Портрет успешного руководителя через призму ролевого подхода: универсальны ли секреты эффективности?

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3TJmLB

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3TJc6j

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3TJmt8

Тезисы на основе вебинара

В современном HR и управлении талантами долгое время доминировал компетентностный подход. Компании описывали идеального руководителя через набор качеств: стрессоустойчивость, системное мышление, коммуникабельность. Предполагалось, что универсальный набор компетенций автоматически приведёт к успеху в любой роли и компании.

Однако практика и исследования показывают: всё не так просто. Всё чаще внимание смещается с «каким должен быть человек» на «что он делает». Именно на этом основан ролевой подход, который становится новой оптикой для оценки и развития руководителей.

Почему компетенции не работают так, как мы ожидаем

Компетенции удобны — они создают ощущение структуры и универсальности. Но у этого подхода есть ограничения:

Сложно отделить влияние компетенций от результата. Например, успешная презентация — это сильное решение или просто хорошие навыки самопрезентации?
Компетенции не связаны напрямую с результатом. Они проявляются только через действия и задачи.
Их трудно развивать изолированно. Невозможно научиться управлять проектами, не управляя проектами.

Исследования ассессмент-центров подтверждают это: оценки чаще зависят от того, насколько человек успешно справился с задачей, чем от измеряемых компетенций. Более того, общий успех в упражнении сильнее влияет на оценку, чем конкретные компетенции.

Ролевой подход: фокус на действиях

Ролевой подход предлагает другую логику: описывать работу через набор задач, объединённых в роли.

Роль — это:

цель,
несколько взаимосвязанных задач,
ожидаемый результат.

Например, роль «организатор» включает:

планирование работы,
делегирование,
контроль,
обратную связь.

Если выпадает хотя бы один элемент — роль не реализуется полностью. Таким образом, вместо абстрактного «умеет делегировать» мы смотрим: делегирует ли человек, контролирует ли выполнение и доводит ли задачу до результата.

Как проходило исследование

В основе анализа — качественное исследование с участием 180 руководителей начального звена из трёх компаний:

производственная компания с высокой автоматизацией,
строительная компания с высокой долей экспертной работы,
нефтеперерабатывающая компания с развитой управленческой культурой.

Методология:

руководители оценивали, на что тратят своё рабочее время (в процентах);
их руководители оценивали эффективность по трём критериям:
результаты,
сила команды,
внедрение изменений.

Главный фокус — не «как человек делает», а на что он тратит время.

Ключевые выводы исследования

1. Эффективные руководители не игнорируют роли

Если руководитель тратит менее 5% времени хотя бы на одну из ключевых ролей, он чаще оказывается неэффективным.

Вывод: важно не «сильное развитие одной компетенции», а сбалансированное выполнение всех ролей.

2. Управление командой — главный фокус

В среднем руководители тратят:

44% времени — на управление людьми,
14% — на организацию работы,
7% — на изменения.

Особенно это заметно в производственных компаниях, где управление командой — ключевая зона ответственности.

3. Портрет эффективности зависит от контекста

В разных компаниях успешные руководители ведут себя по-разному:

Производство

фокус на людях — базовое требование,
эффективность даёт дополнительное время на:
экспертную работу,
управление изменениями.

Строительство

эффективность = глубокая экспертность,
+13% времени на экспертные задачи,
важна координация между подразделениями.

Нефтепереработка

снова фокус на людях,
меньше времени на экспертную работу,
ключ — регулярные управленческие практики (встречи, цели, развитие).

👉 Универсального профиля руководителя не существует — он всегда зависит от среды.

4. Есть универсальные факторы эффективности

Несмотря на различия, исследование выявило общие закономерности:

Операционная работа

планирование должно занимать до 30% времени;
больше — не даёт прироста эффективности.

Кадровые решения

оптимум: 5–20% времени;
выше — признак неэффективной фокусировки.

Управление изменениями

критически важный фактор;
если уделяется менее 10% времени — резко падает эффективность.

Особенно важно:

обучение сотрудников новым способам работы (≥20% внутри блока изменений),
понимание целей и логики изменений.

Почему управление изменениями стало ключевым

Современная среда требует постоянной адаптации. В этих условиях именно способность внедрять изменения становится главным отличием сильного руководителя.

Руководитель уже не просто:

управляет задачами,
контролирует процессы,

он должен:

объяснять смысл изменений,
обучать команду,
обеспечивать их внедрение.

Как применять ролевой подход в HR

Ролевой подход не требует полной перестройки HR-системы. Он меняет фокус:

Оценка

ассессмент-центры остаются,
но оцениваются роли, а не компетенции.

Интервью

добавляются кейсы и задачи,
проверяется способность действовать, а не рассуждать.

Развитие

под каждую задачу создаются:
алгоритмы действий,
принципы,
инструменты.

Корпоративные ценности

интегрируются в роли через конкретные действия
(например, «партнёрство» → делиться информацией, помогать другим подразделениям).

Итог

Ролевой подход меняет саму логику управления эффективностью:

вместо оценки личности — анализ действий,
вместо абстрактных качеств — конкретные задачи,
вместо универсальных моделей — контекст компании.

Главный вывод: эффективный руководитель — это не набор компетенций, а правильно распределённое внимание между ключевыми задачами. И именно это распределение определяет результат.

Спикеры

Кристина Аббасова, директор проектов практики “Управление талантами”, ЭКОПСИ

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг», ИНН 7710434132, erid: 2VtzqvshrLo}