Записи вебинаров

Кадровый консалтинг 2026: комплексное управление производительностью

2026-03-27 18:00 Управление персоналом HR-процессы
Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3SnX9c
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3SnD7B
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3SnYCS

Тезисы на основе вебинара

Сегодня большинство компаний уже внедрили базовые IT-решения: автоматизировали процессы, наладили учёт, внедрили системы планирования.

Но ключевой вопрос остаётся открытым: почему при наличии технологий бизнес не всегда становится эффективнее? Ответ в том, что сами по себе IT-инструменты не создают результат.

Результат создаёт система — процессы, люди и только потом технологии. Именно на стыке этих элементов появляются два направления:

  • внедренческий IT-консалтинг
  • операционный консалтинг

И вместе они дают тот самый эффект, которого не добиться по отдельности.

IT — это не точка старта

Одна из самых распространённых ошибок — начинать с внедрения системы.
На практике часто происходит так:
  • компания внедряет IT-инструмент
  • «натягивает» его на текущие процессы
  • ожидает рост эффективности
Иногда эффект действительно есть. Но почти всегда — ограниченный. Автоматизация хаоса даёт автоматизированный хаос.

Как правильно

Классический подход выглядит иначе: процессы → затем IT
Сначала:
  • описываются процессы
  • убираются лишние действия
  • выстраивается логика работы
И только потом:
  • внедряется система
  • которая усиливает уже работающую модель

Когда можно идти от IT

При этом реальность гибче, чем теория. Иногда компании:

  • внедряют IT параллельно с изменением процессов
  • или даже сначала внедряют систему, а потом «дотягивают» процессы

Такой подход тоже работает — если:

  • процессы уже более-менее структурированы
  • есть готовность к изменениям

Но в «хаотичных» системах это почти всегда приводит к провалу.

Эволюция операционной зрелости бизнеса

Развитие эффективности бизнеса проходит несколько этапов. Это хорошо видно на примере ритейла, но актуально для любой отрасли.

1. Появление планирования

Компании начинают считать:
  • сколько нужно персонала
  • когда он нужен
  • как распределить нагрузку

2. Гибкие графики

Следующий шаг — уход от фиксированных моделей (2/2, 5/2) к гибкому планированию.
Это позволяет:
  • снижать издержки
  • лучше соответствовать реальной нагрузке

3. Контроль исполнения

Оказалось, что просто спланировать недостаточно.
Нужно:
  • контролировать выход сотрудников
  • отслеживать фактическое выполнение
Иначе: идеальные графики остаются только на бумаге

4. Управление внешним персоналом

Компании начинают работать не только со штатными сотрудниками, но и с:
  • аутсорсом
  • временным персоналом
И ключевой сдвиг: внешний персонал — такой же управляемый ресурс

5. Рост самозанятых

Появляется новый уровень гибкости:
  • короткие смены
  • подработка
  • дробление нагрузки
Это позволяет:
  • закрывать пики
  • минимизировать простои

6. Автоматизация «под ключ»

К 2023–2024 годам компании приходят к модели:
одно окно → все процессы
  • планирование
  • вывод персонала
  • контроль
  • табелирование
Цель — не только эффективность линейки, но и снижение нагрузки на бэк-офис.

7. Новый этап — работа с процессами

Когда всё автоматизировано, возникает главный вопрос: как делать больше теми же ресурсами?
И именно здесь начинается настоящая работа.

Главный тренд: синергия IT и процессов

Сегодня ключевой вопрос бизнеса звучит так: не «что внедрить», а «как внедрить, чтобы это заработало»

Простой пример:

  • система строит гибкие графики
  • HR продолжает нанимать людей под фиксированный режим

Результат:

  • система есть
  • эффекта нет

Проблема — не в IT, а в несинхронизированных процессах.

IT как инструмент принятия решений

Современные системы — это уже не просто автоматизация.

Это:

  • моделирование сценариев
  • прогнозирование эффектов
  • «песочница» для решений

Например:

  • где сократить персонал
  • где наоборот усилить команду
  • как это повлияет на прибыль

И часто оказывается: в разных регионах нужны противоположные решения

Как правильно считать эффективность

Классическая ошибка — считать от выручки.

Пример:

  • берём план в рублях
  • делим на «среднюю эффективность»
  • получаем численность

Проблема:

  • выручка меняется
  • нагрузка — нет

Правильный подход:

операции → часы → деньги

  1. Прогнозируем объём операций (штуки)
  2. Считаем трудозатраты
  3. Формируем часы
  4. Переводим в ФОТ

Это даёт:

  • точность
  • управляемость
  • прогнозируемость

Операционный консалтинг: где реальные деньги

Если IT даёт ~10% роста эффективности, то работа с процессами может давать 20% и более.

Почему? Потому что внутри процессов скрыты реальные потери:

  • лишние перемещения
  • ожидание
  • дублирование действий
  • ненужные операции

Как находят потери

Базовый инструмент — разбор процессов «по костям»:

  • фотография рабочего дня
  • нормирование операций
  • анализ действий сотрудников

В результате становится видно:

  • что делают сотрудники
  • сколько времени тратят
  • где теряются ресурсы

Пример: «мусорный путь»

Один из показательных кейсов — работа с картонными коробками в рознице.

Цепочка:

  • приёмка
  • выкладка
  • перемещения
  • сбор
  • утилизация

Оказалось:

  • сотрудники многократно перемещают один и тот же объект
  • тратят время без добавления ценности

Результат анализа: до 6% рабочего времени — потери

После изменений:

  • потери сократили вдвое
  • без инвестиций в масштабные решения

Другой пример: простои

В одном из кейсов:
  • простои на кассе — около 23% времени

Это означает:
  • каждый четвёртый час не создаёт ценность

Как внедряются изменения

Процесс всегда выглядит как воронка:

  1. Генерация идей (20+ инициатив)
  2. Отбор по эффекту
  3. Проверка на реализуемость
  4. Оценка готовности бизнеса
  5. Внедрение 3–5 ключевых решений

Важно: не количество идей, а их реализация

Критический фактор — готовность к изменениям

Даже сильная инициатива может провалиться, если бизнес не готов.

Оценивается:

  • понимают ли сотрудники изменения
  • принимают ли их
  • верят ли в результат

Если нет — внедрение откладывается.

Главная ошибка консалтинга

Сделать проект — недостаточно. Настоящий результат — это способность компании улучшаться без консультантов

Если после проекта:

  • процессы «замерли»
  • изменения прекратились

через 1–2 года эффективность снова падает

Настоящая цель

Создать в компании культуру:

  • регулярного анализа
  • поиска потерь
  • внедрения изменений

Главный вывод

Эффективность — это не про IT. И не только про процессы. Это про систему: процессы + люди + технологии

Финальная мысль

Сегодня выигрывают не те компании, у которых есть инструменты.

А те, которые умеют:

  • задавать правильные вопросы
  • пересобирать процессы
  • и постоянно меняться

Потому что в современном бизнесе стоять на месте — значит терять эффективность.

Спикер

  • Дмитрий Филимонов, Директор по консалтингу Верме
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО «Инвент Сервис», ИНН 7714370000, erid: 2Vtzqv9jwAE