Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3LX3jd
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3LWz3G
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3LX3kZ
Тезисы на основе вебинара
Ещё десять лет назад большинство HR‑проектов по описанию компетенций заканчивались одинаково: компания получала толстый справочник с одной‑единственной моделью, где на каждой карьерной ступени количество требований только росло. «Линейный менеджер» должен был уметь всё то же, что специалист, плюс добавлялись лидерские навыки; «руководитель направления» — то же, что линейный, но ещё и стратегию; для топ‑менеджера в ту же корзину докладывали публичные коммуникации, риск‑менеджмент и так далее. Казалось бы, логично: чем выше ответственность, тем шире набор компетенций.
Однако база данных ЭКОПСИ — более сотни проектов в крупных российских компаниях — показала: линейная конструкция не просто громоздка, она буквально прячет лучшие таланты и замедляет процессы. Когда исследователи сопоставили «портреты» десятков тысяч сотрудников с их реальной результативностью, всплыли три вывода.
Soft‑компетенции действительно дают бизнес‑эффект
- У команд с высоким уровнем ключевых soft‑карточек прибыль на одного человека оказывалась выше на 10‑15 %.
- Там, где культура и модель поведения совпадали, текучесть падала ощутимее любых «охлаждающих» бонусов.
- Для IT‑разработчиков сила команды по soft‑скиллам стала третьим фактором привлекательности работодателя — сразу после технологий и продукта.
- Самое интригующее: повышение именно soft‑компетенций (без добавления новой профильной квалификации) приносило людям прирост дохода до 8 % в год. Одни «харды» такого эффекта не давали.
Почему? Потому что мир автоматизируется. Когда частью рутинных действий уже управляют GPT‑подобные агенты, «твёрдые» навыки быстро устаревают. А способность найти проблему, договориться с командой, убедить клиента и сгенерировать решение остаётся уникально человеческой.
«Универсальный» профиль превращает всех в средних
Представим классическую лестницу: на нижнем уровне четыре компетенции («самостоятельность», «результативность», «работа на цель», «улучшения»). У линейного менеджера прибавляются «управление командой» и «наставничество», у руководителя направления — ещё «процессное мышление» и «публичные коммуникации», у топа — «стратегия» и «управление рисками». Проверка на практике показывает:
- даже у сильных сотрудников часть шкал неизбежно проседает;
- итоговая оценка выравнивается около средней ‑ коллега одновременно «двоечник» и «отличник»;
- HR‑система перестаёт различать редкие, но ценные профили (например, продуктового предпринимателя).
Итог: компания «видит» лишь усреднённого исполнителя, словам о талант‑менеджменте остаётся мало подкрепления цифрой.
Внутри одного бизнеса часто живут несколько «семейств» компетенций
IT‑компания (10 000 чел.)
После полной 360‑оценки все портреты нанесли на карту (по сути — двумерное «географическое» пространство компетенций). Выяснилось:
- слева — «люди‑центричные» менеджеры (мотивация, делегирование, лидерство в неопределённости);
- справа — системные аналитики (процессы, риски, цифры).
Между ними почти нет перекрытия: кто силён в людях — редко звезда процессов, и наоборот. Третий, крошечный, «остров» — внутренние предприниматели, тонко чувствующие рынок и клиента.
Телеком‑оператор (25 000 чел.)
Здесь картинка другая: четыре «материка». Коммуникативные партнёры; карьерные дипломаты, умеющие вести сложные переговоры; драйверы достижения; рациональные оптимизаторы. Перетекать можно, но «люди о людях» и «люди о задачах» все равно противоположны.
Вывод из двух кейсов: специализации формируются под задачи подразделений. Клиентские блоки — про контакт, R&D — про системность, продуктовая разработка — про рыночный фокус.
Как перейти к мультикомпетентной модели
- Соберите максимально широкий перечень требований — от корпоративной стратегии до отраслевых бенчмарков.
- Проведите сплошную оценку (360° или хотя бы 90°). Без массива данных корпоративная карта «не откроется».
- Сопоставьте результаты с P&L, NPS, OKR. Какие компетенции реально связаны с деньгами или стратегическими метриками?
- Выделите кластеры. Метод главных компонент или кластер‑анализ вскроет естественные «семейства».
- Утвердите гипотезу с бизнесом. Например: «Нам нужны два равноправных трека: people‑lead и process‑lead, плюс предпринимательский пул».
- Опишите 2–3 карьерных маршрута. Внутри каждого — свои пороги допуска и уровни мастерства.
- Перестройте HR‑инструменты: оценку, обучение, кадровый резерв, вознаграждение. Человек должен расти именно в «своей» логике, а не по универсальной линейке.
- Расскажите сотрудникам, почему различие ценно. Высокий балл в своём треке должен восприниматься равноценным успеху в любом другом.
Что выигрывает компания
- Объективная видимость талантов. Узкопрофильные «звёзды» больше не растворяются в средней температуре.
- Точечные инвестиции в развитие. Деньги идут только туда, где компетенция доказанно повышает результат.
- Более гибкая кадровая воронка. На разные задачи подбираются разные профили, а не одинаковые «универсалы».
- Сильнее корпоративная культура. Разные способы быть успешным признаются и усиливают друг друга вместо борьбы.
Итог
Универсальная модель компетенций пригодна лишь для очень маленьких или строго однотипных компаний. В бизнесе, где соседствуют R&D, продажи, сервис и продуктовый блок, единая линейка создаёт «болото» из усреднённых оценок. Переход к мультикомпетентной системе возвращает данные в рассуждения о талант‑менеджменте, делает HR‑процессы быстрее, а решения — точнее.
Главное условие успеха — честно взглянуть на свои данные и признать: разные люди приносят пользу по‑разному. Именно это разнообразие и есть самый дешевый источник конкурентного преимущества.
Спикер
- Павел Дегтярёв, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ, продакт-менеджер подходов DEEP и DOTS, создатель и продакт-менеджер опросника delta.ai
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
