Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3STQJk
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3STpzz
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3STQXd
Узнать, как сотрудники воспринимают среду и изменения в компании через исследование вовлеченности https://clck.ru/3SNy3i
HR-аналитика про ваш ИТ-бренд работодателя https://clck.ru/3SNy54
Эффективное управление с опорой на данные: исследование корпоративной культуры и ценностей https://clck.ru/3SNy6m
Подписывайтесь на телеграм-канал культура / бренд / вовлеченность https://t.me/+KNy3nCTb8U9mMTEy
Тезисы на основе вебинара
Тема поколений сегодня активно обсуждается в HR-сообществе. Молодых сотрудников часто описывают через набор устойчивых стереотипов: они быстрее выгорают, хотят сразу высоких зарплат, не готовы строить долгую карьеру, не любят офис и легко меняют работодателей.
Но насколько эти представления соответствуют реальности? Ответ на этот вопрос можно получить только через анализ данных.
Исследования HR-практики и крупных массивов HR-данных позволяют посмотреть на ситуацию без популярной риторики о «поколениях» — и проверить, какие из распространённых утверждений действительно подтверждаются, а какие являются мифами.
Но насколько эти представления соответствуют реальности? Ответ на этот вопрос можно получить только через анализ данных.
Исследования HR-практики и крупных массивов HR-данных позволяют посмотреть на ситуацию без популярной риторики о «поколениях» — и проверить, какие из распространённых утверждений действительно подтверждаются, а какие являются мифами.
Теория поколений: существует ли она на самом деле
Теория поколений предполагает, что люди, родившиеся в один исторический период, имеют схожие ценности и поведенческие паттерны, которые сохраняются на протяжении всей жизни. Однако анализ больших HR-датасетов показывает более сложную картину.
Для исследования были использованы данные за 14 лет — прежде всего результаты ежегодных исследований вовлечённости сотрудников. Общая выборка составила сотни тысяч респондентов. Анализ показал несколько важных закономерностей.
Во-первых, устойчивых поколенческих различий обнаружить не удалось. Не существует чётких доказательств того, что люди, родившиеся в определённый период, сохраняют единый набор ценностей на протяжении всей жизни.
Во-вторых, различия действительно есть — но они связаны прежде всего с возрастом. Молодые сотрудники отличаются от более зрелых, однако такие различия наблюдались и 10–15 лет назад. Иными словами, молодые люди сегодня во многом похожи на молодых сотрудников предыдущих поколений.
В-третьих, на ценности и установки сотрудников сильно влияет контекст времени. Например, за последние годы заметно снизилась ценность корпоративного обучения — во многом из-за появления большого количества альтернативных образовательных платформ.
Таким образом, изменения происходят не столько из-за «поколений», сколько из-за возраста и внешней среды.
Для исследования были использованы данные за 14 лет — прежде всего результаты ежегодных исследований вовлечённости сотрудников. Общая выборка составила сотни тысяч респондентов. Анализ показал несколько важных закономерностей.
Во-первых, устойчивых поколенческих различий обнаружить не удалось. Не существует чётких доказательств того, что люди, родившиеся в определённый период, сохраняют единый набор ценностей на протяжении всей жизни.
Во-вторых, различия действительно есть — но они связаны прежде всего с возрастом. Молодые сотрудники отличаются от более зрелых, однако такие различия наблюдались и 10–15 лет назад. Иными словами, молодые люди сегодня во многом похожи на молодых сотрудников предыдущих поколений.
В-третьих, на ценности и установки сотрудников сильно влияет контекст времени. Например, за последние годы заметно снизилась ценность корпоративного обучения — во многом из-за появления большого количества альтернативных образовательных платформ.
Таким образом, изменения происходят не столько из-за «поколений», сколько из-за возраста и внешней среды.
Миф №1. Молодые сотрудники выгорают чаще
Один из самых распространённых тезисов — молодые сотрудники быстрее выгорают. Данные исследований действительно показывают такую тенденцию.
Согласно результатам опросов:
Интересно и другое наблюдение: руководители с возрастом выгорают заметно реже, чем специалисты.
Возможное объяснение связано с накоплением профессионального опыта и адаптивности. Молодые сотрудники чаще сталкиваются с разрывом между ожиданиями и реальностью работы, тогда как со временем люди лучше понимают свои возможности и ограничения.
Также с возрастом развивается способность:
Согласно результатам опросов:
- среди сотрудников до 30 лет только около 20% не испытывают признаков выгорания;
- с возрастом этот показатель постепенно растёт.
Интересно и другое наблюдение: руководители с возрастом выгорают заметно реже, чем специалисты.
Возможное объяснение связано с накоплением профессионального опыта и адаптивности. Молодые сотрудники чаще сталкиваются с разрывом между ожиданиями и реальностью работы, тогда как со временем люди лучше понимают свои возможности и ограничения.
Также с возрастом развивается способность:
- получать удовольствие от работы;
- использовать свои сильные стороны;
- справляться со стрессом.
Миф №2. Молодые сотрудники думают только о деньгах
Ещё одно распространённое убеждение — для молодых специалистов главной мотивацией является зарплата. Однако исследования бренда работодателя показывают другую картину.
Среди ключевых факторов выбора работодателя на первых местах находятся:
Фактор зарплаты действительно входит в список значимых, но не занимает лидирующие позиции. Более того, данные показывают интересную тенденцию:
после 25 лет значимость финансового фактора постепенно снижается, уступая место другим смыслам — развитию, профессиональной реализации и содержанию работы. Это подтверждает, что мотивация сотрудников значительно сложнее, чем простой запрос на высокий доход.
Среди ключевых факторов выбора работодателя на первых местах находятся:
- Совпадение ценностей сотрудника и компании
- Возможность реализовывать свои способности
- Вера в стратегию компании
Фактор зарплаты действительно входит в список значимых, но не занимает лидирующие позиции. Более того, данные показывают интересную тенденцию:
после 25 лет значимость финансового фактора постепенно снижается, уступая место другим смыслам — развитию, профессиональной реализации и содержанию работы. Это подтверждает, что мотивация сотрудников значительно сложнее, чем простой запрос на высокий доход.
Миф №3. Молодые сотрудники требуют идеального work-life balance
Считается, что для молодых сотрудников баланс между работой и личной жизнью является главным приоритетом. Данные показывают, что этот фактор действительно немного важнее для сотрудников младшего возраста. Однако он не занимает первых мест среди мотиваторов.
Гораздо более значимыми остаются:
Таким образом, work-life balance важен, но не является главным драйвером выбора работодателя.
Гораздо более значимыми остаются:
- совпадение ценностей;
- интерес к содержанию работы;
- возможность реализовывать способности.
Таким образом, work-life balance важен, но не является главным драйвером выбора работодателя.
Миф №4. Молодые сотрудники хотят только удалённую работу
После пандемии появилось мнение, что молодое поколение категорически не готово работать в офисе. Однако международные исследования показывают, что ситуация сложнее.
Наиболее предпочтительным форматом работы для молодых сотрудников оказался гибридный формат — сочетание офиса и удалённой работы. При этом именно среди молодых сотрудников оказалось меньше сторонников полной удалёнки, чем среди других возрастных групп.
Это можно объяснить несколькими факторами:
Молодые сотрудники хотят гибкости, но не полного отказа от офисной среды.
Наиболее предпочтительным форматом работы для молодых сотрудников оказался гибридный формат — сочетание офиса и удалённой работы. При этом именно среди молодых сотрудников оказалось меньше сторонников полной удалёнки, чем среди других возрастных групп.
Это можно объяснить несколькими факторами:
- потребностью в обучении через общение;
- важностью профессионального окружения;
- ценностью неформальных коммуникаций в команде.
Молодые сотрудники хотят гибкости, но не полного отказа от офисной среды.
Миф №5. Молодые сотрудники менее лояльны работодателям
Считается, что представители младших поколений легко меняют работу и менее привержены компаниям. Однако анализ данных вовлечённости показывает более умеренную картину. В исследованиях изучался показатель намерения покинуть компанию в течение года.
Результаты показывают:
То есть сотрудники в возрасте 26–35 лет демонстрируют примерно сопоставимый уровень готовности сменить работодателя. Кроме того, на текучесть сильно влияет экономический контекст и ситуация на рынке труда, поэтому возраст — лишь один из факторов.
Результаты показывают:
- после 35 лет намерение сменить работу действительно снижается,
- однако различия между возрастными группами не настолько сильны, как принято считать.
То есть сотрудники в возрасте 26–35 лет демонстрируют примерно сопоставимый уровень готовности сменить работодателя. Кроме того, на текучесть сильно влияет экономический контекст и ситуация на рынке труда, поэтому возраст — лишь один из факторов.
Что действительно важно для молодых сотрудников
Если обобщить данные исследований, можно выделить несколько факторов, которые играют ключевую роль для сотрудников младшего возраста.
1. Совпадение ценностей
Фактор совпадения ценностей компании и сотрудника стабильно занимает первое место в исследованиях на протяжении многих лет.
Это означает, что молодым сотрудникам важно понимать:
Это означает, что молодым сотрудникам важно понимать:
- какую миссию выполняет компания;
- какие ценности она транслирует;
- насколько эти ценности совпадают с их личными установками.
2. Возможность реализовывать способности
На втором месте находится возможность использовать свои сильные стороны и профессионально развиваться.
Для молодых сотрудников особенно важна среда, где они могут:
Для молодых сотрудников особенно важна среда, где они могут:
- учиться;
- пробовать новое;
- получать опыт.
3. Смысл и причастность
В зарубежной литературе этот фактор называют sense of purpose — ощущение смысла и значимости работы.
Особенно важным этот фактор становится в период ранней профессиональной идентичности — когда человек ищет ответы на вопросы:
Именно поэтому первый работодатель может оказать сильное влияние на дальнейшую карьеру человека.
Особенно важным этот фактор становится в период ранней профессиональной идентичности — когда человек ищет ответы на вопросы:
- кто я как профессионал;
- какую роль играю в компании;
- какой вклад вношу.
Именно поэтому первый работодатель может оказать сильное влияние на дальнейшую карьеру человека.
Что делать HR-командам
Если теория поколений не объясняет поведение сотрудников, как тогда работать с различиями между людьми?
Исследования позволяют сформулировать несколько практических выводов.
Исследования позволяют сформулировать несколько практических выводов.
1. Развивать управленческие навыки руководителей
Многие проблемы взаимодействия с молодыми сотрудниками на практике связаны не с поколением, а с управленческими компетенциями. Руководителям необходимо уметь:
Эти навыки требуют обучения и системного развития.
- чётко ставить задачи;
- давать регулярную обратную связь;
- объяснять смысл работы;
- поддерживать развитие сотрудников.
Эти навыки требуют обучения и системного развития.
2. Изучать реальную целевую аудиторию
Коммуникацию с сотрудниками нельзя строить только на основе возраста или принадлежности к «поколению».
Гораздо важнее учитывать:
Именно эти факторы должны лежать в основе EVP и стратегии бренда работодателя.
Гораздо важнее учитывать:
- образ жизни;
- ценности;
- установки;
- профессиональные интересы.
Именно эти факторы должны лежать в основе EVP и стратегии бренда работодателя.
3. Работать с данными
Одним из главных выводов исследований становится необходимость системной работы с HR-данными.
Сегодня компаниям важно:
Современные инструменты аналитики позволяют анализировать такие данные значительно быстрее и эффективнее, чем раньше.
Сегодня компаниям важно:
- регулярно проводить исследования сотрудников;
- анализировать факторы вовлечённости;
- изучать причины текучести;
- связывать HR-метрики с бизнес-результатами.
Современные инструменты аналитики позволяют анализировать такие данные значительно быстрее и эффективнее, чем раньше.
Итог
Распространённые представления о «поколении зумеров» часто оказываются упрощёнными или неточными.
Исследования показывают, что:
Поэтому вместо попыток управлять «поколениями» компаниям гораздо эффективнее:
Именно такой подход позволяет принимать решения, основанные не на мифах, а на фактах.
Исследования показывают, что:
- устойчивых поколенческих различий не существует;
- многие различия объясняются возрастом и контекстом времени;
- мотивация сотрудников гораздо сложнее популярных стереотипов.
Поэтому вместо попыток управлять «поколениями» компаниям гораздо эффективнее:
- развивать управленческие навыки руководителей;
- изучать реальные потребности сотрудников;
- опираться на данные и аналитику.
Именно такой подход позволяет принимать решения, основанные не на мифах, а на фактах.
Спикер
- Любовь Шокина, директор по консалтингу, лидер практики «Стратегия обеспечения персоналом» ЭКОПСИ https://clck.ru/3S5tw7
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг», ИНН 7710434132, erid: 2VtzqwP5SaZ
