«Опасные люди»: как выявлять риски сотрудников еще на собеседовании

2026-07-07 18:00 Управление персоналом Поиск и найм сотрудников Актуальное HR-процессы

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3UYsVi

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3UYmKP

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3UYt9w

Тезисы на основе вебинара

Опасные люди на работе: как увидеть риски ещё на собеседовании

Ошибки в найме редко ограничиваются только затратами на подбор. Если в команду попадает человек с выраженными поведенческими рисками, последствия могут затронуть процессы, атмосферу, управляемость, репутацию руководителя и компании. Особенно дорого обходятся ситуации, когда сотрудник не просто не справляется с задачами, а провоцирует конфликты, саботирует изменения, нарушает границы или заражает команду ощущением бессмысленности.

При этом важно понимать: люди не приходят на работу с целью быть токсичными. У каждого человека есть сильные стороны и есть «теневая» часть, которая может проявляться под давлением обстоятельств. Стресс, неудачная адаптация, изменение роли, новая оргструктура, высокая нагрузка, конфликт с руководителем или неподходящая корпоративная среда способны усилить те черты, которые в спокойных условиях почти незаметны.

Поэтому задача HR и руководителя — не навесить ярлык, а заранее увидеть возможные зоны риска и понять, как с ними работать.

Почему интервью не всегда показывает риски

На собеседовании кандидат демонстрирует то, что готов показать: опыт, компетенции, достижения, мотивацию, умение говорить о себе. Сейчас к интервью часто готовятся заранее: помогают карьерные консультанты, резюме можно хорошо «упаковать», а ответы — отрепетировать.

Из-за этого стандартное интервью не всегда позволяет понять, как человек поведёт себя в стрессе, как будет реагировать на ограничения, критику, потерю статуса или изменение правил. Стресс-интервью тоже не всегда помогает: оно может испортить впечатление о компании и не обязательно воспроизводит те реальные условия, с которыми сотрудник столкнётся после трудоустройства.

Резюме показывает прошлое. Интервью показывает подготовленную самопрезентацию. А для прогноза будущего поведения важно смотреть глубже: на особенности личности, психотип, ведущие мотиваторы, сильные стороны и возможные триггеры.

Для этого в вебинаре рассматривались два подхода: визуальный и тестовый профайлинг. Визуальное наблюдение помогает заметить некоторые особенности поведения и самопрезентации, а тестирование — подтвердить или опровергнуть гипотезы, увидеть поведенческие риски, стиль управления, роль в команде, уровень ресурсного состояния и другие параметры.

Кейс 1. Неуправляемый нарушитель границ

Первый кейс касался сотрудника, который пришёл в компанию на позицию digital-менеджера. На собеседовании он произвёл сильное впечатление: уверенный, ориентированный на бизнес-результат, умный, мотивированный. Единственным тревожным сигналом было то, что на предыдущих местах он работал недолго — от трёх до шести месяцев. Но с учётом возраста это не показалось критичным.

Сначала сотрудник действительно показывал отличные результаты. Его повысили до digital-директора и дали команду. После этого поведение резко изменилось. Он начал напрямую ставить задачи сотрудникам других подразделений, минуя их руководителей, публично отчитывать людей, жёстко нарушать границы, блокировать инициативы, запрещать своим подчинённым общаться с другими командами и в последний момент отказываться от согласованных решений.

Фактически сильная ориентация на результат переросла в неуправляемость. Человек стремился быстрее достичь цели и был готов обходить правила, процессы и иерархию, если считал их препятствием.

В тестировании такой риск проявлялся бы через высокий показатель импульсивности. Если бы диагностика была проведена до назначения или на этапе найма, компания могла бы заранее выстроить адаптацию: чётко обозначить границы, договориться о правилах взаимодействия, определить зоны самостоятельности и каналы коммуникации.

Такие сотрудники могут быть очень полезны бизнесу: они видят неэффективные процессы, не боятся сложных задач, быстро находят обходные пути и способны проталкивать изменения. Но если их энергия не направлена в конструктивное русло, они ломают процессы, раскалывают коллектив, провоцируют конфликты, манипулируют и становятся непредсказуемыми.

Что помогает снизить риски: уважительное отношение, отсутствие микроменеджмента, понятные границы, свобода там, где она возможна, и перевод разрушительной энергии в формат предложений. В кейсе сотруднику обозначили, куда он может вмешиваться, а куда нет, и предложили не просто ломать процессы, а формулировать, что именно не работает и как это можно улучшить. Это позволило на время перевести его поведение в более управляемый формат.

На интервью такого кандидата можно проверять через вопросы о правилах и препятствиях. Например: «Расскажите о ситуации, когда вам приходилось нарушать правила или обходить принятые процедуры, чтобы добиться результата». Ответ поможет понять, насколько легко человек относится к границам и что считает допустимым ради цели.

Кейс 2. Конфликтный сотрудник после изменения статуса

Второй кейс был связан с коммерческим директором. Сотрудник успешно прошёл испытательный срок, показывал высокие результаты по выручке, был инициативным и энергичным. Изначально он подчинялся напрямую генеральному директору, но после изменения оргструктуры между ними появился операционный директор.

После переподчинения начались конфликты. Коммерческий директор регулярно провоцировал операционного директора на споры, публично ставил под сомнение его компетентность, обращался за поддержкой к генеральному директору и фактически создавал два центра влияния внутри компании. Конфликт начал распространяться на подразделения, влиять на климат и усиливать напряжение в команде.

Диагностика показала выраженную потребность во внимании. В терминологии вебинара речь шла об истероидном психотипе. Такие сотрудники часто яркие, харизматичные, эмоциональные, хорошо презентуют себя, умеют зажигать людей и удерживать внимание. В этом их сильная сторона.

Но при потере статуса, публичной критике или дефиците признания сильная сторона может перейти в риск. Тогда внимание начинает привлекаться через конфликты, демонстративные реакции, эмоциональные вспышки, обесценивание других или попытки вернуть себе прежнее место в неформальной иерархии.

Почему интервью не показало проблему? Потому что такие кандидаты, как правило, хорошо умеют себя продавать. Они уверенно проходят собеседования, производят впечатление сильных коммуникаторов и часто выглядят очень убедительно.

Чтобы проверить этот риск, можно задавать вопросы о любимых задачах и критериях успеха. Например: «Какие задачи вам нравятся больше всего?» или «Как вы понимаете, что ваша работа выполнена хорошо?». Если человеку особенно важны признание, публичная оценка, возможность выступать, презентовать и получать подтверждение своей значимости, это не плохо само по себе. Но важно понимать, как он будет реагировать, если внимания станет меньше.

Снизить конфликтность помогают индивидуальная обратная связь, признание достижений, уважительное отношение к эмоциям, возможность проявлять инициативу и пространство для самопрезентации. При этом публичная критика для такого сотрудника может стать сильным триггером, поэтому ошибки лучше разбирать один на один.

В кейсе сотрудника не уволили. Компания изменила подход к управлению, руководители получили понимание его триггеров, а сам коммерческий директор — обратную связь о своих поведенческих особенностях. Это позволило перевести конфликт из неосознаваемой зоны в управляемую.

Кейс 3. Носитель уныния в команде

Третий кейс был связан с оптимизацией функций. В компании решили объединить два направления: телемаркетинг с исходящими звонками и техническую поддержку, где сотрудники работали с входящими обращениями. На специалистов техподдержки возложили задачи исходящих звонков.

Один из сотрудников сначала не сопротивлялся открыто, но постепенно начал транслировать негатив: «Это бесполезно», «Никто ничего не купит», «База холодная», «Это не работает». Его настроение стало влиять на коллег и новых сотрудников. В команде формировалась атмосфера безнадёжности.

В этом кейсе речь шла о пессимистичном, депрессивном типе. Такие сотрудники часто не уверены в себе, боятся ошибиться, заранее ожидают неудачи и фокусируются не на возможностях, а на препятствиях. Их главный риск в команде — снижение общей мотивации. Если один человек постоянно транслирует, что ничего не получится, особенно в период изменений, это может быстро заразить остальных.

При этом интервью в данном случае даже давало подсказки. Сотрудник говорил, что уже работал в телемаркетинге, что этот формат ему не подошёл и что он не хочет заниматься исходящими звонками. Но после организационных изменений об этом забыли.

Ситуацию усилили плохая адаптация, рост нагрузки, критика и завышенные ожидания. Вместо поддержки сотрудник слышал, что он мало звонит, медленно работает и сопротивляется. Это только подтверждало его внутреннюю установку: «У меня всё равно не получится».

Для таких сотрудников важно показывать связь между усилиями и результатом, ставить реалистичные цели, помогать пройти первые шаги, давать поддержку, объяснять смысл задачи и не обесценивать трудности. Если результат не получился, важно показать, что опыт всё равно был полезен и может стать основой для следующего действия.

Отдельный вывод кейса — не все функции можно механически объединять. Исходящие продажи и входящая техподдержка требуют разных поведенческих профилей. Когда компания увидела результаты диагностики по команде, стало понятно, что решение об объединении функций было неэффективным. В итоге подход пересмотрели.

На интервью таких кандидатов можно проверять вопросами: «Что вас больше всего разочаровало на предыдущих местах работы?», «Расскажите о ситуации, когда ваши усилия не принесли ожидаемого результата», «Что в этом опыте было хорошего?». По ответам будет видно, на чём человек делает акцент: на выводах и возможностях или на ощущении бессмысленности.

Что важно учитывать HR и руководителям

Поведенческие риски не означают, что человека нельзя нанимать или нужно увольнять. Во многих случаях сотрудник может быть эффективным, если компания понимает его сильные стороны, триггеры и подходящую среду.

Неуправляемый нарушитель границ может быть драйвером изменений, если его энергия направлена в понятные рамки. Яркий конфликтный сотрудник может быть сильным коммуникатором и мотиватором, если получает признание и не теряет статус без объяснений. Пессимистичный сотрудник может быть внимательным и осторожным, если его не бросают в неподходящую роль без поддержки.

Главный вопрос для HR и бизнеса — не только «что человек умеет?», но и «как он поведёт себя, когда изменятся обстоятельства?». Как он отреагирует на стресс, критику, потерю контроля, новую структуру, неудачу или ограничение свободы?

Компетенции помогают оценить прошлый опыт. Психотип, мотиваторы и поведенческие особенности помогают прогнозировать будущее поведение. Именно поэтому диагностика может быть полезна не только в найме, но и при адаптации, кадровом резерве, изменении оргструктуры, развитии руководителей и работе с действующими командами.

Чем раньше компания видит возможные риски, тем проще не допустить дорогой ошибки: не ждать, пока конфликт разгорится, сотрудник выгорит, команда потеряет мотивацию или руководители начнут тратить часы на разбор последствий. Намного эффективнее заранее понять, где у человека сильная сторона, где зона риска и какие условия помогут ему проявиться конструктивно.

Спикеры

Светлана Муратова — руководитель направления методологии и обучения, бизнес-психолог, эксперт по психодиагностике и оценке персонала.
Ольга Коростина — руководитель направления развития и сопровождения клиентов, бизнес-психолог, эксперт по развитию сотрудников и командных профилей.

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. ИП Вавилова Татьяна Сергеевна, ИНН 183403473538, erid: 2VtzquvuR7w}