Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3SGUfM
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3SGE7M
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3SGUtY
Тезисы на основе вебинара
В кризисе компании часто оказываются перед сложным выбором: сохранить «мягкие» инструменты развития или перейти к более жёстким методам оценки эффективности. В такие периоды особенно важно быстро получить честную картину вклада сотрудников и принять решения, которые поддержат бизнес — не разрушив при этом командную динамику и доверие.
Это история о том, как провести «разбор полётов», собрать сопоставимые данные, увидеть сильных игроков и зоны риска — и использовать результаты не только для кадровых шагов, но и для развития.
Это история о том, как провести «разбор полётов», собрать сопоставимые данные, увидеть сильных игроков и зоны риска — и использовать результаты не только для кадровых шагов, но и для развития.
Что такое stack ranking
Stack ranking (или forced ranking) — это методология, основанная на:
Классическая модель предполагает распределение:
Метод стал известен благодаря практике General Electric в 90-х годах. Компания ежегодно «выталкивала» нижние 10% сотрудников. Позже от подхода отказались из-за негативного влияния на культуру.
Сегодня многие крупные технологические компании используют элементы этого метода точечно — в кризисные периоды.
Вывод: это не инструмент «на каждый год». Это антикризисный механизм для принятия сложных решений.
- относительном сравнении сотрудников друг с другом,
- принудительном распределении по рейтингу.
Классическая модель предполагает распределение:
- 20% — топ-перформеры
- 70% — стабильные исполнители
- 10% — low performers
Метод стал известен благодаря практике General Electric в 90-х годах. Компания ежегодно «выталкивала» нижние 10% сотрудников. Позже от подхода отказались из-за негативного влияния на культуру.
Сегодня многие крупные технологические компании используют элементы этого метода точечно — в кризисные периоды.
Вывод: это не инструмент «на каждый год». Это антикризисный механизм для принятия сложных решений.
Чем stack ranking отличается от классического Performance Review
Если performance — это про развитие, то stack ranking — это про приоритизацию ресурсов.
Когда метод оправдан
Методология подходит, если:
Не подходит, если:
- компания проходит трансформацию;
- есть финансовое давление;
- требуется быстрый аудит управленческой системы;
- менеджеры зрелые и готовы к сложным разговорам;
- культура обратной связи уже развита.
Не подходит, если:
- низкий уровень доверия;
- критерии оценки размыты;
- руководители избегают сложных решений;
- оценку хотят использовать как скрытый инструмент сокращений.
Почему компания выбрала этот подход
В кейсе Jinn было несколько причин:
Команда осознанно пошла на эксперимент, понимая культурные риски.
- Протестировать методологию внутри собственного HR-продукта.
- Получить целостную картину распределения вклада.
- Выявить риски и «бутылочные горлышки».
- Подготовить данные для управленческих решений.
Команда осознанно пошла на эксперимент, понимая культурные риски.
Как был выстроен процесс
1. Калибровка с бизнесом
Самый долгий этап. HR провёл серию встреч с фаундерами и бизнес-лидерами, чтобы ответить на главный вопрос: Какой управленческий продукт мы хотим получить на выходе?
2. Определение критериев оценки
Было выбрано всего 5 критериев:
Формулировки были связаны напрямую с бизнес-целями.
- Влияние на бизнес-результат
- Критичность роли
- Коммуникация
- Сотрудничество
- Самостоятельность
Формулировки были связаны напрямую с бизнес-целями.
3. Универсальная шкала
Использовалась 4-балльная шкала:
Ключевой принцип — оценка в рамках ожиданий от роли, а не абсолютных показателей.
- превосходит ожидания
- соответствует ожиданиям
- частично соответствует
- не соответствует
Ключевой принцип — оценка в рамках ожиданий от роли, а не абсолютных показателей.
4. Выбор респондентов
Было три типа анкет:
Сотрудник предлагал до 7 коллег для оценки. Руководитель утверждал список. Оценка руководителя — неанонимная. Оценка коллег и подчинённых — анонимная для сотрудника.
- руководитель → сотрудник
- подчинённый → руководитель
- коллеги → сотрудник
Сотрудник предлагал до 7 коллег для оценки. Руководитель утверждал список. Оценка руководителя — неанонимная. Оценка коллег и подчинённых — анонимная для сотрудника.
5. Обязательная аргументация
Любую оценку нужно было аргументировать. Также были добавлены два открытых вопроса:
- сильные стороны
- зоны роста
Какие артефакты были получены
1. Общий рейтинг с тепловой картой
Позволил увидеть:
- распределение вклада,
- сильные и слабые зоны,
- неожиданных топ-перформеров.
2. Индивидуальные отчёты
Каждый сотрудник получил:
Это стало основой для one-to-one встреч и планов развития.
- оценки по всем критериям,
- комментарии,
- тепловую карту компетенций.
Это стало основой для one-to-one встреч и планов развития.
3. Дашборды для руководителей
Лиды увидели:
Это помогло принимать точечные управленческие решения.
- рейтинг внутри команды,
- распределение компетенций,
- зоны риска.
Это помогло принимать точечные управленческие решения.
4. Матрица 9-Box
Были выделены:
Это позволило:
- производительность (вклад и критичность роли),
- потенциал (коммуникация, сотрудничество, самостоятельность).
Это позволило:
- выявить «звёзд»,
- обнаружить скрытый потенциал,
- увидеть незаменимых сотрудников,
- определить точки развития.
Что сработало плохо
- Самостоятельный выбор респондентов. Руководители не всегда внимательно проверяли списки.
- Распределение критериев по 9-Box. Методологически оказалось неидеальным.
- Разная специфика бизнес-юнитов. Цели не были адаптированы для всех подразделений.
- Долгий сбор анкет (20 рабочих дней). Особенно тяжело шёл фидбек от лидершипа.
- Перегруз отдельных сотрудников анкетами. У некоторых было более 20 оценок.
Ключевые выводы
- Инструмент оказался эффективным.
- 98% анкет были заполнены.
- Финальные оценки в целом совпали с представлением руководства.
- Были выявлены неожиданные сильные сотрудники.
- Обнаружены «бутылочные горлышки» — критичные роли.
Главное: растить или увольнять?
Stack ranking — это не про массовые увольнения. Это про честный ответ на вопрос: Где поставить запятую в фразе «Растить нельзя увольнять»?
Инструмент помогает:
Но использовать его стоит точечно — в кризисе или в момент трансформации.
Инструмент помогает:
- усиливать сильных,
- развивать средних,
- принимать решения по слабым,
- формировать кадровый резерв,
- управлять рисками.
Но использовать его стоит точечно — в кризисе или в момент трансформации.
Итог
Stack ranking — мощный, но опасный инструмент.
Он:
Но при неправильном применении:
Главный фактор успеха — зрелость менеджмента и культура обратной связи. Без них методология превращается в игру на выживание. С ними — в инструмент стратегической ясности.
Он:
- ускоряет принятие решений,
- повышает управленческую ответственность,
- даёт прозрачную картину распределения вклада.
Но при неправильном применении:
- усиливает конкуренцию,
- демотивирует «середину»,
- создаёт токсичность.
Главный фактор успеха — зрелость менеджмента и культура обратной связи. Без них методология превращается в игру на выживание. С ними — в инструмент стратегической ясности.
Спикер
- Екатерина Брук – Head of HR, HR-платформа Jinn. Более 10 лет опыта в сфере HR, подбирала персонал для Яндекса, Т-Банка, Самоката и Deutsche Bank. Сертифицированный коуч.
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО «Правовед.ру Лаб», ИНН 7731399633, erid: 2VtzqxAiN3W
