Вовлечённость сотрудников: топ-5 драйверов и барьеров удовлетворённости персонала. Опыт 100+ компаний

2025-03-25 17:36 Обучение и развитие сотрудников

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3JYtNZ

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3JXtgK

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3JYskH

Скачать отчет Всероссийского мониторинга вовлеченности персонала

Оставить заявку на исследование вовлеченности в своей компании

Тезисы на основе вебинара

Сегодня, когда рынок труда остаётся напряжённым, а требования к бизнесу и сотрудникам непрерывно растут, тема вовлечённости (engagement) становится критически важной для удержания ключевых специалистов и обеспечения конкурентоспособности компании. Ниже мы разберём последние данные и тренды, полученные по итогам ежегодного мониторинга, в котором приняли участие более 100 компаний из разных отраслей. Суммарно в исследованиях приняли участие десятки тысяч сотрудников: от линейных специалистов до топ-менеджеров.

Общий тренд: вовлечённость снижается

По данным нашей многолетней динамики (особенно с 2020 года), индекс вовлечённости демонстрирует тенденцию к снижению. Если в 2022–2023 гг. было ещё небольшое «затухание падения», то в 2024 г. снова зафиксировано продолжение негативного тренда.

Что такое индекс вовлечённости?

В нашей методологии он рассчитывается по трём составляющим:

Вовлечённость в работу: насколько люди испытывают интерес, удовлетворение, «энергию» от текущих задач.
Приверженность компании: уровень лояльности, желание оставаться и развивать организацию, ощущение «мы вместе».
Инициативность: готовность прилагать дополнительные усилия, генерировать идеи и участвовать в улучшениях.

Результаты показывают, что наиболее уязвимой является именно приверженность компании. Если желание вовлечённо работать и проявлять инициативу за год упало лишь на 1–2 процентных пункта, то ощущение «долгосрочной связи» с работодателем снизилось более существенно — на 5 п. п. Это означает, что у многих людей ослабевает уверенность в стабильности и перспективах бизнеса, из-за чего они реже ассоциируют себя с компанией и более открыты к новым предложениям на рынке.

Индекс NPS (готовность рекомендовать работодателя) тоже идёт вниз

Ещё одним показателем, косвенно отражающим уровень приверженности, является индекс лояльности (eNPS). Он основан на вопросе «Рекомендуете ли вы работу в своей компании друзьям и знакомым?». В 2023 году многие компании наблюдали небольшой рост eNPS, но в 2024-м произошёл откат.

Доля «промоутеров» (тех, кто убеждённо рекомендует своего работодателя) сократилась на 6–7 процентных пунктов.
Доля «скептиков» (или «критиков») заметно выросла.

Причин несколько: от экономической и политической волатильности до внутренних изменений в компаниях, где сотрудникам не всегда очевидно, за счёт чего бизнес планирует расти или удерживать конкурентные позиции.

Топ-5 драйверов вовлечённости

В ходе опроса мы оцениваем более 15 организационных индикаторов (таких как компенсация, карьерные возможности, условия труда, отношения с руководителями и т. д.). По итогам статистического анализа выделяются ключевые факторы, дающие наибольший вклад в рост индекса вовлечённости. В 2024 году в первую пятёрку вошли:

Совпадение ценностей сотрудника и компании. Люди хотят работать там, где нормы и правила соотносятся с их личными убеждениями. Когда ценностная среда воспринимается как «чужая», вовлечённость резко снижается.
Полезность совещаний и отсутствие «бессмысленной» бюрократии. Многие сотрудники жалуются на избыток формальных встреч, которые «ничего не решают». Желание упростить процессы и «не тратить время впустую» стало особенно сильным драйвером (или барьером) вовлечённости.
Понятные карьерные критерии. Сотрудникам важно, чтобы продвижения получали именно те, кто действительно эффективен. Когда правила игры прозрачны и человек знает, какие действия и результаты приведут к росту, вовлечённость растёт.
Открытая коммуникация. Возможность высказать мнение без страха негативных последствий — важнейший элемент доверительной атмосферы. Когда люди могут говорить о проблемах и давать обратную связь, они ощущают, что их вклад ценят.
Устойчивость ценностей компании (ещё раз) и последовательность в их внедрении. Ценности не должны оставаться словами на плакатах. Их реализация в управленческих решениях повышает чувство «мы вместе» и искреннюю приверженность.

Топ-5 барьеров: что чаще всего подталкивает к уходу

Когда мы анализируем, что заставляет людей задумываться об увольнении, выясняется, что наиболее значимыми факторами (помимо базового недовольства зарплатой) являются:

Неразбериха в общих целях и стратегии компании. Когда сотрудники не понимают, к чему идёт бизнес или сомневаются, что это правильный путь, уровень «долгосрочности» связи с организацией падает.
Утрата ощущения вклада в общий результат. Если задачи раздроблены, цели меняются, отсутствует ясность, как именно твоя работа влияет на бизнес, человек начинает чувствовать бессмысленность.
Конфликты и «токсичная» среда. Межличностные трения, неуважительное поведение, политические игры — всё это резко снижает мотивацию. Когда коллеги из разных отделов враждуют или руководители общаются жёстко, люди уходят даже при неплохой компенсации.
Бесполезные совещания и бюрократия. Массовое недовольство «встречами ради встреч» и неэффективными процессами прямым образом влияет на текучесть персонала.
Непрозрачные процессы и принятие решений «за кулисами». Снижение доверия к топ-менеджменту, когда люди не уверены, что обещания будут выполнены, или ощущают, что решения принимаются втайне и несправедливо.

Позитивные изменения: компенсация становится прозрачнее, а возможности обучения и карьеры — шире

Несмотря на общий фон «просадки» вовлечённости, есть и несколько положительных сдвигов:

Компенсация. Всё больше компаний стараются выстроить прозрачную систему вознаграждения, где работники понимают: если я повышаю эффективность, то растёт и мой доход.
Карьерные возможности и обучение. На фоне кадрового голода бизнес начал активнее продвигать и дообучать внутренние кадры, предлагая более понятные карьерные треки.

Чем довольны и что бы хотели улучшить (по открытым комментариям)

В открытых вопросах, где сотрудники свободно описывали, за что ценят компанию и что следовало бы поменять, выявились интересные моменты:

За что хвалят:

1) Стабильность, 2) адекватный уровень зарплаты, 3) сплочённый коллектив, 4) условия труда, 5) социальный пакет.

Что хотят изменить:

1) Улучшить взаимодействие между отделами, 2) автоматизировать бюрократию, 3) оптимизировать совещания и нагрузку, 4) повысить прозрачность работы.

Из этого можно сделать вывод: люди ценят базовую надёжность (зарплата, пакет, стабильность), но всё громче требуют улучшения процессов и снижения «бумажной» рутины.

Как работать с результатами опроса вовлечённости

Многие компании, собрав данные, останавливаются на этапе «подведения итогов», однако этого мало для роста показателей. Эффективный цикл управления вовлечённостью выглядит так:

Собрать количественные данные (опросы, анкетирования).
Дополнить их качественными методами (фокус-группы, глубинные интервью), чтобы понять причины проблем, а не только «симптомы».
Проанализировать результат и обсудить на сессии топ-менеджмента, сформировав приоритеты и дорожную карту: не пытаться «чинить всё сразу», а выделить 2–3 ключевых направления.
Каскадировать выводы и план действий на руководителей среднего звена: именно они каждый день взаимодействуют с большинством сотрудников.
Быстрые «win-решения» (например, исправить мелкие неудобства, отменить бесполезные совещания) помогают сотрудникам поверить в серьёзность намерений менеджмента.
Долгосрочные преобразования (перестройка бизнес-процессов, реформирование компенсационной модели, системная работа с ценностями и культурой) требуют времени и постоянного контроля.
Не забывать про обратную связь: люди, заполнившие анкету, ожидают, что их услышат. Важно транслировать, какие меры приняты и почему.

Выводы

Общий тренд — небольшое, но устойчивое снижение вовлечённости, особенно в части приверженности компании. Стабильность уже не воспринимается как само собой разумеющаяся, а ожидания к работодателю продолжают расти.

NPS (готовность рекомендовать работодателя) тоже уменьшился: меньше энтузиазма в «рекламе» компании друзьям.

Драйверы вовлечённости сейчас связаны не столько с базовыми вещами (стабильность, зарплата), сколько с эффективными коммуникациями, отсутствием бюрократии, совпадением ценностей, пониманием перспектив.

Причины ухода часто кроются в недоверии к стратегии и руководству, а также в ощущении бесполезности части своей деятельности и конфликтной атмосфере.

Сфера компенсаций, обучения и карьерных возможностей демонстрирует позитивную динамику: компании вынуждены становиться более прозрачными и предлагать сотрудникам реальные пути развития.

Ключ к улучшению — проводить не просто опрос ради опроса, но выстраивать цикл: от сбора данных до планов по исправлению и обратной связи сотрудникам.

В условиях текущей турбулентности делать ставку только на «материальную мотивацию» недостаточно. Людям важна атмосфера, прозрачная стратегия, понятность правил игры, а также ощущение собственного вклада. Успех в борьбе за вовлечённость будет у тех работодателей, которые научатся слушать своих сотрудников и менять среду — именно это формирует конкурентное преимущество на кадровом рынке и помогает удерживать ключевых людей.

Спикер

Андрей Онучин, старший партнер ЭКОПСИ Консалтинг
Артем Гринев, директор продуктов ЭКОПСИ Консалтинг

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ