервисов.

Компании в ИТ-сфере всё чаще заинтересованы в специалистах с редкими компетенциями. Именно сложные «жёсткие» навыки остаются ключевым фактором спроса и конкурентной заработной платы в текущих реалиях рынка, тогда как общеотраслевые «мягкие» умения не дают аналогичных преимуществ при найме.

Топ-5 ИТ-вакансий с востребованными навыками и высокой заработной платой:

  1. Senior продуктовый аналитик, до 550 000 ₽ за месяц, до вычета налогов, https://hh.ru/vacancy/128591271
  2. Senior системный аналитик, от 375 000 ₽ за месяц, до вычета налогов, https://hh.ru/vacancy/128945287
  3. Tech Lead Golang, от 350 000 до 450 000 ₽ за месяц, на руки, https://hh.ru/vacancy/129067573
  4. Программист С/Linux, от 300 000 ₽ за месяц, на руки, https://hh.ru/vacancy/129177585
  5. Старший разработчик CV/ML (Computer Vision Engineer), от 250 000 ₽ за месяц, на руки, https://hh.ru/vacancy/129807804

О hh.ru

hh.ru — ведущая платформа онлайн-рекрутинга в России, которой пользуются свыше 50 млн соискателей и 623 тыс. компаний. Цель hh.ru — помогать компаниям находить сотрудников, а людям – работу, и делать так, чтобы процесс поиска сотрудников и работы был быстрым и доставлял обеим сторонам только положительные впечатления. Обширная база компании содержит 79 млн резюме, а среднее дневное количество вакансий в течение 2024 г. превысило 1,8 млн. По данным SimilarWeb, hh.ru входит в топ-3 в мире по популярности среди порталов по поиску работы и сотрудников.
]]> 6 из 10 рекрутеров не готовы сделать офер без очной встречи даже кандидату, идеально прошедшему онлайн-собеседование - SuperJob https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fok24r68n1-6-iz-10-rekruterov-ne-gotovi-sdelat-ofer https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/fok24r68n1-6-iz-10-rekruterov-ne-gotovi-sdelat-ofer?amp=true Mon, 09 Feb 2026 09:00:00 +0300 Исследования SuperJob изучил готовность работодателей к дистанционному найму. Подробности исследования читайте в новой статье.

6 из 10 рекрутеров не готовы сделать офер без очной встречи даже кандидату, идеально прошедшему онлайн-собеседование - SuperJob

Онлайн-собеседование — финальный барьер или формальность? SuperJob изучил готовность работодателей к дистанционному найму. В опросе приняли участие представители 500 компаний и 1600 офисных сотрудников из всех округов страны.
61% HR-специалистов пока принципиально не готовы нанять без очной встречи даже идеально прошедших онлайн-интервью. Встреча с кандидатом в офисе не обязательна для 29% рекрутеров: они готовы сделать офер по итогам собеседования по видеосвязи.

Опрос специалистов, работающих в офисах, показал, что за последний год людей, принятых по итогам онлайн-собеседования без визита в офис, уже больше, чем тех, кого вызывали на финальную очную встречу, по результатам которой и было принято решение (43 и 31% соответственно).

Без очной встречи, только по итогам онлайн-собеседований, больше шансов устроиться на работу у женщин. Среди мужчин же практически поровну тех, кого приняли на работу после интервью по видеосвязи, и тех, кому после онлайн-собеседования пришлось беседовать с рекрутером очно.

Оферы после прохождения онлайн-собеседования чаще получают бухгалтеры, операторы кол-центров, логисты. Вероятность того, что за видеоинтервью последует встреча в офисе, выше всего у руководителей, менеджеров по продажам и работе с клиентами, администраторов, а также эйчаров (рекрутерам важен личный контакт с потенциальными коллегами).

Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 125
Время проведения: 20 января — 4 февраля 2026 года
Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала на офисные позиции, практикующие онлайн-собеседования
Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос: «Представьте, что по итогам онлайн-собеседования на офисную позицию вы понимаете, что кандидат вам идеально подходит. Готовы ли вы сделать ему офер без очной встречи?»

Вариант ответа
Кол-во респ.
Да, очная встреча необязательна
29%
Нет, очная встреча обязательна
61%
Затрудняюсь ответить
10%
Место проведения опроса: Россия, все округа
Населенных пунктов: 366
Время проведения: 20 января — 4 февраля 2026 года
Исследуемая совокупность: офисные сотрудники, проходившие в течение последнего года онлайн-собеседования при трудоустройстве
Размер выборки: 1600 респондентов

Вопрос: «В последний раз вас наняли на работу только по итогам онлайн-собеседования, без очного собеседования?»

Вариант ответа
Все опрошенные
муж
жен
Да, онлайн-собеседования оказалось достаточно для приема на работу
43%
38%
48%
Нет, после онлайн-собеседования было очное и по итогам очной встречи было принято решение
31%
35%
27%
Нет, т. к. не прошел(а) онлайн-собеседование
15%
14%
16%
Затрудняюсь ответить/решение еще не принято
11%
13%
9%
]]> 2025 — год рабочих профессий: как «синие воротнички» стали трендом https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tkulhidxt1-2025-god-rabochih-professii-kak-sinie-vo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/tkulhidxt1-2025-god-rabochih-professii-kak-sinie-vo?amp=true Mon, 09 Feb 2026 11:00:00 +0300 Подборки Бренды, медиа и инфлюенсеры переосмысливают образ человека, работающего руками. Авторы: Редакция Reminder, Розалина Сейранян. Подробности читайте в новом материале.

2025 — год рабочих профессий: как «синие воротнички» стали трендом

Прошедший 2025 год в России прошел под знаком рабочих профессий. Федеральные конкурсы профмастерства, инициативы в рамках нацпроектов, рекламные кампании промышленных предприятий сделали тему физического труда одной из самых обсуждаемых. При этом важно понимать: внимание к «синим воротничкам» сегодня приковано не только в России. По всему миру бренды, медиа и инфлюенсеры переосмысливают образ человека, который работает руками. Вместе с Розалиной Сейранян, партнером Braining Group и генеральным продюсером Индустриального показа, который состоится 14 марта в рамках Московской недели моды, мы посмотрели на самые заметные медиапроекты и тенденции последних лет и разобрались, как рабочий труд стал частью культурного дискурса.
Розалина Сейранян, партнер Braining Group

Workwear на подиуме

Начнем с моды. В последние годы у фэшн-брендов вновь появился интерес к рабочей одежде, она все чаще появляется в рекламных кампаниях и фотосъемках. Через эстетику workwear бренды говорят о физическом труде и о людях, которые стоят за «невидимой» работой.

Марка Carhartt, изначально специализировавшаяся на рабочей одежде из плотных тканей, а позже ставшая частью массовой культуры и уличной моды, в рамках кампании Made Possible рассказывает истории тех, благодаря кому «работает мир»: строителей, монтажников, фермеров, техников. В центре внимания — вклад человека в создание общей реальности.
Кадр из рекламного ролика Made Possible
Timberland PRO, бренд рабочей обуви, делает акцент на преемственности. Кампания From Labor to Legacy показывает труд как ценность, передающуюся между поколениями. Физическая работа — не временный этап, а дело жизни, источник идентичности и уважения.
Кадр из кампании Timberland PRO
К значимости физического труда обращаются не только компании, связанные с производством спецодежды, но и модные дома. Одной из точек отсчета принято считать показ Balenciaga Fall 2021, когда на подиуме появились «поношенные» куртки, тяжелые ботинки, грубые технические ткани и намеренно «уставшие» силуэты. Дальше этот визуальный язык начал быстро распространяться. Для создания коллекции Martine Rose SS24 дизайнеры напрямую вдохновлялись униформой британских рабочих — плотными куртками, широкими плечами, простыми и функциональными формами. Fendi добавили в свои коллекции массивные пояса и утилитарные детали.
Модели Balenciaga Fall 2021
В целом, это соотносится и с изменениями в обществе. Весной 2024 года деловая газета Wall Street Journal провозгласила: «Gen-Z становится “поколением ручного труда”». Дефицит специалистов рабочих профессий на рынке, рост заработной платы и внедрение современных технологий на производстве привлекает внимание все большего числа молодых людей: трудоустройство после университета не гарантировано, тогда почему не пойти сварщиком или наладчиком станков?

Так что, мода в данном случае — лишь внешний фактор. И в этом же направлении движется российская индустрия. В 2026 году на Московской неделе моды впервые состоится Индустриальный показ, в котором впервые лидеры различных отраслей экономики России объединятся с общей целью — повышением престижа рабочих профессии. Проект инициирован Розалиной Сейранян, партнером креативного агентства Braining Group, и станет прецедентом как для модной индустрии, так и для всего рынка труда.

«Я верю, что профессия — это не должность. А выбор профессии — это не выбор способа заработка. Это выбор жизненного сценария и жизненного пути. И именно этот выбор определяет наш ритм жизни, круг общения, увлечения и траекторию будущего. Мы не хотим делать показ про рабочую форму. Мы хотим сделать показ про людей, про их жизнь, которую каждый может примерить», — говорит Сейранян.

Медийные лица в образе рабочих

Поддерживают тренд на переосмысление рабочих профессий звезды, которые появляются в СМИ и на публичных мероприятиях в образах, вдохновленных индустриальной эстетикой. Самым заметным примером 2025 года стала фотосессия Брэда Питта для GQ. Она активно обсуждалась именно из-за визуального решения: Питт выглядел как человек из цеха или мастерской — скорее механик, чем кинозвезда. Формально съемка была приурочена к выходу фильма и не имела прямого отношения к теме рабочих профессий, но визуально вызывала такие ассоциации.
Фотосессия Брэда Питта для журнала GQ
Когда звезда уровня Брэда Питта примеряет на себя рабочий образ, сама сфера физического труда начинает считываться как более привлекательная. Похожий эффект создают и выходы в свет других голливудских актеров. Еще в 2020 году Тимоти Шаламе появился на «Оскаре» в костюме, стилизованном под форму автомеханика, а Пит Дэвидсон выбрал комбинезон Dickies для церемонии «Эмми» в 2022-м.
Актер Пит Дэвидсон в «рабочем» комбинезоне Dickies

Инфлюенсеры и амбассадоры: популяризация «снизу»

Интерес к рабочим профессиям можно заметить и по трендам в социальных сетях. Здесь сформировался целый сегмент индустриальных инфлюенсеров. Скилл становится контентом: механики, пилоты, операторы станков, сварщики, инженеры и строители ведут блоги о повседневной жизни и работе на производстве. Среди заметных западных примеров — девушка-автомеханик Фэй Хэдли и авиатехник Макс Комер, чьи ролики собирают миллионы просмотров.

«Контент в соцсетях очень эффективно работает со стереотипами. Ты вдруг видишь девушку, которая сама меняет колеса или чинит машину — сначала это вызывает легкий диссонанс, а потом затягивает. В этот момент и меняется представление о профессии и ее героях», — отмечает Сейранян.

На этом фоне все активнее развивается амбассадорство. Промышленные компании начинают понимать, что лучшие герои — реальные люди, а не актеры в постановочных роликах. Например, крупнейший в России морской перевозчик грузов компания FESCO собрала студентов учебных заведений Владивостока и вместе с Braining Group организовала для них образовательную программу: вебинары с блогерами, обучение сторителлингу, съемке, монтажу и интервью. Студенты ездили в порт, общались с докерами, крановщиками, инженерами, снимали рабочие процессы, а в финале при поддержке профессиональной студии создали восемь короткометражных фильмов о профессиях порта.

Проект освещали в региональных медиа и соцсетях, сами участники рассказывали о нем в своих каналах и учебных сообществах. Это честный социальный обмен: FESCO предоставил молодым людям навыки и опыт, а они в ответ — живые истории, которые формируют интерес к рабочим профессиям у их ровесников.

Медиакампании крупных работодателей

Индустриальные гиганты, напрямую заинтересованные в притоке людей в профессию, постоянно ищут новые способы разговора с аудиторией. На российском рынке системную работу в этом направлении ведут крупные промышленные компании, в частности — «Северсталь» и СИБУР в партнерстве с Braining Group.

В 2025 году «Северсталь» запустила годовую кампанию бренда работодателя «Разные люди. Один характер», построенную на идее, что в промышленности работают не «винтики системы», а живые люди со своими интересами, увлечениями и жизненными траекториями.

«Не только представление о работе в промышленности складывалось из стереотипов, но и даже то, как выглядят коммуникации о ней. Для нас это был шаг дальше стандартных HR-инструментов — задача состояла в том, чтобы говорить с аудиторией на новом языке и через непривычные для индустрии форматы», — рассказывает Екатерина Пузанкова, руководитель направления по развитию бренда работодателя компании «Северсталь».

Чтобы визуально передать идею, Braining Group предложила использовать язык моды и кино. В рамках проекта провели фэшн-фотосессию и выпустили серию интервью с сотрудниками, а также сняли имиджевый ролик-манифест, который показали в кинотеатрах 11 городов России. Так HR-коммуникация вышла за пределы карьерных площадок и стала частью культурного контекста.
Примеры баннеров из кампании «Разные люди. Один характер»
СИБУР, в свою очередь, подхватил другую чувствительную тему — образ женщин в индустрии. Нефтехимический холдинг разработал коммуникационную кампанию, в центре которой лежит идея осознанного выбора и право быть в профессии без оглядки на ожидания окружающих. Ролик-манифест «Не важно, что говорят другие. Важно, что решишь ты» вышел в нетипичных для HR-коммуникаций каналах: городском транспорте, фитнес-клубах и пунктах выдачи заказов.
Кадр из ролика СИБУРа
«Для СИБУРа поддержка женщин в производственных профессиях — не отдельная HR-инициатива, а часть долгосрочной стратегии развития компании. Мы последовательно создаем на наших инвестиционных проектах новые высокотехнологичные рабочие места и заинтересованы в том, чтобы женщины наравне с мужчинами видели в промышленности пространство для профессионального роста, лидерства и самореализации. Современная нефтехимия требует точности, ответственности и инженерного мышления — это универсальные профессиональные качества, востребованные на высокоавтоматизированных производствах сегодня», — комментирует Марина Медведева, член правления, управляющий директор СИБУРа.
]]> Контроль над стрессом: ключевые вопросы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p3g839i541-kontrol-nad-stressom-klyuchevie-voprosi https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/p3g839i541-kontrol-nad-stressom-klyuchevie-voprosi?amp=true Mon, 09 Feb 2026 15:00:00 +0300 Экспертиза Можно ли рассматривать стресс как положительный фактор? Какие признаки указывают на наличие хронического стресса? Есть ли специальные навыки, помогающие справляться со стрессом? Подробности в новой статье.

Контроль над стрессом: ключевые вопросы

Автор:
Алексей Щавелев, Тренер-консультант, руководитель практики «Управление качеством жизни», Институт Тренинга, Кандидат философских наук, Кандидат в мастера спорта по кикбоксингу

Давайте рассмотрим распространённые вопросы, возникающие среди участников тренингов Алексея Щавелева, специалиста-практика Института Тренинга в области «Управления стрессом и жизнестойкости». Можно ли рассматривать стресс как положительный фактор? Какие признаки указывают на наличие хронического стресса? Есть ли специальные навыки, помогающие справляться со стрессом?

Способность контролировать уровень стресса становится важным качеством для каждого, особенно для тех, чья работа связана с управлением людьми и процессами, будь то руководители разного уровня или лидеры команд. Среди факторов, провоцирующих стресс у современных управленцев, выделяются дефицит времени, необходимость справляться с множеством задач одновременно, возникновение конфликтов, ответственность за принимаемые решения в условиях неопределённости и личного риска, а также необходимость поддержания высоких рабочих нагрузок.

Данный материал составлен по эфиру Алексея Щавелева, специалиста-практика Института Тренинга в области «Управление стрессом и жизнестойкость». Он обобщил самые распространенные вопросы, интересовавшие слушателей его тренингов.

Обладает ли современная человеческая реакция на стресс положительными свойствами и биологической обоснованностью?

В дикой природе полезность реакции на стресс ясна: в опасных ситуациях она увеличивает вероятность выживания. Однако сегодня людям редко приходится спасаться бегством от диких зверей, добывать еду или сражаться за собственную жизнь.

Хотя непосредственные угрозы для жизни теперь случаются гораздо реже, механизм стрессовой реакции всё ещё сохраняет свою значимость и оказывает положительное влияние на современного человека. Благодаря автоматическому возбуждению нервной системы и активизации ресурсов организма, человек получает дополнительные силы и концентрацию внимания, необходимые для преодоления повседневных трудностей, достижения успехов в профессии и спортивных соревнованиях. Умеренно выраженная контролируемая стрессовая реакция позволяет успешно завершить срочные рабочие проекты, убедительно провести публичное выступление, уверенно отстаивать личные границы, показывать высокие спортивные результаты или сдавать экзамены на высоком уровне.

Главная трудность заключается в том, что стрессовая реакция нередко выходит за пределы необходимого. Чрезмерный стресс плохо влияет на точность и продуктивность выполняемых действий, ухудшает способность трезво оценивать обстановку и принимать правильные решения, замедляет реакцию или принуждает действовать импульсивно и непродуманно, сужает рамки мышления и закрепляет стандартные схемы поведения, параллельно вызывая физическое и эмоциональное истощение организма. Оптимальный уровень стресса в непростых профессиональных ситуациях выступает залогом высокой продуктивности и хороших результатов.

Таким образом, управляемый стресс продолжает оставаться биологически оправданным и полезным механизмом для современного человека. Использование специальных техник саморегуляции позволяет адаптировать энергетический потенциал стресса таким образом, чтобы он соответствовал требованиям каждой конкретной ситуации.

Кто такой стрессоустойчивый человек и какими умениями он обладает?

Стрессоустойчивость предполагает наличие определенных навыков и компетенций, позволяющих человеку эффективно справляться со стрессовыми ситуациями.
1.Это значит уметь оперативно восполнить затраты энергии после тяжёлых эмоциональных потрясений. Обычные методы восстановления (полноценное питание, качественный отдых, тренировки, посещение бани) могут не помогать при длительной подверженности сильному стрессу. Здесь важны специфичные техники саморегуляции, такие как дыхательные упражнения, медитация, точечный массаж и другие практики. Владение такими методами позволяет человеку выдерживать значительные стрессовые нагрузки без выгорания, физического и эмоционального истощения, сохраняя при этом трудоспособность и высокую эффективность.

2. При сильном стрессе возрастает риск перехода в автоматический режим реакций ("бей, беги или замри"), когда человек руководствуется инстинктами, не задумываясь о последствиях и не выбирая разумную стратегию. Такие реакции полезны в простейших ситуациях, угрожающих телу, но наносят ущерб в сложных социальных взаимодействиях и профессиональных конфликтах. Сегодня большая часть стрессовых ситуаций требуют осознанного восприятия, тщательного анализа и выбора лучшего способа действий даже при наличии внутреннего дискомфорта. Развитие воли и осознанности даёт возможность сосредоточить энергию стресса на конкретные задачи, будто собирая её в одну точку, как лазерный луч разрезает твёрдый материал.

3. Этот навык заключается в выявлении и изменении закрепившихся способов поведения, взглядов и убеждений, приводящих к усилению стресса. Например, перфекционизм заставляет человека сосредотачиваться на малозначимых деталях, забывая о главных целях. Желание сделать идеально всё подряд порождает постоянный цикл неудовлетворённости результатами и беспокойства о нехватке времени, лишая целостности видения ситуации и увеличивая внутренний дискомфорт.

4. Особенно актуально для руководителей и лидеров групп. Речь идёт о поддержании оптимального уровня стресса в коллективе в моменты продолжительной напряжённой работы. Излишне высокий стресс приводит к ошибкам, раздражительности, ухудшению взаимоотношений и низкому качеству решений. Недостаточная напряжённость, напротив, тормозит процессы принятия решений и уменьшает готовность реагировать на внешние обстоятельства. Главным достоинством настоящего лидера служит способность определять настрой коллектива и своевременно корректировать степень напряжённости. Оптимально подобранный уровень напряжения создаёт благоприятные условия для продуктивного и качественного труда в сложных обстоятельствах.

По каким признакам можно определить, что стресс перешел в хроническую форму, вышел из-под контроля и угрожает физическому и психическому здоровью?

Хронический стресс формируется, когда стрессовые события действуют на протяжении долгого периода, отличаются значительной силой, а вызванная ими энергия не используется конструктивно. Продолжительное влияние таких факторов постепенно приводит к истощению нервной системы, эмоциональному выгоранию, общему ухудшению самочувствия и падению продуктивности. Некоторые люди адаптируются к этому состоянию, принимая постоянную усталость как нечто нормальное.
Чтобы предупредить серьезные последствия, обращайте внимание на начальные признаки хронического стресса:

  • Руминация (от латинского «ruminatio» — повторное пережёвывание) — это непрерывные размышления о неприятных событиях и эмоциях. Её ключевые характеристики — навязчивость и тревожность. Навязчивые негативные мысли не помогают решить проблему или разработать эффективные шаги, а лишь увеличивают внутреннее напряжение и бесполезно истощают внутренние резервы.
  • Ангедония (греч. ἀν- отрицательная приставка + ἡδονή «наслаждение») — потеря способности наслаждаться вещами и действиями, которые раньше приносили радость (например, вкусная пища, общение, увлечения, сексуальная активность). Утрата радости или существенное уменьшение положительных ощущений нередко сигнализирует о перенапряжении нервной системы вследствие длительного мощного стресса.
  • Астения (от греческого «asthenia» — слабость, бессилие) — постоянное ощущение слабости, усталости и дефицита энергии. Чувство усталости сохраняется даже в свободное от работы время, например, во время отпуска, мешая полноценному восстановлению.
  • Дисфория (от греческого «dysphoria» — тягостное, болезненное состояние) — долговременное плохое настроение, проявляющееся раздражением, неприятными чувствами к другим людям и склонностью резко реагировать агрессией даже на мелкие неприятности.

Эти первые проявления хронического стресса нельзя оставлять без внимания. Игнорирование симптомов способно спровоцировать прогрессирование телесных недугов, включая гипертоническую болезнь, иммунодефицит, диабет второго типа, желудочно-кишечные расстройства и бессонницу.

Поэтому овладение техниками саморегуляции играет ключевую роль, позволяя своевременно нормализовать свое состояние и избежать возможных негативных последствий.

Предлагаем корпоративные тренинги, нацеленные на освоение методов эффективного управления стрессом, профилактику эмоционального выгорания, а также развитие психологической устойчивости и гибкости.

Обращайтесь любым удобным способом связи, поможем подобрать подходящую программу специально для вашего бизнеса.

]]> ИИ и рынок труда: какие профессии меняются, а какие остаются за человеком https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/m9kupkivf1-ii-i-rinok-truda-kakie-professii-menyayu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/m9kupkivf1-ii-i-rinok-truda-kakie-professii-menyayu?amp=true Wed, 11 Feb 2026 17:20:00 +0300 Экспертиза В новой статье вместе с Константином Савченко, экспертом Эквио, разбираемся, где ИИ уже меняет рынок труда, а где — нет

ИИ и рынок труда: какие профессии меняются, а какие остаются за человеком

ИИ всё чаще обсуждают как угрозу профессиям — одни уверены, что «роботы заменят всех», а другие считают разговоры преувеличением. Реальность, как обычно, сложнее и интереснее. Одни задачи ИИ уже выполняет лучше человека, другие по-прежнему остаются за людьми — и именно на этом разрыве сегодня перестраивается рынок труда.

Разбираемся, где ИИ уже меняет рынок труда, а где — нет.

Эта статья подготовлена Константином Савченко, экспертом Эквио — HR-платформы для управления развитием персонала и обучения.

Что ИИ уже делает лучше человека

Есть профессии, где человек сегодня просто проигрывает по объективным причинам. Дело не в том, что он «хуже думает». Просто люди физически не могут конкурировать со скоростью, масштабом и выносливостью машины.

ИИ не устаёт, не теряет концентрацию и не делает паузу «потому что конец рабочего дня». Он может за минуту просмотреть массив данных, на который у человека ушли бы часы, собрать сводку, выделить закономерности и оформить результат в понятный вид. В задачах, где ценность измеряется объёмом и скоростью, этого уже достаточно, чтобы обойти человека.

Важно, что ИИ не вытесняет работу целиком — он забирает именно тот функционал, который раньше отнимал время:

  • первичный поиск и сортировку информации;
  • подготовку черновых материалов;
  • типовые ответы и обращения;
  • повторяющиеся расчёты и отчётность;
  • выполнение задач по чёткой инструкции.

Поэтому разговор о «замене профессий» часто вводит в заблуждение. На практике ИИ оказывается сильнее человека не в профессии, а в конкретных функциях. Но в каких именно?

Какие профессии реально теряют актуальность

Быстрее всего меняются профессии, в которых значительная часть работы раньше выполнялась вручную. Сейчас эти операции всё чаще берут на себя системы, а человек остаётся внутри процесса — проверяет результат, принимает решения и отвечает за итог.

Разбираемся, кого заменит ИИ. Под прицелом следующие должности:

  • Копирайтер, работающий по шаблонам и ТЗ, всё чаще оказывается в одном поле с AI-инструментами для генерации текста. Такой текст можно собрать за минуты, проверить автоматически и сразу отдать в работу. Здесь больше не требуется опыт — требуется контроль.
  • Младший аналитик, чья задача сводится к выгрузке данных и сборке отчётов, больше не является обязательным участником процесса. Таблицы, сводки и первичные выводы собираются автоматически. Человеческое участие начинается позже — там, где нужны выводы и решения.
  • Специалисты поддержки, работающие строго по скриптам, постепенно исчезают как отдельная роль. Ответы формируются без участия человека, а сложные случаи сразу передаются дальше — туда, где нужен реальный разговор, а не соблюдение сценария.
  • Контент-менеджеры, отвечающие за механическое обновление страниц, карточек и баз, всё реже нанимаются как отдельные сотрудники. Эти задачи решаются на уровне системы и почти не требуют ручного труда.
  • То же происходит с частью начинающих разработчиков. Типовые задачи, которые раньше использовались как «точка входа в профессию», всё чаще закрываются автоматически или собираются из готовых решений.

Во всех этих случаях профессия остаётся, но внутри неё иначе расставляются акценты. Роль человека всё больше связана с решениями и контролем результата.

В качестве примера можно взять дизайнера: да, нейросети могут сгенерировать красивую картинку, но мышление, контекст и эмпатию машине не доверить. Это просто невозможно.

Профессии, которые не заменит ИИ: когда человек лучше, чем машина

Несмотря на весь прогресс, есть виды работы, где результат по-прежнему собирается вокруг человека. И это вряд ли решится со временем, потому что в некоторых сферах сами задачи устроены иначе.

Прежде всего это работа с людьми — переговоры, управление, обучение, поддержка. Один и тот же вопрос в разных ситуациях требует разного ответа. Человек это чувствует, подстраивается, меняет ход разговора в зависимости от того, как развиваются события. А машина — нет.

Вторая зона — решения без готовых данных. Когда информации мало, она противоречива или быстро устаревает, приходится опираться на опыт и здравый смысл. Такие решения нельзя «вычислить» заранее — за них всегда кто-то отвечает. Эта ответственность и остаётся за человеком.

Отдельно стоит обучение. Передача знаний — это не выгрузка информации. Это работа с уровнем группы, с ошибками и вопросами, которые возникают уже в процессе. Хорошее обучение всегда живое и немного разное, даже если тема одна и та же.

Наконец, остаются задачи, где важен смысл: стратегия, развитие команд, работа с культурой, оценка сложных ситуаций. Здесь ценится способность видеть связи, делать выводы и принимать решения, а не скорость выполнения операций.

Но это не значит, что в этих сферах не могут использоваться AI-инструменты. Они упрощают организацию процессов и позволяют работать с большим количеством информации, не вмешиваясь в содержание работы.

Обучение и управление знаниями как показательный пример

Обучение — отличный пример того, как сегодня делится работа между человеком и технологиями. Сами знания, подход и работа с людьми остаются за человеком. А вот организация процесса без поддержки быстро начинает разваливаться.

Как только обучение становится задачей не для пары сотрудников, а для отдела, всплывают типовые проблемы:

  1. обучение перестаёт быть единым — материалы расходятся, подходы отличаются, результаты сложно сравнивать;
  2. контроль отнимает всё больше времени — напоминания, проверки, планирование;
  3. эффект обучения плохо виден — непонятно, кто чему научился и как это отражается на работе.

В этот момент на помощь приходят технологии. Они не вмешиваются в содержание обучения и не заменяют экспертов, но помогают выстроить систему.

Как ИИ используется в корпоративном обучении сегодня

В корпоративном обучении ИИ используется внутри цифровых обучающих платформ. Он работает с назначениями, статусами и результатами обучения — тем, что позволяет видеть картину целиком.
На практике это выглядит так:
  • обучение назначается адресно — по ролям, задачам и уровню подготовки;
  • у сотрудников появляется персональный маршрут с понятным прогрессом и элементами вовлечения — баллами, уровнями, обратной связью;
  • результаты по каждому и по команде в целом собираются автоматически.
Такой подход уже реализован в LMS-платформах вроде Эквио. Он позволяет автоматизировать обучение отдела, сохраняя внимание к человеку и его персональной траектории развития.
В итоге обучение остаётся зоной ответственности людей — экспертов, руководителей, методологов, — а процесс перестаёт держаться на таблицах, переписках и напоминаниях.

Вывод

Так может ли ИИ заменить человека? На практике это решается просто: ИИ забирает задачи, которые можно формализовать и повторить, и на этом его роль заканчивается.
Там, где есть выбор, ответственность, обучение и взаимодействие с людьми, ключевая роль остаётся неизменной. Меняется не человек, а то, сколько ручной работы вокруг него остаётся.
Автор:
Константин Савченко - эксперт в сфере маркетинга и корпоративного обучения персонала
]]> Исследование K-Team (ГК «КОРУС Консалтинг»): HR-приоритеты российских компаний в 2026 году https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/llsa9mg4d1-issledovanie-k-team-gk-korus-konsalting https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/llsa9mg4d1-issledovanie-k-team-gk-korus-konsalting?amp=true Fri, 13 Feb 2026 15:00:00 +0300 Исследования Приоритетом номер один на 2026 год компании называют поддержку руководителей, но только 20% готовы вкладываться в автоматизацию, которая снизила бы нагрузку и высвободила бы время на работу со стратегией. Подробности в новой статье.

Исследование K-Team (ГК «КОРУС Консалтинг»): HR-приоритеты российских компаний в 2026 году

Разрыв между стратегическими целями бизнеса и реальными HR-инвестициями стал системным и ощущается во всех отраслях. Приоритетом номер один на 2026 год компании называют поддержку руководителей, но только 20% готовы вкладываться в автоматизацию, которая снизила бы нагрузку и высвободила бы время на работу со стратегией. Главным барьером остается бюджет, однако почти 40% организаций указывают на управленческие ограничения.

Команда K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг» проанализировала HR-приоритеты российских компаний в 2026 году. В ходе исследования были опрошены 52 компании – проведены глубинные интервью с HRD и руководителями других HR-функций, а также анонимный опрос среди HR-специалистов разных уровней. В опросе приняли участие представители ключевых секторов экономики: ИТ, финансового сектора, производства, ритейла, логистики, строительства и другие.

В выборке представлены организации разных размеров – от малого бизнеса с численностью менее 250 человек до крупных корпораций с штатом свыше 5 000 сотрудников, что позволило получить репрезентативную картину по основным рыночным сегментам.

Операционная устойчивость как главный вектор развития HR

Особое внимание бизнес уделяет подготовке линейных руководителей, которые, по мнению респондентов, испытывают значительную перегрузку и часто становятся «слабым звеном» в управленческой цепочке.

Однако исследование выявило существенный разрыв между декларируемыми целями обучения и развития талантов и реальными инвестиционными решениями. Так, поддержка руководителей — приоритетная задача для большинства компаний, но только 21,7% организаций планируют инвестировать в автоматизацию HR-процессов, которая могла бы не только снизить нагрузку, но и предоставить прозрачные инструменты для управления и аналитики. При этом 40,4% респондентов напрямую связывают пассивность с экономической неопределенностью, которая и вынуждает бизнес «консервировать» инвестиции.

«В 2026 году HR-функция окончательно перешла из поддерживающей роли в зону операционной ответственности за бизнес-результаты. Приоритетами, которые компании закладывают в свои стратегии, сегодня становятся удержание критически важных сотрудников, повышение производительности труда и обеспечение стабильности массовых HR-процессов, таких как подбор и адаптация» – считает Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM.

Готовность инвестировать: разрыв между стратегией и практикой

Готовность компаний платить за те или иные HR-инициативы является ключевым индикатором реальной повестки. Данные опроса показали, что бизнес концентрирует ресурсы на решениях с понятным и быстрым операционным эффектом.

Приоритетом на 2026 год стало обучение и развитие руководителей (курсы, тренинги, программы повышения квалификации и так далее) – 63% респондентов отметили этот вариант инвестиций как «вероятный» или «очень вероятный». На втором месте с заметным отрывом – обучение рядовых сотрудников (52,2%). При этом лишь 21,7% компаний рассматривают возможность инвестиций в комплексную автоматизацию HR-процессов, а на оценку персонала готовы выделить средства только 17,4% опрошенных. Этот дисбаланс указывает на приоритет «точечных» решений, нацеленных на конкретные управленческие компетенции, а не на системную трансформацию HR-архитектуры.

Бюджетные и управленческие ограничения как ключевые барьеры

Главным фактором, который сдерживает запуск новых HR-инициатив в 2026 году, респонденты назвали нехватку финансирования – на это указали 76,6% опрошенных. Вторым по значимости барьером стала экономическая неопределенность (40,4%). При этом многих беспокоит отсутствие поддержки со стороны топ-менеджмента (38,3%) и сопротивление изменениям со стороны линейных руководителей (29,8%). Таким образом, даже при наличии финансовых возможностей многие HR-проекты блокируются на уровне принятия решений и корпоративной культуры.

Цифровизация: сдержанный спрос на HR-платформы

Тренд на цифровизацию HR сохраняется, компании демонстрируют сдержанный интерес к комплексным HRM-платформам и сквозной автоматизации, предпочитая внедрять точечные инструменты, которые решают конкретную проблему.

Лидерами в 2026 году станут платформы для проведения опросов и измерения вовлеченности (eNPS) – о высокой вероятности приобретения заявляют 32,6% респондентов, а также системы электронного кадрового документооборота (КЭДО) – их готовы приобрести 30,4% опрошенных. Спрос на более сложные решения, такие как корпоративные порталы или ATS для рекрутинга, незначительно замедлился по сравнению с прошлым годом (менее 22%). Интерес к искусственному интеллекту в HR, несмотря на активные дискуссии, пока не стал инвестиционным приоритетом. AI воспринимается как инструмент для экспериментов и точечной оптимизации рутинных задач, но не как основа для системных изменений в управлении персоналом.

Средний бизнес в «ловушке роста»

Сравнительный анализ с точки зрения масштаба компаний выявил наиболее уязвимый сегмент – организации с численностью персонала от 1 000 до 5 000 сотрудников. Они демонстрируют наименьшую готовность к инвестициям в автоматизацию HR (2,09 по 5-балльной шкале). Эти компании уже переросли этап ручного управления и сталкиваются с новыми вызовами: высокой нагрузкой на HR-службы, необходимостью развития лидеров внутри компании, нехваткой данных. Однако у них зачастую нет достаточных ресурсов и полномочий для инициации масштабных трансформационных проектов. В результате HR-функции в таких компаниях оказываются перегружены операционной работой, что блокирует развитие стратегической составляющей и создает эффект «бега по кругу».

Парадокс зрелости: больше ответственности – выше нагрузка

Одним из ключевых инсайтов исследования стал парадоксальный вывод: рост зрелости HR-функции не ведет к снижению нагрузки на команду, а, напротив, часто ее усугубляет. Компании, где HR выступает в роли бизнес-партнера, почти в 2 раза чаще говорят о дефиците времени и кадровых ресурсов по сравнению с организациями, где HR-подразделения ограничены операционными задачами.

Таким образом, исследование показало, что 2026 год станет для HR-подразделений временем прагматичных решений и управления рисками в условиях множества ограничений. В текущей ситуации HR-специалисты смещают акценты именно на способность точечно и эффективно закрывать наиболее болезненные для бизнеса проблемы: развивать управленческие компетенции, обеспечивать стабильность ключевых процессов и удерживать критически важных сотрудников.
]]> Быть или не быть корпоративным мероприятиям? https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/t4ygfmkk11-bit-ili-ne-bit-korporativnim-meropriyati https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/t4ygfmkk11-bit-ili-ne-bit-korporativnim-meropriyati?amp=true Mon, 16 Feb 2026 11:00:00 +0300 Экспертиза Ольга Суховнина, директор по персоналу ГК СофтБаланс, предлагает взглянуть на праздники как на стратегический инструмент, через который транслируются ценности и завязываются кросс-функциональные связи.

Быть или не быть корпоративным мероприятиям?

Автор: Ольга Суховнина, директор по персоналу ГК СофтБаланс и приглашенный эксперт HR-клуба.

Так повелось, что люди привыкли отмечать победы совместными мероприятиями. Рыцари собирались на пир после удачного похода, дворяне организовывали званые вечера по поводу крупных достижений, даже в школе мы привыкли, что в конце четверти ждёт чаепитие и вкусный рулет.

Разделять победы, отмечать новые вехи и достижения, радоваться вместе – это заложено в нас десятками поколений, поэтому в споре «быть или не быть корпоративным мероприятиям» я однозначно на стороне «быть!» Но, разумеется, дьявол в деталях, и тут, как и в любом деле, важно правильно это мероприятие «приготовить».

Что важно на мой взгляд:

1. Мероприятия должны быть регулярными и разнообразными. Большой коллектив никогда не получится равномерно удивить и порадовать, поэтому будет здорово, если будут разные активности, праздники, тусовки, где каждый сможет найти что-то для себя.

Как это у нас?

Большие праздники готовим сообща. Несмотря на то, что у нас есть, кому организовать мероприятие, самый вкусный пирог тот, что испекли все вместе, поэтому мы всегда приглашаем желающих в рабочую группу по разработке концепции праздника и в оргкомитет, помощь никогда не будет лишней. Тут важно несколько моментов:

  • У вас точно есть люди, которым это интересно, у кого есть идеи, и кто будет вашим голосом изнутри коллектива, нужно их найти. Общие письма и рассылки не всегда эффективны, поэтому мы часто обращаемся лично, кроме того, кто-то из участников приводит товарищей сам.
  • Поддержите творческий дух, не давите и не ограничивайте на начальных этапах и благодарите на этапе реализации, это важно.
  • Команда должна знать своих героев, поэтому после успешного мероприятия похвалите команду организаторов публично, это приятно, мотивирует и даёт классный пример тем, кто до сих пор не решился присоединиться.
  • Еще один важный момент - обратная связь по итогам, мы проводим опросы и спрашиваем про все ключевые моменты - что понравилось, что нет, как оценили работу ведущего, какие активности понравились, и пр. И мы обязательно к ней прислушиваемся, чтобы следующий праздник был еще ярче. Так каждый имеет возможность приложить руку к празднику, а значит, он точно не пройдёт мимо.

2. Все праздники мы стараемся делать тематическими, придумываем концепцию оформления и развлечений и, в итоге, получается не просто повод собраться и поесть, а настоящее событие, «прогрев» к которому начинается за несколько недель. А еще мы часто просим какие-то заготовки от сотрудников. В разное время это были и совместно записанные репортажи, песни, ролики о работе команды или даже знаменитые картины в исполнении коллег, главное - командная работа, юмор и возможность проявить свои способности.

Как это у нас?

Объединяем не только людей, но и отделы, в команды, где они смогут пообщаться и создать новые неформальные связи, совместное творчество отлично объединяет. Все полученные за многие годы артефакты мы бережно храним на сервере и периодически достаём - коллеги вспоминают, как классно сняли клип на хайповую в том году песню, погружают новичков в контекст, рассказывают смешные истории в подготовке. На юбилей мы даже запустили «телеканал», где транслировали все архивные видео, было очень здорово! Такой своеобразный неформальный архив - настоящая машина времени, чтобы помнить, какой компания была в разные периоды.
И да, творческих ребят найти не всегда легко, но они точно есть :)

3. Помимо основных праздников, зафиксированных в календаре, мы делаем много небольших, но приятных активностей для коллег. Например, спортивные турниры в офисе. Вы знаете, как азартно программисты «бьются» на шахматном поле, или аналитики «рубятся» в настольный теннис? Тут вариантов множество, зависит от бюджета. Нет возможности организовать теннис? Морской бой, спортивный покер, шашки… Что-то точно понравится коллегам, ваша задача - создать атмосферу, сделать прозрачные правила и освещать результаты.

Классный способ поддержать настрой - праздник без повода. Угостить коллег фруктами в разгар сезона простуд и сделать «день поддержки иммунитета», или угостить мороженым - мы таким образом провожает лето каждую последнюю пятницу августа.

Чем это полезно?

Коллеги придут на угощение и поболтать в неформальной обстановке, зайдут поболеть за своих в турнире и познакомится поближе с другими отделами. Это отличная площадка для коммуникаций, а еще - сигнал о том, что компания уделяет внимание не только формальным вещам.

4. Что делать, если бюджетов почти нет, а что-то сделать хочется?
Клубы по интересам - еще один инструмент для мини-мероприятий, который почти ничего не стоит, но может хорошо наладить неформальной общение. Настольные игры, книжный или киноклуб, совместные квизы (онлайн или соберите команду на живые игры). Тут также важны регулярность и вовлеченность организаторов. Самостоятельно эти активности смогут развиваться спустя время, когда все привыкнуть и будут заинтересованы продолжать, а в начале пути - все в наших руках.

А еще, можно собраться в кружки по спортивным интересам и выбираться кататься на великах, лыжах, сапах, бегать марафоны. Тут будет не только весело, но и полезно!

Подводя итог:

Как известно, корпоративная культура есть всегда. Если вы думаете, что у вас в компании ее нет, значит, она просто существует самостоятельно и управляется не вами. Совместные праздники - отличный способ проявить нужные черты корпоративной культуры, передать важные сообщения сотрудникам: «Мы - команда, давайте вместе работать, вместе получать результат и вместе разделять радость от него!»

Как и любое дело, корпоративное мероприятие зависит от нескольких факторов – подготовки, мотивации организаторов, включения участников и «попадания» в аудиторию. Но при успешной реализации вы получите отличный инструмент объединения людей, кросс-функциональных коммуникаций и предмет для обсуждений еще надолго после его окончания. А это уже отличный аргумент в пользу проведения корпоративных мероприятий!
]]> Исследование Kaiten: компании планируют на 25-30% больше задач, чем успевают выполнить https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/da1827sug1-issledovanie-kaiten-kompanii-planiruyut https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/da1827sug1-issledovanie-kaiten-kompanii-planiruyut?amp=true Mon, 16 Feb 2026 17:10:00 +0300 Исследования Эксперты Kaiten изучили, как меняется объем и скорость выполнения задач в командах, чтобы сопоставить сезонные ожидания с фактической рабочей нагрузкой. Подробности читайте в новой статье.

Исследование Kaiten: компании планируют на 25-30% больше задач, чем успевают выполнить

Лето по рабочей нагрузке не уступает весне: в оба периода на сотрудника приходится в среднем 21 созданная задача в месяц. При этом к концу года компании начинают закрывать задачи быстрее — в декабре медианное время выполнения сокращается с 3-5 дней до 1-2.
Система управления рабочими процессами Kaiten изучила, как меняется объем и скорость выполнения задач в командах, чтобы сопоставить сезонные ожидания с фактической рабочей нагрузкой. В целом на протяжении года объем создаваемых задач превышает объем закрываемых. Разрыв между ними держится на уровне около 5-6 задач на сотрудника в месяц — команды стабильно планируют примерно на 25-30% больше, чем успевают выполнить в том же периоде.

В начале года активность бизнеса умеренная: в январе-феврале на одного сотрудника в среднем создается 20 задач, а закрывается — 14. Увеличение объема работы фиксируется уже весной, после чего компании постепенно переходят к более интенсивному режиму работы во второй половине года.

Весной и летом уровень нагрузки остается сопоставимым: в оба периода на одного сотрудника приходится в среднем 21 созданная задача в месяц, при этом закрывается 15 задач весной и 16 — летом.

Осенью среднее число созданных задач увеличивается до 23 на сотрудника, при этом закрывается 17. Разрыв сохраняется, и накопление задач становится более заметным.

К концу года характер работы меняется. В декабре на одного сотрудника в среднем создается 24 задачи, а количество закрытых поручений растет до 18 на человека. Акцент также смещается с постановки задач на их завершение, что подтверждают данные по скорости работы.

Так, в течение года медианное время закрытия задач обычно составляет 3-5 дней в зависимости от размера бизнеса. Однако в декабре этот показатель заметно снижается: в малых компаниях медианное время закрытия сокращается до 1 дня, а в средних и крупных — до 2 дней. Команды не только закрывают больше задач, но и делают это быстрее.

«Часто руководителям кажется, что перегрузка — это следствие пиковых периодов, которые не всегда легко предсказать. Но данные показывают, что несоответствие между объемом планирования и фактическим выполнением сохраняется на протяжении всего года. Если это не отслеживать, нагрузка накапливается и начинает ощущаться командами как постоянное давление. Поэтому прозрачность процессов и регулярная аналитика здесь критичны», — Алеся Шахова, HRD Kaiten.

*****

Исследование основано на агрегированных и обезличенных данных системы управления рабочими процессами Kaiten.
]]> Аналитика ИТ-зарплат: Senior и TeamLead показывают рост до 12,5% на фоне падения остальных грейдов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2r7us7ggj1-analitika-it-zarplat-senior-i-teamlead-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/2r7us7ggj1-analitika-it-zarplat-senior-i-teamlead-p?amp=true Wed, 18 Feb 2026 16:20:00 +0300 Исследования Эксперты SkillStaff проанализировали динамику рынка зарплат ИТ-специалистов за 2025 год, чтобы выявить тенденции и направления, где произошла наиболее заметная коррекция доходов. Подробности читайте в новом материале.

Аналитика ИТ-зарплат: Senior и TeamLead показывают рост до 12,5% на фоне падения остальных грейдов

Платформа гибкой занятости SkillStaff проанализировала* динамику рынка зарплат ИТ-специалистов за 2025 год, чтобы выявить тенденции и направления, где произошла наиболее заметная коррекция доходов. Анализ показал, какие стеки специалистов востребованы, где усиливается конкуренция, а также какие компетенции становятся критически важными для роста дохода в 2026 году.

2025 год — год пересмотра ожиданий

В начале года специалисты, выходя на рынок, сохраняли прежние зарплатные ожидания, однако уже со второго квартала работодатели начали снижать вилки. К третьему кварталу падение усилилось.

По итогам 2025 года рынок ИТ-зарплат продемонстрировал выраженную поляризацию: устойчивый спрос и высокооплачиваемые позиции сохраняют senior- и teamlead-специалисты, а также направления Data, архитектуры и Backend-разработки. При этом мобильная и Frontend-разработка, дизайн — оказались в зоне ощутимого падения доходов.
Даже в востребованных направлениях (Java/Kotlin, системная аналитика, QA, 1С, Data Engineer) пиковые значения не удерживались — к осени фиксировалось снижение на 10–20%.

“Сейчас рынок ИТ-зарплат меняется очень быстро. Чтобы оставаться гибкими и привлекать лучших, важно проводить такой анализ не реже раза в квартал, а в идеале — ежемесячно. Это позволит бизнесу отслеживать актуальные тенденции, грамотно выстраивать коммуникацию с командой и удерживать ключевых сотрудников”, – прокомментировала Анна Королева, HRD SkillStaff.

Мобильная разработка: минус треть за год

Наиболее заметное снижение доходов зафиксировано в мобильной разработке. У Middle iOS- и Android-разработчиков средняя зарплата снизилась с 300 тыс. руб. в январе до 185 тыс. руб. в декабре 2025 года — падение составило около 38% за год. В зависимости от грейда снижение доходов мобильных разработчиков варьировалось в диапазоне от 22% до 33%.

В течение года наблюдался нестабильный спрос на iOS-разработчиков, а по Android-направлению опустился до минимальных показателей. При этом рынок начал смещаться в сторону универсальных Fullstack mobile-разработчиков (iOS + Android), что отражает общий тренд на укрупнение компетенций.

Backend: рост у GO и Node.js

В Backend-направлении динамика более дифференцированная. У middle на GO зарплата выросла с 240 тыс. руб. до 275 тыс. руб. (+14,6%), а у высококвалифицированных экспертов снизилась в диапазоне от 2% до 17%. При этом у junior-разработчиков на GO зафиксирован максимальный рост среди junior-специалистов других направлений: с 170 тыс. руб. в январе до 215 тыс. руб. к концу года (+26%).

В направлении Node.js зарплата junior и middle осталась прежнем на уровне, а у middle+ и senior выросла от 8,6% до 13,3%. Наибольший рост зафиксирован у teamlead — с 450 тыс. руб. до 525 тыс. руб. (+16,7%).

Frontend и дизайн: падение по всем грейдам, кроме TeamLead

В Frontend-разработке снижение затронуло все грейды, кроме teamlead — этот грейд показал рост зарплат на 12,5% к концу года. По прочим грейдам зафиксировано умеренное снижение зарплат в диапазоне 5–12%.

Аналогичная ситуация наблюдается в UX/UI и продуктовом дизайне, но снижение еще более масштабное. В продуктовом дизайне падение составило 17–31%, при этом только teamlead показали небольшой рост (+4,8%). В UX/UI снижение до – 39% у junior, а в среднем по грейдам — в диапазоне 12–30%.

Управление базами данных: волатильность и спад

Одно из самых заметных падений среди senior зафиксировано у Database Administrator (Postgres): с 600 тыс. руб. в январе до 440 тыс. руб. в декабре (–26%). У junior-разработчиков БД (Postgres) снижение оказалось еще более существенным — с 200 тыс. руб. до 135 тыс. руб. (–32,5%).

В начале года активный спрос на Oracle-разработчиков был связан с миграцией с иностранных решений на альтернативные платформы, однако после пика последовал спад.

AI и ML: высокие ставки у Middle+ и Senior

В сегменте AI и ML сохраняются одни из самых высоких уровней доходов среди специалистов уровня middle+ и senior. Так, аналитики для AI-агентов в 2025 году получали в среднем 290 тыс. руб. на уровне middle+ и 360 тыс. руб. с грейдом senior.

Спрос на специалистов в области искусственного интеллекта и машинного обучения остается устойчивым, и в 2026 году этот тренд, по оценке платформы, сохранится на фоне продолжающейся интеграции AI-решений в бизнес-процессы компаний.

Наиболее устойчивые направления

Сегмент Big Data и управления данными показал наибольшую устойчивость: практически во всех грейдах наблюдался рост, за исключением Data Engineer начального и среднего уровня.

Архитекторы продемонстрировали однородную положительную динамику: после стабильности в первом квартале в июле зарплаты выросли на 8–11%, затем закрепились на новом уровне. Сохраняется высокая ценность экспертизы senior-архитекторов и специалистов по нагрузочному тестированию.

Роли в управлении ИТ-инфраструктурой, информационной безопасности, Scrum Master, а также teamlead в ИБ продемонстрировали стабильность на протяжении всего года без существенной положительной динамики. Например, teamlead по ИБ сохранял уровень 500 тыс. руб. в течение всего 2025 года.

“Мы видим, что устойчивый рост доходов начинается с уровней senior и teamlead. При этом junior и middle все чаще сталкиваются с конкуренцией и сжатием вилок. В этих условиях ускорить переход к более высокому грейду помогает работа в проектном формате и гибкая занятость — возможность быстрее накапливать разнообразный опыт, расширять стек и формировать портфолио, соответствующее требованиям senior-уровня. Рынок ИТ постепенно переходит от массового найма к модели ценности экспертизы: зарплата растет не за сам факт присутствия в отрасли, а за глубину компетенций и управленческую ответственность”, – прокомментировала Анна Королева, HRD SkillStaff.

*Данные основаны на реальных и ожидаемых заработных платах ИТ-специалистов, озвученных в ходе рекрутинговых коммуникаций (более 2500 собеседований), а также данные job boards (HeadHunter, Хабр Карьера), ИТ-сообществ и внутренней статистики SkillStaff (более 60 000 резюме).

О платформе SkillStaff

SkillStaff – HRTech-платформа гибкой занятости интеллектуальных профессий. Сегодня платформа объединяет более 33 650 профессионалов 265 специализаций: ИТ, финансы, менеджмент, продажи, PR, маркетинг и реклама, дизайн, фото/видеосъемка, и другое. SkillStaff дает возможность предпринимателям, включая ИП и самозанятых, находить новые задачи на частичную, полную и проектную занятость, развивать кадры на проектах крупного бизнеса, а компаниям — быстро подбирать квалифицированных исполнителей без найма в штат. Личный кабинет платформы позволяет самостоятельно размещать вакансии и резюме, управлять бронированиями и заказами в работе, через единое окно вести документооборот по всем проектам.
]]> IT-лояльность: почему 96% специалистов рекомендуют свои компании https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/v21lt71z41-it-loyalnost-pochemu-96-spetsialistov-re https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/v21lt71z41-it-loyalnost-pochemu-96-spetsialistov-re?amp=true Thu, 19 Feb 2026 14:00:00 +0300 Исследования Экспертиза Эксперты Dream Job изучили отзывы сотрудников за 2025 год в девяти ключевых отраслях, сосредоточившись на одном показателе — намерении советовать место работы. Подробности исследования читайте в новой статье.

IT-лояльность: почему 96% специалистов рекомендуют свои компании

Репутация работодателей сегодня во многом определяется готовностью сотрудников рекомендовать компанию как место работы. В отличие общей удовлетворённости этот показатель отражает максимальное доверие — человек готов ассоциировать себя с работодателем и брать ответственность за рекомендацию.

Желание посоветовать компанию знакомым конвертируется в сильный HR-бренд, приток кандидатов и более низкую стоимость найма. Однако даже работодатели с хорошим рейтингом, сильным брендом и конкурентной оплатой труда не всегда получают стабильно высокий уровень рекомендаций. Внутри отраслей сохраняются различия, связанные с качеством повседневного опыта персонала.

Эксперты сервиса Dream Job изучили отзывы сотрудников за 2025 год в девяти ключевых отраслях, сосредоточившись на одном показателе — намерении советовать место работы. В выборку вошли компании с наибольшей долей рекомендаций и общим рейтингом не менее 4,5 внутри каждой индустрии — этот уровень отражает сильную позицию работодателя на рынке труда ,позволяет выявить факторы формирования HR-бренда и ограничения, сохраняющиеся даже при высоких оценках.

«В финансовом секторе при доле рекомендаций 95% ключевым драйвером становится качество управления, в IT и нефтегазе (96% и 95% рекомендаций) — команда и условия работы. В логистике, телекоме и автомобильном бизнесе доля рекомендаций ниже (88–90%) из-за отраслевых ограничений — графика, нагрузки и организации труда. При этом во всех секторах высокий HR-бренд напрямую связан с предсказуемостью условий и качеством линейного управления», — основатель и генеральный директор Dream Job Борис Курбатов.

Уровень рекомендаций сотрудников по отраслям:

Отрасль
Процент рекомендаций (%)
Информационные технологии, системная интеграция, интернет
96%
Финансовый сектор
95%
Нефтегазовый сектор
95%
Добывающая отрасль
93%
Продукты питания
92%
Сельское хозяйство
91%
Телекоммуникации, связь
90%
Автомобильный бизнес
89%
Перевозки, логистика, склад, ВЭД
88%
Высокий уровень рекомендаций определяется совокупностью факторов, которые формируют HR-бренд — решающим становится качество повседневного опыта: как выстроена работа команд, насколько предсказуемы условия, воспринимаются ли решения как справедливые, есть ли пространство для развития и совпадают ли обещания с реальностью.

Почему сотрудники рекомендуют, а почему нет?

Выяснилось, что хороший коллектив поддерживает готовность рекомендовать работодателя, а проблемы с организацией рабочих процессов, слабый соцпакет и стиль руководства снижают её. Любые сбои на уровне зарплат и графика превращаются в красный флаг.

Команда и атмосфера — универсальный маркер хорошего места

Во всех проанализированных отраслях коллектив остаётся самым устойчивым фактором, усиливающим готовность рекомендовать работодателя. Независимо от специфики работы, уровня дохода и условий сотрудники чаще всего начинают описание положительного опыта с людей, с которыми работают каждый день.

Сотрудники упоминают коллектив как ключевое преимущество в 58% отзывов в IT, 55% — в финансовом секторе, 53% — в телекоммуникациях и 52% — в логистике. В производственных и физически нагруженных секторах показатели не сильно ниже: от 46–50% в добывающей промышленности и автомобильном бизнесе и до 56% — в сельском хозяйстве. Таким образом, различия между офисными и производственными секторами по этому фактору минимальны.

При этом среди компаний с высокими рейтингами коллектив редко становится фактором различий. Благоприятная атмосфера воспринимается как норма и почти не объясняет, почему в одних компаниях сотрудники рекомендуют работодателя активнее, чем в других. Команда поддерживает готовность рекомендовать, но почти не усиливает её.

Роль руководства

Качество управления — один из немногих факторов, влияющих на HR-репутацию во всех отраслях, но его роль меняется в зависимости от контекста работы.

В текстах отзывов руководство упоминается реже, чем коллектив, но его влияние на общий рейтинг компаний и готовность рекомендовать оказывается сильнее. В IT руководство фигурирует в 46% отзывов, в финансах— в 43%, в продуктах питания — в 37% а, в логистике — в 32%. Даже при более низкой частоте упоминаний управление чаще становится точкой различий между компаниями с сопоставимыми условиями и доходом.

Качество управленческих решений — стиль взаимодействия, предсказуемость требований и готовность к диалогу — определяет, превращается ли лояльность сотрудников в рекомендацию или остаётся на уровне нейтральной оценки.

Условия и организация работы: где формируется устойчивость

Команда и стиль управления формируют доверие к компании, а вот его устойчивость зависит от того, как устроена повседневная работа. На этом уровне высокая оценка работодателя не сопровождается готовностью его рекомендовать.

Тема условий и инструментов работы фигурирует в 42–43% отзывов в IT и телекоме, и в 39–38% — в автомобильном бизнесе и логистике.

При этом именно организация процессов, графиков и нагрузки чаще всего появляется в минусах. Это подчёркивает роль условий в логике рекомендаций: предсказуемость и управляемость повседневной работы снижают риск выгорания и позволяют сохранить готовность советовать работодателя.

Компенсация и соцпакет: плюс, который легко превращается в минус

Компенсация — один из самых чувствительных факторов для рекомендации компании. Во всех отраслях тема денег одновременно входит в число наиболее часто упоминаемых плюсов и минусов, что делает её одной из самых уязвимых для HR-бренда.

В автомобильном бизнесе компенсация фигурирует в 43% положительных отзывов, но одновременно упоминается в 31% негативных — чаще всего из‑за непрозрачных бонусов. В телекоме претензии к доходу встречаются в 30% отзывов, в логистике — в 26%, в сегменте продуктов питания — в 27%.

Там, где система оплаты понятна и стабильна, деньги усиливают доверие. Социальный пакет усиливает эффект, когда воспринимается как реальная поддержка.

Карьерные возможности — «главный магнит»?

Профессиональное развитие влияет на готовность рекомендовать работодателя не объемом возможностей, а их прозрачностью

В финансовом секторе развитие упоминается в 44% положительных отзывов, но одновременно входит в число ключевых претензий — 20% негативных комментариев связаны с ограниченными карьерными траекториями.

В массовых и производственных секторах этот фактор воспринимается иначе. В логистике, продуктах питания и сельском хозяйстве барьеры упоминаются в 21–24% негативных отзывов: здесь сотрудники чаще ориентированы на стабильность и предсказуемость, а развитие расценивают как дополнительную ценность, а не обязательное условие.

Лидеры либо предлагают понятные траектории развития, либо честно обозначают их границы, снижая риск обманутых ожиданий и усиление негатива.

Заключение

Высокая лояльность и доверие формируется благодаря устойчивым управленческим и организационным практикам. Рекомендация — это не оценка текущего комфорта, а готовность ручаться за опыт компании перед другими. В разных отраслях решающими оказываются разные элементы рабочего опыта, но их объединяет одно — предсказуемость условий и качество управления.

Для работодателей это означает, что HR-бренд — это управляемая система. Работа с отзывами и показателем рекомендаций позволяет фиксировать уровень лояльности соискателей и сотрудников, а также понимать, какие элементы повседневного опыта требуют внимания, чтобы доверие со стороны персонала было устойчивым, а не ситуативным.
]]> «КОРУС Консалтинг» перевел Российское общество «Знание» на HRM-платформу K-Team https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a8k5k201d1-korus-konsalting-perevel-rossiiskoe-obsc https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/a8k5k201d1-korus-konsalting-perevel-rossiiskoe-obsc?amp=true Thu, 19 Feb 2026 18:35:00 +0300 Кейсы Российское общество «Знание» завершило переход с корпоративного портала, реализованного на Битрикс24, на современную HRM-платформу K-Team от ГК «КОРУС Консалтинг».

«КОРУС Консалтинг» перевел Российское общество «Знание» на HRM-платформу K-Team

Российское общество «Знание» завершило переход с корпоративного портала, реализованного на Битрикс24, на современную HRM-платформу K-Team от ГК «КОРУС Консалтинг». Компания автоматизирует бизнес-процессы, чтобы создать единый цифровой хаб на базе K-Team для совместной работы более чем 800 сотрудников.

Российское общество «Знание» – крупнейшая просветительская организация России, главная площадка страны для открытого диалога между молодежью и выдающимися людьми. Проекты организации направлены на популяризацию научных знаний, развитие и просвещение молодежи, формирование чувства гордости за страну и ее достижения в науке и технике, спорте, искусстве и других областях. Сейчас сообщество лекторов «Знания» составляет более 32 тысячи человек.

Несколько лет назад руководство общества «Знание» поставило цель сделать совместную работу сотрудников удобнее и прозрачнее, и вместе с тем создать комфортное цифровое пространство для развития внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. Для решения этой задачи выбрали платформу Битрикс24, которая позволила создать единый хаб для работы и автоматизировать HR-процессы в знакомом для сотрудников интерфейсе.

Развитие модуля задач и активное создание смарт-процессов стали ключевыми драйверами роста платформы. Вместе с трафиком и аудиторией росла и зрелость пользователей, что, в свою очередь, сформировало более высокие требования к функциональности среды. Она перестала быть просто инструментом, превратившись в основное рабочее пространство сотрудников. Организации требовалось не просто обновить интерфейс, а создать по-настоящему дружелюбный UX/UI-дизайн платформы и объединить все корпоративные сервисы в едином цифровом пространстве.

Проанализировав рынок, общество «Знание» выбрало готовое решение K-Team HRM от «КОРУС Консалтинг», которое позволило комплексно подойти к проекту и продумать его дальнейшее масштабирование. Ключевым условием стала возможность последующей разработки уникальных модулей под специфические бизнес-процессы организации, такие как, например, кастомизированный таск-трекер для проектного управления. Основное внимание на первом этапе было уделено кардинальному изменению пользовательского опыта – новому интерфейсу, корпоративному брендированию, современному дизайну и продуманной навигации. Все эти факторы позволили заметно повысить вовлеченность сотрудников.

В личном кабинете появились расширенные профили с указанием профессиональных компетенций, что упростило внутренние коммуникации и поиск экспертов внутри организации. Для внутреннего рекрутинга активно используется модуль «Вакансии». Обновленная новостная лента с детальной аналитикой просмотров позволила HR-команде пересмотреть контент-стратегию. Новые функциональные возможности, в свою очередь, помогают фокусировать внимание сотрудников и выстраивать по-настоящему эффективную систему информирования.

«Современная корпоративная платформа – это больше, чем инструмент автоматизации HR-процессов. Мы уделили особое внимание тому, чтобы каждый элемент интерфейса, от цветовой схемы до логики взаимодействия, работал на укрепление внутренних связей и создавал ощущение единства команды. Обновленный корпоративный портал – это фундамент, который в дальнейшем станет полноценной экосистемой, где каждый сотрудник сможет решать любые рабочие задачи просто и с удовольствием», – отмечает Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM ГК «КОРУС Консалтинг».

Уже в первые месяцы после запуска в декабре 2025 года портал подтвердил свою эффективность как основное рабочее пространство: ежедневно платформой пользуются сотни сотрудников. Но главный результат – это стабильно позитивная обратная связь от пользователей.

«Наша цель – не просто дать людям ИТ-инструмент, а создать живую, развивающуюся цифровую среду. Удобный портал, где сотрудники могут общаться, узнавать друг друга, видеть внутренние вакансии и актуальные новости — это первый, но критически важный шаг к построению сильного внутреннего сообщества. Мы уже планируем активное развитие платформы, а именно внедрение модуля “Управление по целям и KPI”, интеграции с другими системами организации, а также запуск геймификации и магазина призов для дополнительной мотивации сотрудников», – делится Антон Старостин, заместитель генерального директора по операционной деятельности Российского общества «Знание».
]]> Налоговые изменения 2026 ускорили переход бизнеса на ЭДО и системную цифровизацию процессов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yhuxuznrk1-nalogovie-izmeneniya-2026-uskorili-pereh https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/yhuxuznrk1-nalogovie-izmeneniya-2026-uskorili-pereh?amp=true Tue, 24 Feb 2026 16:20:00 +0300 Экспертиза По данным исследования «СберКоруса», в 2025 году трафик обмена цифровыми документами вырос в 1,5 раза, а в январе 2026-го число активных пользователей ЭДО почти удвоилось по сравнению с декабрём. Подробности читайте в новом материале.

Налоговые изменения 2026 ускорили переход бизнеса на ЭДО и системную цифровизацию процессов

Бизнес начал массово переходить на электронный документооборот (ЭДО), выяснили аналитики «СберКоруса». Причина — освобождение от НДС для услуг эквайринга, процессинга и части платежных сервисов. Однако изменения в налоговом регулировании стали лишь триггером более глубокой трансформации, считают эксперты Nopaper.

По данным исследования «СберКоруса», в 2025 году трафик обмена цифровыми документами вырос в 1,5 раза, а в январе 2026-го число активных пользователей ЭДО почти удвоилось по сравнению с декабрём.

Эксперты связывают этот скачок с отменой с 1 января льготы по НДС для услуг эквайринга, процессинга и части платёжных сервисов. После введения стандартной ставки 22% компаниям потребовалось более чёткое и оперативное юридическое сопровождение операций — это и ускорило массовый переход на ЭДО.

Ответом на новые требования стало не только внедрение ЭДО, но и более системная цифровизация внутренних процессов. Сейчас трендом в HR становится быстрое достижение результатов, которые можно измерить в деньгах. Чтобы снижать издержки и ускорять процессы, работодатели активнее внедряют цифровые инструменты для сокращения операционных затрат. Такие инструменты как КЭДО, LMS и ATS позволяют сократить оформление нового сотрудника с 3 часов до 30 минут, сократить подготовку обучающего курса с нескольких месяцев до пары недель и почти в 2 раза снизить время на закрытие вакансий:

«Автоматизация уже не конкурентное преимущество, а норма. В 2026 году основная задача бизнесу нужно перестроить работу так, чтобы люди занимались задачами с большей ценностью. А самые понятные и алгоритмические процессы — такие как сбор резюме и кадровый документооборот — многие компании уже автоматизировали», — отмечает Наталья Данилова, HR-директор Nopaper.​

Справка о компании:

Nopaper— сервис для быстрого обмена документами с контрагентами и сотрудниками с мобильного устройства. В 2021 году стал победителем в номинации «Внедрение в бизнес-процессах или клиентских сервисах» премии FinAward.

Решение используют Кнопка, Уралхиммаш, Skillbox, СК «Альфастрахование». Входит в группу компаний Artsofte.
]]> Как внедрить КЭДО самостоятельно: пошаговый алгоритм для работодателя https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xkcx9uutz1-kak-vnedrit-kedo-samostoyatelno-poshagov https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xkcx9uutz1-kak-vnedrit-kedo-samostoyatelno-poshagov?amp=true Wed, 25 Feb 2026 13:00:00 +0300 Экспертиза В новом материале продакт-менеджер Битрикс24 КЭДО Ольга Деменицкая делится подробной инструкцией о том, как перевести кадровый документооборот в электронный формат.

Как внедрить КЭДО самостоятельно: пошаговый алгоритм для работодателя

За последние годы кадровые процессы значительно усложнились. Даже в компаниях среднего размера один сотрудник подписывает около 20 кадровых документов в год. Если умножить это число на количество действующих сотрудников, становится очевидно, что бумажный документооборот создает значительную нагрузку на кадровый отдел и серьезные финансовые издержки для бизнеса.

В России можно вести кадровые документы в электронном виде с 2021 года: это соответствует закону 63-ФЗ и ТК РФ и является юридически значимым. Несмотря на то, что преимущества КЭДО очевидны: увеличивается скорость подписания документов, процессы становятся прозрачнее, снижается нагрузка на кадровиков – многие работодатели неохотно соглашаются переводить кадровый документооборот в электронный формат.

При этом основной страх работодателей при переходе на КЭДО связан не с технологиями, а с рисками: юридической корректностью, сопротивлением сотрудников и сложностью внедрения. Практика Битрикс24 при этом показывает, что при четкой последовательности шагов внедрение КЭДО в компании происходит быстро и безболезненно.

Продакт-менеджер Битрикс24 КЭДО Ольга Деменицкая делится подробной инструкцией, как перевести кадровый документооборот в электронный формат.

Основные страхи и заблуждения

Наиболее частыми опасениями работодателей при переходе на КЭДО являются три аспекта:

  1. «Это влечет юридические риски». Это заблуждение: правовая база КЭДО сформирована, электронные кадровые документы при соблюдении законодательных требований приравнены по юридической значимости к подписанным собственноручно.
  2. «Сотрудники не примут новый формат». Опыт внедрений показывает обратное: сопротивление сотрудников легко снимается понятными инструкциями и объяснениями со стороны работодателя на старте проекта, а удобство электронного формата по сравнению с традиционным бумажным быстро становится очевидным.
  3. «Внедрение будет сложным и долгим». Сложности могут возникнуть, если начать внедрять «все и сразу» без четкого понимания этапов внедрения. При поэтапном подходе КЭДО внедряется управляемо и без больших потрясений для компании и сотрудников. Отправка первого документа возможна уже в первый месяц внедрения. А полноценный КЭДО можно настроить за 2 месяца.

КЭДО: что важно знать перед внедрением

КЭДО — это оформление и подписание кадровых документов между работодателем и работником в электронном виде с использованием электронной подписи.

Правовая база КЭДО сформирована следующими нормативными актами:

  • Федеральный закон № 63-ФЗ об электронной подписи, который устанавливает виды ЭП и правила их использования, определяет условия, по которым электронные документы приравниваются по юридической силе к документам, подписанным собственноручно.
  • статьи 22.1–22.3 Трудового кодекса РФ, которые определяют понятие КЭДО, порядок внедрения и условия применения;
  • приказ Минтруда России от 20 сентября 2022 года №578Н, закрепляющий требования к составу и форматам электронных кадровых документов.

Эти нормы позволяют в значительной мере отказаться от дублирования электронных кадровых документов на бумаге — если все процедуры перехода проведены корректно.

Что важно учитывать:

  • не все кадровые документы могут быть переведены в электронный вид — отдельные категории по-прежнему оформляются только в бумажном виде (например, акт о несчастном случае на производстве, приказ об увольнении работника или документ о прохождении инструктажа по охране труда). Полный список документов, подписание которых посредством КЭДО не допускается, установлен ст. 22.1 ТК РФ;
  • юридическую силу электронному документу придает электронная подпись – при соблюдении установленных 63-ФЗ и трудового кодекса правил и внутренних регламентов компании.

Пошаговая инструкция по внедрению КЭДО

Шаг 1. Оценить готовность компании

Начинать стоит с анализа текущих кадровых процессов. Практика показывает, что КЭДО особенно необходим компаниям:

  • с численностью более 100 сотрудников;
  • быстро растущим штатом
  • высоким оттоком кадров;
  • с филиальной структурой или распределенной командой;
  • с большим объемом повторяющихся кадровых операций.

На этом этапе важно понять, какие процессы создают наибольшую нагрузку: прием и оформление сотрудников, отпуска, переводы, ознакомления, командировки. Часто именно эти процессы становятся точкой входа в КЭДО.

Шаг 2. Определить состав документов и формат запуска

Закон не требует переводить на КЭДО сразу все документы и всех работников. Компания вправе выбрать удобную модель старта:

  • по видам документов (например, начать только с отпусков и заявлений);
  • по подразделениям;
  • через пилотную группу.

Это позволяет протестировать процессы на практике, собрать обратную связь и доработать регламенты до масштабирования.

Шаг 3. Выбрать информационную систему

При выборе системы, посредством которой будут внедрять КЭДО, стоит обращать внимание на следующие возможности:

  • поддержка разных видов электронной подписи;
  • фиксация факта отправки и получения документов;
  • удобный доступ для сотрудников, включая доступ с мобильного телефона;
  • автоматизация маршрутов, по которым отправляется документ, уведомлений и напоминаний;
  • электронный архив, включающий обязательный набор документов: файл самого документа в формате PDF/A, файл описания документа в формате XML со сведениями о сторонах, дате и времени подписания, файлы электронных подписей сторон, а также, при необходимости, машиночитаемую доверенность и файл ее подписи. Дополнительно может формироваться визуальный файл со штампами подписей.

Важно обратить внимание на возможность интеграции системы КЭДО с другими учетными системами компании и возможность ее масштабирования при значимом увеличении штата сотрудников.

Шаг 4. Подготовить электронные подписи

Основные кадровые документы (например, трудовой договор) работодатель подписывает посредством УКЭП (усиленная квалифицированная электронная подпись), а работник — через УКЭП или УНЭП (усиленная неквалифицированная электронная подпись). Чаще работники применяют УНЭП, так как ее выпуск дешевле и проще. УКЭП работодатель может получить в налоговой или аккредитованном удостоверяющем центре. Что касается сотрудников, то в случае, если для работы выбран сервис с возможностью подписи документов через Госключ, они самостоятельно выпускают подпись. Это освобождает кадровиков от трудоемкого процесса выпуска подписей на всех сотрудников. Работать через Госключ удобно и по другой причине: продлить срок действия сертификатов УНЭП по истечении 12 месяцев можно прямо при подписании очередного документа в приложении Госключ.

Шаг 5. Подготовить внутренние документы

Прежде всего необходимо оформить нормативно-правовую базу внутри компании о переходе на КЭДО. Сюда входит приказ о внедрении КЭДО, положение о КЭДО, ДС к трудовым договорам и уведомления-согласия на КЭДО.

Локальный акт — обязательная основа КЭДО. В нем фиксируются:

  • используемая информационная система;
  • перечень электронных кадровых документов;
  • категории работников;
  • виды электронной подписи;
  • порядок уведомления сотрудников и дата старта;
  • исключительные случаи, когда допускается бумажный документооборот.

Именно локальный акт формирует юридическую модель КЭДО в компании: он связывает нормы трудового законодательства с реальными процессами внутри компании и легализует процесс.

Шаг 6. Уведомить сотрудников и оформить согласия

Порядок получения согласия зависит от стажа сотрудника на конец 2021 года. Если на 31 декабря у сотрудника уже был трудовой стаж, согласие о переходе на КЭДО необходимо подписывать с ним на бумаге. Если стаж отсутствует – согласие не требуется.

Работодатель обязан уведомить сотрудников о переходе на КЭДО и разъяснить, как будет организован новый кадровый документооборот. При этом дата начала применения КЭДО не может наступить раньше срока уведомления.

Принципиальный момент: отказ работника от использования КЭДО не может служить основанием для отказа в приеме на работу, изменения условий труда или увольнения. Сотрудник также вправе дать согласие позже и присоединиться к электронному формату в любое время.

Шаг 7. Настроить процессы и обучить кадровую службу

До массового запуска важно:

  • провести интеграцию сервиса КЭДО с кадровой учетной системой – например, с 1С ЗУП. Это дает возможность автоматически передавать документы на подписание и возвращать их в учетную систему уже с подписью сотрудника.
  • создать шаблоны документов и маршруты согласования;
  • провести тестовое подписание полного цикла: от создания документа и его отправки участникам до подписания электронной подписью и формирования архива.
  • знакомство HR-специалистов с системой. Если для работы с КЭДО выбрать сервис с интуитивно понятным интерфейсом, этот процесс проходит легко и быстро.
  • подготовить простые инструкции для сотрудников. Здесь нет ограничения по форматам – от общего письма до серии встреч с командами в зависимости от размера компании.

Прохождение этих этапов перед массовым запуском снижает число вопросов в кадровую службу на старте и обеспечивает стабильную работу системы КЭДО с самого начала.

Шаг 8. Запустить и масштабировать

После пилота КЭДО масштабируется на остальные подразделения и процессы. Можно настроить автоматизацию, добавить больше шаблонов и адаптировать систему под особенности работы в компании.

Типичные ошибки и как их избежать

На практике чаще всего встречаются:

  • нарушения требований законодательства при подготовке локальных актов;
  • отсутствие обучения сотрудников;
  • попытка перевести все процессы в компании в электронный формат одномоментно;

Настройка КЭДО — несложный процесс, если знать последовательность действий. Чтобы упростить для HR-специалистов настройку электронного кадрового документооборота Битрикс24 создал бесплатный тг-бот КЭДО Практикум. В нем можно найти ответы на все основные вопросы, которые возникают при самостоятельном внедрении системы.

Вывод

Внедрение КЭДО — всегда важное для компании изменение. Практика внедрений показывает, что внимательный подход к юридическим требованиям и грамотный выбор сервиса позволяет сделать этот процесс комфортным как для сотрудников, так и для HR-специалистов.
]]> Пролистывание соцсетей стало одним из самых распространённых способов отдыха в рабочее время https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vjzavxdz21-prolistivanie-sotssetei-stalo-odnim-iz-s https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vjzavxdz21-prolistivanie-sotssetei-stalo-odnim-iz-s?amp=true Wed, 25 Feb 2026 13:30:00 +0300 Исследования FitStars и Kaiten провели совместное исследование, посвящённое отношению сотрудников к перерывам в течение рабочего дня. Подробности в новой статье.

Пролистывание соцсетей стало одним из самых распространённых способов отдыха в рабочее время

Сервис домашних тренировок FitStars и платформа управления проектами Kaiten провели совместное исследование, посвящённое отношению сотрудников к перерывам в течение рабочего дня. Результаты показали, что 73% чувствуют стыд или неловкость, когда позволяют себе короткие паузы.

77% респондентов считают отдыхом перерыв на кофе или чай, для 46% — это просмотр соцсетей или новостей. 37% работников могут отдохнуть только в тишине, а 40% опрошенных назвали отдыхом общение с близкими, прогулку или разговор с коллегами. При этом чувство вины за паузу на кофе или чай испытывают только 6% сотрудников, в то время как каждый второй стыдится за перерывы на скроллинг соцсетей.

Что касается гендерного распределения, то женщины чаще мужчин сообщают о чувстве вины за отдых: 56% из них признались, что им неловко делать перерывы во время работы.

Особенно остро негативные эмоции за отдых во время работы отмечают сотрудники с полностью удалённой занятостью — 56%. Среди офисных специалистов этот показатель ниже — 46%.

57% опрошенных мешают делать перерывы на работе большое количество задач, а 38% опасаются осуждения со стороны руководства даже при коротких перерывах. Для 27% сотрудников в культуре компании необходимо всегда быть на связи. 21% боится осуждения со стороны коллег. А 18% людей сами воспринимают перерывы как потерю времени.

«Если человек боится отойти на пять минут, то причина этого, вероятнее всего, в том, как устроена работа. Если задачи и приоритеты прозрачны, то нет ощущения, что всё рухнет без постоянного присутствия. Хорошо организованные процессы создают предсказуемость, и именно она снимает необходимость быть на связи каждую минуту» – комментирует Алеся Шахова, HRD Kaiten.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что сотрудники сталкиваются с барьерами на рабочем месте, как внутренними, так и внешними, что требует от бизнеса пересмотра подхода к корпоративной культуре:

«Создание среды, где отдых воспринимается как неотъемлемая часть рабочего процесса, способствует снижению стресса и повышению продуктивности. Руководители должны поддерживать сотрудников в том, чтобы они могли брать паузы без чувства вины» – комментирует Илья Капустин, генеральный директор FitStars

Несмотря на это, исследование выявило и конкретные управленческие решения, которые помогают сотрудникам отдыхать без чувства вины. Чаще всего респонденты отмечали практики, встроенные в рабочий процесс, например, короткие 5-минутные перерывы после совещаний (40%), чёткие правила коммуникации — запрет писать в чатах в обед или после рабочего времени (35%), личный пример руководителей и коллег, которые делают перерывы (34%).

Информационные справки:

FitStars – фитнес-платформа для домашних тренировок №1 в России. Фитнес-проект, объединяет лучших профессионалов, эффективные практики и методики, направленные на здоровье, красоту и долголетие людей. Цель FitStars – привлечь к домашнему фитнесу каждую семью страны, сделать людей счастливее, а их здоровье крепче.

Kaiten – платформа для управления проектами и процессами, которая помогает командам выстраивать прозрачную, устойчивую и эффективную работу. Kaiten используется компаниями для планирования, контроля нагрузки и повышения командной продуктивности.
]]> Не зарплатой единой: чем еще можно удержать промо персонал https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/t8xt3dj341-ne-zarplatoi-edinoi-chem-esche-mozhno-ud https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/t8xt3dj341-ne-zarplatoi-edinoi-chem-esche-mozhno-ud?amp=true Wed, 25 Feb 2026 18:00:00 +0300 Исследования Эксперты Open Group провели исследование и выяснили, что больше всего мотивирует консультантов и промоутеров в офлайн-ретейле помимо зарплаты. Подробности читайте в новой статье.

Не зарплатой единой: чем еще можно удержать промо персонал

Москва, 26 февраля 2026 г. — Консультантов и промоутеров в офлайн-ретейле, помимо зарплаты, больше всего мотивируют: удачная торговая точка, наличие товара на полках и вовлеченность руководителя в развитие сотрудников. Об этом свидетельствуют результаты исследования компании Open Group.

В 2025 году розничная торговля заняла первое место среди отраслей с наибольшим количеством вакансий. Компании по-прежнему испытывают дефицит кадров, несмотря на повышение зарплат по рынку, — восемь из десяти компаний ощущают нехватку персонала, в том числе продавцов-консультантов.

В связи с этим Open Group опросила 483 промоутера-консультанта трех крупных брендов электроники и бытовой техники и выявила главные факторы мотивации и демотивации сотрудников этих профессий. Исследование длилось два месяца и состояло из нескольких этапов — глубинных интервью и анкетирования. Результаты опроса показали, что только для 47% недостаточная оплата труда является основной причиной для увольнения. Для остальных 53% решающую роль играют условия, которые не позволяют им эффективно работать, развиваться и чувствовать поддержку руководства.

Среди главных демотивирующих факторов — отсутствие нужного ассортимента в магазине. Так, 76% консультантов назвали отсутствие товаров на полке барьером для выполнение плана продаж, заработка и ощущения профессиональной состоятельности. В то же время 61% респондентов отметили, что работа не в топовом магазине с низкой проходимостью мешает реализовывать свой потенциал, что может подтолкнуть к поиску новой работы у другого бренда.

Исследование также показало, что 94% консультантов ожидают от руководителя вовлечения в их обучение и развитие, а 62% — решения вопросов с ассортиментом и наличием товара. При этом 39% респондентов видят в неудовлетворенности ассортиментом главную причину конфликтов с руководством.

Большое значение консультанты придают внутреннему обучению — 83% опрошенных отмечают пользу тренингов для личностного и профессионального роста. Однако 40% хотели бы больше очных образовательных программ, что указывает на дефицит живого взаимодействия с сотрудниками в части развития.

Кроме того, опрос показал, что сотрудники чаще всего сталкивались с нематериальными активностями в виде тренингов и брендированной одежды — об этом заявили 55% и 49% опрошенных соответственно. Однако 51% промоутеров больше всего привлекает награждение призами за достижения в продажах и получение продукции бренда для тестирования, а 49% — подарки в виде сувенирной продукции (мерча).

«Удовлетворенность доходом — ключевой мотиватор, точка отсчета. Если заработок не устраивает, другие способы мотивации не в состоянии это компенсировать. В таком случае увольнение сотрудника — вопрос времени. Но как только базовое условие выполнено, на первый план выходят другие факторы: возможность быть эффективным (полные полки в магазине, поток покупателей, топовая торговая точка), поддержка руководителя и развитие. Именно они становятся решающими в конкурентной борьбе за лояльность и удержание персонала,» — отметила Валерия Доманская, HR-директор Open Group.

О компании

Open Group — ведущее трейд-маркетинговое агентство, которое предоставляет услуги по аутсорсингу персонала, а также комплекс бизнес-решений и ИТ-продуктов для повышения эффективности продаж бренда в ритейле. Компания 26 лет на рынке управления персоналом. География текущих проектов Open Group охватывает 340 городов. Компания занимает 11% рынка трейд-маркетинговых услуг и 21% рынка промо-персонала.
]]> Тишина как элемент заботы о сотрудниках https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4k1sa0byi1-tishina-kak-element-zaboti-o-sotrudnikah https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4k1sa0byi1-tishina-kak-element-zaboti-o-sotrudnikah?amp=true Thu, 26 Feb 2026 12:40:00 +0300 Исследования Компании ЮТИМ и Рокфон провели совместное исследование и выяснили, что является главными элементами офисного комфорта для сотрудников. Подробности читайте в новом материале.

Тишина как элемент заботы о сотрудниках

Акустический комфорт становится одним из приоритетов в современных офисах
Офисные сотрудники в российских городах-миллионниках предъявляют все более строгие требования к организации рабочего пространства. По данным совместного опроса1 кадровой компании ЮТИМ (UTEAM) и Рокфон (бизнес-подразделение РОКВУЛ, специализирующегося на акустических системах), главные элементы офисного комфорта — это оборудованная кухня (70%), современная техника (66%) и удобная мебель (63%). Но наряду с этим отмечается высокий интерес работников к менее очевидным деталям, таким, как акустический комфорт: в топ-5 вошли спокойная обстановка без шума, гула и отвлекающих звуков (52%), а также выделенная тихая зона для отдыха (47%).
«В пространствах с неуправляемой звуковой средой — опенспейсах, лобби, коворкингах — устойчивый фоновый шум ухудшает концентрацию и провоцирует усталость. Неслучайно 52% респондентов включили отсутствие гула и отвлекающих звуков в ключевые элементы офисного комфорта. Высок запрос на зоны отдыха (47%) и комнаты для переговоров (45%): людям требуется тихое спокойное пространство, где хотя бы ненадолго можно укрыться от гула, а также обеспечить приватность. Если по каким-то причинам не было возможности заложить в проект и реализовать акустические решения на этапе создания, то можно внедрить их уже в действующие пространства с помощью потолочных и стеновых систем. Такие конструкции не требуют радикальных изменений архитектуры и гармонично вписываются в интерьер», — отмечает Галина Погарцева, руководитель отдела маркетинговых коммуникаций Рокфон.
1 Опрос проводился 19-20 февраля 2026 года, участие приняли 1 128 офисных работников из городов-миллионников России.
Задача современных офисных решений — формирование управляемой звуковой среды, отмечают в Рокфон. Речь идет не только о снижении уровня шума, но и о балансе между звукопоглощением и разборчивостью речи, а также о предотвращении акустического накопления фоновых звуков.

В шумной среде запускается физиологический механизм — эффект Ломбарда, при котором человек непроизвольно повышает громкость речи в ответ на окружающий шум. В результате звуковой фон продолжает усиливаться, а коммуникация усложняется.

«Шум воспринимается мозгом как фактор потенциальной угрозы. Мозг анализирует звуковую информацию по ряду параметров, включая громкость. Повышенный уровень шума требует одновременно напрягать слух и усиливать собственную речь, что создает дополнительную нагрузку на нервную систему, — поясняет психолог Кира Макарова. — Эффект Ломбарда — это результат обратной слуховой связи: человек начинает хуже слышать свою речь и непроизвольно делает ее громче. При этом субъективно ему кажется, что он говорит так же, как обычно. В итоге формируется замкнутый круг: все начинают говорить громче, а слуховое внимание быстро истощается».

Психолог подчеркивает, что попытка компенсировать шум повышением голоса не делает общение эффективнее. Поток звуковых сигналов становится избыточным, часть информации теряется, что ведет к утомлению и снижению продуктивности. Длительное воздействие шума также отражается на общем состоянии: Всемирная организация здравоохранения связывает его с повышенным уровнем стресса, нарушениями сна и ухудшением концентрации. Неслучайно, по данным опроса Рокфон, для 35% офисных сотрудников эмоциональный комфорт напрямую связан с уровнем тишины.

Современный офисный комфорт формируется комплексно. Гибкий формат занятости, наличие зон отдыха и оборудованных мест приема пищи сохраняют значимость, однако качество акустической среды становится равноправным элементом заботы о сотрудниках. От нее во многом зависят концентрация, качество коммуникации и общее самочувствие в течение дня, поэтому этот фактор все чаще следует учитывать при формировании офисной среды.

О компании

Рокфон — один из крупнейших производителей акустических решений — потолочных и стеновых панелей из каменной ваты. Бизнес-подразделение Рокфон входит в ООО «РОКВУЛ» — одного из лидеров в производстве решений из каменной ваты. Продукция Рокфон применяется для создания акустического комфорта внутри офисов, промышленных предприятий, социальных учреждений, объектов образования и здравоохранения, а также точек розничной торговли, досуга и др. Производственные предприятия РОКВУЛ в России находятся в г. Балашиха, мкрн. Железнодорожный Московской области, в г. Выборг Ленинградской области, в г. Троицк Челябинской области и в ОЭЗ «Алабуга» (Республика Татарстан). rkfnsound.ru
https://rwl.ru/

ЮТИМ (UTEAM) — компания на рынке кадровых услуг, основанная экспертами в сфере управления персоналом с опытом работы в индустрии более 20 лет. Совмещая лучшие мировые практики, инновационные решения и глубокую экспертизу, ЮТИМ (UTEAM) подбирает специалистов, менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев для российских и международных компаний и оказывает аутсорсинговые услуги в сфере ИТ, логистики, производства и ритейла. Рекрутмент ЮТИМ (UTEAM) — это более 350 клиентов-работодателей. Аутсорсинг ЮТИМ (UTEAM) — это комплексные проекты, эффективные команды, четкие процессы, восполнение дефицита рабочей силы в кратчайшие сроки.
]]> Экономика внимания: новый фактор устойчивости бизнеса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/40u3e4lt31-ekonomika-vnimaniya-novii-faktor-ustoich https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/40u3e4lt31-ekonomika-vnimaniya-novii-faktor-ustoich?amp=true Mon, 02 Mar 2026 15:40:00 +0300 Экспертиза В новой статье Анастасия Непейвода, HR People Partner Bitrix24, рассказывает о том, как компании могут выстраивать здоровую цифровую среду и где проходит граница между эффективной онлайн-работой и перегрузкой.

Экономика внимания: новый фактор устойчивости бизнеса

Большая часть работы сегодня ведётся через корпоративные платформы и мессенджеры. Сотрудник получает сообщения и задачи в течение всего дня, зачастую и после его окончания. Каждое уведомление прерывает текущую деятельность и требует переключения внимания, что влечет за собой падение концентрации и быстрое утомление.

Исследования показывают, что проблема носит массовый характер. Около 70% россиян сообщают о признаках цифровой усталости — перегрузке от постоянного использования рабочих сервисов и гаджетов. Более половины не могут обходиться без телефона и связи даже в нерабочее время. Это напрямую влияет на сон, восстановление в целом, а также приводит к раздражительности.

О том, как компании могут выстраивать здоровую цифровую среду и где проходит граница между эффективной онлайн-работой и перегрузкой, рассказывает Анастасия Непейвода, HR People Partner Bitrix24.

Что такое цифровое благополучие

Цифровое благополучие — это управляемая модель работы с технологиями, в рамках которой инструменты повышают результативность и не истощают человека. Такой подход предполагает осознанный режим их использования и понятные правила взаимодействия. То есть, когда у сотрудника есть предсказуемый рабочий график, время для сосредоточенной работы и возможность не реагировать на каждый сигнал мгновенно.

Когда коммуникации выстроены таким образом, снижается количество случайных прерываний, внимание удерживается дольше, а решения принимаются в более стабильном состоянии. Это напрямую отражается на качестве работы и общем самочувствии.

По сути, речь идёт о балансе между скоростью и устойчивостью. Технологии остаются частью рабочего процесса, при этом они не задают ритм жизни человека и не размывают границы между работой и личным временем.

Экономика внимания внутри компании

Для руководителей и HR цифровое благополучие связано не только с самочувствием людей. Речь идёт о качестве работы и устойчивости команды.

Постоянные прерывания напрямую отражаются на результатах. Когда сотрудник десятки раз за день переключается между задачами, снижается глубина анализа, растёт количество ошибок и увеличивается срок принятия решений. Производительность падает не из-за нехватки компетенций, а из-за рассеянного внимания.

Длительная работа в режиме постоянной доступности приводит к накоплению усталости. Человеку сложнее «выключаться» после рабочего дня, ухудшается восстановление, а также растет эмоциональное напряжение. В перспективе это повышает риск выгорания и приводит к текучке кадров.

Для компаний с гибридными и распределенными командами вопрос цифрового благополучия становится фундаментальным. В офисе границы рабочего дня задаются физическим пространством. В удалённом формате таких естественных ограничений нет, и режим постоянной доступности легко становится нормой. Сотрудники отвечают поздно вечером, подключаются в выходные и постепенно увеличивают фактическое рабочее время, при этом уровень усталости растет быстрее, чем результаты от переработок.

Практические решения для HR и лидеров

Цифровое благополучие не формируется само. Оно требует понятных правил и конкретных управленческих решений.

Первый шаг — навести порядок в коммуникациях. Когда задачи ставятся в личных сообщениях, почте и корпоративных мессенджерах, договорённости теряются, сотрудники возвращаются к одним и тем же вопросам, растёт количество уточняющих переписок.

В Битрикс24, например, все рабочие процессы фиксируются только в системе управления задачами и проектами, а обсуждение ведется внутри карточки задач. Это сократило число «потерянных» договорённостей и снизило объём лишних сообщений. Все решения по проекту находятся в одном месте, поэтому команде не приходится искать информацию по разным чатам.

Второй элемент — прозрачный режим доступности. В команде Битрикс24 у каждого сотрудника есть календарь с обозначением занятости. Подразделения заранее планируют встречи и согласуют время, что сокращает количество спонтанных созвонов. Внутри команд действует договорённость о сроках реакции на несрочные вопросы, что снимает ожидание немедленного ответа и позволяет сосредоточиться на текущих задачах.

Третий уровень — регулярный анализ нагрузки. Руководители отделов и HR-специалисты Битрикс24 регулярно анализируют объём задач и обратную связь сотрудников, чтобы видеть, где накапливается перегруз, чтобы вовремя перераспределить задачи и пересмотреть приоритеты. Такой подход делает нагрузку управляемой, а не стихийной.

Не менее важную роль роль играет поддержка. Компания может предоставить сотрудникам доступ к корпоративным программам психологической помощи или внешним консультантам. Возможность обратиться за профессиональной поддержкой на раннем этапе помогает снизить уровень напряжения и предотвратить выгорание.

Дополняют эти меры общие принципы цифровой гигиены: понятная политика коммуникаций вне рабочего времени, сокращение количества рабочих инструментов и регулярные периоды сосредоточенной работы без уведомлений.

Внимание сотрудников как бизнес-ресурс

Цифровое благополучие показывает, насколько компания способна организовать работу без скрытого перерасхода человеческого ресурса. От этого напрямую зависит устойчивость бизнеса на длинной дистанции. Когда растущая нагрузка не является предметом управленческого анализа, внутри команд постепенно формируются издержки, которые нельзя отразить в официальной отчетности. Зато со временем приводят к снижению качества решений, замедлению скорости процессов и росту текучести.

Поэтому цифровая нагрузка — зона ответственности руководства. Если объём задач и правила коммуникации остаются неформальными, команда работает на пределе возможностей, даже сохраняя внешне приемлемые показатели. Чётко заданные принципы взаимодействия и прозрачная загрузка позволяют поддерживать качество работы и удерживать сильных специалистов без скрытого истощения.
]]> Открыт приём заявок на XI Международную бизнес-премию по управлению персоналом WOW!HR Россия 2026 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ojtz9h1v21-otkrit-priyom-zayavok-na-xi-mezhdunarodn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ojtz9h1v21-otkrit-priyom-zayavok-na-xi-mezhdunarodn?amp=true Tue, 03 Mar 2026 13:35:00 +0300 Кейсы 20 апреля 2026 года в Москве состоится XI Международная бизнес-премия WOW!HR Россия – это самая авторитетная международная премия в области управления персоналом, которая с 2015 года объединяет, отмечает и продвигает лучшие HR-практики.

Открыт приём заявок на XI Международную бизнес-премию по управлению персоналом WOW!HR Россия 2026

20 апреля 2026 года в Москве состоится XI Международная бизнес-премия WOW!HR Россия – это самая авторитетная международная премия в области управления персоналом, которая с 2015 года объединяет, отмечает и продвигает лучшие HR-практики. Премия проходит в России, Центральной Азии, Армении и странах Персидского залива, став одним из самых значимых событий в сфере управления персоналом. Приглашаем компании подать заявки и представить свои лучшие реализованные HR-проекты профессиональному сообществу.

Премия присуждается в 9 номинациях:

  • HR HERO – проекты в области управления персоналом.
  • LEVEL UP – кейсы по обучению и развитию сотрудников.
  • HIGH PERFORMANCE – мотивация, вовлечённость, оценка и признание персонала.
  • DIGITAL SOLUTIONS – digital-проекты и IT-инструменты для развития бизнеса.
  • HIGH PRODUCTIVITY – программы повышения производительности труда.
  • GET TEAM – подбор персонала и развитие бренда работодателя.
  • BE COOL – работа со школьниками, студентами и молодыми специалистами.
  • SAVE – проекты по благополучию сотрудников.
  • PLAY HARD – геймификация HR-процессов.

Что получают номинанты WOW!HR?

  • Детальная работа с кейсами номинантов: верификация заявки, обратная связь от организаторов, один час консультации с коучем по публичным выступлениям.
  • Возможность выступить на международных HR-мероприятиях, организованных WOW GROUP в Центральной Азии, Армении и странах GCC.
  • Подготовка и публикация текста с описанием проекта и видеоматериалов на портале TheHRD.ru: https://thehrd.ru/wowhr.
  • Описание проекта в печатных буклетах премии.
  • Скидка 20% на дополнительные билеты для коллег.
  • Доступ к закрытому чату для номинантов премии.

Подать заявку на участие до 25 марта 2026 г. можно на сайте https://wowhr.ru/.
Мероприятие пройдёт в очном формате в Москве с онлайн-трансляцией.

Ранее номинантами премии становились компании: Перекрёсток, МТС, Газпром нефть, Газстройпром, Пятёрочка, S7Airlines, Media Instinct Group и другие.

WOW!HR – это место встречи тех, кто создает HR с WOW-эффектом, вдохновляет других и двигает индустрию вперед!

Организатор премии WOW GROUP – международная компания, развивающая бизнес и HR-сообщество более чем в 20 странах мира. Проекты WOW GROUP направлены на рост профессионального сообщества и развитие экономики стран присутствия.
]]> Чтобы знания не лежали мёртвым грузом: как подружить базу знаний и сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xffmexexv1-chtobi-znaniya-ne-lezhali-myortvim-gruzo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xffmexexv1-chtobi-znaniya-ne-lezhali-myortvim-gruzo?amp=true Wed, 04 Mar 2026 11:10:00 +0300 Экспертиза В новом материале Александр Григорян, директор по развитию Digital HR компании «Улей», рассказывает о том, как превратить статичный архив в живое сообщество экспертов и встроить обмен знаниями в корпоративную культуру.

Чтобы знания не лежали мёртвым грузом: как подружить базу знаний и сотрудников

У компании есть база знаний. Инструкции, шаблоны, регламенты – всё разложено по полочкам. Но часто ли к ней обращаются сотрудники? Или типичная картина выглядит так: менеджер пишет в общий чат «Кто знает, как заполнить этот отчёт?», коллеги отвлекаются от работы, чтобы ответить, а готовая инструкция уже давно опубликована в базе знаний, но до неё никто не доходит.

Это мёртвая база знаний. Формально она существует, но реальной пользы не приносит. О том, как превратить статичный архив в живое сообщество экспертов и встроить обмен знаниями в корпоративную культуру, рассказывает Александр Григорян, директор по развитию Digital HR компании «Улей».

Мёртвая база знаний – дорогостоящий архив, а не рабочий инструмент

Купить и подключить базу знаний к корпоративному порталу – только первый шаг. Если сотрудники продолжают искать ответы у коллег в чатах, значит, база не работает. Последствия:

  • Потеря времени. Каждый раз, когда сотрудник ждёт ответа в мессенджере, вместо того чтобы найти его самостоятельно, компания теряет минуты, а в масштабах года – человеко-часы.
  • Перегрузка экспертов. Опытные коллеги вынуждены постоянно отвлекаться на одни и те же вопросы вместо того, чтобы заниматься своими прямыми задачами.
  • Дублирование ошибок. Нет актуальной инструкции – каждый изобретает велосипед, наступает на одни и те же грабли, а исправление этих ошибок снова ложится на плечи команды.
  • Медленная адаптация новичков. Новые сотрудники тонут в потоке противоречивой информации из устных советов и не знают, где искать проверенные данные.
  • Устаревание контента. Базу знаний не обновляют, она превращается в свалку неактуальных файлов. Доверие к ней падает, и круг замыкается: раз там всё равно всё старое, проще спросить у людей.

Знания есть, но они не работают. Чтобы база знаний ожила, она должна стать частью ежедневной коммуникации, а не заброшенным складом. Обучение — это не процесс, а культура. Цель — создать социальную ткань компании, где каждый одновременно и ученик, и наставник. Знание становится валютой, а признание — главной мотивацией. Как превратить разрозненных людей в сообщество? Создать цифровую среду, где делиться информацией легко.

Запуск – с чего начать, если все вечно заняты

Не стоит сразу строить сложную систему, начать можно с пилотного проекта. Смысл пилота – не наполнить базу знаний, а отработать процесс, при котором знания экспертов перетекают в статьи и становятся доступны всем.

Шаг 1. Найти энтузиастов. В любом отделе найдётся пара человек, которые любят рассказывать, объяснять, помогать. Их и стоит привлечь первыми. Они станут носителями нового подхода. Можно дать им неофициальный статус – например, «Первопроходец знаний». Это не должность, а маркер уважения.

Шаг 2. Понять, о чём спрашивают. Чтобы наполнение базы знаний отвечало реальным потребностям, нужны данные. Проще всего их получить через короткие опросы на портале. Раз в месяц можно запускать опрос с одним вопросом: «По какой теме вам не хватает инструкции?» или «Какой вопрос вы чаще всего задаёте коллегам?». Ответы покажут, какие статьи нужны в первую очередь. Опросы не обязательно делать анонимными – если автор вопроса известен, ему можно прислать готовую статью.

Шаг 3. Создать ритуал. Регулярность важнее объёма. Раз в неделю запускается короткий формат – 15 минут. Например, рубрика «Спроси у Жени»: сотрудники присылают вопросы по продукту, Женя отвечает в прямом эфире или записывает видео. Или «Лайфхак среды»: кто-то из экспертов показывает простой приём, который экономит время. Главное – ответы не должны исчезать в чате. Их сразу фиксируют.

Шаг 4. Превращать ответы в статьи. Здесь и появляется связь с базой знаний. Ответы и лайфхаки экспертов не должны оставаться в переписке. Для этого нужен простой инструмент – шаблон в базе знаний, где эксперт за 5 минут заполняет карточку:

  • какая была проблема;
  • какое решение сработало;
  • можно прикрепить фото, видео, файл.

Так стихийный обмен сообщениями превращается в системное наполнение базы знаний.

Шаг 5. Показывать результаты. Когда статьи появляются, о них нужно напоминать. На главную страницу портала выводят виджет «Новые статьи» или баннер с анонсом рубрики «Лайфхак недели». Там же можно разместить кнопку «Задать вопрос эксперту» – это даст новый поток тем для следующих статей. Круг замыкается: опросы собирают потребности, эксперты дают ответы, ответы фиксируются в базе, а виджеты на главной приводят к этим ответам новых людей.

Чтобы база знаний работала без сбоев, доступ к ней должен быть удобным с любого устройства. Так, в мобильном приложении важно сохранить пользовательский функционал десктопной версии: возможность читать статьи, искать по фильтрам, оставлять комментарии, создавать публичные ссылки — даже если сотрудник в цехе, командировке или просто отошёл от компьютера.

Лайфхак – истории вместо инструкций

Чтобы за этой системой сотрудник видел не абстрактную базу знаний, а реальную помощь, стоит упаковывать ответы в формат кейсов «была проблема — нашёл решение». Для этого в базе знаний можно создать специальный раздел, например «Опыт коллег» или «Разбор полётов», и предложить шаблон, который поможет сотрудникам структурировать мысли. Он напоминает путь героя: расскажи, с какой проблемой столкнулся, какой привычный способ перестал работать, какое новое решение нашёл и к какому результату это привело.

А чтобы такие истории не терялись, лучшие закрепляют на главной странице или отмечают авторов через механику «Спасибо» в геймификации.

Мотивация – от эпизодических историй к регулярному обмену знаниями

Самое сложное — заставить занятых людей куда-то заходить. Даже если база знаний полна полезных статей, сотрудники не будут открывать её просто потому, что «надо». Нужен другой подход.

Люди делятся опытом по разным причинам. Кому-то важно признание коллег, кто-то любит чувствовать себя экспертом, кому-то нравится помогать, а кто-то не против получить небольшой бонус. Задача не в том, чтобы выбрать одну правильную мотивацию, а в том, чтобы создать среду, где каждый находит что-то своё.

Один из способов — превратить обмен знаниями в игру. Элементы геймификации на портале – идеальный двигатель для сообщества. За каждую полезную статью в базе знаний или ценный комментарий коллеги могут сказать автору «Спасибо», перечислив баллы. Эти «спасибо» можно привязать к корпоративным ценностям: «Экспертность», «Помощь». Накопленные баллы повышают уровень сотрудника (от «Новичка» до «Гуру») и выводят его на доску почёта на главной странице.
Баллы можно копить и тратить в магазине бонусов на мерч или привилегии. Так знание превращается в реальную, хоть и корпоративную, валюту.

Измеримость – что считать, кроме количества лайков

Чтобы оценить реальную пользу базы знаний, недостаточно смотреть на число просмотров и реакций. Цифры должны показывать влияние на бизнес. Для оценки результатов можно использовать такие метрики:

  1. Бизнес-показатели. Сравнивают данные до и после появления статей. Например, выросла ли конверсия в продажах после серии материалов для отдела продаж. Или снизилось ли количество возвратов на доработку после публикации чек-листа для производственного цеха.
  2. Скорость решения проблем. Внедряют практику «вопрос — ответ»: вместо создания тикета в поддержку сотрудник пишет в комментарии к статье – за какое время сообщество нашло решение
  3. Доля активных сотрудников. Смотрят не на количество постов, а на процент людей, которые хотя бы раз за месяц задали вопрос или оставили комментарий.

Вся необходимая аналитика по просмотрам статей, как правило, доступна в модуле базы знаний.

Заключение

База знаний оживает не сама по себе, а через людей, которые готовы делиться опытом. Корпоративный портал с базой знаний, дополненный модулями опросов, обучения и геймификации, даёт для этого всё необходимое: удобное хранилище для статей, инструменты для обратной связи, возможность собирать вопросы и мотивировать сотрудников через игровые механики. Иногда всё, что нужно, — это один человек, готовый поделиться опытом, простой шаблон для его истории и пара кликов, чтобы отметить автора на доске почёта. Единственное знание, которое приносит пользу, — то, которым поделились.
]]> SkillStaff внедрила ИИ-ассистента, переводящего бизнес-запрос в готовое решение по кадрам и бюджету https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lyg6s55tx1-skillstaff-vnedrila-ii-assistenta-perevo https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/lyg6s55tx1-skillstaff-vnedrila-ii-assistenta-perevo?amp=true Wed, 04 Mar 2026 14:10:00 +0300 Кейсы SkillStaff добавила интеллектуального бизнес-ассистента для предпринимателей. ИИ-помощник работает в формате диалога, за 1 минуту переводя описание бизнес-проблемы в конкретное решение.

SkillStaff внедрила ИИ-ассистента, переводящего бизнес-запрос в готовое решение по кадрам и бюджету

SkillStaff добавила интеллектуального бизнес-ассистента для предпринимателей. ИИ-помощник работает в формате диалога, за 1 минуту переводя описание бизнес-проблемы в конкретное решение — предлагает состав команды и ориентировочный бюджет, а также карточки конкретных специалистов.

Платформа гибкой занятости SkillStaff объявила о запуске интеллектуального бизнес-ассистента. Новая функция поможет владельцам малого и среднего бизнеса по описанию ситуации, происходящей в бизнесе, получить варианты ее решения со списком нужных специализаций.

Новый ИИ-помощник, интегрированный в интерфейс платформы, работает как диалоговый партнер. Его цель — перевести описание проблемы в структурированное решение: рекомендованный состав команды и оценку бюджета, а также показать подходящих кандидатов из базы и примерный срок реализации проекта. Платформа заявляет, что целевая средняя продолжительность обработки запроса до выдачи решения — не более 60 секунд.

Как это работает

Традиционные платформы по подбору персонала часто требуют от клиента точного знания вакансий: «нужен React-разработчик» или «ищем системного аналитика». Однако, как показывают внутренние исследования SkillStaff, представители сегмента МСБ мыслят иначе — категориями бизнес-задач и ситуаций: «упали продажи», «нужно запустить приложение», «срочно починить сломавшийся сайт».

Теперь пользователь попадает на виджет с заголовком «Опишите ситуацию или задачу — получите решение». Начать работу помогает набор готовых сценариев, описывающих типовые ситуации: «Всё сломалось», «Запустить проект с нуля», «Нужно выиграть тендер».

При выборе сценария или описании задачи своими словами ИИ-ассистент, действующий по принципу «продуктового партнера», анализирует запрос:

  • Для конкретного запроса (например, «нужен Fullstack-разработчик») система мгновенно показывает карточки соответствующих специалистов с указанием ставки.
  • Для комплексной задачи (например, «хочу аналог Uber для сельхозтехники») — рекомендует состав команды (проектный менеджер, аналитик, разработчики), оценивает бюджет, а также демонстрирует примеры кандидатов на основные роли.
  • Для редких или узкоспециальных запросов — сразу предлагает помощь персонального менеджера с доступом к закрытой базе специалистов, исключая ответ «ничего не найдено».

ИИ-помощник учитывает контекст: тип бизнеса, характер проблемы, срочность и типовые паттерны реализации похожих проектов. Например, запрос «упал сайт» для малого интернет-магазина и для крупного сервиса с высокой нагрузкой будет интерпретирован по-разному: в первом случае ИИ-помощник предложит точечную техническую поддержку, во втором — сформирует команду с участием разработчика, DevOps-специалиста и аналитика. Оценки по ролям и бюджету строятся на основе отраслевых сценариев, накопленных на платформе, и актуальных рыночных диапазонов.

«Наша задача — снять когнитивную нагрузку с предпринимателя. Он не обязан разбираться в ИТ-ролях. Он формулирует боль или цель, а наша система, как опытный партнер, помогает определить, какие ресурсы нужны для ее решения, и сразу показывает «лицо» команды. Если предприниматель напишет: «упал сайт во время акции на 8 марта», ИИ-ассистент не просто предложит DevOps-специалиста, а сформирует первичный антикризисный план, причем в пределах минуты. Это следующий шаг к сервису, который действительно понимает язык бизнеса», — комментирует Полина Беляцкая, директор по развитию бизнеса SkillStaff.

Запуск ИИ-помощника является частью стратегии SkillStaff по повышению доступности сервисов подбора для малого и среднего бизнеса. В компании ожидают, что внедрение ИИ-помощника упростит вход в сервис для компаний без собственных HR- и ИТ-отделов. В дальнейшем платформа планирует расширять сценарии решения задач с помощью специалистов, аутсорс компаний, ии-агентов, а также встроить модуль для приема задач от ИИ-агентов.

О платформе SkillStaff

SkillStaff – HRTech-платформа гибкой занятости интеллектуальных профессий. Сегодня платформа объединяет более 33 650 профессионалов 265 специализаций: ИТ, финансы, менеджмент, продажи, PR, маркетинг и реклама, дизайн, фото/видеосъемка, и другое. SkillStaff дает возможность предпринимателям, включая ИП и самозанятых, находить новые задачи на частичную, полную и проектную занятость, развивать кадры на проектах крупного бизнеса, а компаниям — быстро подбирать квалифицированных исполнителей без найма в штат. Личный кабинет платформы позволяет самостоятельно размещать вакансии и резюме, управлять бронированиями и заказами в работе, через единое окно вести документооборот по всем проектам.
]]> Как HR потребляют контент в 2026 году: влияние нейросетей, Telegram и популярные форматы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/llr405emu1-kak-hr-potreblyayut-kontent-v-2026-godu https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/llr405emu1-kak-hr-potreblyayut-kontent-v-2026-godu?amp=true Wed, 04 Mar 2026 15:00:00 +0300 Исследования Эксперты «Поток» провели исследование в конце 2025 — начале 2026 года и выяснили, что читают и смотрят HR-специалисты сегодня. Результаты — читайте в материале.

Как HR потребляют контент в 2026 году: влияние нейросетей, Telegram и популярные форматы

Как эйчары на самом деле ищут и выбирают профессиональный контент — текст, видео или подкаст? Что заставляет их прочитать материал до конца, а что — сразу закрыть вкладку? Доверяют ли они мнению инфлюенсеров, СМИ или нейросетей? Чтобы ответить на эти вопросы и составить объективную картину медиапотребления, HRTech-компания «Поток» провела исследование в конце 2025 — начале 2026 года. Результаты — читайте в материале.

Какие площадки и формат контента предпочитают HR

92% HR-специалистов выбирают Telegram-каналы как основной источник профессионального контента. Платформа стала ключевым каналом для получения актуальной информации в привычном формате.

Самый удобный формат потребления — посты в социальных сетях. Их предпочитают 57% респондентов. Предпочитаемое время для чтения:

  • до 5 минут готовы уделять контенту 24% аудитории;
  • до 10–15 минут — 24%;
  • не более 1–2 минут — 8%.

При этом для 44% не имеет значения объем контента: если он интересным, то готовы уделить ему и час.

Популярный контент в 2026 году

По данным исследования, при выборе контента HR-специалисты отдают предпочтение следующему:

  • неочевидному мнению (57%*);
  • личным историям (56%);
  • гайдам с шаблонами (56%);
  • свежим новостям (52%);
  • понятным текстам (38%);
  • юмору (29%).

Причины отписки от каналов и аккаунтов чаще всего связаны с тем, что:

  • контент стал неинтересным (63%*)
  • присутствует много рекламы (57%)
  • тексты очевидно сгенерированы ИИ (39%);
  • посты выходят слишком часто (32%);
  • низкое качество текста: орфография, структура, визуал (27%).

* Вопрос подразумевал множественный выбор ответа

Влияние нейровыдачи на поиск информации HR

Влияние ИИ-поиска на поведение аудитории подтверждено: 82% респондентов сообщили, что нейровыдача повлияла на их привычки поиска информации. При этом отношение к ИИ-ответам прагматичное:

  • 51%* используют нейровыдачу как черновик, затем обязательно; проверяют информацию вручную
  • 27% стали чётче формулировать запросы к ИИ;
  • 21% перешли на диалоговые ИИ вместо традиционных поисковиков.

Особенно тщательно проверяют данные, полученные через ИИ, по ключевым темам: трудовое законодательство (76%*), исследования (45%) и зарплатные данные (32%).

* Вопрос подразумевал множественный выбор ответа

Главные выводы о медиапотреблении HR

  1. 92% HR-аудитории выбирают Telegram-каналы как основную площадку для изучения профессионального контента.
  2. Лидируют по вовлечению: неочевидное мнение (57%), личные истории и гайды с шаблонами (по 56%).
  3. Главная причина отписки — потеря интереса к контенту (63%), на втором месте — избыток рекламы (57%). 39% аудитории отписываются из-за текстов, сгенерированных ИИ.
  4. 82% HR используют нейровыдачу как черновик с обязательной ручной проверкой, особенно по темам трудового законодательства, исследований и зарплат.
]]> Каждая пятая женщина в ИТ, занимающая должность старшего менеджера и выше, испытывает синдром самозванца https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zpep7x2nz1-kazhdaya-pyataya-zhenschina-v-it-zanimay https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/zpep7x2nz1-kazhdaya-pyataya-zhenschina-v-it-zanimay?amp=true Fri, 06 Mar 2026 17:40:00 +0300 Исследования Компания «Киберпротект» и Ассоциация «РУССОФТ» в преддверии Международного женского дня провели исследование среди специалистов отрасли информационных технологий и выяснили роль женщин в современных ИТ-компаниях.

Каждая пятая женщина в ИТ, занимающая должность старшего менеджера и выше, испытывает синдром самозванца

Москва, 6 марта 2026 г. — Компания «Киберпротект», ведущий российский разработчик систем резервного копирования и защиты данных, и Ассоциация «РУССОФТ», крупнейшее и самое влиятельное в мире российское объединение компаний-разработчиков ПО, в преддверии Международного женского дня провели исследование среди специалистов отрасли информационных технологий и выяснили роль женщин в современных ИТ-компаниях. Выяснилось, что увеличение количества женщин-топ-менеджеров благоприятно влияет на корпоративную культуру и возможности других сотрудниц, однако каждая пятая женщина в ИТ, занимающая должность старшего менеджера и выше, испытывает синдром самозванца.

Исследование показало, что доля женщин в топ-менеджменте свыше 31%, фактически сводит на нет дискриминацию (до уровня менее 4%). Сотрудницы перестают сталкиваться с недоверием, завышенными стандартами или иными карьерными ограничениями. Это свидетельствует о зрелой культуре и равных возможностях для развития.

«Именно ИТ-отрасль несет в себе гораздо меньший формализм, чем другие сферы, показывая демократичность в управлении и четкость в постановке и достижении задач. Так как самой отрасли присуща адаптивность и способность к ускоренным темпам развития, а сами технологии являются основой будущего, то и люди заряжаются этой энергией. Любой профессионал вне зависимости от пола может добиться результатов, но в определенных сегментах ИТ-профессий, конечно, все равно больше доверия мужчинам. Тем не менее, женщины в ИТ все больше представлены на руководящих позициях — 49% респонденток нашего опроса входят в топ-менеджмент компании или возглавляют отдел/департамент, а в 31% компаний респондентов женщины занимают 31-50% руководящих должностей», — комментирует Валерия Романовская, исполнительный директор Ассоциации «РУССОФТ».

Большинство участников опроса (59%) считают, что за последние 3-5 лет ситуация для женщин улучшилась — главным позитивным изменением называют возможность попасть в топ-менеджмент (41%). Практически половина (48%) респондентов рассчитывают в будущем на увеличение доступа к гибким условиям работы и улучшение баланса между карьерой и семьей.

Тем не менее, вопрос представленности женщин в руководстве компаний остается дискуссионным. Согласно опросу, практически 28% респондентов отметили, что в их организациях женщины занимают менее 10% должностей на уровне топ-менеджмента (C-level). В то же время 31% респондентов указали, что этот показатель составляет от 31% до 50%. Среди опрошенных женщин 16% занимают позиции топ-менеджеров, а 33% — руководителей отделов или подразделений.

Также опрос показал, что психологические барьеры продолжают влиять на карьеру специалистов:

  • 27% опрошенных отказывались от повышения из-за сомнений в собственных силах («не смогу», «не справлюсь»). Синдром самозванца тормозит карьерный рост, но может быть смягчён программами поддержки и влиянием менторов. Это может быть связано с феноменом «стеклянной скалы» (glass cliff), когда женщин чаще назначают на руководящие посты в периоды кризиса или высокой неопределенности. Риск неудачи выше, что подпитывает внутреннюю неуверенность.
  • Среди самых тревожных результатов опроса — то, что 65% респондентов намеренно занижали свои зарплатные ожидания на собеседованиях или при обсуждении должности. Исследования показывают, что женщины в принципе реже инициируют переговоры о повышении зарплаты, и «разница в запросах» — одна из причин зарплатного неравенства, как пишет Forbes.

Исполнительный директор компании «Киберпротект» Елена Бочерова отмечает: «Опрос показал, что две трети специалистов занижают свои ожидания, а каждая пятая женщина в топ-менеджменте борется с синдромом самозванца — это серьезный вызов. Согласитесь, сложно творить и созидать, когда тебя занимает мысль «а что об этом подумают коллеги-мужчины, достаточно ли это по-мужски». Наша задача — создавать культуру, в которой профессионал будет уверен в своих силах так же твердо, как в надежности систем, которые он создает. Сегодня мы стремимся к эффективности, это вопрос выживания. За этим стоят люди, и здесь роль женщин и их внутренней уверенности сложно переоценить: когда специалист знает себе цену и справился с внутренними барьерами, выигрывает вся команда».

В рамках исследования ответы также собрали у нейросетей Perplexity AI, DeepSeek, Алиса AI и GigaChat, моделирующих роли сотрудниц. ИИ оказался оптимистичнее в оценке внешних трендов: 83% виртуальных респонденток отметили улучшение ситуации за 3–5 лет, тогда как среди реальных женщин таких 48%. Однако в вопросах личных барьеров картина неоднородна: нейросети реже признавали занижение зарплатных ожиданий (50% против 67% в реальности), но чаще — отказ от повышения из-за сомнений (42% против 27%). При этом одна модель практически полностью исключила негативный опыт, тогда как остальные фиксировали негатив наравне с реальными данными. ИИ подтверждает общие тенденции, хотя некоторые статистические данные и расходятся. Массив данных, на которых учится ИИ, зачастую отражает «идеализированную» картину карьеры как зеркало представлений пользователей.

Была также выявлена интересная динамика взаимодействия между коллегами разного пола:

  • Мужчины помогали с решением сложных задач 63% респонденток. Тем не менее, абсолютное большинство опрошенных мужчин (75%) отметили, что тоже хотя бы раз получали такую поддержку от коллег-женщин.
  • За утешением к коллегам или руководителям в моменты эмоционального напряжения обращались 42% опрошенных. Из них 70% руководят командой, проектами или координируют подрядчиков, и 44% работают в компании, где женщины занимают должности в топ-менеджменте от 31% до 50%. Это говорит о трансформации корпоративной этики: компании движутся в сторону человекоцентричности, где эмоциональный интеллект и взаимная поддержка становятся нормой для менеджмента.
  • 35% женщин хотя бы раз сталкивались с тем, что на встречах их или их идеи игнорировали, а каждая пятая (21%) опрошенная женщина отметила факты флирта или навязчивого внимания к своей персоне.
]]> Временный перевод сотрудников в период простоя: как сохранить команду и снизить риски для бизнеса https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/270etl2va1-vremennii-perevod-sotrudnikov-v-period-p https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/270etl2va1-vremennii-perevod-sotrudnikov-v-period-p?amp=true Tue, 10 Mar 2026 14:45:00 +0300 Экспертиза Надежда Журавлева, эксперт по цифровизации HR компании SL Soft, рассказала о том, как компании могут временно передавать сотрудников другим работодателям через Центр занятости, чтобы сохранить кадры и избежать издержек сокращения.

Временный перевод сотрудников в период простоя: как сохранить команду и снизить риски для бизнеса

Эксперт: Надежда Журавлева, эксперт по цифровизации HR компании SL Soft

Антикризисный инструмент вместо сокращений

В периоды экономической турбулентности компании нередко сталкиваются с падением спроса, остановкой проектов или временным снижением загрузки производственных мощностей. В этом случае фонд оплаты труда остается высоким, а объем работы – недостаточным. Самое очевидное решение – сокращение персонала, однако оно связано с серьезными издержками: выплатами компенсаций, потерей компетенций, снижением лояльности сотрудников и рисками репутационных потерь.

Существует альтернативный вариант – временный перевод сотрудников к другому работодателю через Центр занятости населения (ЦЗН). Этот механизм позволяет сохранить трудовые отношения, поддержать занятость работников и одновременно помочь компаниям, испытывающим дефицит кадров.

С 1 января 2026 года по 1 января 2027 года порядок таких переводов регулируется Постановлением Правительства РФ № 2131, которое обновило действовавшие ранее правила. Документ закрепляет особенности применения меры в текущих экономических условиях и фактически продлевает практику антикризисной поддержки занятости.

Когда и как запускается процедура

Основанием для перевода становится приостановка деятельности или существенное снижение объема работ у основного работодателя. Компания должна уведомить об этом центр занятости в установленный срок (в течение трех рабочих дней с даты издания приказа о простое). Параллельно другая организация может заявить в ЦЗН о потребности во временных сотрудниках.

Государство здесь выступает посредником, формируя безопасный канал перераспределения рабочей силы без увольнений. Центр занятости координирует взаимодействие сторон, проверяет соблюдение условий и обеспечивает документальную прозрачность процедуры.

Компания, нуждающаяся во временных сотрудниках, направляет запрос в ЦЗН, который в течение двух рабочих дней после этого обращается к основному работодателю – чтобы подтвердить возможность перевода специалистов.

Дальнейшие действия реализуются на основе принципа добровольности. Работодатель запрашивает согласие сотрудников, которых планируется временно направить в другую организацию. Отказ работника не может рассматриваться как нарушение трудовой дисциплины. Порядок взаимодействия с персоналом должен быть закреплен во внутреннем локальном акте компании и учитывать мнение представительного органа работников, если он существует.

Особенности трудовых отношений при переводе

После согласия сотруднику направляется официальное предложение с описанием будущей работы: должности, условий труда, оплаты и срока занятости.
*Минтруд рекомендует в этом документе предусмотреть пункт о согласии основного работодателя (он также ставит на нем подпись).
На основании этого документа принимающая организация заключает со специалистом срочный трудовой договор.

Ключевая особенность заключается в том, что первоначальный трудовой договор не прекращается, а приостанавливается. Это означает сохранение рабочего места и всех базовых гарантий. По завершении временной работы сотрудник автоматически возвращается к своему работодателю без повторного трудоустройства (действие основного договора возобновляется со следующего рабочего дня).

Срок работы у принимающей стороны ограничен рамками действия постановления – не позднее 1 января 2027 года. Однако конкретный договор может закончиться раньше или быть продлен по соглашению сторон. Если новый работодатель по каким-то причинам откажется от заключения договора, сотрудник продолжит работу по прежнему месту работы.

Документы, стаж и кадровый учет

С точки зрения кадрового администрирования важно, что трудовая книжка остается у основного работодателя, поскольку увольнения не происходит. Период приостановления договора включается в стаж, дающий право на ежегодный оплачиваемый отпуск, что позволяет сохранить социальные гарантии работника.

Работодатель вправе использовать специальный код в табеле учета рабочего времени для фиксации периода перевода. При желании сотрудника сведения о работе у временного работодателя могут быть внесены в трудовую книжку на основании данных о трудовой деятельности.

При этом механизм не применяется к сотрудникам, находящимся в отпуске или на больничном, поскольку перевод предполагает фактическое выполнение работы.

Возможности и риски для бизнеса

Для работодателя временный перевод – это способ сохранить ключевых специалистов без необходимости содержать их в период простоя. Компания избегает затрат на массовые увольнения и последующий подбор персонала, а также снижает риск утраты уникальных компетенций.

В то же время механизм требует внимательного управления рисками. Сотрудники могут испытывать стресс из-за смены коллектива и условий труда, а работодатели – опасения по поводу снижения вовлеченности или утечки корпоративной информации. Важно также четко разграничить ответственность за охрану труда, обучение и соблюдение внутренних регламентов на новом месте работы.

В долгосрочной перспективе такой инструмент способствует устойчивости рынка труда в целом. Работники сохраняют доход и профессиональную занятость, компании – кадровый потенциал, а экономика получает возможность гибко перераспределять трудовые ресурсы между отраслями с разной динамикой спроса.

При грамотном применении временный перевод через центр занятости становится не просто социальной мерой поддержки, а полноценным инструментом антикризисного управления персоналом, позволяющим сохранить команду – главный актив любой организации – даже в период серьезных экономических потрясений.
]]> Девушки рулят: самосвалами, заводами, карьерой https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jbvskl2hy1-devushki-rulyat-samosvalami-zavodami-kar https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/jbvskl2hy1-devushki-rulyat-samosvalami-zavodami-kar?amp=true Tue, 10 Mar 2026 15:00:00 +0300 Исследования Эксперты ВГК изучили данные и выяснили, что российские женщины стали в два раза чаще интересоваться рабочими и производственными специальностями. Подробности читайте в новом материале.

Девушки рулят: самосвалами, заводами, карьерой

Роль женщин в реальном секторе экономики уже никто не назовет второстепенной: в промышленности, горнорудном, энергетическом комплексах прекрасный пол все чаще стоит у руля — как в прямом, так и в переносном смысле. Так, за последний год количество женских резюме на технические позиции Восточной горнорудной компании (ВГК), ведущего производителя энергетических марок угля, увеличилось на 60%, а общая доля женщин среди всех кандидатов выросла с 15% до 32%. И это — не единичный пример. По данным hh.ru, в 2025 году женщины открыли 585 тысяч резюме в рабочих и производственных профессиях, что на 91% больше, чем три года назад. Во многом этому способствуют программы карьерного развития для женщин: согласно исследованию Strategy Partners и «АКРА», сегодня они есть у 20% российских компаний, например, ВГК реализует проект «Девушки рулят», РЖД — проект «Женщины РЖД», группа «Черкизово» — проект «Нежность». Еще 10% компаний допускают внедрение таких программ в будущем.

За 2025 год в России женщинами было открыто около тысячи резюме сварщиков, токарей, прорабов, около двух тысяч резюме геологов, монтажников, больше трех тысяч резюме машинистов, геодезистов. Специальность «разнорабочий», согласно статистике hh.ru, была указана в 132 тысячах женских резюме. Всего в 2025 году на девушек приходилось 28% резюме в профессиональной сфере «Добыча сырья», 22% — в «Производстве, сервисном обслуживании», 19% — в «Рабочем персонале», 23% — в «Строительстве, недвижимости», а также 27% — в «Транспорте, логистике, перевозках».

В свою очередь, работодатели из реального сектора экономики также проявляют все большую лояльность к представительницам прекрасного пола: за последний год, как сообщают в hh.ru, они отправили женщинам 23,6 миллиона приглашений на вакансии в рамках перечисленных выше сфер. И в некоторых случаях компании предлагали соискательницам не просто работу, а возможность пройти обучение и получить новую специальность в рамках специальной программы.

«Наши девушки уже управляют 130-тонными машинами и решают сложные инженерные задачи. В 2025 году 164 сотрудницы прошли курсы в Учебном центре Восточной горнорудной компании, причем 44 из них освоили новые специальности. Большинство изучали традиционно «мужские» профессии: например, управление самосвалом или работу на стакере-реклаймере, который используется для складирования угля. В этому году мы планируем запустить обучение ИИ-технологиям для женщин на инженерных и руководящих позициях, с фокусом на цифровые навыки и аналитику. Это часть проекта «Девушки рулят», который помогает женщинам получить новые компетенции и строить карьеру в промышленности», — рассказывает Анна Демешкина, заместитель генерального директора по управлению персоналом ВГК.

К 2027 году ВГК намерена нарастить долю женщин-управленцев до 25%, это — одна из целей проекта «Девушки рулят», направленного на развитие женского лидерства и инклюзивной рабочей среды на Сахалине. Проект стартовал в октябре 2025 года. Его символом стал первый в России карьерный самосвал в оттенке «розовый космос», который работает на Солнцевском угольном разрезе в Сахалинской области. Грузоподъемность машины — 130 тонн угля, а высота сопоставима с двухэтажным домом.

Интерес к развитию женского лидерства растет не только со стороны работодателей, но и со стороны самих сотрудниц. В целом по рынку, согласно данным hh.ru, на женские резюме в категории высшего и среднего менеджмента приходится 37%. В промышленности, логистике, горнорудном и энергетическом комплексах этот показатель находится на уровне 26%.

По данным совместного исследования кадровой компании ЮТИМ (UTEAM) и РОКВУЛ, производителя решений из каменной ваты, за 2024-2025 год доля женщин среди управленцев выросла в 58% российских компаний, меньше их стало только в 12% организаций, в остальных 30% ситуация с гендерным составом руководящей команды не изменилась.

Существует много стереотипов о том, насколько инженерные профессии и работа в промышленности подходят женщинам. Но в современной индустрии нет «неженских» профессий — и это становится все более очевидным фактом. Мы проводим премию «Талантливая женщина в современной индустрии»: в 2025 году на нее поступило 750 заявок против 238 в 2021 году. Это свидетельствует об интересе женщин к инженерным специальностям. Победители премии становятся ролевыми моделями для тех, кто только выбирает профессию или задумывается о смене карьерного трека. Работа в промышленности — это реальный социальный лифт для женщин, включая жительниц малых городов, которые могут получить доступ к интересным и хорошо оплачиваемым профессиям. Важную роль в этом играют и различные программы поддержки женского лидерства, особенно в реальном секторе экономики», — отметила Юлия Деева, амбассадор ассоциации «Женщины в современной индустрии», которая объединяет более 4 тысяч женщин из разных сфер экономики.

Развитие автоматизации и роботизации делает производство и добычу сырья более привлекательными для женщин, так как снижает потребность в чисто физической силе и повышает технологичность и безопасность труда. Но, несмотря на положительные сдвиги, проблема гендерного неравенства остается.

По данным hh.ru, женщины-кандидаты до сих пор чаще мужчин сталкиваются на собеседованиях с вопросами о семейном положении и планах на рождение детей. Также сохраняется разрыв в оплате труда: он составляет почти 30% не в пользу женщин. В hh.ru отмечают, что для привлечения женщин (особенно матерей, студенток) промышленности необходимо активнее внедрять гибкие графики работы и рассматривать возможности частичной занятости там, где это позволяет технологический процесс. Также необходимы программы развития карьеры в сферах добычи сырья, производства, транспорта и строительства, поддерживающие женскую занятость и расширяющие их возможности в традиционно «мужских» профессиях. Как следует из данных Strategy Partners и рейтингового агентства «АКРА», сегодня такие программы чаще всего включают в себя образовательные платформы, профессиональные тренинги и вебинары, которые позволяют формировать управленческие и мягкие навыки для карьерного роста.

«Но мы уверены, что только этим ограничиваться не стоит. Опыт проекта «Девушки рулят» показывает, что наиболее эффективен комплексный подход: предоставление возможностей для повышения квалификации и развития новых навыков должно сочетаться с программами ротации кадров и с активной работой по устранению гендерных предрассудков как в компании, так и в обществе в целом», — добавляет Анна Демешкина, заместитель генерального директора по управлению персоналом ВГК.

В 2025 году ​общее число откликов от женщин на вакансии ВГК выросло в два раза по сравнению с 2024 годом, причем ​70% женщин-кандидатов вышли на работу, а время закрытия таких вакансий сократилось с 75 до 45 дней.

Карьера в реальном секторе экономики становится все более доступной для женщин: сегодня доля женщин среди всех сотрудников ВГК составляет уже 19% — против 13% всего год назад. Современные технологии меняют условия труда, а корпоративные программы развития позволяют совершить реальный рывок в карьере, открывая женщинам перспективы там, где еще несколько лет назад последнее слово оставалось за мужчинами.

О компании

Восточная горнорудная компания (ВГК) — ведущий производитель энергетических марок угля, основной актив — Солнцевский угольный разрез в Углегорском районе Сахалинской области. Компания управляет полным производственным циклом — от добычи до логистики, а также имеет собственный ситуационно-аналитический центр на основе уникальной цифровой платформы с искусственным интеллектом. ВГК реализует масштабные инфраструктурные проекты, в том числе строительство магистрального угольного конвейера, и системно инвестирует в развитие производственных мощностей и региональной инфраструктуры. В компании работает около 5000 человек, реализуются социальные и образовательные инициативы, а также цифровые проекты для подготовки новых специалистов.
]]> На Московской неделе моды пройдет первый в мире Индустриальный показ рабочей униформы https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vuv7d3r3u1-na-moskovskoi-nedele-modi-proidet-pervii https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/vuv7d3r3u1-na-moskovskoi-nedele-modi-proidet-pervii?amp=true Wed, 11 Mar 2026 14:40:00 +0300 Проект инициирован агентством Braining Group. Он объединил крупнейших работодателей страны ради повышения престижа рабочих профессий.

На Московской неделе моды пройдет первый в мире Индустриальный показ рабочей униформы

14 марта в ЦВЗ «Манеж» в рамках Московской недели моды состоится первый в мире Индустриальный показ рабочей униформы. О том, как мода становится инструментом HR-коммуникаций и каким будет шоу, SOSTAV рассказала Розалина Сейранян, партнер Braining Group, идеолог и генеральный продюсер показа.
Индустриальный показ — проект креативного агентства Braining Group, в рамках которого крупные работодатели из разных отраслей экономики представят переосмысленную униформу сотрудников, созданную в коллаборации с российскими дизайнерами и стилистами.

Генеральным партнером показа выступила компания X5. Также в проекте принимают участие «Вкусно — и точка», «Северсталь», СИБУР и «БТК и Балтика».

Цель проекта — показать, что рабочая униформа может выглядеть актуально для молодой аудитории, через язык моды рассказать истории людей индустрии, а также подчеркнуть значимость профессий, на которых держится современная экономика.

Над модными капсулами работают дизайнеры Илья Мигмун, Игорь Андреев и Женя Михайлова (бренд GRECHA), над финальными образами — дуэт стилистов Миша и Китти.

«Предложение поработать с рабочей униформой было для нас неожиданным. Но в этом был вызов — посмотреть на форму как на элемент стиля и показать, что даже функциональная одежда может подчеркивать индивидуальность», — Миша и Китти.

Индустриальный показ задумывался как полноценное сценическое высказывание. За режиссуру отвечал Валентин Сафин , постановщик масштабных мероприятий и модных шоу. За визуальную среду и световую архитектуру отвечала студия Вадима Виногорова, Talking Birds & Flying Fish, у которых большой международный опыт с Disney, Microsoft и Lamborghini.

«Шоу не ограничится показом униформы: его откроет манифест о ценности труда, а каждый блок будет знакомить зрителей с философией работодателей и средой, которую они формируют. Но главное — мы дадим слово людям, которые выбирают индустриальные профессии: во время дефиле на экранах появятся их цитаты об отношении к своему делу», — Вадим Сафин, режиссер Индустриального показа.

«Для молодой аудитории мода и стиль — важная часть идентичности. Поэтому мы и предложили работодателям использовать моду как инструмент коммуникации и формирования нового образа индустриальных профессий. Это непростая задача, и решить ее можно только совместными усилиями. От того, насколько привлекательными будут эти профессии для нового поколения, во многом зависит устойчивость целых отраслей», — Розалина Сейранян, партнер Braining Group и генеральный продюсер Индустриального показа.
]]> Тихвинский комплексный леспромхоз продолжает развивать проект «Рубежи воинской славы» https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cph1u0dmh1-tihvinskii-kompleksnii-lespromhoz-prodol https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/cph1u0dmh1-tihvinskii-kompleksnii-lespromhoz-prodol?amp=true Wed, 11 Mar 2026 14:50:00 +0300 Кейсы Проект «Рубежи воинской славы» реализуется с 2024 года при поддержке НПАО «Светогорский ЦБК» и является совместной инициативой дочернего предприятия ЗАО «Тихвинский КЛПХ» и поискового отряда «Четвертая армия».

Тихвинский комплексный леспромхоз продолжает развивать проект «Рубежи воинской славы»

11 марта 2026 г. Санкт-Петербург. 4 марта в Тихвинском районе Ленинградской области состоялось открытие двух обелисков в память о воинах, погибших на местах ожесточенных боев Тихвинской оборонительной и стратегической наступательной операций. В торжественном мероприятии приняли участие представители администрации Тихвинского района, поискового отряда «Четвертая армия», учащиеся местных школ, сотрудники Тихвинского комплексного леспромхоза и Светогорского ЦБК. Участники минутой молчания почтили память павших в боях героев-воинов и возложили цветы к новым обелискам.
Проект «Рубежи воинской славы» реализуется с 2024 года при поддержке НПАО «Светогорский ЦБК» и является совместной инициативой дочернего предприятия ЗАО «Тихвинский КЛПХ» и поискового отряда «Четвертая армия» муниципального учреждения «Молодежно-спортивный центр». Цель проекта – установка памятных знаков в местах наиболее интенсивных сражений в период проведения Тихвинской оборонительной операции с октября по ноябрь 1941 года и Тихвинской стратегической наступательной операции с ноября по декабрь 1941 года.

В своем выступлении на церемонии открытия обелисков Татьяна Олейнич, сотрудник Дворца культуры Тихвина, сказала: «Установка памятных знаков способствует патриотическому воспитанию молодежи и увековечению памяти наших защитников Отечества… Реализация такого социально значимого проекта является важным вкладом в дело сохранения исторической памяти о подвигах советских бойцов, о событиях Великой Отечественной войны на Тихвинской земле».

Места для установки обелисков выбираются на территориях, где поисковыми отрядами в ходе многолетнего труда были обнаружены и подняты останки бойцов Красной Армии. Так, в 2024 году в рамках проекта уже были установлены и открыты два обелиска: у деревни Лазаревичи на месте гибели танкового экипажа Героя Советского Союза мл. лейтенанта В.М. Зайцева и на развилке дорог Старый Погорелец и Ялгино. На этот раз памятные знаки установлены на месте бывшего совхоза Смычка и кордона Плаун, в окрестностях которого с 1990 года и по настоящее время поисковыми отрядами обнаружены и подняты останки воинов Красной Армии. Все они перезахоронены на Братском кладбище Тихвинского района.

Комментирует Оксана Заикина, генеральный директор ЗАО «Тихвинский КЛПХ»: «Наша святая обязанность – сохранить память о героях Великой Отечественной войны и передать ее будущим поколениям. Пусть установленные обелиски станут местами всеобщей гордости и преклонения, куда смогут прийти жители и гости района, почтить память героев, отдавших свои жизни за свободу и независимость нашей Родины. Развитие проекта «Рубежи воинской славы» по установке памятных знаков будет продолжено и дальше».

Справка о компании

ЗАО «Тихвинский КЛПХ» входит в состав группы компаний НПАО «Светогорский ЦБК, производителя офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние тридцать лет на комбинате произведено свыше 8 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> Команда Светогорского ЦБК стала хедлайнером ESG принципов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/42up5auy21-komanda-svetogorskogo-tsbk-stala-hedlain https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/42up5auy21-komanda-svetogorskogo-tsbk-stala-hedlain?amp=true Fri, 13 Mar 2026 13:00:00 +0300 Кейсы Руководитель ключевых проектов отдела развития предприятия НПАО «Светогорский ЦБК» Ксения Дубоусова стала дипломантом в номинации «Реализация программ снижения негативного воздействия на окружающую среду (E)».

Команда Светогорского ЦБК стала хедлайнером ESG принципов

13 марта 2026 г, Санкт-Петербург. Команда НПАО «Светогорский ЦБК» приняла участие в четвертой ежегодной Национальной премии ответственного бизнеса «Хедлайнеры ESG принципов» и представила проект «Комплексная оценка углеродного следа офисной бумаги SvetoCopy ECO». Руководитель ключевых проектов отдела развития предприятия НПАО «Светогорский ЦБК» Ксения Дубоусова стала дипломантом в номинации «Реализация программ снижения негативного воздействия на окружающую среду (E)». Церемония награждения прошла 26 февраля на площадке Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (ВШМ СПбГУ).
Проект «Комплексная оценка углеродного следа офисной бумаги SvetoCopy ECO», представленный в рамках премии, рассказывает о масштабном исследовании, проведенном в 2025 году предприятием «Светогорский ЦБК» совместно с компанией «КарбонЛаб», для анализа экологических преимуществ офисной бумаги SvetoCopy ECO из частично беленой целлюлозы.

По результатам исследования, в расчете на одну тонну готовой продукции выбросы парниковых газов по всей цепочке производства бумаги SvetoCopy ECO на 13,2% ниже, чем при изготовлении стандартной белой офисной бумаги. Это подтверждает, что при производстве данного продукта снижается воздействие на окружающую среду.
Ксения Дубоусова, руководитель ключевых проектов отдела развития предприятия НПАО «Светогорский ЦБК», так прокомментировала свое участие в церемонии награждения: «Действительно за каждым делом и каждым результатом стоит человек, и сегодня за представленным нами проектом тоже стоит целая команда людей Светогорского ЦБК - профессионалов своего дела, кто создал нашу инновационную бумагу. И, развенчивая миф о том, что, экономия бумаги ведет к сохранению деревьев, хочется отметить, что использование бумаги благоприятно влияет на устойчивое лесопользование».

Национальная премия «Хедлайнеры ESG принципов» основана в 2022 году Агентством по управлению репутацией в сфере устойчивого развития ESG Медиа и направлена на популяризацию лучших проектов устойчивого развития в области экологии, социального развития и корпоративного управления. Премия нацелена на повышение осведомленности о значимости устойчивого развития и стимулирование внедрения работающих практик в российских компаниях. Как отмечают организаторы, лозунг премии: за каждым успешным проектом стоит человек, чей труд, идеи и устремления стали основой для изменений к лучшему.

О компании «Светогорский ЦБК»

В основе деятельности НПАО «Светогорский ЦБК» — производство и продажа офисной и офсетной бумаги, химико-термомеханической массы, картона для упаковки жидких пищевых продуктов и других видов картона. Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат был основан в 1887 году в городе Светогорске Ленинградской области и в настоящее время представляет собой современное целлюлозно-бумажное производство. За последние тридцать лет на комбинате произведено свыше 8 миллионов тонн офисной бумаги, в том числе таких известных брендов как SvetoCopy и Ballet. Светогорский ЦБК — системообразующее предприятие Российской Федерации и Ленинградской области. Компания как ответственный инвестор на постоянной основе реализует инициативы, направленные на развитие социальной сферы города Светогорска и Ленинградской области и поддержку местных сообществ, а также развитие концепции устойчивого лесопользования и защиту окружающей среды.
]]> 7 вопросов про UGC-обучение: как сотрудники сами создают знания и экономят бюджет HR https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8lefm2hmc1-7-voprosov-pro-ugc-obuchenie-kak-sotrudn https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/8lefm2hmc1-7-voprosov-pro-ugc-obuchenie-kak-sotrudn?amp=true Mon, 16 Mar 2026 12:50:00 +0300 Экспертиза Компании делают ставку на user-generated content (UGC) – когда сотрудники превращают знания и собственный опыт в рабочий инструмент. О том, как устроен этот процесс, в новой статье рассказала директор Академии iSpring Татьяна Галкина.

7 вопросов про UGC-обучение: как сотрудники сами создают знания и экономят бюджет HR

Компании делают ставку на user-generated content (UGC) – когда сотрудники превращают знания и собственный опыт в рабочий инструмент. О том, как устроен этот процесс, в новой статье рассказала директор Академии iSpring Татьяна Галкина.
Корпоративное обучение переживает трансформацию. Если раньше компании инвестировали в создание баз знаний с записанными курсами и оформленной методологией, то сейчас этого недостаточно. Знания устаревают быстрее, чем успевают обновляться, а теоретические курсы не всегда отвечают на реальные запросы бизнеса.

На этом фоне в корпоративной среде на первое место выходит другой подход – user-generated content (UGC), когда знания создают сами сотрудники – эксперты, линейные специалисты, команды. Такой подход не заменяет системное обучение, но делает знания живыми, актуальными и встроенными в рабочие процессы. 2026 год – удачный момент, чтобы переосмыслить корпоративную культуру и дать возможность сотрудникам обучаться на опыте коллег.

Чем UGC-обучение принципиально отличается от базы знаний

Классическая база знаний, даже если она качественно сформирована, часто теряет актуальность по одной причине: контент в ней создается ради формальности. Он может решать какую-то частную задачу сотрудника или закрывать KPI подразделения, но не обязательно становится ценным для других. В итоге база превращается в склад: там лежат какие-то знания, но пользоваться ими неудобно, а доверия к информации мало.

Логика UGC-подхода другая. Когда компания дает сотрудникам возможность делиться своим опытом и вовлекает предметных экспертов, она запускает механизм, который сам себя подпитывает. Внутри команды появляется привычка: разобрался сам – объяснил коллегам, нашел удачное решение проблемы – поделился своим опытом, чтобы другие не повторяли путь с нуля. Так обмен знаниями становится частью ежедневной работы, такой же естественной, как обсуждение задач в рабочем чате.

Кроме того, UGC подходит для бизнеса с кроссфункциональными командами, когда одни сотрудники с профильными навыкам и компетенциям могут решать задачи других подразделений. Если компания признает такую распределенную экспертизу как норму, появляются люди, которым хочется делиться знаниями и делать это качественно.

7 вопросов про UGC-обучение

1) Как сделать так, чтобы сотрудники создавали контент не «ради галочки»

Самый надежный способ – перестать относиться к обучению как к выделенной функции HR. Когда обучение воспринимается как отдельная надстройка, оно неизбежно превращается в обязанность: нужно пройти этот модуль, затем отчитаться по изученному материалу. В такой логике и контент получается соответствующий – формальный.

UGC становится живым только в среде непрерывного обучения, когда люди привыкли делиться знаниями и практиками через развитие, а не по требованию. Тогда и экспертность внутри компании становится заметной: сильные специалисты появляются, потому что к ним регулярно приходят за решением реальных задач. В этой точке важно еще одно: дать сотрудникам возможность делиться знаниями в удобной форме.

2) Какие форматы работают лучше всего

Плюс UGC в том, что у такого подхода нет единственного правильного формата. Знания можно передавать в виде микролекций, чек-листов, скринкастов, разборов кейсов. Важно подобрать то, что соответствует среде и привычкам людей. Например, когда-то хорошо работала простая email-рассылка раз в неделю с полезным фактом по теме – люди начинали ждать этот момент и воспринимать его как часть рабочей рутины.

Сегодня может «выстрелить» формат предметных сообществ. Например, внутреннее сообщество менеджеров по продажам, где сотрудники в моменте обмениваются кейсами, советами, успехами. В таких сообществах обычно есть ядро – признанные эксперты, к которым приходят за советами.

Показательный пример – сообщество, объединенное интересом к внедрению ИИ в процессы. Люди собираются, обсуждают, где нейросети в повседневных задачах могут быть полезны и что можно внедрить быстро. Иногда именно так рождаются новые функциональные возможности в разных подразделениях. Важно, что это происходит не по указанию, а потому что людям интересно, и они видят практический смысл.

3) Помогает ли UGC оптимизировать бюджет на HR

Снижение затрат – частый аргумент для внедрения UGC, но экономия не должна быть самоцелью. Чтобы такой подход заработал, компании все равно придется организовать процессы и это потребует ресурсов. Но при правильно выстроенной системе эффект действительно проявляется: часть затрат на очное обучение, на внешние программы и на переделывание курсов внутри может стать меньше.

Хороший пример – история, когда непрерывный процесс внутри компании вырос из школы наставничества. На этапе проектирования у компании была задача уменьшить затраты, связанные с очным обучением, а также издержки, которые возникают, когда сотрудники не проходят испытательный срок. И уже как дополнительная ценность появилась база знаний и оцифровка узкой экспертизы, которая есть внутри компании.

Наставничество, адаптация, развитие сотрудников и другие обучающие процессы могут напрямую влиять на снижение прямых и косвенных издержек, укрепление HR-бренда, формирование управленческого резерва, рост внутренних руководителей, повышение устойчивости команды. Все эти эффекты можно и нужно измерять. Работа с метриками позволяет не только зафиксировать результат, но и управлять им – понимать, какие инструменты действительно работают и как они влияют на бизнес-показатели.

4) Как избежать снижения качества контента

Существует опасение: если контент создают не методологи, то качество будет невысоким. Первое, что важно признать: хороший эксперт не равен человеку, который умеет учить. Если компания рассматривает UGC именно как обучение, а не как обмен мнениями, экспертов действительно нужно поддержать – научить проектировать небольшие обучающие продукты, чтобы знания можно было передать и интегрировать в работу других сотрудников.

Но если речь идет об экспертных статьях и практических заметках, шаблоны могут даже навредить. Сильная экспертная статья ценна тем, что у нее есть лицо автора, харизма, слог. В таком контенте методология не обязательна: важнее, чтобы написанное можно было применить на практике оно и укладывалась в рамки корпоративного стиля общения.

5) Нужна ли модерация, и кто должен ее делать

Модерация нужна – вопрос в ее форме. Когда мы говорим про обучающие продукты, логично иметь процесс: кто-то помогает с упаковкой и структурой, следит за соблюдением методологической рамки. Но в живом UGC-контуре значительную часть ревью делает сама корпоративная культура: люди внутри одной компании уже понимают границы, стиль коммуникации, что допустимо, а что нет. В этом смысле культура может выступать мягким регулятором качества даже без жестких правил.

И тут мы выходим на более сложную тему – добровольность. Компании часто сталкиваются с тем, что сотрудники не спешат делиться знаниями: кому-то не хватает времени, кто-то боится, что его знание перестанет быть уникальным, кто-то не видит смысла. Тут возникает вопрос не к сотрудникам, а к руководителям – что они сделали со своими командами и какая среда сложилась в компании.

6) Нужно ли поощрение за создание обучающего контента

Часто эффективнее работают механики признания, понятные правила игры и витрина лучших практик. Одна из тактик – внутренний конкурс: объявить, что компания ищет тех, кто хочет создавать курсы или обучающий контент, и обозначить понятный результат – признание, призы, премию. При этом это не требует огромных ресурсов, зато помогает быстро выявить людей, которые действительно хотят создавать обучающий контент и могут делать это с удовольствием.

7) Как использовать ИИ для структурирования контента

Как только пользовательского контента становится много, компании нужно продумать три вещи: доступность информации, ее актуальность и удобство поиска. Именно это позволяет сотрудникам решать задачу «здесь и сейчас»: когда вопрос возник в моменте, человек должен быстро найти ответ и вернуться к работе, не выпадая из процесса.

Например, сотрудник продаж общается с клиентом и не может вспомнить детали или не сталкивался с ситуацией раньше. Если в системе есть структурированная база знаний с быстрым поиском, он находит нужную информацию прямо в момент диалога. В итоге благодаря ИИ выигрывает не только сотрудник, но и бизнес: повышается качество коммуникации, скорость реакции и удовлетворенность клиентов.

UGC-обучение как новая норма

UGC-контент сегодня трудно назвать трендом – скорее это практика, которая уже существует, но в большинстве компаний не систематизирована. Важный сдвиг в том, что вопрос, использовать ли UGC, сменился вопросом – как с ним работать системно: как находить тех, кто готов делиться знаниями, как выстраивать для них понятную траекторию и как делать создание контента частью внутренней культуры.

Именно корпоративная культура задает направление и влияет на все остальные процессы – от коммуникаций до развития сотрудников. По сути, она становится тем самым ориентиром, который определяет, как компания принимает решения, как взаимодействуют команды и какие ценности транслируются вовне. Именно это во многом отличает одну компанию от другой, даже если они работают на одном рынке и предлагают схожий продукт. Поэтому с культурой важно работать системно: поддерживать ее, развивать и регулярно воспроизводить в ежедневных практиках.
]]> Lindaily: новые правила выдачи СИЗ потребует от специалистов по охране труда повысить насмотренность https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3zch4y2je1-lindaily-novie-pravila-vidachi-siz-potre https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/3zch4y2je1-lindaily-novie-pravila-vidachi-siz-potre?amp=true Mon, 16 Mar 2026 16:10:00 +0300 Экспертиза С 2026 года Россия перешла на риск-ориентированный подход к выдаче спецодежды. Теперь набор СИЗ зависит не от должности, а от реальных рисков на конкретном рабочем месте. Подробности читайте в новом материале.

Lindaily: новые правила выдачи СИЗ потребует от специалистов по охране труда повысить насмотренность

С 2026 года Россия перешла на риск-ориентированный подход к выдаче спецодежды. Теперь набор СИЗ зависит не от должности, а от реальных рисков на конкретном рабочем месте. Работодатель обязан не просто выдать комплект, но и обосновать выбор каждого элемента ссылкой на конкретный источник опасности.

Однако внедрение столкнулось с недостатком компетенций у самих специалистов по охране труда. «СОУТ оценивает конкретное рабочее место, а ОПР анализирует всю деятельность работника с точки зрения потенциальных опасностей. ЕТН задают базовый уровень защиты, но требуют адаптации под реальные условия. Связать это воедино и подобрать правильные СИЗ — задача, требующая опыта и "наметанного глаза"», – комментирует Мария Лебедева, Руководитель отдела ОТ, ООС и ПБ Lindaily.

Особенно сложно приходится молодым специалистам — их подводит отсутствие насмотренности. «Например, если работнику положены наколенники, начинающий специалист закажет стандартные на резинках. Но они сползают, натирают — и в итоге люди их снимают. Опытный коллега предложит брюки со специальным карманом, где наколенник надежно фиксируется. Та же логика с сигнальной одеждой. Дешевый жилет рвется и выглядит неопрятно — работники его прячут. Экспертный подход — куртка и брюки со встроенными светоотражающими элементами из качественной ткани», — поясняет Мария Лебедева.

Впрочем, и уровень запросов от бизнеса разный. Как отмечает Екатерина Антонова, руководитель отдела исследований и разработок Lindaily, крупные промышленные предприятия часто приходят с готовым ТЗ, учитывающим неочевидные риски, тогда как многие компании только начинают путь и обращаются за консультацией. Для них новые правила становятся не бюрократией, а дорожной картой к реальной безопасности.

По мнению экспертов Lindaily, новые правила лишь закрепили подход, который ответственные работодатели использовали давно — выдача СИЗ исходя из реальных рисков. Однако были и те, кто подходил к охране труда формально. «Кто-то подтвердил свой выбор, а кому-то пришлось полностью переписывать нормы», — отмечает Екатерина Антонова.

Главный плюс нового подхода, по словам Марии Лебедевой, в том, что он «помогает искать риски» и смотреть на производство системно. Это позволяет не просто защитить работника, но и оптимизировать процессы. Компании все чаще выбирают не дешевые решения, а качественный продукт, способный выдерживать реальные нагрузки. Минусы тоже очевидны. «Огромный объем бумажной работы: карты СОУТ, ОПР, личные карточки, протоколы», — перечисляет Мария Лебедева. Второй минус — рост затрат. По словам Екатерины Антоновой, предсказать, насколько вырастут цены, сложно: все зависит от продукта. Кто-то переходит с обычных футболок на антистатику, а кто-то полностью меняет гардероб на дорогую сигнальную одежду. Плюс компенсации от СФР покрывают не всё — аренда СИЗ в перечне отсутствует.

Справка о компании

Lindaily — российская компания, предоставляющая услуги в области шеринга для B2B (спецодежда, ковры, текстиль для HoReCa). Ранее являлась частью финского холдинга Lindström, с 2023 года стала независимым российским бизнесом. Сегодня в компании работает более 700 человек. Lindaily управляет сетью из 11 сервисных центров по всей стране, включая специализированный прачечный комплекс для фармацевтических заводов. Ежедневно Lindaily обеспечивает спецодеждой более 250 тыс. человек, а всего в арсенале компании 1,15 млн единиц спецодежды. Клиентский портфель Lindaily насчитывает более 33 000 компаний разного масштаба из различных отраслей. Оборот по итогам 2025 года составил 5,3 млрд рублей.
]]> В SkillStaff выяснили, какие факторы больше всего раздражают специалистов при поиске подработки https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/surtty7fc1-v-skillstaff-viyasnili-kakie-faktori-bol https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/surtty7fc1-v-skillstaff-viyasnili-kakie-faktori-bol?amp=true Tue, 17 Mar 2026 14:40:00 +0300 Исследования Для 52% специалистов отсутствие обратной связи является главным источником раздражения. Подробности исследования читайте в новой статье.

В SkillStaff выяснили, какие факторы больше всего раздражают специалистов при поиске подработки

Платформа гибкой занятости SkillStaff представила результаты исследования о том, что мешает индивидуальным предпринимателям и самозанятым при поиске проектной работы и подработки*. Наиболее распространенные факторы среди всех специализаций — некачественные вакансии (отсутствие описания задач, размытые требования, общие формулировки) и отсутствие обратной связи после отклика, однако акценты различаются в зависимости от уровня специалиста.

В исследовании приняли участие специалисты разных направлений: ИТ, финансы и юриспруденция, маркетинг и PR, рекрутинг, дизайн и продукт.

Специалисты начального уровня (junior): больше всего раздражает отсутствие обратной связи

Среди специалистов начального уровня основным фактором стресса стала тишина со стороны работодателей — 52% участников отметили отсутствие обратной связи как главный источник раздражения. На втором месте — некачественные вакансии (48%), далее — отказы без объяснения причин (32%) и рутина, связанная с адаптацией резюме под разные вакансии (32%). При этом 40% специалистов начального уровня предпочитают только полную занятость, а 36% готовы рассматривать фриланс (проектную работу) и любые другие проекты.

“Мы регулярно исследуем настроение на рынке труда. Мы видим, что сегодня для ИП и самозанятых поиск подработки — это только не дополнительный доход, но и возможность расширить портфолио своей карьеры. Когда специалист любого уровня систематически сталкивается с распространенными барьерами, это подрывает доверие к рынку гибкой занятости. Наша задача как платформы — системно устранять эту фрустрацию и делать процесс понятным и профессиональным», — подчеркнула Анна Королева, HRD платформы SkillStaff.

Специалисты среднего уровня (middle): раздражают слабые вакансии

Среди ИП и СЗ среднего уровня на первое место (57% опрошенных) вышли некачественные вакансии: размытое описание задач без конкретного объема работ и ожидаемого результата, несоответствие требований заявленному уровню оплаты. Почти половина (50%) указали на отсутствие обратной связи, а 36% — на частые отказы без объяснений. Столько же специалистов признались, что испытывают страх «ошибиться в цене» при поиске подработки: запросить слишком низкую или слишком высокую ставку. В отличие от специалистов начального уровня, специалисты среднего уровня чаще выбирают проектную работу: 47% предпочитают подработку параллельно основной занятости, 38% — полную занятость.

Старшие специалисты и руководители команд (senior и team lead): требования к качеству выше

Среди старших специалистов и руководителей команд раздражение по поводу размытых вакансий достигает максимума — 63%. 54% отметили отсутствие обратной связи со стороны работодателей, 34% — рутинные действия при размещении резюме. Кроме того, 12% выделили как раздражающий фактор координацию интервью. При этом 43% старших специалистов предпочитают проектную подработку, а 39% — полную занятость.

Главные выводы

По мере роста профессионального уровня требования к прозрачности и качеству коммуникации усиливаются. Для ИП и самозанятых начального уровня важно подтверждение того, что резюме рассмотрено: обратная связь для них — инструмент обучения и ориентир для развития. Специалисты среднего уровня смотрят глубже: для них поиск подработки — это управляемый процесс, в котором важны понятные показатели эффективности и адекватная оценка объема работы. Старшие специалисты и руководители команд подходят к рынку как к партнерству. Здесь критичны зрелость заказчика и четкость зоны ответственности, а некачественная вакансия воспринимается как индикатор рисков.

Таким образом, по мере роста уровня специалиста меняется не только уровень ожиданий, но и рамка восприятия: от запроса на обратную связь — к запросу на профессиональный стандарт взаимодействия.

*К опросу были приглашены около 1500 респондентов, оформленных как ИП и СЗ

О платформе SkillStaff

SkillStaff – HRTech-платформа гибкой занятости интеллектуальных профессий. Сегодня платформа объединяет более 34 850 профессионалов 272 специализаций: ИТ, финансы, менеджмент, продажи, PR, маркетинг и реклама, дизайн, фото/видеосъемка, и другое. SkillStaff дает возможность предпринимателям, включая ИП и самозанятых, находить новые задачи на частичную, полную и проектную занятость, развивать кадры на проектах крупного бизнеса, а компаниям — быстро подбирать квалифицированных исполнителей без найма в штат. Личный кабинет платформы позволяет самостоятельно размещать вакансии и резюме, управлять бронированиями и заказами в работе, через единое окно вести документооборот по всем проектам.
]]> Потенциал сотрудников 2026: результаты исследования консалтинговой компании Formatta https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/thv29tya11-potentsial-sotrudnikov-2026-rezultati-is https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/thv29tya11-potentsial-sotrudnikov-2026-rezultati-is?amp=true Thu, 19 Mar 2026 12:30:00 +0300 Исследования Данные показывают, что, несмотря на широкое распространение оценки потенциала, она не становится устойчивой опорой для долгосрочных решений. Подробности исследования читайте в новом материале.

Потенциал сотрудников 2026: результаты исследования консалтинговой компании Formatta

В условиях нехватки персонала, роста издержек и давления на операционную систему бизнес все активнее обращается к оценке потенциала как к инструменту поддержки устойчивости. По данным исследования консалтинговой компании Formatta, такие практики уже используют 54% компаний, при этом еще 37% компаний намерены внедрить их в ближайшее время. Однако влияние оценки потенциала на управленческие решения по-прежнему ограничено — во многом это обусловлено размытым пониманием самого понятия и преобладанием субъективных оценок.

В исследовании участвовали 124 HR-специалиста из компаний разных сфер. Данные показывают, что, несмотря на широкое распространение оценки потенциала, она не становится устойчивой опорой для долгосрочных решений. Так, 63% респондентов отметили, что при оценке потенциала используется мнение руководителя как один из ключевых инструментов, несмотря на его высокую субъективность.

Интерес к теме во многом продиктован текущими приоритетами бизнеса. Среди основных задач на 2026 год компании называют повышение операционной эффективности (55%), рост выручки и прибыли (48%) и оптимизацию затрат (44%). При этом бизнес сталкивается с рядом ограничений: 51% компаний испытывают нехватку квалифицированных сотрудников, 47% отмечают низкую эффективность процессов, а 45% указывают на недостаточный уровень готовности управленческих команд к решению стратегических задач.

На этом фоне работа с потенциалом сотрудников приобретает особое значение. 58% компаний относят развитие кадрового резерва к числу приоритетных задач HR-функции. Также в фокусе остаются удержание ценных сотрудников, их обучение и развитие, рост вовлечённости и продуктивности команды.

Несмотря на это, более чем у половины компаний (51%) нет понятного и закрепленного определения потенциала. Нередко его путают с текущими результатами, уровнем инициативы или лояльностью. Кроме того, 39% компаний не проводят различий между эффективными сотрудниками и сотрудниками с высоким потенциалом.

Такая практика создает риски: приводит к ошибочным кадровым решениям, повышает вероятность потери сотрудников с высоким потенциалом и снижает устойчивость управления в целом. При отсутствии общего подхода и четкой методологии оценка теряет прогностическую ценность.

При этом важно учитывать, что потенциал нельзя рассматривать как единичный показатель. Это многокомпонентная характеристика, которую нельзя объективно продиагностировать, не принимая во внимание задачи роли и специфику бизнеса. Поэтому компании все чаще используют инструменты, позволяющие не только фиксировать текущую результативность сотрудника, но и оценивать перспективы успешности в будущем в конкретных областях (управление людьми, проектами, продуктами или развитие в качестве эксперта).

Одним из таких решений является инструмент FORward, разработанный с учетом актуальных запросов рынка. Он позволяет:

  • оценивать вектор развития сотрудников и строить возможные карьерные сценарии
  • поддерживать мотивацию сотрудников к развитию
  • понять, на кого бизнес может сделать ставку и кто готов к следующему уровню ответственности.
]]> Гайд для HR и внутрикома: как перестроить коммуникации компании в эпоху новых ограничений https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4ba80jxg21-gaid-dlya-hr-i-vnutrikoma-kak-perestroit https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/4ba80jxg21-gaid-dlya-hr-i-vnutrikoma-kak-perestroit?amp=true Wed, 25 Mar 2026 11:00:00 +0300 Экспертиза В этом гайде Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM от ГК “КОРУС Консалтинг” рассказал о том, что конкретно делать HR и внутрикомму по трем направлениям: Telegram, внутренние коммуникации и внешний HR-бренд.

Гайд для HR и внутрикома: как перестроить коммуникации компании в эпоху новых ограничений

Ситуация с Telegram снова обострилась, и рынок ожидаемо начал двигаться по знакомому сценарию: любая новость об ограничениях сразу запускает волну паники, срочные обсуждения миграции и поиски «нового Telegram».

Сейчас в качестве альтернатив чаще всего называют Max, VK, решения Яндекса и другие отечественные платформы. Логика понятна: если канал нестабилен, значит, надо как можно быстрее перевести аудиторию в другой. Проблема в том, что именно она чаще всего и приводит к проблемам.

Главная мысль, с которой стоит начать: в текущей ситуации риск для компаний создает не сам Telegram, а зависимость коммуникаций от одной платформы.

Если корпоративные новости, объявления, HR-бренд, коммуникации с кандидатами, часть управленческой повестки и неформальное взаимодействие сотрудников были завязаны на один канал, то при любом ограничении компания получает не просто техническую проблему, а разрыв в связности.

Именно поэтому задача HR и внутрикома сейчас — не «срочно переехать», а пересобрать систему коммуникаций так, чтобы Telegram перестал быть единственной опорой, но при этом не был преждевременно списан со счетов.

В этом гайде Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM от ГК “КОРУС Консалтинг” рассказал::

  • Что происходит на самом деле и почему рынок снова рискует сделать неправильный вывод
  • Почему ставка только на новые площадки не решает проблему
  • Что конкретно делать HR и внутрикомму по трем направлениям: Telegram, внутренние коммуникации и внешний HR-бренд
  • Какие решения стоит использовать в качестве устойчивого контура: HRM-платформу, портал и корпоративные мессенджеры
  • Какие шаги нужно предпринять в первую очередь, чтобы не потерять управляемость

Контекст: что мы имеем на самом деле?

Первое – Telegram не исчезает, но становится менее предсказуемым.

Проблема не в том, что аудитория Telegram резко пропала. Просто доступ к платформе становится менее стабильным, а привычное потребление — менее удобным.

Это меняет и поведение людей. Пользователь не обязательно уходит из Telegram совсем. Но он:

  • заходит реже
  • хуже потребляет тяжеловесный контент
  • начинает выбирать, какие каналы действительно стоят его времени и трафика
  • чаще пропускает второстепенные сообщения

Для компаний это означает одно – задача усложняется. Теперь нужно не только делать сильный контент, но и учитывать, что сам доступ к нему стал менее удобным и менее регулярным.

Второе – история последних лет показывает: блокировка не равна исчезновению аудитории.

На этом месте многие делают слишком прямолинейный вывод: если платформу ограничивают, пользователи должны быстро уйти в другую. Практика же показывает обратное.

Люди не уходят автоматически с привычной площадки только потому, что так удобно государству, бизнесу или администраторам каналов. Они остаются там, где:

  • есть привычный интерфейс
  • уже собрана их сеть контактов
  • есть нужный контент
  • работают рекомендательные механики
  • есть ощущение, что «там всё еще есть жизнь»

Именно поэтому блокировки YouTube и Instagram* не привели к мгновенному исчезновению их аудитории. Пользовательский выбор определяется не только доступностью, но и ценностью.

Для HR и внутрикомов это принципиальный момент. Если сотрудники, кандидаты, партнеры или профессиональное сообщество продолжают жить в Telegram, то уход компании из канала сам по себе не создает новой аудитории в другом месте. Он только ослабляет контакт с уже существующей.

*Деятельность компании Meta (Instagram, Facebook) признана экстремистской и запрещена на территории РФ.

Третье – ставка на «отечественные альтернативы» сама по себе не решает задачу.

Следующая распространенная ошибка — считать, что проблему можно закрыть простым переносом коммуникаций на новую платформу. Нет. Потому что любая платформа — это не только технология, но и пользовательская привычка.

Да, Max, VK, Яндекс и другие экосистемы будут усиливаться. Да, у них есть аудитория. Да, часть задач они действительно могут закрывать. Но это не означает, что они автоматически выполнят ту же функцию, что Telegram.

Причины простые:

  • У пользователей нет такой же глубокой привычки читать там каналы и следить за ними ежедневно.
  • Многие приходят туда не за контентом, а за отдельной функцией внутри экосистемы.
  • Уровень вовлечения, частота возврата и готовность «жить» в этих средах пока отличаются
  • Коммуникации в новой среде почти всегда проигрывают по инерции старым.

Отсюда практический вывод — новые платформы можно и нужно использовать, но не как замену Telegram, а как часть новой распределенной модели.

Главная проблема — разрушение единого слоя коммуникаций

Telegram для многих компаний давно перестал быть просто мессенджером. Он стал единым коммуникационным слоем, через который одновременно шли:

  • новости компании
  • публичные сообщения и анонсы
  • рабочие чаты
  • быстрые вопросы
  • рекрутинг и общение с кандидатами
  • трансляция HR-бренда
  • коммуникации экспертных сообществ и руководителей

Именно поэтому ограничения вокруг Telegram воспринимаются так болезненно — компании теряют не один инструмент, а привычную точку сборки.

Но здесь важно не ошибиться в интерпретации. Сломался не Telegram как продукт. Сломалась модель, в которой почти все было сложено в одно место.

Если это не признать, вы снова пойдете по пути «вместо одного канала срочно выбрать другой». А это стратегически слабое решение. С этого момента задача меняется. Раньше основной вопрос звучал так: «Где нам вести коммуникации?», а теперь он изменился на «Как не потерять связь с сотрудниками, кандидатами и аудиторией, если один канал перестает нормально работать?».

Что делать HR и внутрикому: 3 направления работы

Направление №1. Не бегите, а укрепляйте присутствие в Telegram

Telegram остается каналом коммуникации, меняется логика работы с ним. Первое, что нужно понять – отказываться от Telegram сейчас преждевременно.

Не потому что «все обойдется». А потому что канал по-прежнему остается местом, где есть ваша аудитория: сотрудники, кандидаты, партнеры, профессиональное сообщество.

Ошибка будет выглядеть так: компания в панике сокращает активность, начинает дублировать посты в новые платформы, снижает качество контента и постепенно теряет вовлеченность везде одновременно.

Гораздо рациональнее действовать иначе.

1. Перестать воспринимать канал как бесплатную ленту новостей

Раньше в Telegram можно было позволить себе многое:

  • дубли;
  • проходные посты;
  • длинные сообщения «ради присутствия»;
  • неструктурированные анонсы;
  • слабую редактуру.

При ухудшении доступа этот запас прочности заканчивается. Теперь любой пост конкурирует не только с другими каналами, но и с решением пользователя вообще не открывать приложение.

Поэтому базовый принцип меняется: в Telegram должен оставаться только тот контент, который действительно нужен аудитории.

2. Работать с «экономным трафиком»

Если доступ нестабилен, выигрывает контент, который:

  • быстро считывается;
  • легко сохраняется;
  • дает практическую пользу;
  • не требует долгого вовлечения без понятной ценности.

Для HR и внутрикома это означает, что в Telegram лучше всего работают:

  • короткие и понятные разборы изменений;
  • важные сообщения от руководства;
  • реальные истории сотрудников;
  • полезные инструкции;
  • материалы, к которым можно вернуться позже;
  • ответы на частые вопросы сотрудников и кандидатов.

Проигрывают:

  • проходные новости;
  • дубли корпоративной рассылки;
  • обезличенные «поздравляем с праздником» без смысла;
  • объемный текст без структуры и пользы.

3. Сделать Telegram каналом ценности, а не складом сообщений

Если раньше Telegram можно было использовать как универсальный поток, теперь он должен стать каналом с более высокой плотностью смысла.

Полезный ориентир здесь такой: человек должен понимать, зачем ему открывать ваш канал в условиях ограничений.

Обычно причина может быть одной из трех:

  • он получает важную и оперативную информацию;
  • он получает то, чего нет в других каналах;
  • он получает пользу, которую удобно использовать в работе или жизни.

Если этого нет, канал начинает терять значение.

4. Не убирать Telegram из рекрутинга

Это отдельный блок, который компании часто недооценивают.

Рекрутинг — не та зона, где можно действовать из логики «нам так удобнее». Там работает другой принцип: коммуникация должна происходить там, где находится кандидат.

Если значимая часть кандидатов продолжает пользоваться Telegram, то отказ рекрутеров от этого канала:

  • снижает скорость контакта;
  • ухудшает конверсию в ответ;
  • усложняет коммуникацию;
  • делает компанию менее удобной для соискателя.

Это не вопрос лояльности к платформе, а вопрос эффективности воронки.

Рациональный подход здесь такой: Telegram сохраняется как рабочий канал взаимодействия с кандидатами до тех пор, пока там есть реальная аудитория.

Что стоит сделать HR и внутрикому в ближайшие недели?

  • Провести ревизию контента в Telegram и убрать проходные форматы.
  • Выделить 3-5 типов сообщений, которые реально нужны аудитории.
  • Перестроить частоту публикаций в сторону меньшего объема, но большей пользы.
  • Отдельно описать, как Telegram используется в рекрутинге и где его нельзя просто «отключить административно».

Направление №2. Внутренние коммуникации: не «новый Telegram», а управляемая система

Именно здесь компаниям нужен разворот, а не косметический ремонт. Если для внешней коммуникации Telegram пока сохраняет значение, то для внутренней работы ставка на один мессенджер уже выглядит слишком рискованной.

В чём системная ошибка большинства компаний?

Во многих организациях Telegram постепенно занял слишком много функций:

  • новости;
  • срочные объявления;
  • чаты подразделений;
  • неформальное общение;
  • обмен файлами;
  • согласования;
  • коммуникация руководителей.

На короткой дистанции это кажется удобным. На длинной — создало зависимость.

Проблема такой модели в том, что она:

  • плохо управляется;
  • не гарантирует доставку критических сообщений;
  • размывает границу между официальным и неформальным;
  • зависит от внешней среды, на которую компания не влияет.

Именно поэтому сейчас нужен переход к гибридной системе.

Как должна выглядеть базовая устойчивая модель

Нормальная архитектура коммуникаций внутри компании в 2026 году выглядит так:
1. HRM-платформа и корпоративный портал — как центр. Именно здесь должен находиться основной контур сотрудника:

  • новости и объявления;
  • чаты и рабочие группы;
  • кадровые и HR-процессы;
  • документы и инструкции;
  • сервисы и заявки;
  • точки доступа к нужной информации;
  • сценарии адаптации, обучения, целеполагания, оценки и внутреннего сервиса.

Здесь важно прямо сказать: K-Team HRM— один из рабочих вариантов такого контура, и для многих компаний он уже закрывает не только вопрос коммуникаций, но и более широкую задачу цифрового управления персоналом.

Сильная сторона такого подхода: компания получает среду, которая помогает не зависеть от внешних ограничений и не складывать все HR-взаимодействие в платформы, которые не может контролировать на 100%.

То есть K-Team HRM решает не только текущую проблему вокруг Telegram. Он в целом делает управление персоналом:

  • более собранным;
  • более удобным для сотрудника;
  • более управляемым для HR;
  • не чувствительным к блокировкам и ограничениям внешних сервисов.

2. Корпоративный мессенджер — как слой операционной коммуникации. Здесь работают инструменты другого класса. Их задача не «заменить Telegram целиком», а обеспечить рабочее общение внутри компании.

В этом качестве стоит смотреть на:

  • Битрикс24 — если компания уже живет в его экосистеме и использует его как рабочую среду;
  • eXpress — если критична защищенная корпоративная коммуникация и нужен фокус на enterprise-сценарии;
  • Контур.Толк — если важны российская инфраструктура, управляемые корпоративные коммуникации и связка с деловыми сервисами;
  • VK WorkSpace — если компания интегрирована в экосистему VK;
  • Яндекс 360 — если логика коммуникаций строится вокруг Яндекс-сервисов;
  • другие корпоративные решения в зависимости от ландшафта компании.

Здесь важен принцип корпоративный мессенджер нужен для работы, а не для подмены всей коммуникационной стратегии.

3. Почта — как гарантированный канал. Она не заменяет мессенджер, но остается самым понятным и надежным резервным каналом для обязательных сообщений. Поэтому письма нужно делать не формальными, а функциональными: с ясной темой, короткой структурой, заметными акцентами и ключевой информацией, которую можно считать за несколько секунд.

Это важно помнить именно сейчас: если компания не использует почту как часть дублирующей модели, она сама повышает риск недоставки критичной информации.

4. Telegram — как быстрый внешний или полувнешний слой

Telegram может оставаться в системе, но его роль должна стать более понятной и ограниченной:

  • публичные и срочные объявления;
  • внешняя HR-коммуникация;
  • часть экспертного и брендового контента;
  • отдельные форматы взаимодействия, где он все еще удобен аудитории.

Иными словами, Telegram не нужно «запрещать». Его нужно перестать использовать как единственный и тем более основной канал.

Как разделить коммуникации по типам?

Чтобы система работала, важно распределить сообщения по ролям каналов. Пример логики:

1. HRM / портал: официальные новости, сервисы, документы, сценарии, кадровые и HR-процессы.

2. Корпоративный мессенджер: операционная координация, рабочие чаты, быстрые вопросы, коммуникация команд.

3. Почта: обязательные уведомления, подтверждения, критичные рассылки.

4. Telegram: быстрые объявления, внешний HR-бренд, отдельные публичные форматы, сообщения там, где аудитория по-прежнему предпочитает этот канал.

Такой подход снижает хаос и убирает дублирование без смысла.

Что нужно сделать внутри компании в первую очередь?

1. Описать текущую карту каналов

Удивительно, но у многих компаний ее просто нет. Пока не описано, какие каналы есть, кто чем управляет, какие сообщения через что отправляются, где дублируется информация и где есть критическая зависимость, невозможно говорить о нормальной перестройке.

2. Назначить единый центр коммуникаций

Если у компании нет точки, где сотрудник понимает: «здесь официальная и полная информация», то любой мессенджер начинает подменять систему. Таким центром должен стать портал / HRM-контур. Именно поэтому платформы типа K-Team HRM здесь важны как способ собрать коммуникации и HR-сервисы в одном месте.

3. Перенести операционку в корпоративные мессенджеры

Рабочая рутина должна жить там, где для нее есть управляемая среда. Именно для этого и нужны Битрикс24, eXpress, Толк и аналогичные решения. Telegram в этой модели не исчезает, но перестает быть местом, где одновременно живут и объявления CEO, и чат проекта, и обсуждение отпуска, и срочный вопрос по кандидату.

4. Настроить принцип дублирования критичных сообщений

Критичная информация не должна зависеть от одного канала. Если сообщение обязательно к прочтению, оно должно проходить как минимум по двум маршрутам: через основной контур (HRM / портал) и через резервный канал (почта или мессенджер).

Иначе любая нестабильность внешней платформы превращается в управленческий сбой.

Направление 3. Внешние коммуникации и HR-бренд: что делать, если привычная модель роста больше не работает

Третье направление — внешний контур. Здесь у рынка есть две крайности: первая — продолжать делать вид, что все как раньше; вторая — решить, раз соцсети работают плохо, значит, развиваться больше негде. И оба варианта ошибочны.

Что изменилось?

Старая модель роста HR-бренда была завязана на сочетании Telegram, зарубежных соцсетей с сильными рекомендациями, рекламы и трафика на внешние площадки.

Сейчас эта модель стала другой:

  • часть площадок ограничена;
  • часть каналов хуже конвертирует;
  • аудитория распределяется по разным средам;
  • цена ошибки в контенте и трафике растет.

Из этого не следует, что рост закончился. Следует другое: он стал более трудоемким и требует новой логики.

Что работает сейчас?

1. SEO и поиск

Это не самый быстрый канал, но один из самых устойчивых. Люди по-прежнему ищут:

  • вакансии;
  • отзывы о работодателе;
  • информацию о компании;
  • экспертный контент по профессии и отрасли.

Если карьерный сайт, страницы вакансий, статьи и экспертные материалы не видны в поиске, компания теряет органический спрос. В этом смысле инвестиции в SEO сейчас часто рациональнее, чем ставка только на рекламу в одной площадке.

2. Короткое видео

Короткое видео остается одним из немногих форматов, где еще можно получать органический охват без чрезмерных бюджетов. Но тут есть важное уточнение: работает не «красивый ролик сам по себе», а содержание, которое удерживает внимание.

Для HR-бренда это могут быть:

  • день из жизни сотрудника;
  • реальные рабочие процессы;
  • короткие интервью;
  • разбор кейсов;
  • взгляд изнутри на функции и культуру.

Пользователь лучше реагирует на живую фактуру, чем на вылизанный корпоративный ролик, который выглядит как реклама.

3. Микро-инфлюенсеры и профессиональные сообщества

Когда аудитория распределена по разным площадкам, реклама «на всех сразу» обычно работает хуже. В таких условиях точечная работа с нужными сообществами, авторами и профессиональными нишами дает более качественный контакт.

Часто лучше работают:

  • отраслевые эксперты;
  • нишевые каналы;
  • авторы с небольшой, но живой аудиторией;
  • профессиональные сообщества.

Это менее масштабно, но обычно точнее по качеству контакта.

Что это означает для HR-бренда?

Главный сдвиг такой: HR-бренд больше нельзя строить как непрерывный поток разрозненных публикаций. Такой подход плохо работает в среде, где внимание аудитории рассеянно, каналы нестабильны, а стоимость контакта растет.

Теперь контент должен решать конкретные задачи.

Во-первых, он должен приводить людей в собственные точки контакта компании: на карьерный сайт, в базу кандидатов, в рассылку, в сообщество, в форму отклика. Если контент набирает просмотры, но не усиливает связь с аудиторией, его ценность ограничена.

Во-вторых, один сильный материал нужно сразу проектировать как основу для нескольких форматов. Например, интервью с руководителем можно разложить на статью для сайта, короткие видеофрагменты, пост в Telegram, серию карточек, комментарий для медиа и материал для страницы вакансии. Искусственный интеллект вам в помощь. Это снижает стоимость производства контента и повышает отдачу от каждой темы.

В-третьих, контент должен не просто рассказывать о компании, а помогать человеку принять решение. Для кандидата важны не абстрактные слова про культуру, а ответы на практические вопросы: чем компания отличается от других, как устроена работа, кто здесь растет, как выглядит команда, что происходит внутри на самом деле.

Поэтому для HR-бренда сегодня полезнее не «делать больше публикаций», а выстраивать контент-систему:

  • на какие аудитории мы работаем;
  • какие вопросы и сомнения у них есть;
  • какие форматы помогают на них ответить;
  • куда мы ведем человека после контакта с контентом.

Да, это было актуально и до блокировок. Но сейчас стоимость контакта выросла в разы, а значит, выросла и цена ошибки. Эти принципы кажутся очевидными, но на практике им следовали единицы.

Подводя итог

Не повторяйте ошибку 2022 года, когда компании бросили Instagram* и побежали в Telegram, а теперь готовы бросить Telegram и побежать в никуда.

Поспешная миграция не решает проблему. Она просто переносит зависимость из одного канала в другой, а по дороге теряет аудиторию. Более рациональная стратегия сегодня выглядит так.

Telegram пока рано списывать. Он остается значимым медиа и рабочим каналом для части аудитории. Но контент в нем должен стать более точным, полезным и адаптированным под «экономный трафик».

Внутренние коммуникации нужно децентрализовать. Официальный и устойчивый контур должен жить в HRM-платформе и корпоративном портале. Рабочая операционка — в корпоративных мессенджерах. Telegram при этом может оставаться частью системы, но не ее единственной опорой.

Рост HR-бренда нужно строить не вокруг надежды на одну лучшую платформу, а вокруг устойчивых каналов: SEO, короткого видео, собственных площадок и профессиональных сообществ.

И главный вывод. Если у компании нет:

  • собственного центра коммуникаций;
  • распределенной логики каналов;
  • базы контактов и резервных маршрутов связи;
  • связки HRM/портал + почта + корпоративный мессенджер,

то у нее нет управляемой коммуникационной системы. А вот зависимость от одной внешней платформы — есть.

* Деятельность компании Meta (Instagram, Facebook) признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
]]> Индексация не для всех: работодатели охотнее поощряют ключевых сотрудников https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bz2nifihd1-indeksatsiya-ne-dlya-vseh-rabotodateli-o https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/bz2nifihd1-indeksatsiya-ne-dlya-vseh-rabotodateli-o?amp=true Thu, 19 Mar 2026 18:00:00 +0300 Исследования Эксперты Dream Job сравнили медианные зарплаты сотрудников в российских компаниях за 2024 и 2025 годы. Анализ показал, что доходы в прошлом году росли, но неравномерно. Подробности исследования можно узнать в новой статье.

Индексация не для всех: работодатели охотнее поощряют ключевых сотрудников

Эксперты Dream Job сравнили медианные зарплаты* сотрудников в российских компаниях за 2024 и 2025 годы. Анализ показал, что доходы в прошлом году росли, но неравномерно: в одних профессиях медиана увеличилась более чем на 30%, в других — осталась на том же уровне или даже снизилась. При этом компании делают ставку на удержание критически важных для бизнес-инфраструктуры сотрудников, чьи навыки сложно заменить в условиях кадрового голода.

«Средний рост медианных зарплат составил около 17-18% год к году, при этом в отдельных профессиях прибавка превысила 30%. Это отражает не общий «разгон» рынка, а точечное усиление конкуренции за дефицитные компетенции. В то же время по ряду ролей мы видим плато или даже снижение медианы. Рынок становится более фрагментированным, и универсальные решения в компенсационной политике перестают работать», — основатель и генеральный директор Dream Job Борис Курбатов.
*Медиана — показатель, который делит все значения пополам: половина сотрудников получает больше этой суммы, половина — меньше.

Где зарплаты выросли сильнее всего

Наиболее заметная динамика зафиксирована там, где работодатели конкурируют либо за критические компетенции, либо за людей, которые обеспечивают ежедневную операционную нагрузку или влияют на денежный поток бизнеса. Лидером по темпам роста стала позиция директора по продажам: медианная зарплата увеличилась с 150 тыс. до 200 тыс. рублей. Существенный плюс показали IT профессии — DevOps инженеры и программисты‑разработчики получили прибавку в 40 тыс. (со 180 тыс. до 220 тыс и со 100 тыс. до 140 тыс.).

Высокая динамика также видна в массовых коммерческих профессиях — медиана менеджеров активных продаж выросла с 60 тыс. до 100 тыс. рублей. Повышение зарплаты заметили сервисные роли в HoReCa — шеф‑повара и су‑шефы, и производственно‑строительный блок — машинисты экскаватора и мастера СМР.

Профессии с максимальным ростом медианной зарплаты за год
Роль
2024, ₽
2025, ₽
Рост
Директор по продажам
150 000
200 000
+50 000
DevOps инженер
180 000
220 000
+40 000
Программист-разработчик
100 000
140 000
+40 000
Менеджер активных продаж
60 000
100 000
+40 000
Шеф-повар
85 000
120 000
+35 000
Бизнес-аналитик
100 000
130 000
+30 000
Машинист экскаватора
120 000
150 000
+30 000
Су-шеф
72 500
99 000
+26 500
Backend-разработчик
143 820
170 000
+26 180
Мастер СМР
95 000
120 000
+25 000

Профессиональные роли тоже растут

В остальных ролях повышение выглядит более сдержанным, но устойчивым. Например, руководитель проектов вырос с 130 000 до 150 000 (+20 000), аналитик данных — с 100 000 до 120 000 (+20 000). Системный аналитик и frontend‑разработчик прибавили по 10 000 (с 140 000 до 150 000).

Рост для этих профессий отражает конкуренцию за компетенции и необходимость удерживать специалистов с опытом. Размер зарплаты — давно уже не единственный фактор, для кандидатов важны масштаб задач, управляемость процессов и предсказуемость карьерной траектории. В результате компенсационная политика в профессиональных ролях становится частью более широкой стратегии привлечения и удержания.

Где рынок выходит на плато, а где — на снижение

Одновременно есть профессии, где медианная зарплата осталась практически на прежнем уровне. Это заметно в ролях с более широким предложением кандидатов и стандартизированными функциями, когда задачи понятны, вилки простроены, а закрываемость вакансий не требует резкого пересмотра фикса. В таких профессиях рост чаще происходит не через массовое повышение ставок, а через точечные прибавки внутри грейдов или при смене компании. Например, у менеджеров по закупкам медиана показала минимальные изменения— с 69 000 до 70 000 рублей (+1 000). Почти такая картина у системных администраторов — повышение с 60 000 до 61 000 (+1 000) и у тестировщиков — с 80 000 до 81 500 (+1 500)

Снижение медианы чаще встречается в отдельных сегментах продаж с высокой долей сделки. Так, у менеджеров по продажам автомобилей и у специалистов по недвижимости медиана упала со 120 000 до 100 000 рублей (−20 000). Это не обязательно означает уменьшение реального дохода. Компании могут сдерживать рост фиксированной части и переносить мотивацию в бонусы, чтобы гибче управлять затратами. Тем не менее при выборе работы кандидаты ориентируются прежде всего на уровень оклада. Если заявленная сумма ниже рыночных ожиданий, работодатель оказывается в менее выгодной ситуации позиции.

Вывод

Рынок зарплат в 2025 году стал ещё более фрагментированным — заметнее всего растут роли, которые либо напрямую влияют на выручку, либо критичны для операционной работы. Дополнительное давление на медиану оказывает изменение стратегии найма — компании предпочитают нанимать реже, но более квалифицированных (и высокооплачиваемых) сотрудников, что автоматически повышает средний уровень зарплат. По части профессий наблюдается плато, а в ролях с высокой долей сделок медиана может снижаться из‑за пересборки фиксированной и переменной части. Единая индексация для всех больше не работает.

В сегментах с высокой конкуренцией за персонал ключевым фактором становится скорость принятия решений и прозрачность условий. А там, где зарплаты остановились в росте, важные критерии другие — качество управления, рабочая среда и понятные показатели эффективности.

Для собственников бизнеса и HR-директоров это сигнал о необходимости более точной настройки компенсационной политики. В условиях, когда сотрудники легко сравнивают предложения и делятся опытом, сильный HR-бренд и прозрачная оплата влияют на экономику компании и эффективность найма.
]]> 28% работодателей боятся потерять сотрудников из-за зарплат https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x7t1ndvv21-28-rabotodatelei-boyatsya-poteryat-sotru https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/x7t1ndvv21-28-rabotodatelei-boyatsya-poteryat-sotru?amp=true Fri, 20 Mar 2026 13:00:00 +0300 Исследования По данным исследования Jinn, 28% работодателей говорят, что сотрудники готовы уйти от них ради повышения зарплаты. Подробности читайте в новом материале.

28% работодателей боятся потерять сотрудников из-за зарплат

20 марта 2026 года

По данным исследования HR-платформы Jinn, 28% работодателей говорят, что сотрудники готовы уйти от них ради повышения зарплаты. В сентябре 2025 года РИА Новости сообщали, что россияне сразу сменят работу, если им предложат оплату на 20% выше текущей.

Вторая причина, которую называют компании – отсутствие развития на рабочем месте. Этот вариант выбрали 18% опрошенных. Если компания не предлагает карьерный рост и развитие в профессии, ей сложнее удерживать сотрудников. Это совпадает с глобальными трендами на рынке труда. Согласно опросу Indeed, на конец 2025 года сами специалисты называют ключевой причиной для увольнения профессиональные вызовы.

Отношения с руководством как причина увольнения сотрудников заняла 3-е место по популярности среди работодателей – такой вариант выбрали 14% респондентов. Учитывали качество менеджмента, эмоциональную поддержку и умение давать обратную связь работникам.

А вот несоответствие корпоративной культуре или некомфортные условия на рабочем месте выбирали редко – всего 6% и 8% соответственно.

Среди функций с наибольшей текучестью ожидаемо оказались линейный производственный персонал, складские работники, комплектовщики, грузчики, менеджеры по продажам, продавцы-консультанты и операторы колл-центров. Наименее подвержены текучести топ-менеджеры, руководители среднего звена, бухгалтеры, маркетологи и HR-специалисты.

В среднем стоимость замены сотрудника обходится компании в 248 000 рублей. В список сфер, где замена сотрудника стоит дороже всего, вошли не только ИТ, но также финансы и инвестиции, ретейл и торговля, сельское хозяйство и промышленность.

Несмотря на популярность заработной платы как причины увольнения, повышение выплат и введение премий работодатели все еще считают лучшей практикой удержания сотрудников – ее выбрали 17% опрошенных. Возникает парадокс: работодатели повышают зарплаты, но сотрудники продолжают увольняться, когда получают более привлекательное предложение.

Карьерные треки, индивидуальные планы развития и обучение за счет компании занимают второе место среди практик удержания, которые помогают работодателям сохранять стабильность команды – 12% респондентов отмечают эти меры.

«Карьерные программы помогают бизнесу удерживать сотрудников и снижать затраты на рекрутмент. Еще одна выгода – рост вовлеченности команды. Последний отчет Gallup показал, что доля вовлеченных сотрудников в мире снизилась с 23% до 21%. Это тревожный знак. Карьерные программы позволяют согласовать цели сотрудника и компании и повысить вовлеченность. Выигрывают все: бизнес работает эффективнее, специалисты видят больше смысла в своей работе.

Главный тренд в развитии карьерных программ на 2-3 года вперед — переход от шаблонов к персонализации с помощью ИИ. Он анализирует данные, видит то, что ускользает от человеческого взгляда, находит неочевидные связи. ИИ может учитывать не только цели компании, но и карьерные амбиции, сильные стороны сотрудника и другие факторы. Результат впечатляет: такие программы находят отклик у людей. Сотрудники чувствуют, что их слышат, что компания видит их потенциал», – отмечает Валерий Мешков, генеральный директор и сооснователь HR-платформы Jinn.

Еще 12% работодателей говорят о прозрачной системе оценки и поощрения сотрудников. Согласно данным исследования, оценку производительности сотрудников стоит проводить не чаще, чем раз в квартал. А вот оценка «методом 360 градусов» показывает лучшее влияние на удержания персонала, если проходит раз в год.

«Прозрачная система оценки – базовый элемент стратегии управления персоналом. Мы создаем единые наборы компетенций для каждой роли. Это гарантирует, что сотрудников на одинаковых позициях в разных командах оценивают по одним критериям. Эту информацию мы подгружаем в профили работников во время оценки – так мы повышаем доверие к процессу.

Важная часть системы – самооценка по тем же параметрам. Она помогает вовремя выявить расхождения с оценкой руководителя и обсудить ожидания. Открытый диалог укрепляет команды и помогает удерживать сотрудников.

В бизнесе с более чем 3 900 сотрудниками по всему миру такая система была бы невозможна без автоматизации: мы активно используем цифровые инструменты для оценки и развития команды», – рассказывает Кристина Маковей, HR-бизнес-партнер компании «Островок».

11% отмечают роль в снижении текучести программ адаптации новых сотрудников. Введение гибридного или удаленного формата все еще играет роль – так считает 8% опрошенных. А вот тимбилдинги и мероприятия не слишком помогают удержанию, по мнению работодателей.

Удержание сотрудников как приоритетную инициативу на год выбрали 29% опрошенных, тогда как наем персонала – 13%.

HR-платформа Jinn проводила исследование причин текучести и практик удержания персонала среди малого, среднего и крупного бизнеса. В опросе приняло участие 437 представителей российских компаний. Ответы принимали с декабря 2025 по январь 2026 года.

О Jinn

Jinn – HR-платформа для оценки, развития и опросов сотрудников. С Jinn HR-специалисты проводят оценку методом «360 градусов» и оценку производительности, запускают опросы в один клик из 25+ готовых шаблонов анкет и составляют индивидуальные планы развития сотрудников с помощью искусственного интеллекта.

Компания обрабатывает персональные данные в соответствии с ФЗ-152 и имеет статус резидента «Сколково».

Полезные материалы для HR и руководителей команд – в блоге компании.

Данные исследований и анонсы мероприятий – в Telegram-канале Jinn.
]]> 48% увольнений: в каких отраслях сотрудники уходят в первый год https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xz943429l1-48-uvolnenii-v-kakih-otraslyah-sotrudnik https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/xz943429l1-48-uvolnenii-v-kakih-otraslyah-sotrudnik?amp=true Fri, 27 Mar 2026 16:30:00 +0300 Исследования Согласно исследованию Dream Job, сотрудники, которые не задерживаются дольше года в компании, формируют значимую часть негативных отзывов и влияют на репутацию работодателя на рынке труда. Подробности читайте в новой статье.

48% увольнений: в каких отраслях сотрудники уходят в первый год

Сотрудники нередко покидают компанию в первый год работы, несмотря на согласованные условия найма. Анализ более 239 тыс. отзывов о работодателях на платформе Dream Job показал, что причиной называют разочарование в зарплате и руководстве.

«На фактор оплаты приходится 26% упоминаний среди причин раннего ухода сотрудников. При этом уровень дохода, как правило, обсуждается и фиксируется ещё на этапе найма, поэтому разочарование связано не с самой цифрой, а с тем, как она соотносится с реальной нагрузкой, условиями и ожиданиями от роли. Уже на старте важно проговаривать, какие задачи ждут сотрудника и в каком темпе предстоит работать», – Борис Курбатов, основатель и CEO Dream Job.

Согласно исследованию, те, кто не задерживаются дольше года формируют значимую часть негативных отзывов и влияют на репутацию работодателя на рынке труда.

Отраслевой разрез — где и почему сотрудники быстро уходят

Несоответствие нагрузки, условий и ожиданий по доходу по-разному проявляется в зависимости от отрасли.

Чаще всего сотрудники уходят, не проработав и года, в сервисных и массовых сегментах. В гостиницах, ресторанах, общепите и кейтеринге доля отзывов, в которых пользователи указывают, что ушли в первые 12 месяцев, достигает 48%, в услугах для населения — 46%, в розничной торговле — 43%.

Близкие значения — 42% — показывают искусство и культура, услуги для бизнеса, товары народного потребления (непищевые). В креативных индустриях (СМИ, маркетинг, реклама, PR, дизайн и продюсирование) доля раннего ухода составляет около 41%. В этих сферах о работе меньше года говорится примерно в каждом втором-третьем негативном отзыве.

Чем выше доля массового найма, быстрее вход в роль и сильнее зависимость от ежедневной операционной нагрузки, тем чаще работники уходят на старте.

В более крупных и капиталоёмких отраслях показатели ниже, что выглядит достаточно контрастно. В добыче доля раннего ухода составляет 29%, в энергетике — 28%, в нефтегазе — 26%. Здесь более сложный вход в профессию и формализованные условия снижают вероятность импульсивных решений о найме и увольнении.

Полная картина различий по всем отраслям представлена в таблице ниже.
Индустрия
Доля раннего ухода, %
Гостиницы, рестораны, общепит, кейтеринг
48
Услуги для населения
46
Розничная торговля
43
Искусство, культура
42
Услуги для бизнеса
42
Товары народного потребления (непищевые)
42
СМИ, маркетинг, реклама, PR, дизайн
41
Строительство, недвижимость
37
Продукты питания
37
IT, системная интеграция
37
Автомобильный бизнес
36
Логистика, перевозки, склад
35
ЖКХ
35
Медицина, фармацевтика, аптеки
35
Промышленное оборудование
35
Электроника, приборостроение
34
Металлургия
34
Лесная промышленность
33
Сельское хозяйство
33
Химическая промышленность
33
Управление активами
32
Телекоммуникации
31
Тяжёлое машиностроение
31
Финансовый сектор
31
Добывающая отрасль
29
Энергетика
28
Нефть и газ
26

Что влияет на ранний уход сотрудников

Помимо оплаты, заметную роль играют качество управления и коммуникации. Сотрудник ежедневно взаимодействует с руководителем и оценивает, насколько комфортно работать — объясняют ли задачи, отвечают ли на вопросы, помогают ли разобраться и не перегружают ли.

Фактор руководства занимает второе место среди причин раннего ухода (24%) и лишь немного уступает зарплате. Это показывает, что работники оценивают не только уровень дохода, но и то, насколько условия и отношение со стороны менеджмента «стоят» этих денег.

На третьем месте — карьера и развитие (15% упоминаний). Освоившись в компании, сотрудник начинает понимать, как устроена работа у коллег, есть ли движение внутри команды, дают ли ему больше ответственности, и есть ли рост доверия со стороны руководства. Если ничего не меняется, человек делает вывод, что успешной карьеры здесь не будет.

Дополняют картину нагрузка и график работы — на них приходится 11% комментариев. Соглашаясь на определённый уровень дохода, сотрудник рассчитывает на соответствующую занятость и режим, но на практике сталкивается с переработками, плавающим расписанием и высокой интенсивностью.

Как ранний уход влияет на HR-бренд и устойчивость компании

Анализ Dream Job показывает, что сотрудники, покидающие работодателя в первый год, оставляют самые критичные отзывы. Это делает раннюю текучесть прямым репутационным риском.

Сильнее всего в этой зоне проседает малый бизнес. В компаниях с численностью до 50 человек доля раннего ухода достигает 42%, в сегменте 51–200 — 40%. Для сравнения, в крупных организациях (500+ сотрудников) показатель снижается до 35%. Разница во многом связана с устойчивостью процессов — в небольших командах выше зависимость от конкретного руководителя и менее формализованы условия, тогда как в больших структурах адаптация и нагрузка предсказуемы.

Вывод

Ранняя текучесть влияет на найма и служит индикатором того, насколько реальные условия совпадают с заявленными на входе.

Для работодателей это означает, что ключевая зона внимания — первые месяцы работы новых сотрудников. Важно правильно адаптировать их, регулярно получать обратную связь и вовремя корректировать нагрузку, условия и управленческие практики. Чем быстрее выявляются расхождения, тем ниже риск, что они станут публичными.
]]> КЭДО в HR-практике: изменения в процессах и пошаговое внедрение https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/eh7zp4dn81-kedo-v-hr-praktike-izmeneniya-v-protsess https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/eh7zp4dn81-kedo-v-hr-praktike-izmeneniya-v-protsess?amp=true Tue, 31 Mar 2026 13:50:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Как КЭДО меняет работу с удалёнными сотрудниками, массовые процессы и архив? Как выбирать систему и пошаговый алгоритм внедрения: от определения зоны пилота до настройки электронных подписей? Все подробности в новом материале.

КЭДО в HR-практике: изменения в процессах и пошаговое внедрение

По итогам 2025 года рынок КЭДО вырос на 80% и превысил 5 млрд рублей. Более 20% компаний — от малого бизнеса до крупных организаций — уже перевели кадровые процессы в электронный формат полностью или частично. Такой переход объясняется ограничениями бумажной модели, которая теряет управляемость по мере роста компании и особенно чувствительна к дистанционному формату работы.

С широким распространением «удалёнки» во время и после пандемии эти ограничения проявились в полной мере: подписание документов растягивалось на недели и месяцы, нагрузка на HR росла вместе с объёмом найма.

О том, какие преимущества даёт переход на КЭДО и как он меняет повседневную работу кадровой функции, рассказывает Светлана Тиунова, руководитель кадрового делопроизводства Битрикс24.

Как меняются кадровые процессы — 3 зоны трансформации

Разговор о КЭДО часто сводят к удобству хранения документов и скорости подписания. На практике меняется сама логика кадровых процессов.

Работа с удалёнными сотрудниками

Если сотрудники находятся в разных городах, любое взаимодействие с документами растягивается на недели: пересылка задаёт темп процессу, и повлиять на него нельзя. Вся работа строится вокруг ожидания — пока документы дойдут, пока их подпишут, пока вернут обратно. Контроль в этой схеме держится на ручном отслеживании: кому отправили, кто ответил, где процесс остановился.

Та же зависимость проявляется при оформлении новых сотрудников. Выход человека в работу напрямую связан со сроками подписания документов, при этом расстояние и объём обязательных форм почти всегда сдвигают эти сроки. Даже при нормальной организации оформление занимает больше времени, чем планировалось, и это ограничивает темп найма. Кадровая функция начинает работать в режиме постоянного сопровождения: держать в фокусе десятки параллельных оформлений и возвращаться к ним по мере движения документов.

КЭДО убирает из процесса фактор пересылки. Подписание происходит без привязки к расстоянию, поэтому оформление укладывается в короткий временной интервал и перестаёт зависеть от логистики. За счёт этого меняется сама динамика работы: найм можно вести в том темпе, который задаёт бизнес, а не в том, который позволяют бумажные процедуры.

Массовые процессы

Массовые задачи в кадровой работе — это ситуации, когда одно и то же действие нужно выполнить сразу для всей команды или её части. Чаще всего речь идёт об ознакомлении с локальными нормативными актами, обновлениями политик, приказами, изменениями условий труда. Формально это стандартная процедура, фактически — одна из самых затратных по времени.

В бумажной модели такие задачи редко закрываются за один проход. Сотрудники читают документы в разное время, кто-то откладывает, кто-то пропускает уведомления. В итоге HR возвращается к одной и той же задаче несколько раз, проверяет списки, напоминает, дособирает подписи. Нагрузка возникает не из-за сложности самой операции, а из-за того, что процесс растянут во времени и требует постоянного внимания.

В КЭДО эта работа организована иначе. Документ одновременно доступен всем, а статус по каждому сотруднику фиксируется в системе. Видно, кто уже ознакомился, а кто нет, без дополнительных проверок. За счёт этого задача закрывается в рамках одного цикла и не требует ручного сопровождения.

Архив и хранение

Работа с архивом долго не воспринималась как отдельная проблема. Пока объём документов небольшой, поиск и хранение занимают минимум времени и остаются на периферии внимания. С ростом компании ситуация меняется. Найти нужный документ, убедиться в его актуальности, проверить комплектность — каждая такая задача требует переключения и времени. В совокупности это даёт постоянный фоновый расход ресурсов, который сложно заметить в моменте, но который напрямую влияет на эффективность работы команды.

Электронное хранение улучшает ситуацию, так как документы находятся в одной системе, к ним можно обратиться в любой момент, а проверка не требует дополнительных действий.

Экономический эффект КЭДО

С переходом на КЭДО начинают снижаться прямые расходы, связанные с бумажным документооборотом. Уходят затраты на пересылку документов, уменьшается потребность в физическом хранении, сокращается объём ручной работы. По отдельности эти статьи расходов редко воспринимаются как значимые, однако в сумме съедают значимую часть бюджета компании.

Основной эффект проявляется в том, как используется рабочее время. Кадровая функция перестаёт тратить ресурсы на сопровождение операций — отслеживание, напоминания, возвраты к одним и тем же задачам. Это высвобождает время и меняет структуру работы: больше усилий уходит на задачи, которые напрямую влияют на найм и удержание. В результате растёт производительность команды, и её вклад в результат компании становится более ощутимым и измеримым.

Ограничения и реальность внедрения

Полностью отказаться от бумаги на практике не удаётся. Даже в компаниях с высоким уровнем цифровизации остаётся небольшая доля сотрудников, которые продолжают работать с документами в привычном формате. Обычно речь идёт о 5–10% штата. В Битрикс24, например, этот показатель равен 2%.

Причины могут быть разными. У кого-то нет технической возможности подключиться к системе, кто-то не готов менять привычный способ работы, где-то ограничения связаны с конкретными процессами или требованиями. Эти случаи не носят массового характера, но полностью исключить их невозможно.

Как выбирать КЭДО

Поправки к 377-ФЗ разрешили использовать усиленную электронную подпись и фактически сняли обязательность бумажных документов. Это открыло возможность перевести в цифровой формат весь кадровый контур — от трудовых договоров и приказов до заявлений и уведомлений. На практике это означает, что выбор системы — уже не вопрос «переходить или нет», а вопрос того, как именно выстроить работу.

Ключевой критерий выбора лежит не в функциональности как таковой, а в том, насколько легко системой пользоваться. Если выпуск электронной подписи занимает время или требует сложных действий, внедрение может быть саботировано. То же касается интерфейса: сотрудник должен понимать, что от него требуется, без обучения и инструкций.

Второй важный фактор — возможность настроить систему под реальные процессы. Универсальные сценарии работают только на базовом уровне. Как только компания выходит за пределы стандартных кейсов, возникает потребность адаптировать маршруты согласования, логику подписания, состав документов. Если система этого не позволяет, она начинает усложнять работу вместо того, чтобы её упрощать.

Отдельное значение имеет мобильный доступ. Кадровые процессы давно вышли за пределы рабочего места, и сотрудники ожидают, что документы можно подписать так же быстро, как ответить на сообщение. Это подтверждают и отраслевые исследования. В лидерах оказываются решения, где работа с документами встроена в повседневные процессы и не требует лишних действий со стороны пользователя. По этим же причинам КЭДО Битрикс24 стабильно держится в верхней части рейтингов — за счёт функциональности, интеграций и удобства в ежедневной работе.

Как внедрять КЭДО: рабочий алгоритм

В вопросах перехода на КЭДО компаниям важно придерживаться понятной последовательности внедрения: от этого зависит, не создаст ли система дополнительных сложностей и как быстро система начнёт работать.

1. Определить зону внедрения
Первый шаг — понять, какие процессы переводить в цифру. Закон позволяет работать в электронном формате почти со всеми кадровыми документами, однако компании обычно начинают с того, что создаёт наибольшую нагрузку на команду. Чаще всего это приём на работу, отпуска и другие повторяющиеся операции. Такой подход позволяет быстро увидеть эффект и не перегружать команду на старте.

2. Зафиксировать текущие процессы
Перед внедрением важно разобрать, как всё устроено сейчас: какие документы используются, кто участвует в согласовании, где возникают задержки. Это даёт понимание, какую логику нужно перенести в систему. В ряде случаев выясняется, что часть процессов формально автоматизирована, но на этапе подписания все еще слишком много ручного контроля — именно такие места и требуют внимания в первую очередь.

3. Подготовить регламент
КЭДО требует формализации. Компания фиксирует, какие документы переводятся в электронный вид, какие подписи используются и как сотрудники взаимодействуют с системой. Это базовый слой, который обеспечивает юридическую значимость документов и снимает вопросы при проверках.

4. Выбрать систему
На этом этапе важно не только сравнить функциональность, но и понять, как система встроится в текущую инфраструктуру. Отдельные решения требуют дополнительных интеграций и создают дополнительные сложности для сотрудников. Поэтому часто выбирают КЭДО внутри уже используемой платформы, чтобы не разрывать процессы.

5. Подготовить сотрудников
Любое внедрение упирается в регулярное использование. Сотрудникам нужно объяснить, как изменится работа с документами и что от них требуется. Чем проще вход, тем быстрее система начинает работать в штатном режиме.

6. Настроить электронные подписи
На практике это один из ключевых этапов. Важно заранее определить типы подписей и способ их выпуска. Если процесс сложный, сотрудники начинают саботировать внедрение. Поэтому компании стараются выбирать решения, где сотрудники могут получить подпись самостоятельно, без участия кадровой службы.

7. Настроить интеграции и шаблоны
После этого система встраивается в учётные процессы — например, через интеграцию с 1С. Настраиваются шаблоны документов и маршруты согласования. Это убирает ручную сборку документов и делает процесс предсказуемым, так как каждый сценарий проходит по заданной логике.

8. Запустить пилот и масштабировать
Перед полным запуском обычно проводится пилот на небольшой группе. Это позволяет увидеть реальные сценарии использования и доработать систему, а уже после масштабировать КЭДО на всю компанию.
]]> Автоматизация HR-функции: опыт Битрикс24 https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ahuxz3r2p1-avtomatizatsiya-hr-funktsii-opit-bitriks https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/ahuxz3r2p1-avtomatizatsiya-hr-funktsii-opit-bitriks?amp=true Wed, 01 Apr 2026 15:40:00 +0300 Экспертиза HR-лайфхаки, советы Кейсы В новом материале Мария Ким, специалист по автоматизации и аналитике HR-процессов Битрикс24, рассказала о том, как упорядочить систему управления и на какие признаки обратить внимание, если нет единой системы.

Автоматизация HR-функции: опыт Битрикс24

Мария Ким, специалист по автоматизации и аналитике HR-процессов Битрикс24

Зачастую HR-функционал– это набор разрозненных, хотя и выполняемых с большой ответственностью, ручных операций. Когда бизнес маленький, Excel и личное общение работают: собственник видит, как обстоят дела внутри компании и может лично повлиять на ситуацию, если что-то идет не так.

Но когда масштаб бизнеса переваливает за 500-1000 человек, «ручное управление» становится невозможным. Для большинства компаний фонд оплаты труда — это одна из крупнейших статей расходов (40% до 70%), где необходим не менее строгий контроль, чем в закупках и бухгалтерии. Поэтому кадровый вопрос при большой численности штата становится залогом экономической эффективности.

Маркеры потери управляемости в HR-процессах

1. Разрозненность информации: Запросы кандидатов, фидбек от руководителей, сроки задач — все теряется в excel-таблицах, личных чатах, почте или после устной беседы.

2. Низкая скорость: Каждый процесс требует постоянного ручного контроля и напоминаний о нем исполнителям.

3. Отсутствие аналитики: Данные собираются вручную из разных источников, что делает отчеты трудозатратными и не всегда достоверными.

4. Высокая нагрузка на HR: специалисты тратят время на рутину, а не на стратегию и развитие сотрудников.

Решение – системный подход

Если система управления людьми в компании выстроена несистемно, HR-функция остается «черным ящиком» и зоной неопределенности, которые приводят к скрытым (а порой и явным) потерям для бизнеса.

В отсутствие прозрачной работы HR-департамента невозможно ответить на вопросы:

  • Почему в одном подразделении люди работают годами, а в другом — большой отток?
  • Окупаются ли вложения в корпоративное обучение?
  • Какие каналы привлечения позволяют найти сотрудников, которые задерживаются и приносят результат?
  • Как быстро сотрудники выходят на эффективность и что мешает сделать это быстрее?

Чтобы упорядочить систему управления людьми, компаниям нужны не разовые меры, призванные устранить конкретное узкое место, а коренная перестройка процессов. Задача HR-специалистов: сформировать предсказуемый механизм, которые позволяют закрыть ключевые потребности бизнеса:

  • Видеть реальную структуру затрат на персонал.
  • Прогнозировать риски потери ключевых специалистов.
  • Оценивать эффективность инвестиций в подбор и обучение.
  • Принимать управленческие решения на основе данных.

В Битрикс24 преобразование HR-функции мы провели в три этапа: стандартизация, автоматизация, аналитика. Рассмотрим каждый из этапов и конкретные шаги, которые были предприняты, подробнее.

1. Стандартизация – детальное описание всех HR-процессов

Обязательный этап, предваряющий автоматизацию – описание процессов внутри компании не так, как они сложились исторически, а так, как нужно для бизнеса – то есть исходя из принципа максимальной эффективности.

На начальном этапе мы сфокусировались на описании следующего набора процессов:

Подбор и найм: от заявки на вакансию до приема оффера. Например, мы сформулировали, как открывается новая вакансия, кто может быть инициатором, кто утверждает бюджет и какие этапы согласования обязательно пройти.

Адаптация: чек-листы, встречи с руководителем, сбор обратной связи. В процессе адаптации мы зафиксировали, что должно произойти в первый день выхода нового сотрудника и по каким метрикам будет оцениваться успешность адаптации.

Обучение и развитие: заявки на курсы, планирование бюджетов, учет сертификатов. Мы приняли для себя регламент, как оценить влияние обучения на бизнес-показатели и какие результаты считать успешными.

Кадровые изменения: переводы, повышения, увольнения.

Опросы и оценка: опросы удовлетворенности, оценка эффективности.

HR-бюджет: составление, контроль, сверка с финансистами.

Это дало нам четкое понимание: где точки входа, зоны ответственности и бенчмарки результатов. Именно этап стандартизации создает основу для будущей автоматизации, связывая все HR-процессы в единый сценарий.

2. Автоматизация: оцифровка и перевод задач в смарт-процессы Битрикс24

Следующий этап - перенос процессов в единую цифровую среду, где каждый шаг фиксируется, контролируется и не требует ручного вмешательства. Все описанные процессы мы перенесли в единую среду — корпоративный портал Битрикс24. Для каждого HR-процесса мы настроили смарт-процесс: цепочку автоматических шагов, задач и уведомлений.

Примеры смарт-процессов и автоматических сценариев (роботов):

«Подбор и найм» — воронка с этапами: заявка → скрининг → интервью → оффер → выход. Вместе с этим мы настроили робота (автоматический сценарий): заблаговременно до выхода новичка все ответственные получают задачи с дедлайнами, что нужно сделать в рамках подготовки к приему сотрудника.

«Адаптация» — Как только кандидат получает статус «Принят», система создает карточку в процессе адаптации. Создаются чек-листы для всех служб: для IT — на выдачу техники, для бухгалтерии — на заведение сотрудника в систему, для наставника — на проведение встречи, на руководителя — на предоставление обратной связи обратную связь. Система сама назначает задачи и контролирует сроки.

«Обучение и оценка» — учет всех образовательных активностей, тестов, результатов аттестаций.

Смарт-процессы в Битрикс24 обеспечили нам:

1. Масштабируемость. Смарт-процессы можно создавать под любые задачи любого масштаба и значимости. Инициатору не нужно придумывать логику, по которой будет работать процесс: она стандартизирована для всей компании.

2. Единая среда. Вся коммуникация, документы и задачи по сотруднику привязаны к одной карточке – так минимален риск потерять необходимую информацию в переписке по почте или в мессенджерах.

3. Встроенный BI-конструктор. Это дает возможность HR-специалистам создавать дашборды с аналитикой и работать с данными внутри системы в режиме реального времени без отвлечения ресурсов команды аналитики и дата-инженеров. Это обеспечивает автономию и оперативность HR-отдела при работе с данными о сотрудниках.

Благодаря единой системе, где все работает автоматически по заранее запрограммированному маршруту, ничего не теряется (вся история кандидата или сотрудника хранится в одной карточке), система сама присылает уведомления и напоминания (рекрутеру – об интервью, руководителю – об опросе по адаптации нового сотрудника, бухгалтеру – о приеме нового сотрудника), а данные, с которыми работают HR-специалисты, всегда актуальны.

3. Моментальная сквозная аналитика

Завершающий этап – подключение инструментов BI, которые позволяют видеть данные в реальном времени, находить закономерности и прогнозировать риски. Руководителям и владельцам бизнеса это обеспечивает прежде всего качество данных:

Скорость. Любой срез данных по персоналу доступен в реальном времени. Сбор таблиц из данных, которые хранятся в разных сервисах, ушел в прошлое.

Достоверность. Данные фиксируются автоматически в момент совершения действия, что исключает риск ошибки человека при переносе информации.

Глубина. BI-конструктор позволяет строить многомерные анализы: текучесть в разрезе руководителей, стоимость найма в разрезе каналов, эффективность обучения в разрезе должностей.

Наглядность – дашборд, созданный в BI-системе, визуализирует данные в удобном виде: графики, диаграммы, интерактивные таблицы.

Главный бонус – единство данных в одной системе — позволил говорить с бизнесом на одном языке – цифр, фактов и достоверной аналитики. Управленческие решения больше не принимаются на основе «интуиции» - они подкрепляются реальными показателями.

Один из самых значимых для нас результатов: эффективность HR-команды выросла на 40% благодаря автоматизации рутинных операций (напоминания, сбор данных, создание отчетов) и высвобождению времени специалистов для решения реальных задач развития сотрудников.

В процессах появилось больше прозрачности: каждый участник видит свою роль и статус, а руководитель – эффективность каждого специалиста в отдельности и ключевые показатели всего отдела.

Чек-лист: с чего начать автоматизацию HR-функции

1. Не пытайтесь автоматизировать все и сразу: выберите одну проблемную зону и работайте на исправление ситуации там. Например, автоматизируйте сбор обратной связи в подразделении с высоким оттоком кадров или процесс адаптации в отделе, где стабильно фиксируется долгий выход сотрудников на плановую производительность.

2. Опишите процесс, как он работает на практике и как он должен работать на самом деле. Определите ответственных, узкие места и причины простоя, а также данные, которые нужны для анализа.

3. Перенесите этот процесс в единое цифровое пространство и настройте базовых роботов для автоматизации.

4. Запустите аналитику в BI-конструкторе – как показывает наша практика, первые инсайты появятся уже через месяц использования.

Автоматизация HR в Битрикс24 навсегда изменила роль и спектр возможностей HR-специалистов: каждый менеджер стал стратегом, аналитиком и настоящим партнером для бизнеса. В любой развивающейся компании с большими амбициями наступает момент, когда нужно стандартизировать работу с сотрудниками. Постепенный и вдумчивый подход к HR-автоматизации может стать залогом долгосрочного потенциала развития компании.
]]> Как минимизировать конфликты в коллективе: три навыка для руководителей и HR https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gvs463u231-kak-minimizirovat-konflikti-v-kollektive https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/gvs463u231-kak-minimizirovat-konflikti-v-kollektive?amp=true Thu, 02 Apr 2026 09:00:00 +0300 Экспертиза В новой статье Александра Клименко, основательница школы коммуникативных навыков Софт Скиллз Лаб, рассказывает о том, какие навыки помогают снижать количество конфликтов и грамотно решать сложные ситуации в команде.

Как минимизировать конфликты в коллективе: три навыка для руководителей и HR

На планерке обсуждение срочной задачи может неожиданно перерасти в спор: сотрудники начинают ставить под сомнение опыт друг друга, разговор обостряется, и руководителю приходится вмешиваться для урегулирования вопроса. Такие ситуации особенно часты в периоды высокой загрузки, сжатых сроков и ограниченных ресурсов. В этих условиях даже сильные специалисты начинают реагировать эмоционально, и обычная рабочая дискуссия легко превращается в конфликт.

О том, какие навыки помогают снижать количество конфликтов и грамотно решать сложные ситуации в команде, рассказывает Александра Клименко, основательница школы коммуникативных навыков Софт Скиллз Лаб, автор книги «Эффективный конфликт», преподаватель НИУ ВШЭ и СКОЛКОВО.

Почему конфликтов в командах становится больше

Рабочие конфликты редко возникают непосредственно из-за самой задачи. Чаще они появляются из-за условий, в которых сотрудники принимают решения и взаимодействуют друг с другом. В последние годы рабочая среда стала более напряженной: нагрузка на сотрудников увеличивается, ресурсы сокращаются, а неопределенность при планировании и уровень стресса только растут. Например, в ряде компаний согласование бюджетов и инвестиций переносилось с конца 2025 года на 2026 год. В результате организациям приходится достигать тех же или даже более амбициозных целей при меньших ресурсах.

В таких условиях меняется и коммуникация внутри команды. Сотрудники быстрее устают, острее реагируют на критику и резко реагируют на дополнительные задачи. Даже нейтральный рабочий запрос может восприниматься как давление. В результате обсуждение быстро смещается с задач на личности — сотрудники начинают защищать себя и перекладывать ответственность на других, а не искать решение проблемы совместными усилиями.

В результате руководителям и HR все чаще приходится подключаться к рабочим спорам, которые раньше самостоятельно решались внутри команды.

Навык 1. Эмоциональный интеллект

Одна из основных компетенций, которая помогает сотрудникам справляться с напряженными рабочими ситуациями — эмоциональный интеллект. Владение эмоциональным интеллектом помогает распознавать свои эмоции и и эмоции коллег, корректно их обозначать в рамках рабочей коммуникации и удерживать сложные разговоры в конструктивном поле. Когда сотрудник осознает свое состояние, он может остановить автоматическую реакцию (например, пассивно-агрессивный комментарий) и выбрать более рабочую форму ответа. Это помогает не усиливать напряжение в разговоре и быстрее перейти к обсуждению решения.

Рассмотрим свежий кейс из практики. Сотрудник, отвечающий за бренд, поставил срочную задачу коллеге по сайту. Необходимо было обновить информацию на платформе перед дедлайном закона о русификации, поэтому задача требовала быстрого выполнения.

Однако у исполнителя уже была высокая загрузка, и новый запрос он воспринял как неуважение к своему времени и давление. Разговор быстро сместился с обсуждения задачи на взаимные претензии: один жаловался на слишком позднюю постановку ТЗ, другой оперировал сроками, которые нельзя сдвинуть.

Если бы участники конфликта умели хорошо распознавать собственные эмоции и называть их, диалог мог бы развиваться иначе. Сотрудник, получивший срочную задачу, мог обозначить, что он и так перегружен и каждая дополнительная задача вызывает в нем раздражение, а другому — признать, что задача поставлена поздно, и поискать совместное решение. Понимание и обозначение чувств, возникающих в этой ситуации, не решило бы проблему сроков, но помогло бы участникам друг к другу с эмпатией, сохранить рабочие отношения и быстрее перейти к обсуждению вариантов выполнения задачи.

Что делать HR?

HR может развивать этот навык через регулярные простые практики внутри команды. Например, обсуждать на встречах, как сотрудники могут описывать словами свое состояние на работе и какие формулировки лучше использовать в напряженных ситуациях. Такая практика помогает сформировать общий язык для обсуждения эмоций. При этом важно сделать акцент на фразы, которые сотрудники действительно считают уместными в разговоре, без опасения выглядеть излишне ранимыми и чувствительными в глазах коллег и руководителя.

Важно чтобы эти навыки в первую очередь развивали руководители. Именно они чаще всего первыми сталкиваются с рабочими конфликтами, а HR подключаются уже к более сложным ситуациям. Если хотя бы одна сторона умеет замечать эмоциональную динамику разговора, многие проблемы можно решить еще на старте.

Навык 2. Конструктивная обратная связь

Во многих компаниях говорят о важности обратной связи, но на практике сотрудники используют этот инструмент редко. Люди опасаются негативной реакции коллег и предпочитают не поднимать сложные темы. В результате многие рабочие проблемы остаются без обсуждения. Напряжение накапливается и постепенно влияет на отношения внутри команды. Особенно сложно давать обратную связь на поведение, а не на результат работы.

Например, сотрудник стабильно выполняет KPI и хорошо справляется со своими задачами. Но на встречах и в рабочих чатах он регулярно уходит в длинные подробные объяснения и обсуждения, которые не всегда напрямую связаны с задачей. В результате встречи затягиваются, а коллеги начинают уставать от его рассказов.

Руководитель замечает, что эффективность коммуникации из-за этого снижается. Оценочные формулировки вроде «ты слишком много говоришь» или «встречи затягиваются из-за тебя» в такой ситуации не работают — без конкретики сотруднику сложно понять, что именно не так в его поведении.

Чтобы обратная связь была понятной и не воспринималась как обвинение, важно обозначить: конкретный факт поведения, его эффект, ожидаемое изменение и, при необходимости, последствия.

Например, руководитель может сказать так: «Я заметил, что на встречах ты часто даешь очень подробные комментарии, из-за этого мы выходим за установленный тайминг. В результате команде сложнее уложиться во временные рамки звонка, и не все успевают высказаться. Давай попробуем формулировать мысли короче и выносить детали в отдельные обсуждения, если это необходимо».

Иногда руководители избегают говорить о последствиях, чтобы не обострять разговор. В результате сотрудник не понимает серьезность проблемы. Например, сотрудник не качественно выполняет поставленные задачи. При этом получает обратную связь по принципу бутерброда: вот тут сделано хорошо, а вот тут стоит доделать. Проблема повторяется из раза в раз, и руководитель теряет терпение и решает уволить «неисправимого» сотрудника либо изменить его область ответственности. Сотрудником же это воспринимается как неожиданность: никто не говорил, что проблема настолько важна. Поэтому в некоторых случаях важно прямо обозначить уровень критичности проблемы и ожидаемые изменения.

Что делать HR?

HR может помочь руководителям развивать этот навык через практические форматы обучения. Например, на воркшопах участники можно разобрать реальные рабочие кейсы и потренировать грамотную обратную связь. После этого группа обсуждает формулировки и ищет, где может возникнуть недопонимание. Такая практика помогает руководителям постепенно выработать собственный стиль коммуникации без обвинений и увереннее чувствовать себя в сложных разговорах.

Навык 3. Умение распознавать манипуляции и защищать границы

Даже в командах с развитой культурой обратной связи иногда возникают ситуации, когда сотрудники пытаются повлиять на решение руководителя через давление. При этом руководителю важно различать два типа поведения и понимать их причины. Иногда человек реагирует излишне эмоционально из-за стресса, перегрузки или напряженной ситуации на работе. В других случаях сотрудник может осознанно манипулировать, чтобы добиться нужного результата.

Сложнее всего понять, какая ситуация перед вами. Например, сотрудник сообщает руководителю, что получил предложение от другой компании и ожидает пересмотра условий работы. Руководитель может воспринять это как манипуляцию и шантаж и резко отказать, однако сначала важно понять истинную мотивацию подчиненного. Конструктивный разговор в такой ситуации полезно строить вокруг нескольких вопросов:

  • что именно не устраивает сотрудника в текущей роли;
  • как выглядит процесс повышения внутри текущей организации;
  • чего в этом процессе не хватило, чтобы сотрудник изначально пришел с запросом на повышение, вместо того, чтобы идти на собеседование в другую компанию.

Даже если сотрудник в итоге принимает решение уйти, такой диалог помогает сохранить рабочие отношения и снижает вероятность конфликта.

При этом в любой команде могут появляться сотрудники, которые сознательно используют давление, например, публично ставят под сомнение решения руководителя или пытаются влиять на обсуждение через эмоциональные аргументы. В таких ситуациях руководителю важно спокойно обозначить границы и вернуть разговор к фактам и договоренностям. Если отвечать на манипуляцию манипуляцией, это может снизить авторитет лидера внутри команды.

Что делать HR?

HR может помочь руководителям разобраться в типичных управленческих ситуациях, связанных с давлением со стороны сотрудников. Например, как поступать, когда сотрудник приносит оффер другой компании и ожидает пересмотра условий работы; что делать, если сотрудника не устраивает оценка по результатам его годового ревью; как обеспечить управляемость команды, если сотрудник устраивает публичные конфликты. В таких случаях важно обсудить, как руководителю правильно выстроить разговор: как стоит действовать, каким может быть поведение и реакция сотрудников на слова руководителя, какие ошибки можно совершить и как их избежать.

Заключение

Полностью исключить конфликты на работе невозможно. Разные взгляды, интересы и рабочие стили коммуникации неизбежно сталкиваются. Однако компании могут влиять на то, как эти конфликты развиваются и к каким последствиям приводят.

В одних командах рабочие споры быстро превращается в личные и разрушают отношения между сотрудниками. В других они становятся источником еще более сильных решений. Разницу между этими сценариями определяет не количество регламентов, а качество повседневной коммуникации и культура обсуждения сложных вопросов внутри команды. Поэтому развитие коммуникативных навыков становится важной частью работы HR и руководителей, если компания хочет сохранить устойчивость команды в условиях постоянных изменений.
]]> Как отвечать на публичные отзывы сотрудников, чтобы не терять кандидатов https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/aayjxnikm1-kak-otvechat-na-publichnie-otzivi-sotrud https://hrlogia.ru/news-articles-old/tpost/aayjxnikm1-kak-otvechat-na-publichnie-otzivi-sotrud?amp=true Thu, 02 Apr 2026 11:50:00 +0300 Экспертиза Исследования Как кандидаты читают отзывы и что их настораживает? Что кандидаты ждут от ответов? Как отвечать на отзывы, чтобы они работали на репутацию? Подробности читайте в новом материале.

Как отвечать на публичные отзывы сотрудников, чтобы не терять кандидатов

Отзывы сотрудников остаются одним из ключевых факторов выбора работодателя даже на перегретом рынке труда — на специализированных платформах их просматривают 95% соискателей. При этом кандидатам важно, как компания реагирует на комментарии — 48% пользователей признаются, что ответ может изменить их первое восприятие.

Работодатель может нивелировать даже негативные отзывы, если даст по ним содержательную обратную связь. Однако бизнес пока не выстроил системную работу с этим каналом — 82% организаций осознают его значимость, но фактически не работают с ним.

«Ответ на отзыв сотрудника лишь на 20% адресован ему самому и на 80% — будущим кандидатам. Реагировать на комментарии — значит вести публичную коммуникацию с рынком, через которую формируется образ работодателя», — говорит операционный директор Dream Job Константин Никонов.

Как кандидаты читают отзывы и что их настораживает

Во время поиска работы кандидат обычно сравнивает сразу несколько компаний — в среднем от 4 до 15 работодателей. В этой логике отзывы становятся инструментом проверки, а не просто источником мнений.

Игнорирование негативных комментариев напрямую влияет на восприятие: 83% соискателей считают, что скрытые или проигнорированные отзывы ухудшают мнение о компании. Отсутствие свежей обратной связи также вызывает вопросы — 35% кандидатов настораживает ситуация, когда у работодателя нет отзывов в течение последних трёх месяцев.

В результате соискатели оценивают не только содержание отзывов, но и то, как компания работает с ними в целом.

Что кандидаты ждут от ответов

Соискатели смотрят на содержание, тон и логику коммуникации. Они ждут содержательной реакции: 62% ценят признание проблемы, 51% — нешаблонный ответ, 48% — наличие плана действий, 46% — контакт для связи, а 28% — благодарность за отзыв.

Исследование показывает, что шаблонная реакция компании на комментарий — «спасибо за обратную связь» — не даёт эффекта, и кандидат остаётся с теми же сомнениями, что и без ответа.

Совсем иначе работает развернутая реакция. В эксперименте Dream Job участникам показывали один и тот же негативный отзыв о компании, но в трех вариантах: без ответа, с формальным ответом и с содержательным — конкретный, человечный и с контактом для связи. Исследование проводили через сервис опросов на трех однородных группах с реальными соискателями по 100 человек в каждой. Участников спрашивали, хотели бы они откликнуться на вакансию в такой компании.

Результаты показали, что в случае с сильным ответом доля позитивного восприятия заметно растёт, а количество жёстких отказов сокращается более чем в два раза. Часть кандидатов, которые изначально не рассматривали компанию, переходят в зону сомнения — а значит, возвращаются в воронку.

Результаты эксперимента

Вопрос: Хотели ли бы вы откликнуться на вакансию в этой компании?
Вариант ответа
Без ответа
Простой ответ
Сильный ответ
Да
40%
38%
50%
Не уверен
32%
36%
38%
Нет
28%
26%
12%

Как отвечать на отзывы, чтобы они работали на репутацию

Ключевой принцип работы с негативом — перестать воспринимать ответ как реакцию на конкретного автора. В реальности это публичное сообщение для рынка, в котором компания объясняет, как устроены рабочие процессы.

Факты вместо оценок. Наиболее убедительно работают ответы, в которых есть не попытка оспорить оценку, а контекст. Если в комментарии поднимается чувствительная тема — например, зарплата, рост, нагрузка или льготы — работодателю важно объяснить, как принимаются решения, какие ограничения существуют и что компания делает в ответ на такие сигналы.

Открытость об ограничениях. Не менее важна готовность говорить о слабых местах. Если в компании нет части бенефитов, лучше сказать об этом и объяснить причины — такой подход позволяет понять позицию компании и вызывает больше доверия, чем общие формулировки.

Возможность продолжить разговор. Контакт для связи или предложение обсудить ситуацию показывает, что в компании готовы к диалогу. Для кандидатов это дополнительный сигнал открытости, особенно если речь идет о спорной или чувствительной теме.

Повторяющийся негатив как сигнал. Если одна и та же негативная тема появляется в отзывах регулярно, это повод посмотреть на процессы внутри. В таких случаях важно показывать не только реакцию, но и конкретные шаги, даже если они небольшие.

Вывод

Негативный отзыв для бизнеса — это не только риск, но и возможность показать зрелость в работе с критикой. Компании, которые корректно реагируют на комментарии, оказываются в более выигрышной позиции — они формируют понятный и честный образ работодателя. На рынке, где многие по-прежнему игнорируют обратную связь или ограничиваются формальными ответами, это становится заметным конкурентным преимуществом.
Работа с отзывами, таким образом, это часть управления HR-брендом — такая же важная, как собеседование или адаптация сотрудников.
]]>