Записи вебинаров

Employee journey map: что это такое, как правильно составить и использовать

2025-02-21 18:00 Управление персоналом Обучение и развитие сотрудников
Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3GXNgv
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3GX98x
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3GXPVL

Тезисы на основе вебинара

Employee Journey Map (EJM) — это своего рода «карта путешествия» сотрудника (или кандидата) по компании. На разных этапах у человека возникают свои ожидания, задачи и «точки соприкосновения» с работодателем. Карта помогает увидеть этот путь со всеми взлётами и проблемами, найти места «проседаний» и повысить вовлечённость персонала, вплоть до привлечения бывших сотрудников в качестве амбассадоров.

Что такое EJM и зачем она нужна

Employee Journey Map — это инструмент для исследования «опыта» сотрудника на каждом этапе взаимодействия с компанией. Аналогично «Customer Journey Map» в маркетинге, EJM смотрит на работодателя глазами сотрудника (или кандидата), охватывая всё: от момента «узнал о компании» и «прошёл собеседование» до «увольнения и отзывов после ухода».

Зачем нужна EJM?

  • Увидеть, где сотрудники «теряются». Возможно, кто-то уходит на адаптации, кто-то — на этапе роста.
  • Определить болевые точки процесса. Например, адаптация может быть формальной, люди испытывают недостаток поддержки. Или на этапе оффера кандидаты отказываются из-за непрозрачных условий.
  • Улучшить HR-стратегию. Получив системную картинку проблем, можно делать точечные улучшения: менять этап найма, адаптации, оценки, и видеть, как это влияет на текучесть и вовлечённость.

Этапы составления EJM

1. Определить фокус исследования.
  • Будем ли мы описывать всю карту пути (от знакомства с брендом работодателя до выхода из компании)?
  • Или сфокусируемся на конкретной проблеме (например, адаптация)?

2. Выбрать способ исследования.
  • Онлайн-опросы.
  • Анализ отзывов (например, на сайтах вроде hh.ru, Glassdoor и проч.).
  • Интервью с кандидатами, действующими сотрудниками и теми, кто уже уволился.
  • Иногда привлекают внешних экспертов или маркетинговые агентства, но чаще «внутреннему» HR проще наладить доверие и раскрыть детали.

3. Сформировать группы респондентов.
  • Кандидаты: от тех, кто просто знакомился с компанией, до тех, кто прошёл несколько этапов отбора.
  • Действующие сотрудники: разных функций, уровней, возможно и руководителей.
  • Бывшие сотрудники: понять, почему ушли, как и в какой момент принимали решение об увольнении.

4. Составить план интервью (или опроса).
  • Если речь об онбординге — спрашиваем, что было полезно и что мешало.
  • Если про увольнение — узнаём, что стало «последней каплей».
  • Для кандидатов — как выбирали компанию, что было не так, почему не приняли оффер.
  • Продумайте краткий вступительный «блок», чтобы объяснить цель исследования и как будут использоваться ответы (анонимность и т.п.).

5. Собрать информацию и зафиксировать её.
  • Лучше записывать разговоры (с согласия) и потом расшифровывать (есть сервисы, которые автоматически делают транскрибацию аудио).
  • Важно перед интервью (или опросом) настроить людей на доверительный тон.

6. Анализ материалов и обсуждение со стейкхолдерами.
  • Из всех интервью делаем «сырой» массив данных, группируем по этапам: «подбор», «оффер», «адаптация», «обучение», «оценка», «уход», «постувольненческие отзывы».
  • Выделяем ключевые инсайты, паттерны, проблемные точки и сильные стороны.
  • Важно показать эти выводы топ-менеджерам, руководителям подразделений и совместно решать, что менять.

Визуализация карты пути сотрудника

  • Таблица в Excel с этапами сверху и параметрами сбоку (события, боли, эмоции, метрики).
  • Miro или другой визуальный редактор с «дорожкой» и «стикерами».
  • Можно даже использовать рисунки или инфографику.

Главное, чтобы карта была понятна и соответствовала реальным болевым точкам, отражала весь «цикл жизни» кандидата/сотрудника:

  1. «Узнал о компании»
  2. «Отклик», «оффер»
  3. «Выход в компанию, адаптация»
  4. «Работа, обучение, оценка»
  5. «Карьерный рост, развитие»
  6. «Увольнение»
  7. «Обратная связь после увольнения (отзывы, рекомендации)»

Типичные ошибки

  1. Отсутствие чёткого цели. Карта — ради карты не имеет смысла. Нужно понимать: «Хотим понять проблемы адаптации», «Снижаем текучесть», «Улучшаем оффер-приём».
  2. Слишком ограниченные методы исследования. Только анкета или только интервью могут дать однобокую картину. Лучше сочетать несколько подходов.
  3. Игнорирование групп. Если хотите честно посмотреть, почему люди уходят, придётся поговорить и с нынешними сотрудниками, и с теми, кто уволился.
  4. Переоценка «хорошо работающих» этапов. Иногда и позитивные участки пути стоит изучать, чтобы не разрушить то, что уже хорошо.
  5. Отсутствие обсуждения со стейкхолдерами. Если не донести результаты до руководства и не заручиться поддержкой, изменения не внедрить.

Зачем регулярно обновлять EJM

Рынок труда меняется, внутри компании тоже многое меняется:

  • Появляются новые продукты или направления,
  • Происходят организационные трансформации,
  • Меняются условия офферов, компенсаций,
  • Появляются новые инструменты для HR.

Все эти изменения влияют на «опыт» сотрудников. Если компания один раз сделала Employee Journey Map и оставила её в столе, она устареет через полгода-год. Регулярный пересмотр карты (хотя бы 1 раз в год) помогает вовремя увидеть, что уже не так, какие слабые места снова появились.

Практический кейс: как EJM помог улучшить найм и адаптацию

Пример компании из IT-сферы, где HR заметили рост отказов на этапе оффера и текучесть в первые 3 месяца. Составили карту пути кандидата и сотрудника, поэтапно собрали интервью и обнаружили:

  • На этапе оффера: кандидаты не получают оперативных ответов и подробной информации о соцпакете, а HR нередко повторяет вопросы, «тянет» переписку.
  • При адаптации: нет понятного «ментора» и чёткого плана на первые недели, сотрудники чувствуют себя «брошенными».
  • Рост текучести: выяснилось, что часть людей выбирают другую компанию или уходят ещё на испытательном сроке из-за диссонанса ожиданий и реальности.

Как отреагировали:

  • Сократили этап оффера до одного финального собеседования, где присутствует директор (он может сразу сделать офер).
  • Оптимизировали переписку с кандидатами: разработали стандарт письма, включающего все ключевые детали (график, структура команды, условия ДМС, компенсация транспорта/питания, технология и т.д.).
  • Создали программу адаптации: на каждую роль чек-лист с задачами, наставник, регулярная обратная связь.
  • Уточнили EVP (ценностное предложение): чётко прописали, чем компания привлекательна для IT-специалистов (в каком виде есть развитие, как устроен гибкий график, что с бонусами), и транслируют это в каждом письме/презентации.

Результаты: сократили сроки закрытия вакансий, повысили конверсию в оффер, снизили отказы на испытательном сроке почти на 30%.

Итог

Employee Journey Map — мощный инструмент для улучшения процессов найма и удержания. Но важно:

  1. Чётко знать, какую проблему решать (адаптация, текучесть, оффер).
  2. Собирать данные с нескольких сторон: бывших, действующих сотрудников и кандидатов.
  3. Анализировать и визуализировать карту: где люди «отваливаются», что не так.
  4. Открыто показывать данные руководству и вместе решать, что нужно менять.
  5. Регулярно обновлять карту, ведь компания не стоит на месте.

Когда EJM встроена в общую HR-стратегию, становится проще выстраивать понятные, «гладкие» процессы и действительно улучшать «опыт» сотрудников на каждом этапе. И тогда люди, поработав в вашей компании, даже увольняясь, уходят с хорошим впечатлением — и могут стать вашими амбассадорами на рынке труда.

Спикеры

  • Елена Феденкова, HRD Easy-SMS
  • Яна Савченко, HRD «Точка.Рекламы»
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ