Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Q3Nfv
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Q364y
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Q3Npt
Тезисы на основе вебинара
В российских компаниях стратегические сессии давно стали традицией. Раз в квартал, раз в год — руководители и команды встречаются, рисуют стикеры, обсуждают идеи, вдохновляются… А затем возвращаются к делам — и почти ничего не меняется.
Почему так происходит? И что сделать, чтобы страцессия перестала быть красивым мероприятием ради мероприятия?
Почему так происходит? И что сделать, чтобы страцессия перестала быть красивым мероприятием ради мероприятия?
Стратегическая сессия: какая она должна быть
По определению, страцессия — это инструмент управления развитием бизнеса: команда собирается, чтобы определить будущее компании и шаги, которые к нему приведут. По факту же часто получается иначе: выставка достижений за квартал → стикеры → тимбилдинг → «разъехались до следующего раза».
Проблема в том, что участники договариваются о намерениях, а не о действиях.
А результаты так и остаются на фотографиях флипчартов.
Проблема в том, что участники договариваются о намерениях, а не о действиях.
А результаты так и остаются на фотографиях флипчартов.
Статистика, которая отрезвляет
Спикер встречи поделилась собственной аналитикой:
Лишь около 10% стратегических сессий дают ощутимый эффект для бизнеса.
Данные исследований подтверждают это:
Причина проста: ожидания высокие, внедрение — слабое.
Лишь около 10% стратегических сессий дают ощутимый эффект для бизнеса.
Данные исследований подтверждают это:
- 60–90% стратегий не реализуются полностью
- Только 10% сотрудников понимают стратегические цели своей компании
Причина проста: ожидания высокие, внедрение — слабое.
Где чаще всего всё ломается
1. «Потому что надо»
Нет конкретной бизнес-цели → нет результата.
Стрессия ради традиции — всегда провал.
2. Подготовка по принципу «успеем на месте»
Цели расплывчатые, данные собираются в спешке, участникам непонятно, зачем их пригласили.
3. Нет владельцев изменений
После встречи все возвращаются к оперативке.
«Заказчик» разочаровывается и перестаёт тянуть инициативу — процесс умирает.
4. Нет дорожной карты
Есть идеи — нет тактики.
Без «кто делает / когда / в каком приоритете» любые намерения обесцениваются.
5. Отсутствует методология
«Сядем и придумаем».
Такие сессии заканчиваются хаосом и разговором ради разговора.
6. Люди не понимают «зачем»
Если участник не видит своей выгоды и эффекта для команды — он не вовлечён.
Кто должен быть в комнате
Не только топ-менеджеры и не только исполнители.
Если нет ключевых стейкхолдеров — дальше начнутся согласования, блокировки и откаты.
Состав успешной сессии:
Это Ноев ковчег бизнеса: каждый тип роли критически важен.
Если нет ключевых стейкхолдеров — дальше начнутся согласования, блокировки и откаты.
Состав успешной сессии:
- Руководители (принимают решения и выделяют ресурсы)
- Средний менеджмент (понимают реальность процессов)
- Исполнители-эксперты (дают жизнеспособные идеи и ограничения)
Это Ноев ковчег бизнеса: каждый тип роли критически важен.
Метод, который работает: карта гипотез
Вместо абстрактного «будем расти» — связка:
Цель → гипотезы → задачи → ответственные → контрольные точки
Пример:
— Цель: увеличить выручку на 25%
— Гипотеза: новый продукт привлекает N сегмент
— Задачи: протестировать спрос, сформировать MVP, запустить пилот
— Ответственные: назначены заранее
— Измерение результата: через 30/60/90 дней
Это делает стратегию гибкой и управляемой: если гипотеза не работает — переключаемся.
— Цель: увеличить выручку на 25%
— Гипотеза: новый продукт привлекает N сегмент
— Задачи: протестировать спрос, сформировать MVP, запустить пилот
— Ответственные: назначены заранее
— Измерение результата: через 30/60/90 дней
Это делает стратегию гибкой и управляемой: если гипотеза не работает — переключаемся.
Формула идеальной страцессии
- 40% подготовка
Проводится заранее:
- анализ результатов и рынка
- интервью c ЛПР
- формирование цели и 80% будущей структуры
- 20% проведение
Два дня:
- Осмысление текущего положения и достижений
- Стратегирование: карта гипотез, приоритизация, план действий
- 40% внедрение
Жёсткий контроль:
- назначенные владельцы изменений
- включение задач в KPI
- ежемесячные синки по реализации
Ценность страцессии измеряется только количеством внедрённых изменений.
Когда проводить?
Не потому что «осень» или «пора». А когда бизнес стоит перед выбором:
Сессия обязана отвечать на вопрос: Что изменится после неё?
- новый продукт или рынок
- смена стратегии роста
- сильная просадка по целям
- необходимость объединить команды
Сессия обязана отвечать на вопрос: Что изменится после неё?
Вывод
Стратегическая сессия — не формат и не праздник. Это тяжёлая командная работа — ради будущего компании. Если:
✅ есть понятная цель
✅ подготовка проведена заранее
✅ есть инструмент управления гипотезами
✅ назначены владельцы с KPI
✅ внедрение контролируется до результата
стратегическая сессия перестаёт быть «пожирателем бюджета» и превращается в катализатор роста.
✅ есть понятная цель
✅ подготовка проведена заранее
✅ есть инструмент управления гипотезами
✅ назначены владельцы с KPI
✅ внедрение контролируется до результата
стратегическая сессия перестаёт быть «пожирателем бюджета» и превращается в катализатор роста.
Спикер
- Галина Лебедова, руководитель B2B-направления Яндекс Практикума, 19 лет в управлении командами
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ИП Касаткина Наталья Сергеевна, ИНН 263517452852, erid: 2Vtzqx3psE7
