Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RazzW
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Rb2CK
Тезисы на основе вебинара
За последние годы кризис перестал восприниматься как разовое событие. Он больше не выглядит как временный сбой, после которого система возвращается в привычное состояние. Напротив, для бизнеса и людей кризис всё чаще становится постоянным фоном, на котором приходится жить, работать, принимать решения и достигать результатов.
Ожидание «когда всё нормализуется» постепенно сменяется ощущением бесконечного марафона: финишная прямая оборачивается входом в следующий забег. Именно в этом месте привычные управленческие и HR-подходы начинают давать сбой — не потому, что они плохие, а потому, что были рассчитаны на иную реальность.
Ожидание «когда всё нормализуется» постепенно сменяется ощущением бесконечного марафона: финишная прямая оборачивается входом в следующий забег. Именно в этом месте привычные управленческие и HR-подходы начинают давать сбой — не потому, что они плохие, а потому, что были рассчитаны на иную реальность.
Кризис как фон, а не событие
Традиционное восприятие кризиса строилось вокруг логики:
случилось → мобилизовались → стабилизировались → пошли дальше.
Сегодня эта схема всё чаще не работает. Внешняя среда остаётся нестабильной, правила игры меняются быстрее, чем компании успевают к ним адаптироваться, а неопределённость перестаёт быть исключением и становится нормой.
В такой ситуации кризис проявляется не только в цифрах, но и в людях:
Это не отдельные проблемы, а симптомы одной системы, которая продолжает работать по старым настройкам в новой реальности.
В такой ситуации кризис проявляется не только в цифрах, но и в людях:
- снижается концентрация и вовлечённость;
- растёт количество ошибок и конфликтов;
- усиливается выгорание;
- ухудшается коммуникация между командами;
- появляется «тихое увольнение» и имитация активности.
Это не отдельные проблемы, а симптомы одной системы, которая продолжает работать по старым настройкам в новой реальности.
Петля кризиса: почему система зацикливается
Во многих компаниях кризис разворачивается по замкнутому кругу:
Попытки «нажать сильнее» внутри этой петли редко дают эффект. Напротив, они ускоряют истощение людей и усиливают сопротивление изменениям. Чтобы разорвать цикл, необходимо работать не только с результатами, но и с тем, через что эти результаты создаются — с мышлением и состоянием людей.
- падают результаты;
- усиливается давление и ускорение;
- растёт перегруз и истощение ресурсов;
- появляются раздражительность, защитные реакции, токсичность;
- увеличивается количество ошибок;
- результаты падают ещё сильнее.
Попытки «нажать сильнее» внутри этой петли редко дают эффект. Напротив, они ускоряют истощение людей и усиливают сопротивление изменениям. Чтобы разорвать цикл, необходимо работать не только с результатами, но и с тем, через что эти результаты создаются — с мышлением и состоянием людей.
Уровни кризиса: где именно возникает сбой
Кризис в организации редко живёт только на одном уровне. Он распределяется сразу по нескольким слоям:
Работа только с нижними уровнями (деньги, процессы) без внимания к верхним почти всегда даёт краткосрочный эффект. Устойчивость возникает там, где компания способна удерживать фокус сразу на нескольких слоях, осознанно перераспределяя внимание в зависимости от ситуации.
- Финансовый — падение выручки, невыполнение KPI, рост издержек.
- Операционный — сбои процессов, замедление изменений, неповоротливость системы.
- Управленческий — перегруженные руководители, микроменеджмент, хаотичные решения.
- Культурный — снижение психологической безопасности, рост конфликтов и токсичности.
- Психологический — выгорание, тревожность, апатия, потеря смысла.
Работа только с нижними уровнями (деньги, процессы) без внимания к верхним почти всегда даёт краткосрочный эффект. Устойчивость возникает там, где компания способна удерживать фокус сразу на нескольких слоях, осознанно перераспределяя внимание в зависимости от ситуации.
Внешний и внутренний кризис: важно различать источники
Полезно разделять кризис по двум осям:
Внешние события (шоки, резкие изменения рынка) часто более заметны и понятны. С ними легче работать управленчески: мобилизоваться, перераспределить ресурсы, скорректировать планы.
Гораздо сложнее обстоит дело с внутренними процессами — тем, что происходит в мышлении человека. Одна и та же внешняя ситуация у разных людей запускает разные мысли:
Именно здесь кризис «оседает» надолго, переходя из внешнего фона во внутреннюю реальность. Без работы с этим уровнем любые управленческие меры теряют эффективность.
- источник — внешний или внутренний;
- характер — разовое событие или тянущийся процесс.
Внешние события (шоки, резкие изменения рынка) часто более заметны и понятны. С ними легче работать управленчески: мобилизоваться, перераспределить ресурсы, скорректировать планы.
Гораздо сложнее обстоит дело с внутренними процессами — тем, что происходит в мышлении человека. Одна и та же внешняя ситуация у разных людей запускает разные мысли:
- «я не справлюсь»,
- «меня не ценят»,
- «всё бессмысленно»,
- «это возможность проверить себя».
Именно здесь кризис «оседает» надолго, переходя из внешнего фона во внутреннюю реальность. Без работы с этим уровнем любые управленческие меры теряют эффективность.
Поведение — лишь вершина айсберга
В работе с командами мы чаще всего видим поведение:
Но поведение — это результат более глубоких процессов:
Работать только с поведением — всё равно что лечить симптомы, не касаясь причины. Устойчивость появляется там, где руководители и HR умеют:
- пассивность,
- раздражительность,
- агрессию,
- уход от ответственности,
- прокрастинацию.
Но поведение — это результат более глубоких процессов:
- мыслей и интерпретаций;
- эмоциональных состояний;
- телесного напряжения и истощения.
Работать только с поведением — всё равно что лечить симптомы, не касаясь причины. Устойчивость появляется там, где руководители и HR умеют:
- замечать, что стоит за реакциями людей;
- задавать вопросы, помогающие распаковать внутреннюю логику;
- создавать пространство, в котором это можно обсуждать без страха.
Антикризисное мышление как навык
Устойчивость — не врождённое качество, а навык, который можно развивать. В его основе несколько ключевых элементов:
Человек с антикризисным мышлением сначала стабилизирует внутренний контур, а затем выходит в контур действий. В этом случае задачи перестают восприниматься как угроза и превращаются в управляемые элементы работы.
- Способность ясно видеть реальность, не отрицая происходящее и не впадая в катастрофизацию.
- Выбор реакции, а не автоматическое следование привычному паттерну «бей / беги / замри».
- Работа с внутренним состоянием, чтобы внешние задачи переставали быть источником разрушительного напряжения.
- Короткие циклы управления результатами, позволяющие действовать в условиях неопределённости.
Человек с антикризисным мышлением сначала стабилизирует внутренний контур, а затем выходит в контур действий. В этом случае задачи перестают восприниматься как угроза и превращаются в управляемые элементы работы.
Личные паттерны и антипаттерны
У каждого человека есть типичная реакция на давление:
Осознанность начинается с вопроса: «Что я делаю всегда, когда становится сложно?»
Следующий шаг — формирование антипаттерна: набора действий, который помогает не проваливаться в автоматизм. Это может быть пауза, фиксация мыслей, разговор, работа с телом или смена ритма. Без этого устойчивость остаётся декларацией, а не практикой.
- гиперактивность и переработки;
- уход в пассивность;
- прокрастинация;
- эмоциональное закрытие.
Осознанность начинается с вопроса: «Что я делаю всегда, когда становится сложно?»
Следующий шаг — формирование антипаттерна: набора действий, который помогает не проваливаться в автоматизм. Это может быть пауза, фиксация мыслей, разговор, работа с телом или смена ритма. Без этого устойчивость остаётся декларацией, а не практикой.
Трудность как источник роста
Один из ключевых сдвигов антикризисного мышления — переход от вопроса «за что мне это?» к вопросу «для чего мне эта ситуация?».
Трудность можно рассматривать как обратную сторону дара: каждый кризис требует развития нового качества — управленческого, личного, профессионального. Эти качества редко формируются в стабильных условиях и почти всегда рождаются в точках напряжения.
Трудность можно рассматривать как обратную сторону дара: каждый кризис требует развития нового качества — управленческого, личного, профессионального. Эти качества редко формируются в стабильных условиях и почти всегда рождаются в точках напряжения.
Кризис как системная задача HR
Антикризисная устойчивость не возникает от разовых тренингов или мотивационных мероприятий. Она формируется как система:
В условиях, когда кризис стал фоном, именно способность сохранять внутреннюю опору и действовать осознанно становится ключевой конкурентной компетенцией — и для людей, и для компаний.
- через обучение руководителей работе с мышлением и состоянием команд;
- через регулярные практики рефлексии и обратной связи;
- через встраивание темы устойчивости в управленческие процессы.
В условиях, когда кризис стал фоном, именно способность сохранять внутреннюю опору и действовать осознанно становится ключевой конкурентной компетенцией — и для людей, и для компаний.
Спикер
- Катерина Богина. Основатель и управляющий партнёр образовательной группы компаний “Инсайт”. Предприниматель, эксперт в области обучения и развития, HR-консультант. Приглашённый преподаватель и спикер МГУ, НИУ ВШЭ, бизнес-школы Сколково. Постоянный спикер профильных HR-конференций, член жюри премий в области корпоративного обучения.
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО «Инсайт Груп», ИНН 7743315860, erid: 2Vtzquwu8gB
