Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3LKGzJ
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3LForQ
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3LKHPY
Полезные материалы по вовлеченности и системе совещаний от экспертов ЭКОПСИ доступны по ссылке https://clck.ru/3LM7Lq
Тезисы на основе вебинара
Совещания могут быть важнейшим механизмом управления и коммуникации в организации, но нередко именно они превращаются в главную «боль» как для рядовых сотрудников, так и для руководителей. Наши исследования показывают, что совещания напрямую влияют на вовлечённость и даже на текучесть персонала. Почему так происходит, какие именно проблемы скрыты за кажущейся рутиной и как правильно выстроить систему совещаний, чтобы они стали драйвером результата, а не источником потери времени? Об этом рассказали эксперты «Экопси».
Вовлечённость как ключ к эффективности
Вовлечённость персонала — это не просто «хочется ли сотрудникам работать» и не только «лояльны ли они компании». Мы в «Экопси» смотрим на вовлечённость комплексно:
- Интерес к работе (сотрудник горит тем, что делает).
- Приверженность компании (сотрудник разделяет ценности организации, готов вкладываться именно здесь).
- Инициативность (сотрудник делает больше, чем от него ожидают, идёт навстречу задачам).
Наши многолетние исследования (сотни компаний, сотни тысяч респондентов) показывают, что вовлечённость напрямую связана с результатами бизнеса: с производительностью, прибылью, инновационностью, удержанием сотрудников. Но в последние несколько лет (особенно с 2019 года) общий уровень вовлечённости заметно снижается: люди пребывают в «тревожной», волатильной среде, им сложнее понимать, как быть успешными в постоянно меняющихся условиях.
Фактор совещаний: неожиданно важная причина снижения вовлечённости
Мы долго думали, что в большинстве компаний первенство среди «болей» сотрудников занимает «зарплата недостаточна» или «нет карьерных перспектив». Однако в 2023–2024 годах на первый план (по данным нашего опроса) вышел фактор, связанный с избыточностью совещаний.
- 20% совещаний в среднем признаются самими участниками как «бесполезная трата времени».
- До 80% времени руководители проводят в череде встреч и совещаний, нередко не дающих конкретной отдачи.
- Совещания вышли на первое место среди оргфакторов, которые негативно сказываются на готовности сотрудников оставаться в компании.
Почему именно совещания? За последние пару лет многие организации перешли на более гибридные форматы работы и начинают использовать встречи… для всего подряд: от утренних чекпоинтов до масштабных информсессий, нередко без чёткого фокуса и пользы. В результате:
- Люди ощущают «бессмысленность» и «рутинность», что становится сильным демотиватором.
- Уменьшается время на саму работу, растёт перегруз в постоянных Zoom/Teams.
- «Шум» от чрезмерных согласований приводит к тому, что сотрудники (особенно технические и производственные) не видят результата всей этой коммуникации.
Исследования показывают: когда совещаний слишком много (и они не структурированы), это снижает вовлечённость сильнее, чем размер зарплаты. А готовность уйти из компании коррелирует с «совещательным хаосом» напрямую.
Как сделать так, чтобы совещания стали драйвером, а не «убийцей» времени
Совещания — по сути, «нить», связывающая бизнес-процессы и людей. Если их не хватает — люди действуют разрозненно, нет общего видения. Если их слишком много — сотрудники утопают в разговорах без результата. Эксперты «Экопси» рекомендуют компании выстроить систему совещаний, основанную на пяти шагах (концепция F.O.C.U.S.):
F (Fixed set) — Фиксированный набор ключевых совещаний. Вместо того чтобы каждый раз «придумывать» новые встречи, продумайте и закрепите набор основных совещаний с чёткой периодичностью (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) для решения определённых стратегических задач. При этом:
- Распределите роли и ответственность, кто за что отвечает.
- Определите, какие темы выносятся на каждое совещание, а какие решаются в другом формате.
O (Organization & facilitation) — Организация и фасилитация дискуссий. Совещания нужны не только для информирования, но и для реальных обсуждений и принятия решений. Очень важно:
- Подготавливать материал для участников: что именно нужно обсудить, какие данные.
- Выделять время и формат для дискуссии, а не превращать встречу в монолог.
- Обучать ведущих совещаний (особенно на уровне топ-менеджмента) фасилитационным навыкам, чтобы «свести» разные мнения и найти общее решение.
C (Control over priority) — Контроль за приоритизацией времени. Руководителям полезно «красить» свой календарь (run / change / people) и смотреть, не превратились ли все рабочие часы в совещания. В больших компаниях рекомендуем выгрузить календари топ-менеджмента, классифицировать встречи, а потом договориться, как перераспределить время.
U (Unsubscribe from unproductive) — Учить сотрудников говорить «нет» лишним совещаниям. Многие люди просто боятся отказаться от участия, даже не будучи там реально нужными. Руководство может прямо проговорить: «Не ходите на встречи, если не видите своей пользы» или «Задайте организатору эти 3-4 вопроса, прежде чем соглашаться». А организаторам полезно заранее уточнять цели совещания, готов ли участник – и не достаточно ли просто письма.
S (Standards & rules) — Согласованные принципы проведения. Закрепите в компании короткий свод правил:
- «Какое совещание мы проводим? Для информирования, обсуждения, принятия решения?»
- «Сколько должно быть участников? Как готовимся? Сколько длится?»
- «Если совещание затянулось, что делаем?»
- «Как принимаем решения (директивно, коллегиально, консенсусом)?»
Пусть эти принципы будут известны всем, напоминания (в виде памяток или чек-листов) можно разместить в корпоративном портале, в подписи Outlook или прямо в переговорных комнатах.
Кейсы из практики
Кейс 1: Внедрение регулярных встреч на уровне топ-команды.
В одной производственной компании, сменившей гендиректора, обнаружилось, что стратегические темы «растворяются» в череде беспорядочных совещаний и личных бесед. Новое лицо хочет прийти к системному подходу. Решение: опросить топ-руководителей, какие темы и в каком формате надо обсуждать, составить «карту совещаний» с периодичностью и повестками, распределить лидеров (не всё должен тянуть гендир). Через несколько месяцев: количество созывов «по мелочам» снизилось, а стратегические вопросы стали решаться в чётко отведённые слоты.
В одной производственной компании, сменившей гендиректора, обнаружилось, что стратегические темы «растворяются» в череде беспорядочных совещаний и личных бесед. Новое лицо хочет прийти к системному подходу. Решение: опросить топ-руководителей, какие темы и в каком формате надо обсуждать, составить «карту совещаний» с периодичностью и повестками, распределить лидеров (не всё должен тянуть гендир). Через несколько месяцев: количество созывов «по мелочам» снизилось, а стратегические вопросы стали решаться в чётко отведённые слоты.
Кейс 2: Формирование навыка фасилитации у топов.
В другой компании генеральный директор жаловался: «На совещаниях никто не высказывается, одна-две дежурные реплики, мне приходится тянуть всё самому». Оказалось, топы не умеют грамотно «поджигать» дискуссию, боятся конфликтов, не дают сотрудникам почувствовать себя в безопасности, чтобы предлагать идеи. Решение: провести супервизии совещаний с каждым топом, обучить базовым фасилитационным техникам (разведение мнений и последующее «собирание»). Результат: совещания стали короче, но насыщеннее. Руководители научились работать с множественными точками зрения и эффективнее принимать решения.
В другой компании генеральный директор жаловался: «На совещаниях никто не высказывается, одна-две дежурные реплики, мне приходится тянуть всё самому». Оказалось, топы не умеют грамотно «поджигать» дискуссию, боятся конфликтов, не дают сотрудникам почувствовать себя в безопасности, чтобы предлагать идеи. Решение: провести супервизии совещаний с каждым топом, обучить базовым фасилитационным техникам (разведение мнений и последующее «собирание»). Результат: совещания стали короче, но насыщеннее. Руководители научились работать с множественными точками зрения и эффективнее принимать решения.
Кейс 3: Контроль времени и анализ календарей.
В холдинге руководители жаловались, что нет времени на «прорывные» проекты. Проанализировали их календари и увидели, что 70% встреч — рутинные совещания «обо всём сразу». Сформировали новый набор фокусных совещаний и заменили часть встреч на короткие синкапы. В результате доля времени на стратегию выросла с 10% до 25%.
В холдинге руководители жаловались, что нет времени на «прорывные» проекты. Проанализировали их календари и увидели, что 70% встреч — рутинные совещания «обо всём сразу». Сформировали новый набор фокусных совещаний и заменили часть встреч на короткие синкапы. В результате доля времени на стратегию выросла с 10% до 25%.
Выводы
Совещания без системы = «совещательный хаос»: слишком много встреч приводит к падению вовлечённости и росту текучести, поскольку люди не видят в этих актах коммуникации смысла.
Не все проблемы в компании решаются деньгами. По данным наших исследований, устрашающе высокий процент сотрудников недоволен именно «бессмысленными» или «слишком частыми» совещаниями.
Стройте систему совещаний: определите, какие совещания обязательны на каждом уровне, по каким вопросам и в каком составе. Продумайте, кому действительно необходимо на них присутствовать.
Учите фасилитации: менеджеры должны уметь вести встречу, задавать правильные вопросы, поощрять дискуссию и при этом доводить обсуждение до решения.
Разрешите отказываться: дайте сотрудникам право «не ходить» на совещания, где их роль неясна. Приучайте организаторов заранее формулировать цель, повестку и ожидаемый результат.
Если в вашей компании вы чувствуете, что сотрудники перегружены совещаниями, а вовлечённость снижается, — возможно, пришло время «расшить» этот управленческий узел. Пересмотрите принципы работы с совещаниями, обучите руководителей и позвольте людям говорить «нет» лишним созывам. Это намного дешевле, чем бесконечно поднимать зарплаты и нанимать новых сотрудников вместо выгоревших. И, самое главное, поможет сохранять фокус на реальном движении бизнеса вперёд.
Спикеры
- Артём Гринёв, директор по продуктам «Экопси Консалтинг»
- Андрей Анучин, старший партнёр «Экопси Консалтинг»
- Анастасия Попова, старший партнёр «Экопси Консалтинг»
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ