Инвестиции в себя: как помочь сотрудниками использовать результаты оценки для управления своей карьерой

2026-06-19 18:00 Управление персоналом Оценка персонала Обучение и развитие сотрудников

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3UFiXD

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3UFYqQ

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3UFizR

Тезисы на основе вебинара

Многие компании инвестируют в оценку персонала, проводят опросы 360 градусов, тестирование компетенций и оценочные мероприятия. Однако сама по себе оценка редко приводит к изменениям. Сотрудник получает отчет, изучает результаты и спустя некоторое время возвращается к привычному стилю работы.

Настоящая ценность оценки появляется только тогда, когда она становится отправной точкой для развития. О том, как помочь сотрудникам превратить результаты оценки в конкретный план профессионального роста, рассказал Павел Дегтярёв, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ Консалтинг.

Почему оценка 360 остается одним из лучших инструментов развития

Среди различных методов оценки именно 360 градусов считается одним из наиболее эффективных инструментов для развития сотрудников.

Главное преимущество метода заключается в том, что человек получает обратную связь сразу из нескольких источников: от руководителя, коллег, подчинённых и самого себя. Такая оценка позволяет увидеть не разовое поведение в рамках интервью или ассессмента, а то, как сотрудник проявляет себя ежедневно в рабочей среде.

При этом оценка 360 не ставит человеку диагноз и не определяет, каким он является на самом деле. Она показывает, какую репутацию сотрудник сформировал в глазах окружающих и как его действия воспринимаются коллегами.

Именно поэтому такой формат помогает не защищаться от результатов, а задуматься над вопросами:

Как меня видят другие?
Почему у людей сложилось такое мнение?
Согласен ли я с этой обратной связью?
Что я хочу изменить в дальнейшем?

Такой подход делает оценку не вердиктом, а инструментом для осмысления и развития.

Развитие начинается ещё до проведения оценки

Одна из самых распространённых ошибок компаний — запускать оценку без подготовки сотрудников.

Если человек не понимает, зачем проходит оценку и какую пользу сможет получить от её результатов, вероятность дальнейшего развития существенно снижается.

Поэтому ещё до старта процесса важно предложить сотруднику ответить на несколько вопросов:

Что я хочу усилить в своей работе в ближайший год?
Что должно измениться во мне или в моей рабочей среде?
Как я пойму, что достиг желаемого результата?

Чем конкретнее будут ответы, тем полезнее окажется дальнейшая работа с результатами оценки.

Например, цель «стать лучшим руководителем» слишком абстрактна. Гораздо полезнее сформулировать её через реальные рабочие задачи: «Я хочу, чтобы сотрудники моей команды могли самостоятельно решать операционные вопросы и реже обращались ко мне по мелким задачам».

Такая формулировка задаёт понятный вектор развития и позволяет оценить прогресс в будущем.

Что делать после получения результатов

Получение обратной связи почти всегда вызывает эмоциональную реакцию. Даже опытные руководители сталкиваются с удивлением, разочарованием или несогласием с отдельными выводами. Это естественная часть процесса.

Поэтому первая рекомендация экспертов — не принимать никаких решений сразу после получения отчёта. Хорошо работает правило 24 часов: дать себе время спокойно ознакомиться с результатами и вернуться к ним позже, когда эмоции немного улягутся.

После этого важно перевести обратную связь из эмоциональной плоскости в практическую. Для этого можно использовать подход «Стоп — Старт — Продолжать»:

Что стоит перестать делать?
Что стоит начать делать?
Какие действия уже работают хорошо и их нужно сохранить?

Такой формат помогает сфокусироваться не на оценках окружающих, а на конкретных действиях, которые можно изменить.

Как анализировать результаты оценки 360

Отчёты 360 обычно содержат большой объём информации. Чтобы не потеряться в данных, важно научиться выделять главное. Эксперты рекомендуют использовать своеобразный «режим детектива» и искать ответы на четыре вопроса.

Что отмечают все группы респондентов?

Если одинаковую особенность отмечают руководитель, коллеги и подчинённые, это сильный сигнал.

Особенно важно обратить внимание на те случаи, когда мнение окружающих существенно отличается от самооценки сотрудника.

Где мнения расходятся?

Иногда руководитель видит дефицит компетенции, а коллеги, наоборот, считают её сильной стороной сотрудника.

Подобные расхождения часто помогают выявить разные ожидания, особенности взаимодействия или организационные ограничения.

Какие формулировки повторяются разными словами?

Разные люди могут описывать одну и ту же проблему через разные примеры. Именно такие повторяющиеся сигналы заслуживают особого внимания.

Что больше всего мешает достижению поставленной цели?

Любые выводы из оценки важно соотносить с первоначальной целью развития.

Не каждая зона роста требует немедленной проработки. Гораздо важнее определить те изменения, которые помогут достичь конкретного результата.

Почему нельзя развивать всё одновременно

После получения отчёта многие сотрудники стремятся исправить сразу все выявленные зоны развития. На практике такой подход редко приносит результат.

Попытка одновременно читать профессиональную литературу, проходить курсы, участвовать в проектах и развивать десяток компетенций приводит к расфокусировке. Гораздо эффективнее выбрать один-два ключевых направления и сосредоточиться именно на них.

Эксперты сравнивают развитие не с ярким событием, а с чисткой зубов. Настоящие изменения происходят благодаря регулярным повторяющимся действиям, а не единичным героическим усилиям. Поэтому лучшие развивающие практики — это не масштабные проекты, а небольшие действия, которые можно выполнять регулярно.

Как найти правильный рычаг развития

После выбора зоны роста важно определить конкретные действия, которые помогут изменить поведение.
Хороший развивающий инструмент должен отвечать трём критериям:

быть связанным с целью развития;
применяться в текущей рабочей роли;
повторяться регулярно.

Например, если руководитель хочет развить открытость коммуникации и научить команду вовремя замечать проблемы, полезной практикой может стать регулярное обсуждение собственных ошибок и выводов из них. Такие действия постепенно формируют новую модель поведения как у самого руководителя, так и у команды.

Главная ошибка большинства индивидуальных планов развития

По мнению экспертов, многие ИПР оказываются неэффективными по одной причине — в них отсутствуют метрики.

В плане развития часто перечислены книги, курсы и проекты, но не определён конечный результат. Без измеримого критерия невозможно понять, произошло развитие или нет.

Поэтому каждому ИПР необходима понятная целевая метрика. Например, если руководитель хочет повысить самостоятельность сотрудников, одной из метрик может стать количество операционных вопросов, которые ежедневно поступают от команды.

Если через несколько месяцев этот показатель снижается, значит выбранные действия работают. Если изменений нет, необходимо пересматривать подход.

ИПР должен меняться вместе с сотрудником

Ещё одна распространённая ошибка — воспринимать индивидуальный план развития как неизменный документ на весь год.

На практике хороший ИПР постоянно корректируется. По мере развития сотрудник получает новый опыт, лучше понимает свои сильные стороны и ограничения, тестирует различные инструменты.

Поэтому план должен регулярно пересматриваться и адаптироваться под новые вводные. Неизменной остаётся только конечная цель и метрика, которая показывает прогресс.

Почему важно обсуждать карьерные ожидания

Завершающий этап развития после оценки — обсуждение карьерных перспектив. Многие руководители избегают подобных разговоров, опасаясь давать обещания, которые не смогут выполнить.

Однако отсутствие прозрачности создаёт ещё больше проблем. Если сотрудник вкладывает силы в развитие, но не понимает, какие возможности это может открыть в будущем, мотивация постепенно снижается.

Поэтому важно честно обсуждать реальные перспективы. Руководитель может не гарантировать повышение или новую должность, но способен обозначить те шаги, которые готов предпринять со своей стороны: рекомендовать сотрудника в кадровый резерв, привлекать к более сложным проектам или рассматривать на будущие вакансии. Такая открытость помогает сформировать реалистичные ожидания и поддерживает доверие к процессу развития.

Главное правило эффективного развития

Оценка сама по себе не меняет людей. Развитие начинается тогда, когда сотрудник понимает свою цель, осмысляет полученную обратную связь, выбирает один-два ключевых фокуса для роста и регулярно предпринимает конкретные действия.

А наличие понятных метрик позволяет не просто заниматься развитием ради развития, а видеть реальные изменения в поведении и профессиональных результатах. Именно такой подход превращает оценку из формальной HR-процедуры в рабочий инструмент управления карьерой и развитием сотрудников.

Спикеры

Павел Дегтярев. Директор по развитию продуктов ЭКОПСИ

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг», ИНН 7710434132, erid: 2VtzqwMU6JV}