Записи вебинаров

Экспертная оценка потенциала сотрудников: выявляем будущих лидеров

2025-04-08 17:00 Оценка персонала
Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://goo.su/1ceBSmq
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3L4Aub
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3L4VNF

Тезисы на основе вебинара

В большинстве российских компаний (по данным различных исследований — до 79%) практикуется оценка персонала. Однако часто эти процедуры нацелены лишь на «здесь и сейчас»: соответствие занимаемой должности или успешность в текущих задачах.
Но бизнес-среда меняется стремительно, и руководители завтрашнего дня потребуются уже сегодня. Чтобы не выпускать ценного сотрудника из фокуса, необходима системная оценка потенциала — то есть тех личностных и профессиональных характеристик, которые позволят человеку в будущем решать задачи более высокого уровня сложности, занимать более ответственные и масштабные роли.
Когда особенно нужна оценка потенциала?
  1. Формирование кадрового резерва и программ “High Potential”.
  2. Отбор сотрудников на управленческие или ключевые экспертные роли.
  3. Принятие решений о долгосрочных инвестициях в развитие (обучение, стажировки, ротации).
  4. Ситуации, когда текущая эффективность человека высока, но нужно понять, способен ли он «вырасти» дальше.
  5. При необходимости адаптации к быстро меняющимся условиям или усложнению бизнес-задач.

Потенциал: что это и какие модели существуют?

В общем смысле потенциал — это способность человека к росту и дальнейшему развитию в какой-то сфере. Для бизнеса чаще всего выделяют:
  • Управленческий потенциал: способность занять и эффективно выполнять более высокие руководящие позиции.
  • Экспертный (профессиональный) потенциал: возможность глубоко раскрыться как специалист и достичь экспертного уровня в конкретном направлении.
  • Потенциал в должности: умение приращивать результат, работая на том же функционале, но с всё более высокими KPI.
  • Потенциал к определённой деятельности: например, к научно-исследовательской, креативной, проектной, инновационной и т.д.
Главное: потенциал — это не сиюминутная эффективность, а прогноз на будущие достижения в усложнённых или новых условиях.
Мировые модели:
  1. Corn Ferry — акцент на «хочет, может, стремится, добивается».
  2. Lominger (Korn Ferry Leadership Architect) — сочетание готовности к изменениям, обучаемости, аналитики, ориентации на результат.
  3. Хоган — несколько профильных инструментов, оценивающих лидерский потенциал через личностные факторы, ценности и возможные «риски».
  4. Экопси — модель «анализ, изменения, драйв и коммуникация», которая смотрит на интеллект, гибкость мышления, мотивированность и умение взаимодействовать.
Разные модели похожи тем, что стараются «увидеть» в человеке:
  • мышление (когнитивные особенности): глубина анализа, критичность, скорость.
  • взаимодействие (коммуникация): умение работать в команде, убеждать, договариваться.
  • двигатель (драйв, мотивация): инициативность, целеустремлённость, настойчивость, амбиции.
  • гибкость (готовность к изменениям): умение адаптироваться, обучаться новому, переучиваться и снова меняться.

Экспертные методы оценки потенциала

Когда речь идёт о прогнозе успешности в новых задачах (особенно при назначении на руководящие позиции), полезно применить экспертные методы. Наиболее валидные из них:
Ассессмент-центр
  • Моделирующие упражнения (групповые дискуссии, ролевые игры, кейсы с презентациями).
  • Интервью по компетенциям (STAR-интервью).
  • Оценка идёт сразу от двух и более наблюдателей (с последующим согласованием итогов).
  • Даёт одну из самых высоких валидностей (~0.65–0.7).
Интервью по компетенциям
  • Цель — выявить, как человек вёл себя в сложных и нестандартных ситуациях из своего реального опыта.
  • Для потенциала ищут кейсы, где человек «работал за гранью знакомого».
  • Валидность обычно чуть ниже, чем у полноформатного ассессмента, но всё же достаточно высокая (~0.5–0.6).
Executive Assessment
  • Глубинное интервью (4–5 часов) + аналитические кейсы, тесты способностей.
  • Ориентировано на топ-руководителей, где важно детально понять их сильные стороны, зоны риска, личностные особенности.
  • Очень детальная, но и более ресурсозатратная процедура.
Оценочные конференции
  • Когда нужно оценить большую группу (сотни человек) за короткое время.
  • Моделирующие упражнения в формате «конференции» и фокус на выделение «лучших» (для последующего детального отбора, включения в резерв и т.д.).

Как спланировать процесс оценки?

  1. Определить модель потенциала. Каких именно руководителей (будущих) вы ищете? Какая стратегия компании? Будет ли упор на управленческие, экспертные, технологические навыки?
  2. Выбрать инструменты. Возможно, сначала «отсекаем» худших с помощью тестов способностей (или личностных опросников), а для оставшихся проводим ассессмент или интервью.
  3. Провести оценку: организовать методически правильные процедуры (соблюдая стандарты — минимум два наблюдателя, моделирующие упражнения и т.д.).
  4. Согласовать результаты: после оценки эксперты сводят наблюдения и формируют итоговый профиль каждого участника.
  5. Визуализировать итоги: например, разложить сотрудников на матрицу «потенциал–текущая эффективность», чтобы увидеть, кто уже «звезда», кто «скрытый талант», а кому нужна корректировка.
  6. Вести дальше: сформировать пулы талантов, определить планы развития и обучения, запустить менторство, наставничество или коучинг для «HighPo», следить за успехами и назначениями.

Пулы талантов: что дальше?

Сама по себе оценка потенциала — это лишь старт. Самое сложное — грамотно использовать результаты в долгосрочной перспективе:
  • Формируем пулы: например, управленцев (под более высокий уровень) и профессионалов (глубокие эксперты).
  • Объявляем прозрачные критерии: сотрудники должны понимать, на основе чего их включают в пул «High Potential».
  • Выстраиваем программы развития: тренинги, ротации, наставничество, проектная работа, мобильность.
  • Не обещаем гарантий назначения: чтобы избежать разочарования, люди должны понимать, что участие в пуле — это шанс, а не стопроцентное обещание позиции.
  • Отслеживаем, кто «вышел» из пула: иногда сотрудник теряет интерес или компания не может обеспечить ему карьерный трек. Нужно вовремя анализировать и делать выводы.

Выводы

Потенциал — это про завтрашний день, про то, сможет ли человек справляться с более сложными, новыми условиями и более широким кругом задач.
Моделей много, но все они подсвечивают главные аспекты: мышление, коммуникации, гибкость, драйв.
Выбирайте инструменты сообразно задачам: на массовом уровне применяйте тесты, а для «избранных» ключевых сотрудников — интервью, ассессмент-центры, глубинные методики.
Оценка не заканчивается отчётом: самый важный шаг — организовать сопровождение высокопотенциальных сотрудников, формировать пулы и программы развития.
Когда есть структура, прозрачные шаги и смысл для бизнеса, оценка потенциала становится настоящим драйвером роста талантов — и компания получает будущих лидеров, готовых отвечать на вызовы сложного и непредсказуемого рынка.

Спикер

  • Дмитрий Лисицын, директор по консалтингу, направление «Центр оценки», ЭКОПСИ Консалтинг
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ