Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3SXEqH
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3SX5AA
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3SXEJB
Тезисы на основе вебинара
В сложные периоды для бизнеса особенно заметно, насколько многое зависит от управленческой команды. Когда компании приходится быстро перестраиваться, запускать новые проекты или удерживать ключевых клиентов, именно руководители становятся главным фактором успеха — или источником проблем.
Однако на практике многие организации сталкиваются с ситуацией, когда руководители формально занимают управленческие позиции, но фактически продолжают работать как специалисты. Они выполняют задачи, контролируют процессы, решают оперативные вопросы, но не выстраивают систему управления.
Разберём, почему так происходит, какие риски это создаёт для бизнеса и какие инструменты помогают выявить и развить управленческие компетенции.
Однако на практике многие организации сталкиваются с ситуацией, когда руководители формально занимают управленческие позиции, но фактически продолжают работать как специалисты. Они выполняют задачи, контролируют процессы, решают оперативные вопросы, но не выстраивают систему управления.
Разберём, почему так происходит, какие риски это создаёт для бизнеса и какие инструменты помогают выявить и развить управленческие компетенции.
Почему управленческая команда — ключевой фактор эффективности
Исследования HR-практики показывают, что около 70% уровня вовлечённости сотрудников зависит от их руководителей. Управленцы напрямую влияют на:
При этом стоимость замены руководителя сегодня крайне высока. По разным оценкам, замена управленца может обходиться компании в 30–200% его годовой зарплаты, если учитывать поиск, адаптацию, потерю эффективности и риски для бизнеса.
Поэтому, если в компании падает производительность или растёт текучесть, часто стоит начинать анализ именно с управленческой команды.
- продуктивность команды
- уровень текучести
- скорость адаптации новых сотрудников
- атмосферу в коллективе
- достижение бизнес-результатов
При этом стоимость замены руководителя сегодня крайне высока. По разным оценкам, замена управленца может обходиться компании в 30–200% его годовой зарплаты, если учитывать поиск, адаптацию, потерю эффективности и риски для бизнеса.
Поэтому, если в компании падает производительность или растёт текучесть, часто стоит начинать анализ именно с управленческой команды.
Три стороны одной проблемы
Когда компания сталкивается с проблемами управления, обычно проявляются сразу несколько точек напряжения.
1. Собственники
Со стороны бизнеса часто звучит одна и та же проблема:
- руководители не справляются с задачами
- уровень компетенций не соответствует амбициям компании
- менеджеры избегают ответственности за результаты
В результате компания сталкивается с управленческим «потолком», который тормозит рост.
2. HR-команда
У HR-специалистов другая сложность. Им часто трудно доказать бизнесу необходимость инвестиций в развитие руководителей.
Развитие управленцев требует времени и бюджета, а бизнес обычно ожидает быстрых результатов.
3. Руководители
У самих менеджеров тоже есть свои проблемы:
- ощущение профессионального потолка
- отсутствие системного развития
- рост ответственности без новых инструментов управления
- потеря уверенности в своей компетентности
В итоге руководители оказываются между ожиданиями бизнеса и собственными ограничениями.
Кейс: когда компания выросла быстрее своей команды
Характерная ситуация произошла в производственной компании с численностью около 50 человек. За несколько лет бизнес резко вырос: выручка достигла примерно 500 млн рублей, увеличилось количество проектов и клиентов. Но вместе с ростом возникла неожиданная проблема.
В разгар реализации крупных контрактов два ключевых руководителя проектов внезапно уволились. Под угрозой оказались важные сделки и отношения с клиентами. Когда компания начала разбираться в причинах, выяснилось несколько вещей.
В разгар реализации крупных контрактов два ключевых руководителя проектов внезапно уволились. Под угрозой оказались важные сделки и отношения с клиентами. Когда компания начала разбираться в причинах, выяснилось несколько вещей.
1. Руководителями становились лучшие специалисты
Это было частью мотивационной системы: сотрудники, показывающие хорошие результаты, получали повышение. Но управленческим навыкам их никто не обучал.
2. Руководители продолжали выполнять работу специалистов
Фактически они:
При этом у них не было инструментов:
- вели клиентов
- выполняли операционные задачи
- параллельно отвечали за команды
При этом у них не было инструментов:
- делегирования
- постановки задач
- контроля результатов
- мотивации сотрудников
3. Управление происходило «на эмоциях»
Компания долгое время развивалась благодаря энергии команды и личной вовлечённости сотрудников. Но когда бизнес достиг нового уровня сложности, этого оказалось недостаточно.
Когда компетенции не успевают за задачами
Рост бизнеса почти всегда сопровождается ростом сложности задач. Если представить это в виде простой модели, получится две кривые:
Проблемы начинаются тогда, когда сложность задач растёт быстрее, чем управленческие навыки. В описанном кейсе это привело к тому, что руководители оказались в состоянии постоянной перегрузки и в итоге просто ушли из компании.
- уровень задач и ответственности
- уровень компетенций сотрудников
Проблемы начинаются тогда, когда сложность задач растёт быстрее, чем управленческие навыки. В описанном кейсе это привело к тому, что руководители оказались в состоянии постоянной перегрузки и в итоге просто ушли из компании.
Ошибка №1: повышение без подготовки
Одна из самых распространённых управленческих ошибок — повышение сильного специалиста до руководителя без подготовки.
В результате компания получает:
- демотивированного сотрудника
- слабого руководителя
- потерю сильного эксперта
Такие решения обходятся бизнесу очень дорого.
«Учить, лечить или увольнять»
Когда компания понимает, что руководители не справляются, возникает сложный вопрос: что делать с управленческой командой?
Вариантов обычно три:
Но принять правильное решение невозможно без объективной диагностики.
Вариантов обычно три:
- Развивать управленческие навыки
- Перераспределять роли
- Расставаться с руководителями
Но принять правильное решение невозможно без объективной диагностики.
Какие инструменты помогают оценить управленцев
Компании используют разные методы оценки руководителей:
Наиболее эффективным считается комбинированный подход, который соединяет диагностику личности и оценку поведения в управленческих ситуациях.
- оценка 360°
- performance review
- тренинги
- коучинг и менторинг
- ассессмент-центры
- психологическое тестирование
Наиболее эффективным считается комбинированный подход, который соединяет диагностику личности и оценку поведения в управленческих ситуациях.
Этап 1. Личностная диагностика
На первом этапе проводится психологическое тестирование, которое помогает определить:
Например, анализ может показать:
Это помогает понять, насколько человек в принципе подходит для управленческой роли.
- управленческий потенциал
- стиль управления
- сильные и слабые стороны
- мотивацию
- когнитивные способности
- профессиональные интересы
Например, анализ может показать:
- уровень энергии
- коммуникативные способности
- склонность к ответственности
- аналитическое мышление
Это помогает понять, насколько человек в принципе подходит для управленческой роли.
Этап 2. Ассессмент-центр
Следующий этап — диагностика управленческих компетенций в реальных управленческих ситуациях. Ассессмент-центр — один из самых точных методов оценки, потому что он позволяет наблюдать поведение человека в моделируемых рабочих ситуациях.
Обычно оцениваются ключевые компетенции управленческого цикла:
Обычно оцениваются ключевые компетенции управленческого цикла:
- планирование
- принятие решений
- организация работы
- мотивация сотрудников
- контроль результатов
- коммуникация и влияние
- развитие команды
Как выглядит управленческая диагностика на практике
В ходе ассессмента участникам предлагают разыграть реальные управленческие ситуации. Например: руководителю нужно поручить сотруднику обучение новых сотрудников.
Во время упражнения оценивается:
Очень часто выясняется, что руководители ставят задачи слишком расплывчато. Например: «Поработай с новичками, помоги им освоиться». Но сотрудник в этом случае не понимает:
В результате задача выполняется формально или вообще не выполняется.
Во время упражнения оценивается:
- насколько чётко поставлена задача
- есть ли критерии результата
- определены ли сроки
- обсуждены ли возможные сложности
- установлен ли контроль
Очень часто выясняется, что руководители ставят задачи слишком расплывчато. Например: «Поработай с новичками, помоги им освоиться». Но сотрудник в этом случае не понимает:
- какие конкретно действия нужно выполнить
- какой результат ожидается
- в какие сроки
В результате задача выполняется формально или вообще не выполняется.
Что происходит после оценки
После диагностики формируется отчёт, который включает:
На основе этих данных составляется индивидуальный план развития.
- описание сильных сторон руководителя
- зоны развития
- поведенческие индикаторы
- личностные особенности
- рекомендации по развитию
На основе этих данных составляется индивидуальный план развития.
Почему руководителей нужно обучать иначе
Обычные тренинги часто дают ограниченный эффект. Причина проста: управленческие навыки — это практические навыки, а не только знания. Поэтому наиболее эффективный формат обучения включает:
Такой подход позволяет тренировать управленческие навыки в формате, похожем на обучение вождению: через практику, обратную связь и корректировку поведения.
- групповые занятия
- онлайн-материалы
- индивидуальную работу с наставником
- разбор реальных управленческих ситуаций
Такой подход позволяет тренировать управленческие навыки в формате, похожем на обучение вождению: через практику, обратную связь и корректировку поведения.
Руководитель — это профессия
Одна из ключевых мыслей, которую часто недооценивают компании: управление — это отдельная профессия. Она требует конкретного набора навыков:
Эти навыки можно и нужно развивать системно.
- постановка задач
- делегирование
- мотивация
- управление результатами
- развитие сотрудников
Эти навыки можно и нужно развивать системно.
Итог
Когда бизнес сталкивается с проблемами эффективности, часто оказывается, что их источник — управленческая команда. Если руководители не умеют управлять, это влияет на всё:
Поэтому работа с управленцами должна включать три этапа:
Именно такой подход позволяет компании расти без управленческих кризисов — и формировать сильные команды, которые способны справляться с новыми вызовами бизнеса.
- производительность
- текучесть
- вовлечённость
- финансовые результаты
Поэтому работа с управленцами должна включать три этапа:
- диагностику потенциала и компетенций
- объективную оценку управленческих навыков
- системное развитие руководителей
Именно такой подход позволяет компании расти без управленческих кризисов — и формировать сильные команды, которые способны справляться с новыми вызовами бизнеса.
Спикеры
- Татьяна Вавилова — генеральный директор «Тимлайн-Консалт», оргпсихолог, эксперт по оценке персонала, преподаватель РАНХиГС программ МВА по управлению персоналом
- Артем Губарец — эксперт в управлении и развитии лидеров, автор обучающих методик по управленческим компетенциям
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ИП Вавилова Татьяна Сергеевна, ИНН 183403473538, erid: 2VtzquydXY1
