Кризис как новая нормальность: практики пересборки для сохранения работоспособности сотрудников

2026-02-02 18:00 Управление персоналом Обучение и развитие сотрудников HR-процессы

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RazzW

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Rb2CK

Тезисы на основе вебинара

За последние годы кризис перестал восприниматься как разовое событие. Он больше не выглядит как временный сбой, после которого система возвращается в привычное состояние. Напротив, для бизнеса и людей кризис всё чаще становится постоянным фоном, на котором приходится жить, работать, принимать решения и достигать результатов.

Ожидание «когда всё нормализуется» постепенно сменяется ощущением бесконечного марафона: финишная прямая оборачивается входом в следующий забег. Именно в этом месте привычные управленческие и HR-подходы начинают давать сбой — не потому, что они плохие, а потому, что были рассчитаны на иную реальность.

Кризис как фон, а не событие

Традиционное восприятие кризиса строилось вокруг логики:

случилось → мобилизовались → стабилизировались → пошли дальше.

Сегодня эта схема всё чаще не работает. Внешняя среда остаётся нестабильной, правила игры меняются быстрее, чем компании успевают к ним адаптироваться, а неопределённость перестаёт быть исключением и становится нормой.

В такой ситуации кризис проявляется не только в цифрах, но и в людях:

снижается концентрация и вовлечённость;
растёт количество ошибок и конфликтов;
усиливается выгорание;
ухудшается коммуникация между командами;
появляется «тихое увольнение» и имитация активности.

Это не отдельные проблемы, а симптомы одной системы, которая продолжает работать по старым настройкам в новой реальности.

Петля кризиса: почему система зацикливается

Во многих компаниях кризис разворачивается по замкнутому кругу:

падают результаты;
усиливается давление и ускорение;
растёт перегруз и истощение ресурсов;
появляются раздражительность, защитные реакции, токсичность;
увеличивается количество ошибок;
результаты падают ещё сильнее.

Попытки «нажать сильнее» внутри этой петли редко дают эффект. Напротив, они ускоряют истощение людей и усиливают сопротивление изменениям. Чтобы разорвать цикл, необходимо работать не только с результатами, но и с тем, через что эти результаты создаются — с мышлением и состоянием людей.

Уровни кризиса: где именно возникает сбой

Кризис в организации редко живёт только на одном уровне. Он распределяется сразу по нескольким слоям:

Финансовый — падение выручки, невыполнение KPI, рост издержек.
Операционный — сбои процессов, замедление изменений, неповоротливость системы.
Управленческий — перегруженные руководители, микроменеджмент, хаотичные решения.
Культурный — снижение психологической безопасности, рост конфликтов и токсичности.
Психологический — выгорание, тревожность, апатия, потеря смысла.

Работа только с нижними уровнями (деньги, процессы) без внимания к верхним почти всегда даёт краткосрочный эффект. Устойчивость возникает там, где компания способна удерживать фокус сразу на нескольких слоях, осознанно перераспределяя внимание в зависимости от ситуации.

Внешний и внутренний кризис: важно различать источники

Полезно разделять кризис по двум осям:

источник — внешний или внутренний;
характер — разовое событие или тянущийся процесс.

Внешние события (шоки, резкие изменения рынка) часто более заметны и понятны. С ними легче работать управленчески: мобилизоваться, перераспределить ресурсы, скорректировать планы.

Гораздо сложнее обстоит дело с внутренними процессами — тем, что происходит в мышлении человека. Одна и та же внешняя ситуация у разных людей запускает разные мысли:

«я не справлюсь»,
«меня не ценят»,
«всё бессмысленно»,
«это возможность проверить себя».

Именно здесь кризис «оседает» надолго, переходя из внешнего фона во внутреннюю реальность. Без работы с этим уровнем любые управленческие меры теряют эффективность.

Поведение — лишь вершина айсберга

В работе с командами мы чаще всего видим поведение:

пассивность,
раздражительность,
агрессию,
уход от ответственности,
прокрастинацию.

Но поведение — это результат более глубоких процессов:

мыслей и интерпретаций;
эмоциональных состояний;
телесного напряжения и истощения.

Работать только с поведением — всё равно что лечить симптомы, не касаясь причины. Устойчивость появляется там, где руководители и HR умеют:

замечать, что стоит за реакциями людей;
задавать вопросы, помогающие распаковать внутреннюю логику;
создавать пространство, в котором это можно обсуждать без страха.

Антикризисное мышление как навык

Устойчивость — не врождённое качество, а навык, который можно развивать. В его основе несколько ключевых элементов:

Способность ясно видеть реальность, не отрицая происходящее и не впадая в катастрофизацию.
Выбор реакции, а не автоматическое следование привычному паттерну «бей / беги / замри».
Работа с внутренним состоянием, чтобы внешние задачи переставали быть источником разрушительного напряжения.
Короткие циклы управления результатами, позволяющие действовать в условиях неопределённости.

Человек с антикризисным мышлением сначала стабилизирует внутренний контур, а затем выходит в контур действий. В этом случае задачи перестают восприниматься как угроза и превращаются в управляемые элементы работы.

Личные паттерны и антипаттерны

У каждого человека есть типичная реакция на давление:

гиперактивность и переработки;
уход в пассивность;
прокрастинация;
эмоциональное закрытие.

Осознанность начинается с вопроса: «Что я делаю всегда, когда становится сложно?»

Следующий шаг — формирование антипаттерна: набора действий, который помогает не проваливаться в автоматизм. Это может быть пауза, фиксация мыслей, разговор, работа с телом или смена ритма. Без этого устойчивость остаётся декларацией, а не практикой.

Трудность как источник роста

Один из ключевых сдвигов антикризисного мышления — переход от вопроса «за что мне это?» к вопросу «для чего мне эта ситуация?».

Трудность можно рассматривать как обратную сторону дара: каждый кризис требует развития нового качества — управленческого, личного, профессионального. Эти качества редко формируются в стабильных условиях и почти всегда рождаются в точках напряжения.

Кризис как системная задача HR

Антикризисная устойчивость не возникает от разовых тренингов или мотивационных мероприятий. Она формируется как система:

через обучение руководителей работе с мышлением и состоянием команд;
через регулярные практики рефлексии и обратной связи;
через встраивание темы устойчивости в управленческие процессы.

В условиях, когда кризис стал фоном, именно способность сохранять внутреннюю опору и действовать осознанно становится ключевой конкурентной компетенцией — и для людей, и для компаний.

Спикер

Катерина Богина. Основатель и управляющий партнёр образовательной группы компаний “Инсайт”. Предприниматель, эксперт в области обучения и развития, HR-консультант. Приглашённый преподаватель и спикер МГУ, НИУ ВШЭ, бизнес-школы Сколково. Постоянный спикер профильных HR-конференций, член жюри премий в области корпоративного обучения.

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. ООО «Инсайт Груп», ИНН 7743315860, erid: 2Vtzquwu8gB}