Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Pd6MV
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Pd8Mk
Тезисы на основе вебинара
Если ещё несколько лет назад компании говорили о контроле и эффективности, то сегодня в фокусе — человек.
Причина проста: найти нового специалиста становится всё труднее. По данным GetExperts, 55% работодателей в 2024 году заявили, что нанимать персонал стало сложнее, а 78% отметили рост текучести.
Главный фактор — не только повышенные ожидания соискателей, но и демографический спад. На рынке попросту не хватает трудоспособного населения: на одну вакансию приходится в среднем 4–5 резюме. Поэтому всё больше компаний фокусируются не на найме, а на сохранении тех, кто уже внутри.
Причина проста: найти нового специалиста становится всё труднее. По данным GetExperts, 55% работодателей в 2024 году заявили, что нанимать персонал стало сложнее, а 78% отметили рост текучести.
Главный фактор — не только повышенные ожидания соискателей, но и демографический спад. На рынке попросту не хватает трудоспособного населения: на одну вакансию приходится в среднем 4–5 резюме. Поэтому всё больше компаний фокусируются не на найме, а на сохранении тех, кто уже внутри.
Кто отвечает за удержание: HR или руководитель?
Раньше ответственность перекладывали на HR-службу. Но сегодня становится очевидно: удержание сотрудников — зона влияния линейного руководителя. Именно он создаёт рабочую атмосферу, формирует чувство справедливости, обеспечивает развитие и признание.
Роль HR при этом остаётся стратегической — методическая поддержка, разработка инструментов и обучение менеджеров. Но именно от того, как руководитель применяет эти практики, зависит результат.
Роль HR при этом остаётся стратегической — методическая поддержка, разработка инструментов и обучение менеджеров. Но именно от того, как руководитель применяет эти практики, зависит результат.
Удержание начинается с первого дня
Ошибочно думать, что удержание начинается, когда сотрудник подаёт заявление. Потерять человека можно на любой стадии — даже во время адаптации.
Исследования показывают: до 30% новичков уходят в первые три месяца. Поэтому компании, работающие на опережение, включают в систему удержания все этапы жизненного цикла:
Исследования показывают: до 30% новичков уходят в первые три месяца. Поэтому компании, работающие на опережение, включают в систему удержания все этапы жизненного цикла:
- адаптацию (план ввода, наставничество, баддинг, регулярная обратная связь);
- развитие (карьерные треки, обучение, участие в проектах);
- мотивацию и признание (корпоративные программы, конкурсы, бонусы);
- wellbeing и баланс (гибкие форматы, забота о ментальном здоровье).
Как руководителю определить, кого удерживать
Не всех сотрудников нужно удерживать одинаково. На тренингах руководителям предлагают работать с инструментом матрицы “9 box”, где оцениваются эффективность и потенциал.
Некоторые компании идут дальше и строят матрицу “эффективность × риск ухода”, чтобы заранее видеть сотрудников группы риска и вовремя работать с причинами.
- Сотрудники с высокой эффективностью и высоким потенциалом — зона приоритетных инвестиций.
- Сильные исполнители с низким потенциалом требуют поддержки и стабильности.
- Слабые и немотивированные — предмет кадровых решений, а не усилий по удержанию.
Некоторые компании идут дальше и строят матрицу “эффективность × риск ухода”, чтобы заранее видеть сотрудников группы риска и вовремя работать с причинами.
Stay-интервью: инструмент профилактики текучести
В отличие от exit-интервью, которые проводятся уже после увольнения, stay-интервью помогает понять, что удерживает человека в компании. Это индивидуальная беседа руководителя с сотрудником — о том, что ему нравится, что демотивирует, как он видит своё развитие.
Рекомендованная частота — раз в квартал или полгода, а также при значимых изменениях: смена руководителя, реорганизация, внедрение новых систем.
Главное — не бояться диалога. Даже если сотрудник озвучивает ожидания, которые невозможно выполнить сразу, важно показать готовность обсуждать и искать варианты.
Рекомендованная частота — раз в квартал или полгода, а также при значимых изменениях: смена руководителя, реорганизация, внедрение новых систем.
Главное — не бояться диалога. Даже если сотрудник озвучивает ожидания, которые невозможно выполнить сразу, важно показать готовность обсуждать и искать варианты.
Инструменты нематериальной мотивации
Не все удерживающие факторы связаны с деньгами. На тренингах Isay Group акцент делают на нематериальных инструментах, которые формируют долгосрочную вовлечённость:
Игровые элементы особенно хорошо работают для сотрудников поколения Z: рейтинги, бейджи, уровни и достижения усиливают мотивацию без прямой финансовой составляющей.
- регулярные встречи один на один — разговор не только о задачах, но и о человеке;
- признание заслуг от значимых для сотрудника людей — руководителей, клиентов, коллег;
- возможность влияния и автономии — доверие, делегирование, участие в решениях;
- чувство справедливости — прозрачные критерии оплаты, равные возможности;
- планирование развития — карьерные треки, внутренняя мобильность;
- забота о балансе и благополучии — гибкий график, поддержка в сложных жизненных ситуациях;
- геймификация и вовлечение — челленджи, внутренняя валюта, квесты по обучению, рейтинги признания.
Игровые элементы особенно хорошо работают для сотрудников поколения Z: рейтинги, бейджи, уровни и достижения усиливают мотивацию без прямой финансовой составляющей.
Как говорить с теми, кто решил уйти
Если сотрудник всё же сообщил об увольнении, важно не оставлять разговор “на потом”.
Первое — провести беседу сразу, спокойно, без эмоций. Цель — не спорить, а понять причины.
Руководитель может действовать по алгоритму:
Многие компании развивают практику “alumni-клубов” — поддерживают связь с бывшими сотрудниками и при необходимости приглашают их обратно.
Первое — провести беседу сразу, спокойно, без эмоций. Цель — не спорить, а понять причины.
Руководитель может действовать по алгоритму:
- Выразить ценность: “Ты важен для команды, и я хотел бы обсудить, можем ли мы сохранить сотрудничество”.
- Выяснить причины: что именно подтолкнуло к решению.
- Оценить альтернативы: какие изменения могли бы удержать.
- Согласовать шаги: если есть шанс — договориться о паузе и вариантах контрпредложения.
- Сохранить отношения, даже если человек уходит — чтобы не закрывать дверь навсегда.
Многие компании развивают практику “alumni-клубов” — поддерживают связь с бывшими сотрудниками и при необходимости приглашают их обратно.
Что удерживает сильных сотрудников
По итогам многолетней практики Екатерина Молодцова выделяет восемь ключевых факторов:
- Регулярное внимание руководителя — не только контроль, но и участие.
- Возможность роста и расширения полномочий.
- Выполнение обещаний и честность.
- Признание вклада и благодарность.
- Справедливость условий труда.
- Прозрачность и доверие.
- Поддержка в моменты выгорания.
- Развитие лидерской культуры у руководителей.
Главное
Удержание сотрудников — это не про “склеить” текучку. Это системная работа с мотивацией, вовлечённостью и лидерством.
В современном рынке выигрывают те компании, где руководители осознают свою роль как HR-партнёров, умеют вовремя слышать людей и действовать на опережение.
В современном рынке выигрывают те компании, где руководители осознают свою роль как HR-партнёров, умеют вовремя слышать людей и действовать на опережение.
Спикеры
- Екатерина Молодцова - ведущий эксперт Инсайт Груп. Бизнес-тренер, методолог и HR-консультант с более чем 15-летним опытом работы в области управления человеческими ресурсами. Екатерина специализируется на оценке персонала, развитии управленческих компетенций и внедрении эффективных HR практик в крупных компаниях. Она провела множество тренингов для руководителей различных уровней, помогая им развивать навыки.
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама, ООО «Инсайт Груп» , ИНН 7743315860, erid: 2VtzqwQTTqF
