Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3HskMQ
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Hs9df
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3HszEs
Тезисы на основе вебинара
В классических моделях компетенций мы обычно описываем личные и профессиональные характеристики сотрудников: знания, умения, навыки, паттерны поведения. Но на практике бизнес-руководители и сами сотрудники чаще говорят о том, что конкретно нужно делать, какие цели нужно достигать и какие задачи выполнять.
Получается, что роли ориентированы прежде всего на работу и результат, а компетенции — на свойства человека. В то время как соответствие компетенциям лишь повышает вероятность хороших результатов, соответствие «ролевому» описанию даёт более явную связку: сотрудник эффективен тогда, когда успешно закрывает реальные рабочие задачи и достигает целей.
Кроме того, если в классической компетентностной модели мы подчас вынуждены «выкапывать» детали (какие именно навыки требуются, в каких ситуациях проявляются и т.д.), то ролевой подход сразу показывает бизнесу перечень ключевых задач, операционную или управленческую ответственность и целевые результаты.
- Компетенции отвечают на вопрос: «Каким я должен быть?» и описывают свойства личности (умения, паттерны поведения).
- Роли отвечают на вопрос: «Что я должен делать?» и описывают совокупность задач и целей деятельности.
Получается, что роли ориентированы прежде всего на работу и результат, а компетенции — на свойства человека. В то время как соответствие компетенциям лишь повышает вероятность хороших результатов, соответствие «ролевому» описанию даёт более явную связку: сотрудник эффективен тогда, когда успешно закрывает реальные рабочие задачи и достигает целей.
Кроме того, если в классической компетентностной модели мы подчас вынуждены «выкапывать» детали (какие именно навыки требуются, в каких ситуациях проявляются и т.д.), то ролевой подход сразу показывает бизнесу перечень ключевых задач, операционную или управленческую ответственность и целевые результаты.
Что такое «роли» и как они выглядят
Роль — это совокупность связанных между собой задач и функций, имеющих одну общую цель в профессиональной либо управленческой деятельности.
Отличие от классических компетенций
- В управленческих ролях речь идёт о постановке целей, мотивации, развитии команды, проектном управлении, лидерстве изменений и т.д.
- В профессиональных (экспертных) ролях — о конкретных задачах профессиональной области (например, «судебная работа» у юриста, «медиа-планирование» у маркетолога, «аккаунт-менеджмент» у специалиста по работе с клиентами и т.д.).
Отличие от классических компетенций
- Фокус на деятельности. Компетенции описывают свойства человека (знания, навыки, поведение), а роли — что сотрудник делает (причём со связью «цель -> задачи -> результат»).
- Простота обновления. Если меняется функционал или бизнес-цели, достаточно скорректировать описание нужной роли, не переписывая детальные списки компетенций.
- Прямая связь с эффективностью. При ролевом подходе успешность оценивается тем, выполнены ли задачи и достигнуты ли цели каждой роли, а не только соответствием индикаторам поведения.
Управленческие роли по уровням (и логика их «нарастания»)
Ключевая идея — у каждого уровня управления свои основные роли, и по мере роста руководителя в иерархии приоритетными становятся более масштабные роли.
Исполнитель (эксперт)
Руководитель начального звена
Руководитель среднего звена
Руководитель высшего звена
Таким образом, чем выше уровень, тем шире масштаб решаемых задач и тем более комплексные роли возникают (не только «организатор» или «лидер изменений», но и «стратег», «куратор системы», «представитель организации»).
Исполнитель (эксперт)
- Управление собой, своей экспертизой, участие в командной работе
- Может иметь «управленческие элементы»: например, иногда берёт на себя организаторские функции в проекте, но регулярно за это ещё не отвечает.
Руководитель начального звена
- Основная роль: «Организатор работы» (планирование, делегирование, контроль своей небольшой команды).
- «Проводник изменений»: доносит изменения, вовлекает команду в новые процессы.
- «Главный по талантам» в своей группе: отвечает за подбор в команду, первую линию развития сотрудников.
Руководитель среднего звена
- «Куратор процесса»: отвечает за сквозной или функциональный процесс, координирует несколько подразделений.
- «Лидер изменений»: формирует проектные команды, ведёт более серьёзные изменения (стратегические).
- «Главный по талантам» в широкой зоне влияния (уже не 5-6 человек, а десятки или сотни) — планирует кадровый резерв, согласовывает и утверждает кадровые решения и т.д.
Руководитель высшего звена
- «Куратор системы»: отвечает за целое бизнес-направление или функцию на уровне компании, выстраивает взаимодействие между процессами и ключевыми подразделениями.
- «Стратег/спонсор изменений»: задаёт вектор развития, создаёт коалицию единомышленников.
- «Представитель организации»: выступает лицом компании, ключевым публичным и внутренним «транслятором» решений и ценностей.
Таким образом, чем выше уровень, тем шире масштаб решаемых задач и тем более комплексные роли возникают (не только «организатор» или «лидер изменений», но и «стратег», «куратор системы», «представитель организации»).
Профессиональные роли: как описать и использовать
В профессиональной (экспертной) сфере мы переходим от детальных «знаний и навыков» к описанию ключевых целевых задач. Пример:
Модель градации уровней в роли
Чтобы «роль» не была одинаковой для джуниора и эксперта, мы вводим уровни:
Так, например, «Судебная работа» на уровне 1 может означать «готовит иски с минимальными рисками на сумму до N рублей», на уровне 2 — «ведёт сложные разбирательства на сумму в разы выше, участвует в нескольких инстанциях, …» и т.д.
- «Аккаунт-менеджмент»: цель — обеспечить высокий уровень услуг для клиента, добиться долгосрочного сотрудничества; задачи — контролировать показатели по клиентам, выстраивать связь между клиентом и проектной командой.
- «Методология автоматизации процессов»: цель — запустить и корректно внедрить новый функционал в IT-системах; задачи — описывать бизнес-процессы, формировать постановки задач, тестировать работу новых модулей.
Модель градации уровней в роли
Чтобы «роль» не была одинаковой для джуниора и эксперта, мы вводим уровни:
- Уровень 1: специалист решает базовые задачи (следует регламенту, типовые проекты)
- Уровень 2: может брать задачи большей сложности (сложные кейсы, расширенный набор инструментов), частично менять методологию под текущие условия
- Уровень 3: адаптирует или создаёт методологию для своей функции, влияет на процессы в масштабах департамента/компании
- Уровень 4: формирует новую философию или стандарты на уровне всей организации/отрасли и отвечает за бизнес-эффекты крупного масштаба
Так, например, «Судебная работа» на уровне 1 может означать «готовит иски с минимальными рисками на сумму до N рублей», на уровне 2 — «ведёт сложные разбирательства на сумму в разы выше, участвует в нескольких инстанциях, …» и т.д.
Как применять ролевые модели в HR-процессах
1. Формирование профилей должностей
В профиле указываются:
Далее это профиль «привязывается» к любой HR-практике.
2. Управление эффективностью (performance management)
Каждой роли соответствуют конкретные цели и KPI. Удобно использовать роль как единицу управленческого учёта:
3. Подбор (внешний и внутренний)
Вместо описания «нужны 3 года опыта, системное мышление, стрессоустойчивость» мы говорим: «Кандидат выполнял роль Организатор и Проводник изменений на уровне X». На собеседовании:
4. Обучение и развитие
Учить не просто «прокачке компетенций», а обучению выполнению конкретных задач внутри роли. Например:
Так вы даёте алгоритмы и практики для конкретных целей, а не абстрактные знания.
5. Карьера и кадровый резерв
В профиле указываются:
- Границы ответственности: какие профессиональные и управленческие роли актуальны.
- Уровень каждой роли (например, «Роль Судебная работа, уровень 2» + «Роль Организатор работы (управленческая), уровень 1»).
- Цель должности и основные задачи (сумма ролей).
Далее это профиль «привязывается» к любой HR-практике.
2. Управление эффективностью (performance management)
Каждой роли соответствуют конкретные цели и KPI. Удобно использовать роль как единицу управленческого учёта:
- Вы оцениваете, выполнил ли сотрудник цель роли («Качество услуг клиенту», «Своевременное внедрение функционала», «Организация работы отдела» и т.д.).
- Если роль предполагает выполнение сугубо измеримых задач (например, судебная работа, где критерий «% выигранных дел», «сумма исковых требований»), их можно напрямую привязывать к премированию.
3. Подбор (внешний и внутренний)
Вместо описания «нужны 3 года опыта, системное мышление, стрессоустойчивость» мы говорим: «Кандидат выполнял роль Организатор и Проводник изменений на уровне X». На собеседовании:
- Уточняем реальный функционал и проверяем, действительно ли кандидат решал задачи, соответствующие нужному уровню роли.
- Можно давать кейсы «паролям», прося кандидата показать алгоритм действий в формате «что бы вы делали, организуя команду/проект».
4. Обучение и развитие
Учить не просто «прокачке компетенций», а обучению выполнению конкретных задач внутри роли. Например:
- Роль «Организатор»: курс «Как планировать задачи и делегировать», тренинги по «Диалогу о развитии и контроле исполнения».
- Роль «Лидер изменений»: «Как формировать коалицию, продумывать коммуникационный план, вовлекать сотрудников».
Так вы даёте алгоритмы и практики для конкретных целей, а не абстрактные знания.
5. Карьера и кадровый резерв
- Карьерные маршруты: от роли «Исполнитель» к «Организатор» и «Куратор процесса».
- Оценка потенциала на будущие роли: если сейчас сотрудник «Организатор», проверяем, готов ли он перейти на «Куратора процесса» (качество решения более сложных задач, наличие кейсов в более широком масштабе).
- HR-тесты, заточенные под ролевую модель (например, проверяющие готовность к следующему уровню управления).
Как «приземлить» модели ролей в организации
1. Создайте простой «классификатор» уровня управления
2. Уточняйте профессиональные роли (экспертные) под каждое направление
3. Готовьте «профиль должности» через выбранные роли
4. Внедряйте в HR-процессы
- Привязка к названию должностей (если оргструктура типовая: «начальник отдела», «начальник управления» и т.д.).
- Привязка к грейдам (например, уровень 12–14 = руководитель среднего звена).
- Привязка к зоне ответственности (например, KPI какого масштаба курирует человек: результаты команды, процесса, целой бизнес-единицы).
2. Уточняйте профессиональные роли (экспертные) под каждое направление
- Можно описать роль более «универсально» (пример: «Методология автоматизации процессов») и лишь добавлять уровни (1 — базовые скрипты, 2 — адаптация методологии и т.д.).
- Или детально перечислить подзадачи (пример: «Аккаунт-менеджмент»: контроль KPI клиентов, решение конфликтных ситуаций, регулярный фидбек от клиента).
3. Готовьте «профиль должности» через выбранные роли
- Помимо стандартного «Название, цель, обязанности», укажите конкретные роли и их уровень (и при необходимости — нормативные/измеримые критерии).
4. Внедряйте в HR-процессы
- Performance: в оценке результативности выделяйте вклад каждой роли (особенно когда роль привязана к очевидному бизнес-показателю).
- Подбор: интервью по задачам, связанным с ролями. Примеры кейсов «что бы вы делали в роли Организатора/Куратора/Лидера изменений/Эксперта N?».
- Обучение: курсы и тренинги группируются по ролям (например, «курс для будущих Организаторов», «интенсив для экспертов судебной работы уровня 2»).
- Карьера: прозрачное описание, на какой уровень роли надо выйти, чтобы перейти на новую должность. Критерий — реальные кейсы и их масштаб.
Плюсы ролевого подхода
Бизнесу легче понимать. Когда менеджеру говорят не «проявляйте компетенцию влияния», а «нужно организовать работу людей и контролировать выполнение планов», ему проще соотнести это со своими реальными задачами.
Меньше абстракции при обновлении описаний. Если появляются новые функциональные блоки, проще сказать «добавляем новую роль или корректируем существующую», чем искать 20 новых компетенций.
Прозрачнее оценка и обратная связь. Вместо размытых фраз «недостаточно инициативен» HR может говорить: «В роли Проводник изменений не были выполнены шаги по вовлечению ключевых сотрудников — давайте обучим вас алгоритму…»
Легко использовать для перфоманса. Роли напрямую связаны с целями работы, что естественно вкладывается в KPI и результаты.
Меньше абстракции при обновлении описаний. Если появляются новые функциональные блоки, проще сказать «добавляем новую роль или корректируем существующую», чем искать 20 новых компетенций.
Прозрачнее оценка и обратная связь. Вместо размытых фраз «недостаточно инициативен» HR может говорить: «В роли Проводник изменений не были выполнены шаги по вовлечению ключевых сотрудников — давайте обучим вас алгоритму…»
Легко использовать для перфоманса. Роли напрямую связаны с целями работы, что естественно вкладывается в KPI и результаты.
Итог
Ролевой подход переводит обсуждение эффективности с «навыков и паттернов» на «работу и цели». Это значит:
Как следствие, процессы подбора, развития и управления результативностью получают прозрачную и единую основу. А бизнес чувствует, что HR говорит именно о том, что нужно для дела, а не о «психологических особенностях».
- HR-специалисты меньше «теряются в деталях компетенций», а проще синхронизируются с бизнес-заказчиком: описывают, какие задачи и результаты обязаны обеспечить люди.
- При оценке легче выявлять реальную пользу и понимать, «проявляет ли сотрудник роль» (выполняет задачи), а не только соответствие абстрактным компетенциям.
- Обновления происходят быстрее: новые «роли» или новые уровни формируются при появлении новой функциональности или бизнес-целей.
Как следствие, процессы подбора, развития и управления результативностью получают прозрачную и единую основу. А бизнес чувствует, что HR говорит именно о том, что нужно для дела, а не о «психологических особенностях».
Спикер
- Кристина Аббасова, старший менеджер ЭКОПСИ, направление «Управление талантами»
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ