Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3QJRcc
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3QHpWL
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3QJRm2
Тезисы на основе вебинара
Во многих компаниях Performance Review воспринимается как формальность — обязательная, но малополезная процедура, которая требует много времени и сил. Однако при правильном подходе этот процесс становится мощным инструментом управления результативностью, развития сотрудников и повышения эффективности бизнеса.
Зачем компании Performance Review
Когда команда состоит из 20–30 человек, руководитель видит результаты каждого сотрудника буквально «на ладони». Но по мере роста организации прозрачность падает, а субъективных оценок становится больше. Performance Review помогает структурировать этот процесс и ответить на главный вопрос:
как деятельность каждого сотрудника приближает компанию к её стратегическим целям.
Система оценки выполняет три ключевые функции:
как деятельность каждого сотрудника приближает компанию к её стратегическим целям.
Система оценки выполняет три ключевые функции:
- Фиксация целей и результатов. Насколько сотрудник понимает задачи, совпадает ли его видение с ожиданиями руководителя, как оценивается прогресс и качество работы.
- Анализ причин успеха и барьеров. Что помогает достигать целей, а что мешает.
- Влияние на развитие. Как скорректировать действия и компетенции, чтобы в следующий цикл оценки прийти к лучшему результату.
Почему большинство систем не работают
Исследование SHRM показало:
Причины типичны: размытые критерии, громоздкие формы, перегруженные 360-опросы, отсутствие обратной связи и видимых последствий по итогам процедуры.
- 95% менеджеров недовольны тем, как работает система Performance Review в их компаниях.
- Лишь 14% сотрудников считают, что оценка помогает им расти и мотивирует к развитию.
- При этом на подготовку и проведение ежегодных оценок уходит в среднем 210 часов на одного руководителя.
Причины типичны: размытые критерии, громоздкие формы, перегруженные 360-опросы, отсутствие обратной связи и видимых последствий по итогам процедуры.
Две ключевые оси Performance Review: результативность и эффективность
Performance Review измеряет не только что делает сотрудник, но и как он это делает.
Можно быть результативным, но неэффективным — добиваться целей, но нарушать принципы или вызывать выгорание команды. И наоборот, можно быть эффективным исполнителем, но без чётких целей — не приносить ощутимого результата.
- Результативность — достижение конкретных целей и KPI. Это измеримые результаты: выручка, сроки, показатели качества, выполнение проектов.
- Эффективность — то, как человек достигает этих целей: насколько рационально использует ресурсы, соблюдает ценности компании, проявляет нужные компетенции.
Можно быть результативным, но неэффективным — добиваться целей, но нарушать принципы или вызывать выгорание команды. И наоборот, можно быть эффективным исполнителем, но без чётких целей — не приносить ощутимого результата.
Как задать понятные критерии
Для оценки результативности используют:
Для оценки эффективности — модель компетенций. Это поведенческие, профессиональные и управленческие навыки, которые обеспечивают результат.
В некоторых случаях компании оценивают не только текущие компетенции, но и потенциал — способность к развитию и освоению более сложных задач в будущем.
- KPI — ключевые количественные показатели.
- OKR — цели и измеримые результаты, связанные с общей стратегией компании.
- Проектные цели — “сделано/не сделано”, когда результат невозможно оцифровать, но важно фиксировать факт реализации.
Для оценки эффективности — модель компетенций. Это поведенческие, профессиональные и управленческие навыки, которые обеспечивают результат.
В некоторых случаях компании оценивают не только текущие компетенции, но и потенциал — способность к развитию и освоению более сложных задач в будущем.
Как выстроить процесс
Правильная архитектура Performance Review включает три этапа:
1) Постановка целей. Цели компании декомпозируются до уровня подразделений и конкретных сотрудников. Каждый понимает, как его вклад связан со стратегическими задачами бизнеса.
2) Оценка результативности и компетенций. Самый распространённый формат — 360°, но он часто перегружен. Чтобы сделать процесс рабочим:
1) Постановка целей. Цели компании декомпозируются до уровня подразделений и конкретных сотрудников. Каждый понимает, как его вклад связан со стратегическими задачами бизнеса.
2) Оценка результативности и компетенций. Самый распространённый формат — 360°, но он часто перегружен. Чтобы сделать процесс рабочим:
- ограничьте количество оцениваемых компетенций (6–8 вместо 17–20);
- сократите число участников до реально наблюдающих коллег;
- оценивайте только наблюдаемое поведение;
- используйте психометрию и кейс-тесты для объективных данных;
- автоматизируйте сбор фидбэков в течение года (Real-Time Feedback).
Как сделать оценку регулярной
Одна из главных ошибок — превращение Performance Review в разовую годовую акцию.
Современные компании переходят на непрерывный цикл обратной связи (Real-Time Feedback):
Такой подход снижает нагрузку на конец года и делает процесс естественной частью корпоративной культуры.
Современные компании переходят на непрерывный цикл обратной связи (Real-Time Feedback):
- краткие ежемесячные или квартальные one-to-one встречи;
- обсуждение прогресса и приоритетов;
- корректировка целей при изменении бизнес-контекста;
- регулярное накопление данных для итогового ревью.
Такой подход снижает нагрузку на конец года и делает процесс естественной частью корпоративной культуры.
Работа с результатами: что дальше
Performance Review — это не отчётность, а инструмент принятия решений:
Для систематизации используют матрицу 9 Box — по оси X оценивается результативность, по оси Y — потенциал. Это помогает понять, где «звёзды», кого развивать, кого поддерживать, а где требуется вмешательство руководителя.
- о развитии (какие навыки нужно укрепить, чему учиться);
- о карьере (возможности перехода, ротации, лидерских ролей);
- о мотивации (финансовое и нематериальное вознаграждение);
- о кадровом резерве (работа с потенциалом).
Для систематизации используют матрицу 9 Box — по оси X оценивается результативность, по оси Y — потенциал. Это помогает понять, где «звёзды», кого развивать, кого поддерживать, а где требуется вмешательство руководителя.
Роль обратной связи
Обратная связь — ядро Performance Review. Без неё процесс теряет смысл.
Она должна быть:
Руководитель должен подготовиться к встрече, заранее поделиться результатами, дать время сотруднику осмыслить их и прийти с вопросами.
Она должна быть:
- регулярной — не только по итогам года, но и на промежуточных этапах;
- диалоговой — обсуждение, а не вердикт;
- структурированной — с анализом прошлого, постановкой новых целей и планом развития;
- безопасной — в атмосфере доверия и взаимного интереса.
Руководитель должен подготовиться к встрече, заранее поделиться результатами, дать время сотруднику осмыслить их и прийти с вопросами.
Если Performance Review не влияет на ничего
Когда оценка никак не связана с бонусами, развитием или карьерой, она быстро превращается в формальность.
Система перестаёт мотивировать и теряет ценность как для сотрудников, так и для бизнеса.
Performance Review должно быть встроено в управленческий цикл:
Система перестаёт мотивировать и теряет ценность как для сотрудников, так и для бизнеса.
Performance Review должно быть встроено в управленческий цикл:
- цели — оценка — развитие — вознаграждение — новые цели.
- Только в этом случае оно становится инструментом управления результатами, а не «обязательной бюрократией».
Итог
Performance Review — это не форма, а диалог между компанией и сотрудником о том, куда мы идём, как движемся и что поможет прийти быстрее.
Если этот диалог живой, регулярный и связан с бизнес-результатами, Performance Review перестаёт быть обязанностью и становится точкой роста — и для людей, и для компании.
Если этот диалог живой, регулярный и связан с бизнес-результатами, Performance Review перестаёт быть обязанностью и становится точкой роста — и для людей, и для компании.
Спикеры
- Станислав Павлов — партнёр и CPO Formatta. Эксперт по выстраиванию комплексной, удобной для пользователей HR-архитектуры и интеграции различных HR-подходов в единую, применимую концепцию.
- Алёна Мачулина — руководитель направления оценки персонала в Formatta. Более 19 лет в HR, из них 17 — в оценке. Обладает обширным опытом запуска оценки «с нуля», в том числе в крупной госкорпорации и банке. Оценила 3000+ руководителей.
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО «Форматта» , ИНН 7725307497, erid: 2VtzqwUkykL
