Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3HywLc
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3HxZmZ
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Hyjvu
Тезисы на основе вебинара
Вопрос «Чему учить людей?» в последние годы изменился до неузнаваемости. Если раньше мы, как HR, могли ограничиваться классическими тренингами и видеть сотрудников в роли пассивных получателей знаний, то сегодня бизнес ждет быстрой отдачи от обучения, а сами сотрудники хотят иметь больше свободы выбора и учиться только тому, что им действительно нужно.
В этой статье я расскажу, как мы в компании HeadHunter выстраиваем систему обучения и развития практически «с нуля», приоритизируем темы, совмещаем запросы бизнеса и сотрудников, а также какие инструменты и метрики используем.
В этой статье я расскажу, как мы в компании HeadHunter выстраиваем систему обучения и развития практически «с нуля», приоритизируем темы, совмещаем запросы бизнеса и сотрудников, а также какие инструменты и метрики используем.
Какие стоят цели и вызовы?
- Внутренняя «зрелость» сотрудников
Задача: не «кормить» их базовой информацией, а помочь сфокусироваться на действительно нужных навыках и поддерживать в том, чтобы переводить знания в практику.
- Дефицит времени
Задача: найти форматы, которые вписываются в минимальные окна времени (электронные курсы, короткие практикумы, онлайн-марафоны) и мотивируют к завершению.
- Совмещение целей бизнеса и мотивов сотрудников
Задача: найти баланс, когда часть обучения нацелена на непосредственное решение бизнес-задач, а часть — на личные интересы (при этом не превращаясь в «бесполезную роскошь»).
Общие подходы: от задач и роли — к обучению
Мы традиционно смотрим на развитие через две ключевые плоскости:
1. Повышение эффективности в текущей роли:
2. Подготовка к возможному росту (горизонтальное или вертикальное развитие):
Для формирования общей «системной картины» в HeadHunter мы переходим к классическому набору инструментов:
«Мы не составляем строгие ИПР на каждого, а скорее рекомендуем сотрудникам выбирать 1-2 приоритетные темы на квартал, закрепляя это в one-on-one. Иначе велик риск перегрузиться или уйти в формальный план, который никто не вспоминает».
1. Повышение эффективности в текущей роли:
- Какие задачи есть у сотрудника?
- Каких компетенций или инструментов ему не хватает, чтобы делать работу быстрее и лучше?
- Что говорит руководитель, какие «пробелы» замечены?
2. Подготовка к возможному росту (горизонтальное или вертикальное развитие):
- Какая следующая позиция / новые задачи интересны сотруднику?
- Каких навыков нет?
- Какими качествами обладают уже успешные люди в этой новой роли?
Для формирования общей «системной картины» в HeadHunter мы переходим к классическому набору инструментов:
- Модель компетенций (корпоративных, лидерских, профессиональных).
- Цели и KPI (performance-менеджмент).
- Регулярные беседы «1:1» между руководителем и сотрудником о текущих достижениях и о развитии.
- Оценка 360° и анализ обратной связи (для выявления точек роста).
«Мы не составляем строгие ИПР на каждого, а скорее рекомендуем сотрудникам выбирать 1-2 приоритетные темы на квартал, закрепляя это в one-on-one. Иначе велик риск перегрузиться или уйти в формальный план, который никто не вспоминает».
Soft skills: фокус на массовой вовлеченности и самообразовании
Большинству сотрудников нужны «универсальные мягкие навыки» — тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект, навыки обратной связи, эффективные встречи, управление стрессом и т.п.
Библиотека, электронные курсы и английский язык
Чтобы закрыть «базовые запросы» быстро:
1. Корпоративная библиотека: подписка на онлайн-сервис с бизнес-книгами, доступна всем желающим. Люди выбирают сами, что читать, без жесткого контроля.
2. Электронные курсы:
3. Английский язык:
Эти инструменты прекрасно закрывают потребность сотрудников в «саморазвитии», повышают их вовлеченность и лояльность. Но мы не рассчитываем, что это напрямую «прокачает навыки до небес»: в основном это про информирование, мотивацию, базовое знакомство.
Топовые темы у нас:
Библиотека, электронные курсы и английский язык
Чтобы закрыть «базовые запросы» быстро:
1. Корпоративная библиотека: подписка на онлайн-сервис с бизнес-книгами, доступна всем желающим. Люди выбирают сами, что читать, без жесткого контроля.
2. Электронные курсы:
- Много тем (эмоциональный интеллект, эффективные коммуникации, наставничество, фасилитация и др.).
- Формат асинхронный, чтобы сотрудник мог «углубиться» в любую удобную минуту.
- Метрики: количество активных пользователей, конверсия в завершение курса, оценки контента, текстовые комментарии.
3. Английский язык:
- Условия: 50/50 компенсация (чтобы повысить ответственность и снизить «прогулы»).
- Ежеквартальное переподключение (тем, кто активно занимается).
Эти инструменты прекрасно закрывают потребность сотрудников в «саморазвитии», повышают их вовлеченность и лояльность. Но мы не рассчитываем, что это напрямую «прокачает навыки до небес»: в основном это про информирование, мотивацию, базовое знакомство.
Топовые темы у нас:
- Тайм-менеджмент,
- Эмоциональный интеллект,
- Обратная связь (как давать коллегам),
- Наставничество,
- Проведение встреч и фасилитация,
- Стресс-менеджмент.
Развитие руководителей: приоритетный блок
Сильные лидеры могут потом прокачивать команды, поэтому мы делаем акцент на системных инструментах:
1. Онлайн-марафон «Школа управления» на 3 недели:
2. Единая тема года для всех руководителей (в 2025 году — «Обратная связь» и «Профессиональное развитие подчинённых»), проводим тренинги и практикумы.
3. Менторинг для более опытных топов и middle-руководителей:
Эти инструменты дают наибольший эффект в повышении уровня «менеджерских» компетенций и, следовательно, влияют на удовлетворённость и развитие команд.
1. Онлайн-марафон «Школа управления» на 3 недели:
- Каждый день открывается кусок теории и практические задания, раз в неделю — живой практикум.
- В программе: делегирование, постановка целей, общение один на один, обратная связь, мотивация, базовые HR-процессы.
- «Домашек» порядка 10–11, всё применяется сразу «на своих сотрудниках».
2. Единая тема года для всех руководителей (в 2025 году — «Обратная связь» и «Профессиональное развитие подчинённых»), проводим тренинги и практикумы.
3. Менторинг для более опытных топов и middle-руководителей:
- Формат «один на один», закрепляем ментора (старший руководитель / более опытный специалист) с менти (менее опытный руководитель).
- Проводим «обучение» для всех менторов/менти — рассказываем, как именно работает менторинг, какие формы взаимодействия.
- Сопровождаем пары, даём шаблоны, поддерживаем их мотивацию.
Эти инструменты дают наибольший эффект в повышении уровня «менеджерских» компетенций и, следовательно, влияют на удовлетворённость и развитие команд.
Профессиональные навыки: делегируем решения сотрудникам и руководителям
У нас (и, думаю, у многих) по хард-навыкам очень большой разброс запросов: от сугубо специфичного IT-стека до продаж и маркетинга. Сделать общую программу на всех почти невозможно. Поэтому:
Индивидуальные заявки на внешние курсы и конференции:
Командное обучение в департаменте продаж у нас ведётся специальной группой (sales-trainers) — чтобы «прокачивать» навыки конкретной методологии.
Профессиональные сообщества, где сотрудники сами обмениваются опытом и контактами (дополняем по запросу, если нужно организовать мастер-класс или воркшоп).
Подобный подход даёт гибкость: каждый берёт именно те курсы/тренинги/конференции, которые нужны в данный момент. А мы в HR удерживаем общую аналитику, смотрим, во что чаще всего вкладываются.
Индивидуальные заявки на внешние курсы и конференции:
- Любой сотрудник (после испытательного срока) может подать заявку, описать, зачем курс нужен.
- Согласование с руководителем + HR.
- При этом мы не формируем гигантский «план обучения» на год, а берём заявку «по факту».
- Нет строгого лимита, но мы используем ориентир по средней стоимости обучения, смотрим на целесообразность, обзоры коллег, «оценку» этого провайдера.
Командное обучение в департаменте продаж у нас ведётся специальной группой (sales-trainers) — чтобы «прокачивать» навыки конкретной методологии.
Профессиональные сообщества, где сотрудники сами обмениваются опытом и контактами (дополняем по запросу, если нужно организовать мастер-класс или воркшоп).
Подобный подход даёт гибкость: каждый берёт именно те курсы/тренинги/конференции, которые нужны в данный момент. А мы в HR удерживаем общую аналитику, смотрим, во что чаще всего вкладываются.
Ресурсы, команда и процессы
Команда обучения (L&D)
Мы не создаём огромный «учебный центр». Сейчас в HeadHunter:
1. Руководитель отдела (я), который определяет стратегию, согласует направления с топ-менеджментом, ведёт оценку (360, performance review), моделирует лидерские и профессиональные компетенции.
2. Менеджер по обучению (организационная роль):
3. Специалист по LMS (e-learning и администрирование системы):
Если компания растёт или требует глубокого погружения во внутренние тренинги, мы можем добавить внутреннего бизнес-тренера или отдельного методолога-оценщика. Но на старте зачастую хватает 2–3 человек.
1. Руководитель отдела (я), который определяет стратегию, согласует направления с топ-менеджментом, ведёт оценку (360, performance review), моделирует лидерские и профессиональные компетенции.
2. Менеджер по обучению (организационная роль):
- Ищет провайдеров, согласует заявки, администрирует курсы и программы;
- Отвечает за корпоративную библиотеку, английский язык, внутренние мероприятия (English, встречи, менторинг).
3. Специалист по LMS (e-learning и администрирование системы):
- Заливает электронные курсы, настраивает тестирование, собирает аналитику, делает отчёты,
- Поддерживает пользователя.
Если компания растёт или требует глубокого погружения во внутренние тренинги, мы можем добавить внутреннего бизнес-тренера или отдельного методолога-оценщика. Но на старте зачастую хватает 2–3 человек.
Бюджетирование
Раньше компании пытались собирать «пожелания» на год вперёд, получали списки, их урезали на бюджетном комитете и т.д. Мы ушли от этого:
Таким образом, нет формальных планов и 10 согласований — люди просто подают заявки, мы проверяем обоснованность и согласовываем у директора, вписываемся в общий пул. Выходит довольно гибко и прозрачно.
- Ставим «среднюю стоимость обучения» и «охват» — долю людей, которые за год обращаются за внешним обучением.
- Считаем примерную сумму: «средняя цена курса × среднее число курсов на сотрудника × процент обучающихся».
- В течение года любая команда может распределять бюджет внутри себя: кто-то обучается, кто-то нет. Если запрос выше среднего, дополнительно советуемся с директором/HRBP.
Таким образом, нет формальных планов и 10 согласований — люди просто подают заявки, мы проверяем обоснованность и согласовываем у директора, вписываемся в общий пул. Выходит довольно гибко и прозрачно.
Метрики и аналитика
Помимо затрат (сколько потратили на обучение), мы смотрим:
1. Опрос вовлечённости:
2. Система LMS:
3. Групповые тренинги:
4. Performance-цикл:
1. Опрос вовлечённости:
- Вопрос «Удовлетворены ли вы обучающими возможностями» (видим «да/нет», открытые комментарии).
- «Полезны ли вам те активности, которые вы пробовали».
- «MNPS руководителя» — если руководство не даёт людям развиваться, это отражается и в оценках от команды.
2. Система LMS:
- Активные пользователи (сколько зашли за неделю/месяц, прошли курсы, средний % завершённых курсов).
- Оценка курсов (внутри самой системы): 5-балльная шкала + комментарии.
- Сколько людей «добавили в избранное», но не дошли до конца — понимание, какие темы интересны, но не доучены.
3. Групповые тренинги:
- Процент «доходимости» (сколько записались и реально прошли).
- Анкета обратной связи: оценка тренера, применимости.
- Часто мы видим, что «публичные выступления» — при офлайне были популярны, а вот e-learning-формат не зашёл. Результаты сразу подсказывают, что надо менять подход.
4. Performance-цикл:
- Для менеджеров: если улучшилась «обратная связь», «проведение one-on-one», мы видим это из 360, из отзывов, из разговоров HRBP.
- Вершина «связи с бизнесом» — когда мы замеряем динамику KPI после пилотных программ. Но много факторов влияют, поэтому обычно ограничиваемся 2–3 косвенными показателями (например, скорость закрытия продаж, снижение текучести и т.д.).
Советы тем, кто строит систему с нуля
- Сосредоточьтесь на главном. Если всё «в разброс», с нуля выстрелить сложно. Для начала достаточно английского, библиотеки, e-learning-базы с базовыми софтами и какой-то простой модели развития руководителей.
- Взрослый подход. Дайте сотрудникам инструменты (платформу, бюджет, базовые каталоги, внешние обучения), но не заставляйте жёстко — лучше стимулировать мотивацию и ответственность.
- Уделяйте особое внимание лидам. Пусть будет «базовый курс» для новых руководителей и несколько ключевых тем для всех. Руководители — это «мультипликаторы» культуры обучения.
- Меряйте вовлечённость и пользу, а не только «сколько потратили». MNPS руководителя, процент сотрудников, которые реально что-то прошли, оценки курсов/тренингов, комментарии — всё это покажет, меняется ли ситуация.
«Если сотрудники регулярно жалуются, что нет времени, возможно, нужно упростить форматы — короткие онлайн-марафоны, микролёрнинг, библиотеку, асинхрон. Главное — сделать так, чтобы людям не приходилось изыскивать огромное “окно” для учёбы».
Итог
В быстро меняющемся мире мы не можем «закидать» людей модными темами и ждать чудесных бизнес-результатов. Важно держать баланс:
Таким образом, обучение становится «средой развития», в которой каждый сотрудник видит, что есть инструменты и возможности, а дальше уже сам (при поддержке менеджера) выбирает формат и темы. Когда же появляется конкретный запрос на изменения в компании, мы точно знаем, какие программы или форматы образования этому способствуют.
Учитесь и учите других, не забывая о реальном бизнес-фокусе и удобстве для сотрудников. Тогда «чему учить людей?» перестанет быть болевым вопросом — все будут понимать, зачем, как и ради чего.
- Кор-блок «системы обучения» (английский, библиотека, электронные курсы с базовыми soft skills и цифровыми навыками)
- Руководителей — учим менеджменту и лидерству (через программы, марафоны, менторинг)
- Профессиональные навыки — в основном инициатива от самих сотрудников и руководителей, а HR только проверяет релевантность и помогает с оплатой/организацией.
Таким образом, обучение становится «средой развития», в которой каждый сотрудник видит, что есть инструменты и возможности, а дальше уже сам (при поддержке менеджера) выбирает формат и темы. Когда же появляется конкретный запрос на изменения в компании, мы точно знаем, какие программы или форматы образования этому способствуют.
Учитесь и учите других, не забывая о реальном бизнес-фокусе и удобстве для сотрудников. Тогда «чему учить людей?» перестанет быть болевым вопросом — все будут понимать, зачем, как и ради чего.
Спикер
- Евгения Голубева, руководитель отдела развития и оценки персонала в HeadHunter
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ