Записи вебинаров

Как повысить производительность линейного персонала без роста ФОТ: управление рабочим временем

2026-01-22 18:00 Обучение и развитие сотрудников Управление персоналом HR-процессы
Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RQH2u
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RQ2u3
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RQHVS

Тезисы на основе вебинара

Во многих компаниях затраты на линейный персонал — крупнейшая статья расходов.

При этом парадокс выглядит одинаково почти везде:

  • в одни часы и дни люди простаивают,
  • в другие — персонала не хватает,
  • сервис падает,
  • выручка теряется,
  • а фонд оплаты труда всё равно растёт.

В результате бизнес платит либо за «воздух», либо за потери в продажах, а чаще — и за то и за другое одновременно.

Хорошая новость в том, что рост производительности линейного персонала на 5–10% почти всегда достижим без увеличения ФОТ. Для этого нужно не «закручивать гайки», а выстроить управляемую систему планирования, вывода и контроля персонала.

Почему традиционное планирование не работает

В большинстве компаний персонал планируется:

  • от рублей выручки,
  • от прошлогодних фактов,
  • от субъективного мнения руководителя точки,
  • от «как привыкли».

Типовая логика выглядит так:

  1. Берётся прогноз выручки в рублях.
  2. Делится на некую «целевую эффективность» (рублей в час).
  3. Получается бюджет часов.
  4. Эти часы как-то распределяются по точкам и сменам.

У такого подхода есть три фундаментальных проблемы.

1. Рубли не равны нагрузке

Выручка зависит от цен, акций и скидок. При снижении цены трафик растёт, а нагрузка на персонал увеличивается, хотя выручка в рублях может падать. То есть рублей меньше — а людей нужно больше.

2. Прошлый факт не равен цели

Если магазины выполнили план при неэффективном планировании персонала, это не значит, что эта модель и есть «целевая». Часто это просто зафиксированная неэффективность.

3. Отсутствует связь с реальной работой

Такой расчёт никак не связан с тем:

  • какие операции выполняет персонал,
  • сколько времени они занимают,
  • что именно формирует нагрузку.

В результате появляются:

  • лишние часы, за которые платят без результата;
  • дефицит людей в пиковые часы;
  • падение сервиса и выручки.

Откуда на самом деле берётся производительность

Производительность линейного персонала рождается на пересечении трёх процессов:

  1. Расчёт потребности в персонале. Сколько людей нужно и когда именно.
  2. Планирование смен. Как именно эти люди должны выходить по дням и часам.
  3. Контроль факта выхода и работы. Вышли ли люди реально и отработали ли запланированную нагрузку.

Если автоматизирован только один или два процесса — эффект всегда будет частичным.

Основа всего: цифровка труда персонала

Любая управляемая модель начинается с ответа на три вопроса:
  1. Какие операции выполняет персонал. Например: приёмка товара, выкладка, консультации, касса, переоценка, уборка.
  2. Сколько времени занимает каждая операция. В секундах или минутах на одну единицу действия.
  3. Что драйвит объём этих операций. Трафик, количество чеков, количество SKU, объём товара, количество отгрузок.

Это и есть нормирование труда. Без этого невозможно:

  • точно рассчитать нагрузку,
  • корректно спланировать персонал,
  • управлять ФОТ.

Почему планировать нужно от операций, а не от рублей

Правильная логика выглядит так:

  1. Есть прогноз в штуках. Сколько товаров будет продано, принято, отгружено, обработано.
  2. Есть модель операций. Какие действия нужно выполнить, чтобы этот объём обслужить.
  3. Есть нормы времени. Сколько минут занимает каждая операция.
  4. Есть драйверы нагрузки. Что увеличивает или уменьшает объём этих операций.

На выходе получается:

  • точная потребность в человеко-часах,
  • по дням,
  • по часам,
  • по каждой точке или объекту.

И только потом эта потребность сопоставляется с бюджетом ФОТ.

Баланс рабочего времени: где теряется ФОТ

После цифровки труда появляется ключевой управленческий инструмент — баланс рабочего времени.

Он показывает:

  • сколько времени уходит на нормируемые операции,
  • сколько — на ненормируемые,
  • сколько — на простой.

Типовые ориентиры эффективности:

  • простой до 3% — отличный уровень;
  • 3–7% — зона оптимизации;
  • выше 7% — закопанная неэффективность.

Простой — это не «отдых». Это ситуация, когда человек выведен в смену, но объективно не нужен. Это прямые потери ФОТ.

Почему в одни часы людей много, а в другие мало

Без расчёта нагрузки по операциям возникают две зеркальные проблемы:

  • перепланирование в спокойные часы;
  • недопланирование в пиковые.

И то и другое убивает экономику:

  • в первом случае — ФОТ;
  • во втором — выручку и сервис.

Решается это только одним способом: планированием персонала по кривой нагрузки — по дням, часам и даже 15-минуткам.

Внутренний и внешний персонал: где настоящая гибкость

Рост производительности почти невозможен без гибких ресурсов.

Плюсы штатного персонала

  • опыт;
  • лояльность;
  • способность выполнять сложные операции.

Минусы штатного персонала

  • высокая стоимость;
  • слабая гибкость графиков;
  • нежелание работать «рваными» сменами.

Плюсы внешнего персонала

  • высокая гибкость;
  • возможность закрывать пики трафика;
  • низкая стоимость привлечения;
  • взаимозаменяемость.

Минусы внешнего персонала

  • более низкая квалификация;
  • слабая лояльность;
  • риск ошибок на сложных операциях.

Золотая формула гибких графиков

Для роста производительности на 5–10% не нужна революция.

Практика показывает устойчивый результат при структуре:

  • 50% персонала — график 2:2
  • 40% персонала — график 5:2
  • 10% персонала — гибкие смены

Эти 10% почти всегда можно закрывать:

  • парт-таймерами;
  • внутренними подработчиками;
  • самозанятыми;
  • аутсорсингом.

Этого уже достаточно, чтобы:

  • убрать простои;
  • закрыть пики трафика;
  • не разогнать текучесть.

Как масштабировать модель на сотни и тысячи точек

Нормировать каждую точку отдельно не нужно. Рабочая логика строится так:

  1. Сеть делится на кластеры. По принципу: одинаковые должности + одинаковые операции.
  2. В каждом кластере нормируются 2–3 объекта. Этого достаточно для построения модели.
  3. Для остальных точек используются параметры. Площадь, этажность, трафик, оборудование, формат.
  4. Добавляются коэффициенты. Скорость операций, оборудование, поиск товара, доля консультаций.

В итоге вся сеть укладывается в 3–5 моделей нагрузки.

Что даёт нормирование кроме планирования

Цифровка труда даёт не только расчёт смен.

Она показывает:

  • какие процессы неэффективны;
  • где персонал теряет время;
  • где можно ускорить операции;
  • какие задачи выполняют слишком дорогие сотрудники.

Это основа для:

  • оптимизации процессов;
  • перераспределения ролей;
  • снижения ФОТ без сокращений.

Ключевые метрики управления производительностью

  1. Бюджет ФОТ
  2. Утилизация персонала
  3. Баланс рабочего времени
  4. Процент простоев
  5. Текучесть
  6. Абсентеизм

Если растёт утилизация и падают простои — ФОТ снижается автоматически.

Главный вывод

Производительность линейного персонала растёт не от ужесточения дисциплины и не от сокращений. Она растёт, когда:

  • нагрузка считается от операций;
  • смены планируются под реальный спрос;
  • гибкие ресурсы закрывают пики;
  • простои устраняются системно;
  • ФОТ управляется через модель, а не через «ощущения».

И именно в этот момент бизнес получает редкую комбинацию:

  • меньше часов;
  • выше сервис;
  • больше выручка;
  • ниже ФОТ.

Спикер

  • Дмитрий Филимонов, директор по консалтингу Verme. Практик с более чем 10-летним опытом оптимизации операционных и HR-процессов
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО "Инвент Сервис" , ИНН 7714370000, erid: 2VtzqvR3ivf