Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RnXkR
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RnGQr
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RnXsb
Тезисы на основе вебинара
Сегодняшний вебинар был посвящённый одной из самых болезненных тем для HR и бизнеса: кадровому резерву. Не формальному списку «на вырост», а реальному механизму снижения рисков, удержания талантов и подготовки руководителей в условиях турбулентного рынка.
Эксперты EILab — Татьяна Киселева и Елена Хлевная — представили результаты масштабного исследования «Кадровый резерв без иллюзий» и показали, почему привычные подходы больше не дают эффекта.
Эксперты EILab — Татьяна Киселева и Елена Хлевная — представили результаты масштабного исследования «Кадровый резерв без иллюзий» и показали, почему привычные подходы больше не дают эффекта.
С чего всё начинается: ожидания бизнеса и реальность HR
Почти каждая компания декларирует, что кадровый резерв нужен для:
По данным исследования (более 150 компаний, преимущественно средний и крупный бизнес), 67% считают подготовку преемников одной из ключевых целей резерва, 73% — инструментом снижения рисков, 54% — способом повысить вовлечённость и удержание.
Но дальше возникает разрыв. Те же компании честно признают основные барьеры:
Результат — резерв существует «на бумаге», а обсуждение с бизнесом редко ведётся на языке финансовых рисков, хотя именно этого ждёт руководство.
- снижения рисков потери ключевых сотрудников,
- подготовки преемников на критические позиции,
- удержания и развития талантов.
По данным исследования (более 150 компаний, преимущественно средний и крупный бизнес), 67% считают подготовку преемников одной из ключевых целей резерва, 73% — инструментом снижения рисков, 54% — способом повысить вовлечённость и удержание.
Но дальше возникает разрыв. Те же компании честно признают основные барьеры:
- нехватка времени и ресурсов,
- отсутствие чётких критериев отбора,
- сопротивление и слабая вовлечённость линейных руководителей.
Результат — резерв существует «на бумаге», а обсуждение с бизнесом редко ведётся на языке финансовых рисков, хотя именно этого ждёт руководство.
Кто реально двигает кадровый резерв
Исследование показало: в 57% случаев инициатором работы с резервом остаётся HR. Первые лица — лишь в 18%, руководители направлений — около 11%. При этом признание проблемы очевидно: без участия линейных руководителей система не работает. Именно они:
Когда резерв остаётся «HR-проектом», он быстро теряет прикладной смысл.
- дают реальные задачи,
- наблюдают сотрудников в работе,
- формируют доверие или демотивацию резервистов.
Когда резерв остаётся «HR-проектом», он быстро теряет прикладной смысл.
Главная причина демотивации резервистов — не деньги
Компании активно инвестируют в:
Но резервисты уходят не из-за недостатка бонусов. Исследование чётко показывает ключевые демотиваторы:
Отсутствие карьерной ясности демотивирует сильнее, чем отсутствие денег. Человек «перерастает», выгорает и уходит — иногда именно в тот момент, когда компания уже вложила в него значительные ресурсы.
- ИПР и развитие (63%),
- наставничество,
- материальные стимулы (41%).
Но резервисты уходят не из-за недостатка бонусов. Исследование чётко показывает ключевые демотиваторы:
- непрозрачные карьерные перспективы — 62%,
- долгое ожидание роста — 58%,
- ощущение «я в резерве уже несколько лет, но ничего не происходит».
Отсутствие карьерной ясности демотивирует сильнее, чем отсутствие денег. Человек «перерастает», выгорает и уходит — иногда именно в тот момент, когда компания уже вложила в него значительные ресурсы.
Эффективность резерва: хотят управлять, но не измеряют
Один из самых тревожных выводов исследования: 35% компаний вообще не измеряют эффективность кадрового резерва. Лишь 16% делают это системно, используя аналитику.
Чаще всего применяются:
При этом только 6% респондентов полностью довольны текущими методами оценки и не хотят ничего менять. Остальные понимают: данные есть, но целостной картины нет.
Резерв в таком виде остаётся ручным процессом — без прогнозов, без доказательства ценности для бизнеса и, как следствие, без поддержки руководителей.
Чаще всего применяются:
- рекомендации HR и экспертная оценка,
- анализ KPI,
- оценка по компетенциям (включая 360).
При этом только 6% респондентов полностью довольны текущими методами оценки и не хотят ничего менять. Остальные понимают: данные есть, но целостной картины нет.
Резерв в таком виде остаётся ручным процессом — без прогнозов, без доказательства ценности для бизнеса и, как следствие, без поддержки руководителей.
Где компании реально получают эффект
Интересный и обнадёживающий вывод касается развития. Самыми эффективными форматами признаны:
Это означает, что качество и точность развития важнее бюджета. Внутренние программы работают лучше внешних провайдеров, потому что:
- внутренние обучающие программы — 81%,
- наставничество — 66%,
- проектная деятельность — 59%.
Это означает, что качество и точность развития важнее бюджета. Внутренние программы работают лучше внешних провайдеров, потому что:
- учитывают контекст бизнеса,
- вшиты в реальные задачи,
- опираются на внутренних экспертов и культуру компании.
Кого развивать: главный провал — отсутствие модели лидера
Один из ключевых системных разрывов — отсутствие понятного ответа на вопрос: какой руководитель нужен бизнесу сегодня и завтра?
По данным исследования:
Без этого резерв превращается в лотерею: «кажется, сотрудник хороший — давайте попробуем». Цена ошибки при назначении руководителей при этом крайне высока.
По данным исследования:
- 37% компаний имеют модель компетенций, но применяют её формально,
- 30% не имеют модели вообще,
- лишь 12% интегрировали модель во все HR-процессы.
Без этого резерв превращается в лотерею: «кажется, сотрудник хороший — давайте попробуем». Цена ошибки при назначении руководителей при этом крайне высока.
Кейс IT-компании: как не потерять дважды
Показательный пример — IT-компания с 1300 сотрудниками и 273 действующими тимлидами. Проблема знакомая многим: сильных разработчиков продвигают в руководители по принципу «если здоровается — уже лидер». В итоге компания рискует потерять и хорошего специалиста, и не получить эффективного руководителя.
Задача бизнеса — находить управленческий потенциал заранее и инвестировать точечно.
Решение:
Результат диагностики всех сотрудников:
Ключевая управленческая мысль кейса звучала жёстко, но честно:
«88% сотрудников не надо трогать — им нужно просто не мешать хорошо работать».
Это позволило:
Задача бизнеса — находить управленческий потенциал заранее и инвестировать точечно.
Решение:
- диагностика способностей эмоционального интеллекта,
- оценка не «харда», а способности работать с эмоциями — своими и команды,
- единый эталонный профиль тимлида.
Результат диагностики всех сотрудников:
- 2% — уже готовы к роли лидера,
- около 10% — зона роста (идеальные кандидаты для инвестиций),
- 88% — сильные специалисты, которых не нужно продвигать в управление.
Ключевая управленческая мысль кейса звучала жёстко, но честно:
«88% сотрудников не надо трогать — им нужно просто не мешать хорошо работать».
Это позволило:
- сократить риски ошибочных назначений,
- снизить текучесть,
- сфокусировать развитие на тех, кто реально даст бизнес-результат.
Почему именно эмоциональный интеллект стал ключом
Исследование и практика показывают: эмоциональный интеллект руководителя напрямую влияет на:
Большинство респондентов подтвердили: влияние существенное или очень существенное. Это уже не «психология», а экономика и управление рисками.
При этом парадокс сохраняется:
- продуктивность команды,
- вовлечённость,
- текучесть,
- устойчивость в стрессе,
- качество решений и коммуникаций.
Большинство респондентов подтвердили: влияние существенное или очень существенное. Это уже не «психология», а экономика и управление рисками.
При этом парадокс сохраняется:
- софты называют критически важными,
- но оценивают их в основном «на глаз»,
- психодиагностику и ассессмент используют единицы.
Что мешает внедрять работу с эмоциями системно
Респонденты выделили типичные барьеры:
На практике эти барьеры снимаются через:
Методология, используемая WAY2WEI, разработана под научным руководством Институт психологии РАН и валидирована на десятках тысяч респондентов. Это позволяет говорить о софтах на языке данных, а не ощущений.
- приоритет «жёстких» задач,
- сложность измерения ROI,
- восприятие темы как «мягкой и ненаучной»,
- нехватка экспертов,
- непонимание, с чего начать.
На практике эти барьеры снимаются через:
- диагностику,
- оцифровку данных,
- привязку к KPI,
- фокус на управленческий потенциал, а не абстрактное развитие.
Методология, используемая WAY2WEI, разработана под научным руководством Институт психологии РАН и валидирована на десятках тысяч респондентов. Это позволяет говорить о софтах на языке данных, а не ощущений.
Практические шаги: как выйти из «лежим в эту сторону»
Эксперты сформулировали несколько опорных рекомендаций:
- Чётко определить цель резерва. Резерв «на заместителей» и резерв «на преемников» — это разные модели и разные профили.
- Описать модель лидера будущего. Включая гибкие навыки и требования к эмоциональной устойчивости.
- Заручиться поддержкой первых лиц. Без этого резерв остаётся второстепенным HR-проектом.
- Обеспечить прозрачность для резервистов. Куда, когда и при каких условиях возможен рост.
- Начать с простой аналитики. Даже 2–3 метрики (назначения, текучесть резервистов, укомплектованность ключевых ролей) уже меняют разговор с бизнесом.
- Инвестировать точечно. Не «развивать всех», а работать с теми, у кого есть потенциал и готовность.
Главный вывод
Кадровый резерв перестаёт быть формальностью, когда компания:
Инвестиции в людей — это не про процессы. Это про тех, кто эти процессы двигает. И именно здесь сегодня проходит граница между устойчивыми компаниями и теми, кто продолжает «лежать в сторону развития».
- понимает, кого и зачем она растит,
- опирается на данные, а не интуицию,
- говорит с бизнесом на языке рисков и эффективности,
- работает с эмоциональным интеллектом как с управляемым ресурсом.
Инвестиции в людей — это не про процессы. Это про тех, кто эти процессы двигает. И именно здесь сегодня проходит граница между устойчивыми компаниями и теми, кто продолжает «лежать в сторону развития».
Спикеры
- Татьяна Киселева – к.психол.н., руководитель направления образовательных проектов Лаборатории эмоционального интеллекта (EIlab). Практический психолог, ментор программы профессиональной переподготовки экспертов диагностики и развития эмоционального интеллекта (ЭИ).
- Елена Хлевная – д.э.н., к.психол.н., сооснователь EILab (компании-разработчика платформы WAY2WEI) Подписывайтесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе последних новостей и интересных мероприятий для HR и бизнеса - @way2wei
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО "ЛАБОРАТОРИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА", ИНН 7703438337, erid: 2Vtzquu7UZa
