Оценка без иллюзий: как мы провели разбор полетов в кризис и не разрушили команду

2026-03-03 18:00 Управление персоналом Оценка персонала

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3SGUfM

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3SGE7M

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3SGUtY

Тезисы на основе вебинара

В кризисе компании часто оказываются перед сложным выбором: сохранить «мягкие» инструменты развития или перейти к более жёстким методам оценки эффективности. В такие периоды особенно важно быстро получить честную картину вклада сотрудников и принять решения, которые поддержат бизнес — не разрушив при этом командную динамику и доверие.

Это история о том, как провести «разбор полётов», собрать сопоставимые данные, увидеть сильных игроков и зоны риска — и использовать результаты не только для кадровых шагов, но и для развития.

Что такое stack ranking

Stack ranking (или forced ranking) — это методология, основанная на:

относительном сравнении сотрудников друг с другом,
принудительном распределении по рейтингу.

Классическая модель предполагает распределение:

20% — топ-перформеры
70% — стабильные исполнители
10% — low performers

Метод стал известен благодаря практике General Electric в 90-х годах. Компания ежегодно «выталкивала» нижние 10% сотрудников. Позже от подхода отказались из-за негативного влияния на культуру.

Сегодня многие крупные технологические компании используют элементы этого метода точечно — в кризисные периоды.

Вывод: это не инструмент «на каждый год». Это антикризисный механизм для принятия сложных решений.

Чем stack ranking отличается от классического Performance Review

Performance Review	Stack Ranking
Оценка по критериям	Относительное сравнение
Фокус на развитии	Фокус на управленческих решениях
Можно, чтобы все были «сильными»	Кто-то обязательно окажется внизу
Сравнение с прошлым периодом	Сравнение с коллегами

Если performance — это про развитие, то stack ranking — это про приоритизацию ресурсов.

Когда метод оправдан

Методология подходит, если:

компания проходит трансформацию;
есть финансовое давление;
требуется быстрый аудит управленческой системы;
менеджеры зрелые и готовы к сложным разговорам;
культура обратной связи уже развита.

Не подходит, если:

низкий уровень доверия;
критерии оценки размыты;
руководители избегают сложных решений;
оценку хотят использовать как скрытый инструмент сокращений.

Почему компания выбрала этот подход

В кейсе Jinn было несколько причин:

Протестировать методологию внутри собственного HR-продукта.
Получить целостную картину распределения вклада.
Выявить риски и «бутылочные горлышки».
Подготовить данные для управленческих решений.

Команда осознанно пошла на эксперимент, понимая культурные риски.

Как был выстроен процесс

1. Калибровка с бизнесом

Самый долгий этап. HR провёл серию встреч с фаундерами и бизнес-лидерами, чтобы ответить на главный вопрос: Какой управленческий продукт мы хотим получить на выходе?

2. Определение критериев оценки

Было выбрано всего 5 критериев:

Влияние на бизнес-результат
Критичность роли
Коммуникация
Сотрудничество
Самостоятельность

Формулировки были связаны напрямую с бизнес-целями.

3. Универсальная шкала

Использовалась 4-балльная шкала:

превосходит ожидания
соответствует ожиданиям
частично соответствует
не соответствует

Ключевой принцип — оценка в рамках ожиданий от роли, а не абсолютных показателей.

4. Выбор респондентов

Было три типа анкет:

руководитель → сотрудник
подчинённый → руководитель
коллеги → сотрудник

Сотрудник предлагал до 7 коллег для оценки. Руководитель утверждал список. Оценка руководителя — неанонимная. Оценка коллег и подчинённых — анонимная для сотрудника.

5. Обязательная аргументация

Любую оценку нужно было аргументировать. Также были добавлены два открытых вопроса:

сильные стороны
зоны роста

Какие артефакты были получены

1. Общий рейтинг с тепловой картой

Позволил увидеть:

распределение вклада,
сильные и слабые зоны,
неожиданных топ-перформеров.

2. Индивидуальные отчёты

Каждый сотрудник получил:

оценки по всем критериям,
комментарии,
тепловую карту компетенций.

Это стало основой для one-to-one встреч и планов развития.

3. Дашборды для руководителей

Лиды увидели:

рейтинг внутри команды,
распределение компетенций,
зоны риска.

Это помогло принимать точечные управленческие решения.

4. Матрица 9-Box

Были выделены:

производительность (вклад и критичность роли),
потенциал (коммуникация, сотрудничество, самостоятельность).

Это позволило:

выявить «звёзд»,
обнаружить скрытый потенциал,
увидеть незаменимых сотрудников,
определить точки развития.

Что сработало плохо

Самостоятельный выбор респондентов. Руководители не всегда внимательно проверяли списки.
Распределение критериев по 9-Box. Методологически оказалось неидеальным.
Разная специфика бизнес-юнитов. Цели не были адаптированы для всех подразделений.
Долгий сбор анкет (20 рабочих дней). Особенно тяжело шёл фидбек от лидершипа.
Перегруз отдельных сотрудников анкетами. У некоторых было более 20 оценок.

Ключевые выводы

Инструмент оказался эффективным.
98% анкет были заполнены.
Финальные оценки в целом совпали с представлением руководства.
Были выявлены неожиданные сильные сотрудники.
Обнаружены «бутылочные горлышки» — критичные роли.

Главное: растить или увольнять?

Stack ranking — это не про массовые увольнения. Это про честный ответ на вопрос: Где поставить запятую в фразе «Растить нельзя увольнять»?

Инструмент помогает:

усиливать сильных,
развивать средних,
принимать решения по слабым,
формировать кадровый резерв,
управлять рисками.

Но использовать его стоит точечно — в кризисе или в момент трансформации.

Итог

Stack ranking — мощный, но опасный инструмент.

Он:

ускоряет принятие решений,
повышает управленческую ответственность,
даёт прозрачную картину распределения вклада.

Но при неправильном применении:

усиливает конкуренцию,
демотивирует «середину»,
создаёт токсичность.

Главный фактор успеха — зрелость менеджмента и культура обратной связи. Без них методология превращается в игру на выживание. С ними — в инструмент стратегической ясности.

Спикер

Екатерина Брук – Head of HR, HR-платформа Jinn. Более 10 лет опыта в сфере HR, подбирала персонал для Яндекса, Т-Банка, Самоката и Deutsche Bank. Сертифицированный коуч.

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. ООО «Правовед.ру Лаб», ИНН 7731399633, erid: 2VtzqxAiN3W}