«Это могло быть письмом». Как совещания влияют на вовлечённость и текучесть сотрудников

2025-04-11 07:00 HR-процессы

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3LKGzJ

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3LForQ

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3LKHPY

Полезные материалы по вовлеченности и системе совещаний от экспертов ЭКОПСИ доступны по ссылке https://clck.ru/3LM7Lq

Тезисы на основе вебинара

Совещания могут быть важнейшим механизмом управления и коммуникации в организации, но нередко именно они превращаются в главную «боль» как для рядовых сотрудников, так и для руководителей. Наши исследования показывают, что совещания напрямую влияют на вовлечённость и даже на текучесть персонала. Почему так происходит, какие именно проблемы скрыты за кажущейся рутиной и как правильно выстроить систему совещаний, чтобы они стали драйвером результата, а не источником потери времени? Об этом рассказали эксперты «Экопси».

Вовлечённость как ключ к эффективности

Вовлечённость персонала — это не просто «хочется ли сотрудникам работать» и не только «лояльны ли они компании». Мы в «Экопси» смотрим на вовлечённость комплексно:

Интерес к работе (сотрудник горит тем, что делает).
Приверженность компании (сотрудник разделяет ценности организации, готов вкладываться именно здесь).
Инициативность (сотрудник делает больше, чем от него ожидают, идёт навстречу задачам).

Наши многолетние исследования (сотни компаний, сотни тысяч респондентов) показывают, что вовлечённость напрямую связана с результатами бизнеса: с производительностью, прибылью, инновационностью, удержанием сотрудников. Но в последние несколько лет (особенно с 2019 года) общий уровень вовлечённости заметно снижается: люди пребывают в «тревожной», волатильной среде, им сложнее понимать, как быть успешными в постоянно меняющихся условиях.

Фактор совещаний: неожиданно важная причина снижения вовлечённости

Мы долго думали, что в большинстве компаний первенство среди «болей» сотрудников занимает «зарплата недостаточна» или «нет карьерных перспектив». Однако в 2023–2024 годах на первый план (по данным нашего опроса) вышел фактор, связанный с избыточностью совещаний.

20% совещаний в среднем признаются самими участниками как «бесполезная трата времени».
До 80% времени руководители проводят в череде встреч и совещаний, нередко не дающих конкретной отдачи.
Совещания вышли на первое место среди оргфакторов, которые негативно сказываются на готовности сотрудников оставаться в компании.

Почему именно совещания? За последние пару лет многие организации перешли на более гибридные форматы работы и начинают использовать встречи… для всего подряд: от утренних чекпоинтов до масштабных информсессий, нередко без чёткого фокуса и пользы. В результате:

Люди ощущают «бессмысленность» и «рутинность», что становится сильным демотиватором.
Уменьшается время на саму работу, растёт перегруз в постоянных Zoom/Teams.
«Шум» от чрезмерных согласований приводит к тому, что сотрудники (особенно технические и производственные) не видят результата всей этой коммуникации.

Исследования показывают: когда совещаний слишком много (и они не структурированы), это снижает вовлечённость сильнее, чем размер зарплаты. А готовность уйти из компании коррелирует с «совещательным хаосом» напрямую.

Как сделать так, чтобы совещания стали драйвером, а не «убийцей» времени

Совещания — по сути, «нить», связывающая бизнес-процессы и людей. Если их не хватает — люди действуют разрозненно, нет общего видения. Если их слишком много — сотрудники утопают в разговорах без результата. Эксперты «Экопси» рекомендуют компании выстроить систему совещаний, основанную на пяти шагах (концепция F.O.C.U.S.):

F (Fixed set) — Фиксированный набор ключевых совещаний. Вместо того чтобы каждый раз «придумывать» новые встречи, продумайте и закрепите набор основных совещаний с чёткой периодичностью (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) для решения определённых стратегических задач. При этом:

Распределите роли и ответственность, кто за что отвечает.
Определите, какие темы выносятся на каждое совещание, а какие решаются в другом формате.

O (Organization & facilitation) — Организация и фасилитация дискуссий. Совещания нужны не только для информирования, но и для реальных обсуждений и принятия решений. Очень важно:

Подготавливать материал для участников: что именно нужно обсудить, какие данные.
Выделять время и формат для дискуссии, а не превращать встречу в монолог.
Обучать ведущих совещаний (особенно на уровне топ-менеджмента) фасилитационным навыкам, чтобы «свести» разные мнения и найти общее решение.

C (Control over priority) — Контроль за приоритизацией времени. Руководителям полезно «красить» свой календарь (run / change / people) и смотреть, не превратились ли все рабочие часы в совещания. В больших компаниях рекомендуем выгрузить календари топ-менеджмента, классифицировать встречи, а потом договориться, как перераспределить время.

U (Unsubscribe from unproductive) — Учить сотрудников говорить «нет» лишним совещаниям. Многие люди просто боятся отказаться от участия, даже не будучи там реально нужными. Руководство может прямо проговорить: «Не ходите на встречи, если не видите своей пользы» или «Задайте организатору эти 3-4 вопроса, прежде чем соглашаться». А организаторам полезно заранее уточнять цели совещания, готов ли участник – и не достаточно ли просто письма.

S (Standards & rules) — Согласованные принципы проведения. Закрепите в компании короткий свод правил:

«Какое совещание мы проводим? Для информирования, обсуждения, принятия решения?»
«Сколько должно быть участников? Как готовимся? Сколько длится?»
«Если совещание затянулось, что делаем?»
«Как принимаем решения (директивно, коллегиально, консенсусом)?»

Пусть эти принципы будут известны всем, напоминания (в виде памяток или чек-листов) можно разместить в корпоративном портале, в подписи Outlook или прямо в переговорных комнатах.

Кейсы из практики

Кейс 1: Внедрение регулярных встреч на уровне топ-команды.
В одной производственной компании, сменившей гендиректора, обнаружилось, что стратегические темы «растворяются» в череде беспорядочных совещаний и личных бесед. Новое лицо хочет прийти к системному подходу. Решение: опросить топ-руководителей, какие темы и в каком формате надо обсуждать, составить «карту совещаний» с периодичностью и повестками, распределить лидеров (не всё должен тянуть гендир). Через несколько месяцев: количество созывов «по мелочам» снизилось, а стратегические вопросы стали решаться в чётко отведённые слоты.

Кейс 2: Формирование навыка фасилитации у топов.
В другой компании генеральный директор жаловался: «На совещаниях никто не высказывается, одна-две дежурные реплики, мне приходится тянуть всё самому». Оказалось, топы не умеют грамотно «поджигать» дискуссию, боятся конфликтов, не дают сотрудникам почувствовать себя в безопасности, чтобы предлагать идеи. Решение: провести супервизии совещаний с каждым топом, обучить базовым фасилитационным техникам (разведение мнений и последующее «собирание»). Результат: совещания стали короче, но насыщеннее. Руководители научились работать с множественными точками зрения и эффективнее принимать решения.

Кейс 3: Контроль времени и анализ календарей.
В холдинге руководители жаловались, что нет времени на «прорывные» проекты. Проанализировали их календари и увидели, что 70% встреч — рутинные совещания «обо всём сразу». Сформировали новый набор фокусных совещаний и заменили часть встреч на короткие синкапы. В результате доля времени на стратегию выросла с 10% до 25%.

Выводы

Совещания без системы = «совещательный хаос»: слишком много встреч приводит к падению вовлечённости и росту текучести, поскольку люди не видят в этих актах коммуникации смысла.

Не все проблемы в компании решаются деньгами. По данным наших исследований, устрашающе высокий процент сотрудников недоволен именно «бессмысленными» или «слишком частыми» совещаниями.

Стройте систему совещаний: определите, какие совещания обязательны на каждом уровне, по каким вопросам и в каком составе. Продумайте, кому действительно необходимо на них присутствовать.

Учите фасилитации: менеджеры должны уметь вести встречу, задавать правильные вопросы, поощрять дискуссию и при этом доводить обсуждение до решения.

Разрешите отказываться: дайте сотрудникам право «не ходить» на совещания, где их роль неясна. Приучайте организаторов заранее формулировать цель, повестку и ожидаемый результат.

Если в вашей компании вы чувствуете, что сотрудники перегружены совещаниями, а вовлечённость снижается, — возможно, пришло время «расшить» этот управленческий узел. Пересмотрите принципы работы с совещаниями, обучите руководителей и позвольте людям говорить «нет» лишним созывам. Это намного дешевле, чем бесконечно поднимать зарплаты и нанимать новых сотрудников вместо выгоревших. И, самое главное, поможет сохранять фокус на реальном движении бизнеса вперёд.

Спикеры

Артём Гринёв, директор по продуктам «Экопси Консалтинг»
Андрей Анучин, старший партнёр «Экопси Консалтинг»
Анастасия Попова, старший партнёр «Экопси Консалтинг»

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ