Записи вебинаров

Как рассказать о переменах в компании, чтобы сотрудники не разбежались

2025-04-03 16:00 HR-процессы
Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3KU49U
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3KTAZe
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3KU4MF

Тезисы на основе вебинара

В современном мире перемены происходят постоянно и нередко вызывают у сотрудников неуверенность, тревогу или даже открытое сопротивление. При этом привычный подход «выдать приказ — исполнить» работает всё хуже: сотрудники всё чаще ждут от руководителей не формального распоряжения, а ясного объяснения, вовлечения и смысла. Если у вас есть даже очень хорошая идея по улучшению или трансформации, но вы не сможете донести её ценность до команды, перемены могут застопориться на самом старте. В этой статье мы обсудим, почему убеждающая коммуникация так важна для успешных изменений в организации, а также рассмотрим классические и более современные подходы к тому, как «продать» изменения сотрудникам.

Коммуникация в контексте изменений: почему так важно

Когда мы говорим об изменениях, обычно подразумеваем переход из текущего состояния (старая оргструктура, привычные процессы, давно используемые инструменты) в целевое (новый формат взаимодействия, новая система, новые требования). Но перемены — это не просто одномоментное мероприятие: это процесс, который:
  1. Требует времени и усилий. Как нельзя за один день пробежать марафон без подготовки, так и невозможно «за одну ночь» внедрить новую оргструктуру, переехать на новую IT-платформу или перейти на иной принцип работы с клиентами.
  2. Сопровождается сложностями и неудачами. Даже у самого перспективного решения на пути к целевому состоянию обязательно возникнут сбои, ошибки и момент «спада энтузиазма».
Ключевое в этом процессе — не только «что» мы меняем (проектное решение), но и «как» мы переводим людей из старого в новое. Именно здесь и кроется сила коммуникации: можно придумать идеальную систему, но если люди не поймут, зачем она, и не захотят в ней работать, никакого положительного эффекта не будет.

Типичная ошибка: «Мы всё объяснили, а нас не услышали»

Очень часто руководители или проектные команды готовят подробную презентацию об изменении — с кучей цифр, диаграмм и новых терминов. Но на выходе сотрудники не задают вопросов, внешне вроде кивают, однако в итоге не меняют ничего в своей работе.
Основная причина: дискоммуникация. Спикеры говорят «на своём языке» (масса аббревиатур, сложных сведений), а аудитория с трудом улавливает суть. После презентации люди либо не задают вопросов из вежливости, либо не понимают, что с этим совсем делать, и в итоге продолжают действовать по-старому.
Чтобы этого не происходило, нужно заранее проанализировать, какая у нас аудитория и какой результат от неё необходим. Если цель — «заставить» сотрудника делать новый отчёт по-новому, надо говорить о пользе и удобстве для него, о том, что именно изменится и как, а не останавливаться на глобальных цифрах и технических тонкостях.

Классические модели и их неизменный акцент на коммуникации

Если взглянуть на известные модели управления изменениями (Курт Левин, Джон Коттер, модель ADKAR, теория «подталкиваний» — нudge), практически в каждой из них существенная часть посвящена тому, как мы общаемся с сотрудниками на каждом этапе.
Исследования подтверждают: до половины факторов, влияющих на успех изменений, связаны именно с коммуникациями. Причём коммуникации должны идти регулярно, различными каналами (встречи, рассылки, чаты, обучающие материалы) и подстраиваться под потребности и интересы разных групп сотрудников.

Пример 1: 20 лет внедрения валидаторов в транспорте

В середине 2000-х в некоторых городах начали вводить электронные валидаторы для оплаты проезда. Задача — убрать кондукторов, повысить прозрачность оплаты, сократить мошенничество. Однако переход от бумажных билетиков и компостеров растянулся на долгие годы. Людям требовалось время адаптироваться: кто-то не доверял новым устройствам, кому-то всё было неясно, кто-то думал, что всё вернётся назад.
Чтобы внедрить валидаторы, от команды потребовались:
  1. Массовые и постоянные кампании в СМИ, наружная реклама, материалы в салонах транспорта.
  2. Образовательные ролики о том, как пользоваться валидаторами, — при этом снятые в позитивном стиле с участием обычных пассажиров.
  3. Поэтапная архитектура: частичная отладка системы, учёт обратной связи, дополнительные объяснения.
Спустя почти 20 лет система стала привычной, и многие уже не представляют, как иначе осуществлять оплату.
Итог: один приказ «завтра все ставим валидаторы» никогда бы не сработал. Понадобилась долгая, продуманная коммуникация, которая сопровождала каждый этап и учитывала скепсис, страхи и вопросы людей.

Пример 2: Руководитель, столкнувшийся с новыми требованиями

Ольга, руководитель отдела обслуживания клиентов, много лет работала по одним правилам, всё налажено и результаты отличные. Но приходит новый начальник с другим видением — теперь отделу нужно ориентироваться на скорость и показатели удовлетворённости клиентов, а не только на соблюдение внутренних регламентов.
Ольга испытывает внутреннее сопротивление: «Всё же и так хорошо! Зачем что-то менять?» Однако новый руководитель ждёт изменений «под ключ».
Что делать?
  • Шаг 1: Собрать информацию. Встретиться с руководителем, уточнить суть изменений, планы, сроки, пообщаться с проектной командой, чтобы детальнее узнать, как это будет выглядеть.
  • Шаг 2: Составить для себя план коммуникаций (пусть даже базовый): как и что говорить команде, какие каналы использовать, как отвечать на вопросы и опасения.
  • Шаг 3: На общем собрании с участием руководителя и проектной команды презентовать идею: зачем всё это, какая польза и риски, что меняется.
  • Шаг 4: Проводить индивидуальные встречи, выслушивать сотрудников, отвечать на вопросы, собирать обратную связь.
  • Шаг 5: Устранение барьеров: памятки, инструкции, обучение.
  • Шаг 6: При запуске нового формата работы — обеспечивать фоновую коммуникацию, рассказывать об успехах, корректировать, если что-то идёт не так.
  • Шаг 7: Закрепить результат: подвести итоги, возможно, пересмотреть KPI, отметить достижения и успехи.
Важнее всего здесь то, что Ольга заняла проактивную позицию, а не просто ждала, когда сверху всё расскажут или «за неё решат». Она сама выстроила логику, как будет общаться с людьми, как отвечать на сомнения. В итоге команда адаптировалась к изменениям быстрее и почти без потерь.

Новый подход: теория подталкивания (nudging)

Мы привыкли, что в коммуникации всегда есть коммуникатор и аудитория. Но что, если сократить прямые убеждающие речи? Можно ли сделать так, чтобы люди сами выбрали нужный путь? Идея nudging («подталкивания») Ричарда Талера и Касса Санстейна гласит: нужно создать особую «архитектуру выбора», в которой сотрудники как бы естественным образом выбирают нужные компании действия.
Основные принципы nudging:
  1. Сохранение свободы выбора. Не принуждать, а подсказывать, но позволять человеку самостоятельно принять решение.
  2. Опора на социальные нормы. Люди склонны следовать поведению большинства или людей, похожих на них самих.
  3. Простота и удобство. Если сделать нужное поведение «опцией по умолчанию» или самым лёгким, люди охотнее пойдут по этому пути.
  4. Использование «когнитивных искажений» (например, склонности предпочитать уже настроенный выбор — default option).
Примеры nudging:
  • Ссылка на новую систему «по умолчанию». Если в компании нужно, чтобы сотрудники перестали пользоваться старым онлайн-сервисом и перешли на новый, можно сделать так, что при планировании встречи автоматически формируется ссылка в новой системе. Старую, неудобно, приходится искать вручную. Люди постепенно «сами» идут в новую систему.
  • Сортировка отходов «по умолчанию». В офисе можно заранее расставить контейнеры для раздельного сбора мусора таким образом, чтобы к нужному контейнеру было ближе всего подойти. Не требуется долгих объяснений — людям проще бросить бутылку в контейнер для пластика, чем найти общий для всего.
Nudging не отменяет классических методов убеждающих коммуникаций, но даёт инструменты для более тонкого управления средой так, чтобы нужное поведение выглядело естественным, а ненужное — затратным или менее удобным. И, что важно, человек остаётся при выборе, без жёстких приказов.

Практические советы и выводы

  1. Разработайте план коммуникаций на все этапы изменений. Ошибка — сделать одну презентацию, а дальше пустить всё на самотёк. Коммуникации должны идти регулярно, показывая продвижение и успехи, собирать и учитывать обратную связь.
  2. Адаптируйте сообщение под аудиторию. Избегайте «дискоммуникации», когда спикер говорит техническими терминами, а люди не понимают, что и зачем. Найдите, на каком языке и в каком формате (примеры, иллюстрации, факты) удобнее и понятнее донести суть вашей инициативы.
  3. Собирайте и учитывайте обратную связь. Люди хотят, чтобы их мнения слышали. Делайте обсуждения, встречи один на один, организуйте каналы, где можно задать вопросы, высказать предложения.
  4. Поощряйте позитивные примеры и «подталкивайте» к нужному решению. Иногда достаточно настроить опцию «по умолчанию» или дать людям простой и удобный способ сделать нужное действие. Сложные или противоречивые действия наоборот усложните.
  5. Закрепляйте новое поведение и снимайте барьеры. Инструкции, памятки, обучающие видео, регулярное празднование достигнутых результатов, пересмотр метрик — всё это помогает людям чувствовать прогресс и понимать, что усилия идут не впустую.

Заключение

Рассказывать о переменах так, чтобы люди не разбежались, — значит не только доносить «что» и «почему», но и делать это в нужный момент, правильными словами и с учётом мотивации людей. Классические модели управления изменениями учат системно планировать коммуникации, понимать возможные реакции сотрудников, вовремя давать обратную связь и поддерживать мотивацию. Однако сегодня важно дополнительно использовать «подталкивания» (nudges) — менять среду так, чтобы желательное поведение становилось для сотрудников естественным.
Все эти методы можно освоить и отточить, если воспринимать коммуникацию не как разовое объявление, а как продуманный процесс на протяжении всего пути от текущего к целевому состоянию. А когда люди видят смысл перемен и чувствуют, что их выбор свободен и уважаем, — они с большей готовностью включаются в изменения и вносят свой вклад в успех компании.

Спикер

  • Римма Денисовец, эксперт по управлению изменениями в «ЭКОПСИ»
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ