Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3MA68V
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3M9qbH
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3MA3Kz
Тезисы на основе вебинара
Почему эта тема вновь вышла на первый план?
- 90 % компаний в мире применяют какой‑то формат регулярной оценки.
- 80 % ограничиваются мнением непосредственного руководителя, но в списке S&P 500 уже 85 % организаций собирают многоисточниковый feedback.
- Исследование Gallup на данных нескольких десятков тысяч сотрудников показало: внедрение системной обратной связи снижает текучесть на 15 %, повышает производительность на 12,5 % и прибыльность команд почти на 9 %.
Проблема в том, что без продуманной методики эти цифры легко оборачиваются в минус: поздняя, формальная или токсичная обратная связь демотивирует и буквально просаживает результаты.
Шесть ложных ходов, которые топят пользу
- Неясная цель. HR хочет «культуру развития», CEO — «рейтинги для премии», линейные руководители опасаются, что у них «уведут талантов». Итог — хаос ожиданий.
- Отсутствие подготовки оценщиков. 92 % компаний не учат руководителей давать взвешенный feedback. В результате кто‑то щедро раздаёт «пятёрки», кто‑то парализован страхом «обидеть».
- Замена менеджерской работы ежегодным ритуалом. «Я всё поставил в системе — галочка; до свидания, до следующего года». Люди остаются без отклика по ходу проектов.
- Оценка абстрактных конструкций. «Инициативность», «адаптивность», «проактивность» — слова, которые каждый трактует по‑своему.
- Шкала согласия «от 1 до 5». Социальная желательность уводит оценки вправо, а «серединка» размазывает акценты.
- Единственный источник мнения (чаще всего руководитель). Фактор близости, эффект ареола, конфликт интересов — искажений больше, чем данных.
Три главных решения
1. Выстраиваем единую цель
Для развития — значит обратная связь анонимная, без прямой связи с деньгами, но с привязкой к планам роста.
Для кадровых решений — добавляем объективные метрики (KPI, оценку потенциала, интервью по компетенциям). Решение принимает не алгоритм, а кадровый комитет: руководитель, его N+1 и представитель HR.
2. Меняем форму опроса: приоритетный (ипсативный) выбор
Участнику показывают список индикаторов поведения и просят перетащить 2‑6 пунктов в «сильные стороны» и 2‑6 — в «зоны развития».
- Экономия времени — опрос короче на 30‑40 %.
- Соц желательность снижается: нельзя «нажимать пятёрки», нужно сделать выбор.
- Отчёты становятся контрастными: легче выделить тему для разговора.
3. Строим полноценный цикл: «объявили — оценили — обсудили — поддержали»
- Коммуникация до старта. Вебинар или Q&A‑сессия: зачем, как будет использоваться результат, что такое анонимность.
- Кураторство списков. HR и выше‑стоящий руководитель проверяют, чтобы в анкете были не только «друзья».
- Передача результатов. Индивидуальная встреча «сотрудник + руководитель» (иногда в паре с HR‑бизнес‑партнёром).
- План действий. Нельзя «положить отчёт в ящик». Компания должна предоставить ресурсы: наставника, курс, проект, ротацию.
- Follow‑up. Через 3‑6 месяцев руководитель возвращается к плану: что сделали, что изменилось, что мешает.
Как часто проводить?
- Единая «всем миром» процедура раз в год удобна на стартовом этапе: проще выстроить коммуникацию и поймать культуру.
- Дробный формат (по запросу менеджера или при изменении роли) — следующий шаг. Он позволяет получать обратную связь ближе к событиям и экономит ресурс.
Оптимальная модель зрелой компании: гибкие замеры в течение года + «догоняющий» цикл для тех, кто по каким‑то причинам не получал feedback.
Что делать с “идеальными пятёрками” и “красными отчётами”
- «Стена пятёрок» указывает: человек перерос задачи — пора расширять роль.
- «Все зоны развития красные» ≠ «уволить». Сначала проверьте адекватность индикаторов и учтите контекст («новичок в функции», «правила игры только что сменились»).
- Самые полезные инсайты рождаются там, где данные 360° противоречат оценке потенциала (PIF) или бизнес‑результатам: именно такие разрывы стоит разбирать на коуч‑сессии.
Проверочный чек‑лист «готова ли компания к регулярной оценке»
- Цель сформулирована и одинаково понимается HR, бизнесом и сотрудниками.
- Модель поведения описана через наблюдаемые индикаторы, а не абстрактные «‑ности».
- Оценщиков обучили принципам конструктивного feedback и избеганию когнитивных ловушек.
- Есть ресурс на поддержку развития (деньги, программы, наставники).
- Процедура завершается встречей и планом действий, а не рассылкой PDF.
Если хоть один пункт «хромает», сотрудников ждёт очередной «ритуал отчётности». Если все пять — у вас появляется настоящий рычаг управления людьми: понятный, тиражируемый, финансово окупаемый.
Итог
Регулярная оценка перестаёт быть «неприятной обязанностью», когда:
- освобождает менеджеров от хаоса субъективных мнений,
- даёт сотрудникам ясный вектор развития,
- служит компании навигацией в решениях о повышении, ротации, обучении.
Правильные вопросы, несколько перспектив, честный разговор и обязательство помогать расти — вот и вся «магия», которая превращает обратную связь в управленческий инструмент, а не в ежегодную лотерею.
Спикеры
- Павел Дегтярёв, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ
- Алексей Хинкис, директор по консалтингу ЭКОПСИ практики «Социология бизнеса»
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
