Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RN9pt
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RMu73
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RN9zX
Тезисы на основе вебинара
Во многих компаниях корпоративная культура и бизнес-процессы существуют как будто в параллельных мирах. С одной стороны — красивые слова о ценностях, людях, ответственности, экологичности, инициативе. С другой — инструкции, регламенты, KPI, отчётность и жёсткие алгоритмы действий.
Пока эти два слоя не вступают в противоречие, всё выглядит стабильно. Но как только сотрудник оказывается в ситуации выбора — следовать процессу или поступить по совести, — компания сталкивается с напряжением, которое напрямую влияет на эффективность, вовлечённость и даже текучесть.
На практике культура и процессы не должны конкурировать. Они должны образовывать единую архитектуру управления поведением, где одно усиливает другое.
Пока эти два слоя не вступают в противоречие, всё выглядит стабильно. Но как только сотрудник оказывается в ситуации выбора — следовать процессу или поступить по совести, — компания сталкивается с напряжением, которое напрямую влияет на эффективность, вовлечённость и даже текучесть.
На практике культура и процессы не должны конкурировать. Они должны образовывать единую архитектуру управления поведением, где одно усиливает другое.
Где рождается конфликт между культурой и процессами
Чаще всего противоречия проявляются не на уровне деклараций, а в повседневных действиях.
Кейс: экология против инструкций
Компания развивала экологическую ответственность как важную ценность: переработка отходов, социальные проекты, устойчивое развитие.
Но при этом кассиры автоматически упаковывали каждую мелочь в отдельные пластиковые пакеты — так требовала инструкция, созданная ради клиентского опыта.
В итоге сотрудник оказывался в когнитивном конфликте: ценности говорят одно, регламент — другое, и он вынужден нарушать либо внутренние установки, либо формальные правила.
Но при этом кассиры автоматически упаковывали каждую мелочь в отдельные пластиковые пакеты — так требовала инструкция, созданная ради клиентского опыта.
В итоге сотрудник оказывался в когнитивном конфликте: ценности говорят одно, регламент — другое, и он вынужден нарушать либо внутренние установки, либо формальные правила.
Кейс: «люди важнее процессов» против строгих регламентов
В другой компании одновременно декларировались две установки:
При этом собственник признавал, что в «критической ситуации» легко обходит регламенты. Это мгновенно становится нормой поведения для всей организации: если руководителю можно, значит можно всем. Именно в таких точках и проявляется реальное противоречие между культурой и процессами.
- нужно строго соблюдать процедуры,
- люди важнее процессов.
При этом собственник признавал, что в «критической ситуации» легко обходит регламенты. Это мгновенно становится нормой поведения для всей организации: если руководителю можно, значит можно всем. Именно в таких точках и проявляется реальное противоречие между культурой и процессами.
Почему это опасно для бизнеса
Когда ценности и процессы не согласованы:
В результате компания теряет управляемость поведения сотрудников — а это уже стратегический риск.
- сотрудники перестают понимать, что в компании на самом деле важно;
- ценности воспринимаются как пустые слова;
- регламенты — как формальность, мешающая работать;
- возникает хронический когнитивный диссонанс;
- растёт эмоциональное выгорание;
- падает вовлечённость и производительность.
В результате компания теряет управляемость поведения сотрудников — а это уже стратегический риск.
Культура и процессы: в чём их сходство
На самом деле и культура, и процессы решают одну и ту же задачу — регулируют действия людей. Разница лишь в механике:
В идеальной системе:
- Процессы задают повторяемые алгоритмы: как действовать в типовых ситуациях.
- Культура задаёт ориентиры: как действовать, когда инструкция не помогает или отсутствует.
В идеальной системе:
- если есть процесс — мы ему следуем;
- если процесса нет — мы действуем в соответствии с ценностями;
- и при этом процесс никогда не должен противоречить ценностям.
Как превращать ценности в управляемую реальность
Ценности перестают быть абстракцией, когда они переводятся в индикаторы поведения.
Каждая ценность должна отвечать на вопрос: «Что именно должен делать сотрудник в своей работе, если эта ценность действительно важна?»
Три уровня поведения по каждой ценности
- Целевое — принято, поощряется
- Нецелевое — корректируется
- Недопустимое — основание для управленческих решений
Например, ценность «точность»:
- целевое: приходить вовремя, завершать встречи по регламенту;
- нецелевое: систематически опаздывать без объяснений;
- недопустимое: игнорировать договорённости и дедлайны.
Так культура становится управляемым инструментом, а не лозунгом.
Что делать, если ценности нарушают
Когда сотрудник ведёт себя не по ценностям:
Ценности работают только тогда, когда за ними стоят реальные последствия, а не только коммуникации и плакаты.
- на уровне нецелевого поведения — работает корректирующая обратная связь;
- на уровне недопустимого — управленческие решения, вплоть до расставания.
Ценности работают только тогда, когда за ними стоят реальные последствия, а не только коммуникации и плакаты.
Почему процессы часто «не работают»
Частая фраза в компаниях — «у нас не работают процессы». Но в реальности чаще всего не работает не процесс, а способ его внедрения.
Типовые причины:
Типовые причины:
- процесс не отражает реальность;
- не учитывает культуру компании;
- написан сложным, нечитабельным языком;
- не обновляется;
- сотрудники не обучены работать по нему;
- существуют «протоптанные тропинки» — удобные обходные пути.
Как сделать регламенты живыми, а не мёртвыми
1. Минимальная, но достаточная документированность
Каждый документ — это издержки: на хранение, актуализацию, обучение. Документов должно быть ровно столько, сколько нужно для эффективной работы, и не больше.
2. Цикл PDCA для регламентов
Регламент — это не статичный файл, а процесс:
Если документ не работает — вопрос не «как заставить людей», а почему процесс не соответствует реальности.
- Plan — описали процесс
- Do — обучили, внедрили
- Check — проверили в реальности
- Act — улучшили
Если документ не работает — вопрос не «как заставить людей», а почему процесс не соответствует реальности.
3. Понятный язык
Хороший регламент должен быть понятен условному 12-летнему ребёнку:
Это снижает конфликты и снимает почву для «итальянской забастовки».
- без двусмысленностей,
- без перегруженной терминологии,
- без возможности разного толкования.
Это снижает конфликты и снимает почву для «итальянской забастовки».
4. Удобный формат
Лучшие форматы:
Текст в 20 страниц сегодня читается всё хуже — это объективный факт.
- схемы,
- инфографика,
- таблицы,
- комиксы и визуальные инструкции.
Текст в 20 страниц сегодня читается всё хуже — это объективный факт.
5. Доступность
Если сотрудники не знают, где лежит документ, — его не существует.
База знаний должна быть:
База знаний должна быть:
- легко навигируемой,
- понятной,
- с хорошим поиском.
Почему культура «ест стратегию», а структура — культуру
Известная формула: Культура ест стратегию на завтрак. Но есть продолжение: Структура ест культуру на обед. Можно сколько угодно говорить о гибкости, инициативе и предпринимательстве, но если:
— культура гибкости не приживётся.
В этом случае нужно не ломать культуру, а адаптировать её под реальные ограничения структуры, иначе сотрудники окажутся в постоянном напряжении.
- иерархия тяжёлая,
- согласования многоступенчатые,
- решения принимаются медленно,
— культура гибкости не приживётся.
В этом случае нужно не ломать культуру, а адаптировать её под реальные ограничения структуры, иначе сотрудники окажутся в постоянном напряжении.
Как сонастроить культуру и процессы
1. Диагностика перед изменениями
Перед любыми трансформациями необходимо исследование:
Именно здесь выявляются реальные, а не декларируемые установки.
- опросы,
- интервью,
- фокус-группы,
- наблюдение за реальной работой (Gemba).
Именно здесь выявляются реальные, а не декларируемые установки.
2. Совместная работа HR и оргразвития
Частая ошибка — когда:
Любые изменения должны проектироваться совместно, иначе одна часть будет блокировать другую.
- HR меняет культуру,
- оргразвитие — процессы,
- и они не взаимодействуют.
Любые изменения должны проектироваться совместно, иначе одна часть будет блокировать другую.
3. Учёт стадии развития компании
На разных этапах жизненного цикла компании нужна разная степень регламентации:
Регламенты и культура должны эволюционировать синхронно.
- стартап — минимум регламентов, максимум гибкости;
- рост — появление правил и стандартов;
- зрелость — баланс порядка и предпринимательства;
- бюрократизация — риск задушить культуру инициативы.
Регламенты и культура должны эволюционировать синхронно.
Почему изменения начинаются не с инструкций
80% усилий в оптимизации процессов уходит не на переписывание документов, а на изменение поведения людей. А поведение меняется не через приказы, а через:
Поэтому работа с процессами всегда начинается с работы с людьми.
- культуру,
- примеры лидеров,
- социальные нормы,
- привычки.
Поэтому работа с процессами всегда начинается с работы с людьми.
Инструменты, которые помогают согласовать культуру и процессы
Проблемная сетка
Позволяет увидеть связь между:
- результатами,
- действиями,
- убеждениями.
И понять, какие ценностные установки реально управляют поведением.
Картирование культуры
Опросы и модели (например, Кэмерон–Куинн, семантический дифференциал) помогают понять:
- какая культура есть сейчас,
- какая нужна,
- и что мешает переходу.
Визуализация и игровые форматы
Особенно эффективно для рабочих и линейного персонала:
- комиксы,
- инфографика,
- настольные игры,
- визуальные инструкции.
Главный вывод
Культура и процессы — это не конкуренты, а две стороны одной системы управления поведением. Если они не согласованы:
Если они сонастроены:
Именно в этой точке корпоративная культура перестаёт быть «красивыми словами» и становится реальным бизнес-инструментом.
- компания теряет управляемость,
- сотрудники теряют ориентиры,
- бизнес теряет эффективность.
Если они сонастроены:
- ценности начинают работать в действиях,
- процессы перестают быть формальностью,
- организация становится устойчивой и предсказуемой,
- а изменения — управляемыми.
Именно в этой точке корпоративная культура перестаёт быть «красивыми словами» и становится реальным бизнес-инструментом.
Спикеры
- Сергей Орлов-Горский — старший консультант работе с корпоративной культурой и вовлеченностью, TSQ Consulting
- Дарья Яндульская — руководитель направления «Консалтинг», эксперт по оптимизации бизнес-процессов, TSQ Consulting
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО «СПб-Тренинг. Корпорация Успеха» , ИНН 7820320603, erid: 2VtzqwUkwmd
