Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RQH2u
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RQ2u3
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RQHVS
Тезисы на основе вебинара
Во многих компаниях затраты на линейный персонал — крупнейшая статья расходов.
При этом парадокс выглядит одинаково почти везде:
В результате бизнес платит либо за «воздух», либо за потери в продажах, а чаще — и за то и за другое одновременно.
Хорошая новость в том, что рост производительности линейного персонала на 5–10% почти всегда достижим без увеличения ФОТ. Для этого нужно не «закручивать гайки», а выстроить управляемую систему планирования, вывода и контроля персонала.
При этом парадокс выглядит одинаково почти везде:
- в одни часы и дни люди простаивают,
- в другие — персонала не хватает,
- сервис падает,
- выручка теряется,
- а фонд оплаты труда всё равно растёт.
В результате бизнес платит либо за «воздух», либо за потери в продажах, а чаще — и за то и за другое одновременно.
Хорошая новость в том, что рост производительности линейного персонала на 5–10% почти всегда достижим без увеличения ФОТ. Для этого нужно не «закручивать гайки», а выстроить управляемую систему планирования, вывода и контроля персонала.
Почему традиционное планирование не работает
В большинстве компаний персонал планируется:
Типовая логика выглядит так:
У такого подхода есть три фундаментальных проблемы.
- от рублей выручки,
- от прошлогодних фактов,
- от субъективного мнения руководителя точки,
- от «как привыкли».
Типовая логика выглядит так:
- Берётся прогноз выручки в рублях.
- Делится на некую «целевую эффективность» (рублей в час).
- Получается бюджет часов.
- Эти часы как-то распределяются по точкам и сменам.
У такого подхода есть три фундаментальных проблемы.
1. Рубли не равны нагрузке
Выручка зависит от цен, акций и скидок. При снижении цены трафик растёт, а нагрузка на персонал увеличивается, хотя выручка в рублях может падать. То есть рублей меньше — а людей нужно больше.
2. Прошлый факт не равен цели
Если магазины выполнили план при неэффективном планировании персонала, это не значит, что эта модель и есть «целевая». Часто это просто зафиксированная неэффективность.
3. Отсутствует связь с реальной работой
Такой расчёт никак не связан с тем:
В результате появляются:
- какие операции выполняет персонал,
- сколько времени они занимают,
- что именно формирует нагрузку.
В результате появляются:
- лишние часы, за которые платят без результата;
- дефицит людей в пиковые часы;
- падение сервиса и выручки.
Откуда на самом деле берётся производительность
Производительность линейного персонала рождается на пересечении трёх процессов:
Если автоматизирован только один или два процесса — эффект всегда будет частичным.
- Расчёт потребности в персонале. Сколько людей нужно и когда именно.
- Планирование смен. Как именно эти люди должны выходить по дням и часам.
- Контроль факта выхода и работы. Вышли ли люди реально и отработали ли запланированную нагрузку.
Если автоматизирован только один или два процесса — эффект всегда будет частичным.
Основа всего: цифровка труда персонала
Любая управляемая модель начинается с ответа на три вопроса:
Это и есть нормирование труда. Без этого невозможно:
- Какие операции выполняет персонал. Например: приёмка товара, выкладка, консультации, касса, переоценка, уборка.
- Сколько времени занимает каждая операция. В секундах или минутах на одну единицу действия.
- Что драйвит объём этих операций. Трафик, количество чеков, количество SKU, объём товара, количество отгрузок.
Это и есть нормирование труда. Без этого невозможно:
- точно рассчитать нагрузку,
- корректно спланировать персонал,
- управлять ФОТ.
Почему планировать нужно от операций, а не от рублей
Правильная логика выглядит так:
На выходе получается:
И только потом эта потребность сопоставляется с бюджетом ФОТ.
- Есть прогноз в штуках. Сколько товаров будет продано, принято, отгружено, обработано.
- Есть модель операций. Какие действия нужно выполнить, чтобы этот объём обслужить.
- Есть нормы времени. Сколько минут занимает каждая операция.
- Есть драйверы нагрузки. Что увеличивает или уменьшает объём этих операций.
На выходе получается:
- точная потребность в человеко-часах,
- по дням,
- по часам,
- по каждой точке или объекту.
И только потом эта потребность сопоставляется с бюджетом ФОТ.
Баланс рабочего времени: где теряется ФОТ
После цифровки труда появляется ключевой управленческий инструмент — баланс рабочего времени.
Он показывает:
Типовые ориентиры эффективности:
Простой — это не «отдых». Это ситуация, когда человек выведен в смену, но объективно не нужен. Это прямые потери ФОТ.
Он показывает:
- сколько времени уходит на нормируемые операции,
- сколько — на ненормируемые,
- сколько — на простой.
Типовые ориентиры эффективности:
- простой до 3% — отличный уровень;
- 3–7% — зона оптимизации;
- выше 7% — закопанная неэффективность.
Простой — это не «отдых». Это ситуация, когда человек выведен в смену, но объективно не нужен. Это прямые потери ФОТ.
Почему в одни часы людей много, а в другие мало
Без расчёта нагрузки по операциям возникают две зеркальные проблемы:
И то и другое убивает экономику:
Решается это только одним способом: планированием персонала по кривой нагрузки — по дням, часам и даже 15-минуткам.
- перепланирование в спокойные часы;
- недопланирование в пиковые.
И то и другое убивает экономику:
- в первом случае — ФОТ;
- во втором — выручку и сервис.
Решается это только одним способом: планированием персонала по кривой нагрузки — по дням, часам и даже 15-минуткам.
Внутренний и внешний персонал: где настоящая гибкость
Рост производительности почти невозможен без гибких ресурсов.
Плюсы штатного персонала
- опыт;
- лояльность;
- способность выполнять сложные операции.
Минусы штатного персонала
- высокая стоимость;
- слабая гибкость графиков;
- нежелание работать «рваными» сменами.
Плюсы внешнего персонала
- высокая гибкость;
- возможность закрывать пики трафика;
- низкая стоимость привлечения;
- взаимозаменяемость.
Минусы внешнего персонала
- более низкая квалификация;
- слабая лояльность;
- риск ошибок на сложных операциях.
Золотая формула гибких графиков
Для роста производительности на 5–10% не нужна революция.
Практика показывает устойчивый результат при структуре:
Эти 10% почти всегда можно закрывать:
Этого уже достаточно, чтобы:
Практика показывает устойчивый результат при структуре:
- 50% персонала — график 2:2
- 40% персонала — график 5:2
- 10% персонала — гибкие смены
Эти 10% почти всегда можно закрывать:
- парт-таймерами;
- внутренними подработчиками;
- самозанятыми;
- аутсорсингом.
Этого уже достаточно, чтобы:
- убрать простои;
- закрыть пики трафика;
- не разогнать текучесть.
Как масштабировать модель на сотни и тысячи точек
Нормировать каждую точку отдельно не нужно. Рабочая логика строится так:
В итоге вся сеть укладывается в 3–5 моделей нагрузки.
- Сеть делится на кластеры. По принципу: одинаковые должности + одинаковые операции.
- В каждом кластере нормируются 2–3 объекта. Этого достаточно для построения модели.
- Для остальных точек используются параметры. Площадь, этажность, трафик, оборудование, формат.
- Добавляются коэффициенты. Скорость операций, оборудование, поиск товара, доля консультаций.
В итоге вся сеть укладывается в 3–5 моделей нагрузки.
Что даёт нормирование кроме планирования
Цифровка труда даёт не только расчёт смен.
Она показывает:
Это основа для:
Она показывает:
- какие процессы неэффективны;
- где персонал теряет время;
- где можно ускорить операции;
- какие задачи выполняют слишком дорогие сотрудники.
Это основа для:
- оптимизации процессов;
- перераспределения ролей;
- снижения ФОТ без сокращений.
Ключевые метрики управления производительностью
- Бюджет ФОТ
- Утилизация персонала
- Баланс рабочего времени
- Процент простоев
- Текучесть
- Абсентеизм
Если растёт утилизация и падают простои — ФОТ снижается автоматически.
Главный вывод
Производительность линейного персонала растёт не от ужесточения дисциплины и не от сокращений. Она растёт, когда:
И именно в этот момент бизнес получает редкую комбинацию:
- нагрузка считается от операций;
- смены планируются под реальный спрос;
- гибкие ресурсы закрывают пики;
- простои устраняются системно;
- ФОТ управляется через модель, а не через «ощущения».
И именно в этот момент бизнес получает редкую комбинацию:
- меньше часов;
- выше сервис;
- больше выручка;
- ниже ФОТ.
Спикер
- Дмитрий Филимонов, директор по консалтингу Verme. Практик с более чем 10-летним опытом оптимизации операционных и HR-процессов
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО "Инвент Сервис" , ИНН 7714370000, erid: 2VtzqvR3ivf
