Чему учить сотрудников компании сегодня: цели, темы и инструменты

2025-03-20 18:00 Обучение и развитие сотрудников

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3HywLc

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3HxZmZ

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Hyjvu

Тезисы на основе вебинара

Вопрос «Чему учить людей?» в последние годы изменился до неузнаваемости. Если раньше мы, как HR, могли ограничиваться классическими тренингами и видеть сотрудников в роли пассивных получателей знаний, то сегодня бизнес ждет быстрой отдачи от обучения, а сами сотрудники хотят иметь больше свободы выбора и учиться только тому, что им действительно нужно.

В этой статье я расскажу, как мы в компании HeadHunter выстраиваем систему обучения и развития практически «с нуля», приоритизируем темы, совмещаем запросы бизнеса и сотрудников, а также какие инструменты и метрики используем.

Какие стоят цели и вызовы?

Внутренняя «зрелость» сотрудников

Современные сотрудники — взрослые и проактивные люди. Они смотрят вебинары, читают профильные Telegram-каналы, заходят на VC.ru, Habr, участвуют в сообществах профессионалов. То есть часто они уже знакомы с теоретической базой и хотят именно «следующего уровня» развития.

Задача: не «кормить» их базовой информацией, а помочь сфокусироваться на действительно нужных навыках и поддерживать в том, чтобы переводить знания в практику.

Дефицит времени

Люди загружены рабочими задачами, митингами, отсутствует «сезонный спад», а обучение уходит на второй план.

Задача: найти форматы, которые вписываются в минимальные окна времени (электронные курсы, короткие практикумы, онлайн-марафоны) и мотивируют к завершению.

Совмещение целей бизнеса и мотивов сотрудников

С одной стороны, бизнес хочет конкретных результатов: повышение эффективности, решение проблем, достижение KPI. С другой — сотрудники хотят «прокачивать себя»: качать soft skills, изучать что-то новое или модное.

Задача: найти баланс, когда часть обучения нацелена на непосредственное решение бизнес-задач, а часть — на личные интересы (при этом не превращаясь в «бесполезную роскошь»).

Общие подходы: от задач и роли — к обучению

Мы традиционно смотрим на развитие через две ключевые плоскости:

1. Повышение эффективности в текущей роли:

Какие задачи есть у сотрудника?
Каких компетенций или инструментов ему не хватает, чтобы делать работу быстрее и лучше?
Что говорит руководитель, какие «пробелы» замечены?

2. Подготовка к возможному росту (горизонтальное или вертикальное развитие):

Какая следующая позиция / новые задачи интересны сотруднику?
Каких навыков нет?
Какими качествами обладают уже успешные люди в этой новой роли?

Для формирования общей «системной картины» в HeadHunter мы переходим к классическому набору инструментов:

Модель компетенций (корпоративных, лидерских, профессиональных).
Цели и KPI (performance-менеджмент).
Регулярные беседы «1:1» между руководителем и сотрудником о текущих достижениях и о развитии.
Оценка 360° и анализ обратной связи (для выявления точек роста).

«Мы не составляем строгие ИПР на каждого, а скорее рекомендуем сотрудникам выбирать 1-2 приоритетные темы на квартал, закрепляя это в one-on-one. Иначе велик риск перегрузиться или уйти в формальный план, который никто не вспоминает».

Soft skills: фокус на массовой вовлеченности и самообразовании

Большинству сотрудников нужны «универсальные мягкие навыки» — тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект, навыки обратной связи, эффективные встречи, управление стрессом и т.п.

Библиотека, электронные курсы и английский язык
Чтобы закрыть «базовые запросы» быстро:

1. Корпоративная библиотека: подписка на онлайн-сервис с бизнес-книгами, доступна всем желающим. Люди выбирают сами, что читать, без жесткого контроля.

2. Электронные курсы:

Много тем (эмоциональный интеллект, эффективные коммуникации, наставничество, фасилитация и др.).
Формат асинхронный, чтобы сотрудник мог «углубиться» в любую удобную минуту.
Метрики: количество активных пользователей, конверсия в завершение курса, оценки контента, текстовые комментарии.

3. Английский язык:

Условия: 50/50 компенсация (чтобы повысить ответственность и снизить «прогулы»).
Ежеквартальное переподключение (тем, кто активно занимается).

Эти инструменты прекрасно закрывают потребность сотрудников в «саморазвитии», повышают их вовлеченность и лояльность. Но мы не рассчитываем, что это напрямую «прокачает навыки до небес»: в основном это про информирование, мотивацию, базовое знакомство.

Топовые темы у нас:

Тайм-менеджмент,
Эмоциональный интеллект,
Обратная связь (как давать коллегам),
Наставничество,
Проведение встреч и фасилитация,
Стресс-менеджмент.

Развитие руководителей: приоритетный блок

Сильные лидеры могут потом прокачивать команды, поэтому мы делаем акцент на системных инструментах:

1. Онлайн-марафон «Школа управления» на 3 недели:

Каждый день открывается кусок теории и практические задания, раз в неделю — живой практикум.
В программе: делегирование, постановка целей, общение один на один, обратная связь, мотивация, базовые HR-процессы.
«Домашек» порядка 10–11, всё применяется сразу «на своих сотрудниках».

2. Единая тема года для всех руководителей (в 2025 году — «Обратная связь» и «Профессиональное развитие подчинённых»), проводим тренинги и практикумы.

3. Менторинг для более опытных топов и middle-руководителей:

Формат «один на один», закрепляем ментора (старший руководитель / более опытный специалист) с менти (менее опытный руководитель).
Проводим «обучение» для всех менторов/менти — рассказываем, как именно работает менторинг, какие формы взаимодействия.
Сопровождаем пары, даём шаблоны, поддерживаем их мотивацию.

Эти инструменты дают наибольший эффект в повышении уровня «менеджерских» компетенций и, следовательно, влияют на удовлетворённость и развитие команд.

Профессиональные навыки: делегируем решения сотрудникам и руководителям

У нас (и, думаю, у многих) по хард-навыкам очень большой разброс запросов: от сугубо специфичного IT-стека до продаж и маркетинга. Сделать общую программу на всех почти невозможно. Поэтому:

Индивидуальные заявки на внешние курсы и конференции:

Любой сотрудник (после испытательного срока) может подать заявку, описать, зачем курс нужен.
Согласование с руководителем + HR.
При этом мы не формируем гигантский «план обучения» на год, а берём заявку «по факту».
Нет строгого лимита, но мы используем ориентир по средней стоимости обучения, смотрим на целесообразность, обзоры коллег, «оценку» этого провайдера.

Командное обучение в департаменте продаж у нас ведётся специальной группой (sales-trainers) — чтобы «прокачивать» навыки конкретной методологии.

Профессиональные сообщества, где сотрудники сами обмениваются опытом и контактами (дополняем по запросу, если нужно организовать мастер-класс или воркшоп).

Подобный подход даёт гибкость: каждый берёт именно те курсы/тренинги/конференции, которые нужны в данный момент. А мы в HR удерживаем общую аналитику, смотрим, во что чаще всего вкладываются.

Ресурсы, команда и процессы

Команда обучения (L&D)

Мы не создаём огромный «учебный центр». Сейчас в HeadHunter:

1. Руководитель отдела (я), который определяет стратегию, согласует направления с топ-менеджментом, ведёт оценку (360, performance review), моделирует лидерские и профессиональные компетенции.

2. Менеджер по обучению (организационная роль):

Ищет провайдеров, согласует заявки, администрирует курсы и программы;
Отвечает за корпоративную библиотеку, английский язык, внутренние мероприятия (English, встречи, менторинг).

3. Специалист по LMS (e-learning и администрирование системы):

Заливает электронные курсы, настраивает тестирование, собирает аналитику, делает отчёты,
Поддерживает пользователя.

Если компания растёт или требует глубокого погружения во внутренние тренинги, мы можем добавить внутреннего бизнес-тренера или отдельного методолога-оценщика. Но на старте зачастую хватает 2–3 человек.

Бюджетирование

Раньше компании пытались собирать «пожелания» на год вперёд, получали списки, их урезали на бюджетном комитете и т.д. Мы ушли от этого:

Ставим «среднюю стоимость обучения» и «охват» — долю людей, которые за год обращаются за внешним обучением.
Считаем примерную сумму: «средняя цена курса × среднее число курсов на сотрудника × процент обучающихся».
В течение года любая команда может распределять бюджет внутри себя: кто-то обучается, кто-то нет. Если запрос выше среднего, дополнительно советуемся с директором/HRBP.

Таким образом, нет формальных планов и 10 согласований — люди просто подают заявки, мы проверяем обоснованность и согласовываем у директора, вписываемся в общий пул. Выходит довольно гибко и прозрачно.

Метрики и аналитика

Помимо затрат (сколько потратили на обучение), мы смотрим:

1. Опрос вовлечённости:

Вопрос «Удовлетворены ли вы обучающими возможностями» (видим «да/нет», открытые комментарии).
«Полезны ли вам те активности, которые вы пробовали».
«MNPS руководителя» — если руководство не даёт людям развиваться, это отражается и в оценках от команды.

2. Система LMS:

Активные пользователи (сколько зашли за неделю/месяц, прошли курсы, средний % завершённых курсов).
Оценка курсов (внутри самой системы): 5-балльная шкала + комментарии.
Сколько людей «добавили в избранное», но не дошли до конца — понимание, какие темы интересны, но не доучены.

3. Групповые тренинги:

Процент «доходимости» (сколько записались и реально прошли).
Анкета обратной связи: оценка тренера, применимости.
Часто мы видим, что «публичные выступления» — при офлайне были популярны, а вот e-learning-формат не зашёл. Результаты сразу подсказывают, что надо менять подход.

4. Performance-цикл:

Для менеджеров: если улучшилась «обратная связь», «проведение one-on-one», мы видим это из 360, из отзывов, из разговоров HRBP.
Вершина «связи с бизнесом» — когда мы замеряем динамику KPI после пилотных программ. Но много факторов влияют, поэтому обычно ограничиваемся 2–3 косвенными показателями (например, скорость закрытия продаж, снижение текучести и т.д.).

Советы тем, кто строит систему с нуля

Сосредоточьтесь на главном. Если всё «в разброс», с нуля выстрелить сложно. Для начала достаточно английского, библиотеки, e-learning-базы с базовыми софтами и какой-то простой модели развития руководителей.
Взрослый подход. Дайте сотрудникам инструменты (платформу, бюджет, базовые каталоги, внешние обучения), но не заставляйте жёстко — лучше стимулировать мотивацию и ответственность.
Уделяйте особое внимание лидам. Пусть будет «базовый курс» для новых руководителей и несколько ключевых тем для всех. Руководители — это «мультипликаторы» культуры обучения.
Меряйте вовлечённость и пользу, а не только «сколько потратили». MNPS руководителя, процент сотрудников, которые реально что-то прошли, оценки курсов/тренингов, комментарии — всё это покажет, меняется ли ситуация.

«Если сотрудники регулярно жалуются, что нет времени, возможно, нужно упростить форматы — короткие онлайн-марафоны, микролёрнинг, библиотеку, асинхрон. Главное — сделать так, чтобы людям не приходилось изыскивать огромное “окно” для учёбы».

Итог

В быстро меняющемся мире мы не можем «закидать» людей модными темами и ждать чудесных бизнес-результатов. Важно держать баланс:

Кор-блок «системы обучения» (английский, библиотека, электронные курсы с базовыми soft skills и цифровыми навыками)
Руководителей — учим менеджменту и лидерству (через программы, марафоны, менторинг)
Профессиональные навыки — в основном инициатива от самих сотрудников и руководителей, а HR только проверяет релевантность и помогает с оплатой/организацией.

Таким образом, обучение становится «средой развития», в которой каждый сотрудник видит, что есть инструменты и возможности, а дальше уже сам (при поддержке менеджера) выбирает формат и темы. Когда же появляется конкретный запрос на изменения в компании, мы точно знаем, какие программы или форматы образования этому способствуют.

Учитесь и учите других, не забывая о реальном бизнес-фокусе и удобстве для сотрудников. Тогда «чему учить людей?» перестанет быть болевым вопросом — все будут понимать, зачем, как и ради чего.

Спикер

Евгения Голубева, руководитель отдела развития и оценки персонала в HeadHunter

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ