L2L-подход: как растить лидеров внутри компании

2025-04-09 17:00 Обучение и развитие сотрудников Управление персоналом

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3LAMHM

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3LAAbr

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3LAMZP

Тезисы на основе вебинара

В условиях стремительного роста бизнеса и постоянных кадровых перестановок компании сталкиваются с нехваткой лидеров. Нанимать руководителей «с рынка» дорого и не всегда эффективно: новому человеку требуется время на адаптацию к корпоративной культуре и продукту. Поэтому сегодня всё больше работодателей делают ставку на то, чтобы растить лидеров изнутри.

О том, как подойти к этому системно, на примере Банка «Точка» рассказывает Ольга Жданова, лидер команды обучения и развития в компании.

Зачем компании внутренние лидеры?

Сокращение времени и затрат на поиск. Внешний подбор менеджера занимает порой месяцы и стоит дорого. Если компания планомерно растит лидеров изнутри, то закрыть вакансию можно куда быстрее.
Знание ценностей и процессов. «Доморощенный» руководитель уже погружён в культуру, знает внутренние правила, специфику продукта и клиентов.
Мотивация и удержание. Понимание, что есть внутренние карьерные лифты и «эстафета» роста, повышает вовлечённость сотрудников и формирует культуру развития.

В «Точке» из 5 000 сотрудников 85% руководителей назначаются по внутренним конкурсам: это позволяет удерживать сильных людей, а компании продолжать масштабироваться без долгих пауз на найм извне.

Будущие лидеры: как их найти?

Частая ошибка — назначать менеджерами просто «звёздных» специалистов. Но хороший эксперт не всегда станет эффективным руководителем. Поэтому в Банке «Точка» тщательно отбирают тех, кто потенциально готов брать ответственность за команду. Критерии для High Potential (HiPo):

Срок в компании — от 6 месяцев. Нужно время, чтобы освоиться и понять культуру.
Текущая эффективность — стабильно высокие результаты на основной роли.
Готовность брать дополнительные проекты — участие или лидерство в кросс-функциональных задачах.
Проактивность — инициативность и стремление к изменениям.
Мотивация самого сотрудника — он действительно хочет расти.
Готовность лидера вкладываться — непосредственный руководитель должен поддерживать рост подчинённого, делегировать ему часть своих лидерских функций.

Важный момент — взаимная ответственность. Сотруднику нельзя «навязать» путь руководителя: если он внутренне не хочет брать на себя роль менеджера, развитие не принесёт результата.

Менторство «лидеры для лидеров»

Нередко компании сталкиваются с ситуацией, когда нужен новый руководитель «здесь и сейчас», а время и ресурсы на полноценное обучение ограничены. В «Точке» придумали формат L2L (Leaders to Leaders): опытные руководители становятся наставниками (менторами) для новичков или начинающих лидеров.

Как это устроено?

Отбор менторов. Собрали пул из 35 опытных управленцев, которые успешно развивали свои команды и не имели сложных «проблемных» кейсов. Обсудили с ними формат и мотивацию (вклад в развитие будущих лидеров, прокачка наставнических навыков, расширение влияния).

Подготовка. Сами менторы прошли короткое обучение: как структурировать встречи, какие вопросы задавать (коучинговый стиль), как отграничивать роли «наставника» от «родителя» для подопечного и не подменять решения менти своими.

Цифровая витрина. На внутренней платформе создали «витрину» с профилями менторов, их опытом и сильными сторонами. Новичок (или уже практикующий лидер) может выбрать ментора, который решал похожие задачи или имеет релевантный управленческий опыт. Если не уверен — заполняет заявку, и кураторы внутри банка подбирают пару.

Встречи и гайды. Участники следуют алгоритму: вводная встреча (запросы, цели), основные встречи (обсуждение успехов, сложных кейсов, обмен фидбеком), заключительная встреча (оценка результатов). Менторы регулярно проводят внутренние сессии по обмену опытом для решения сложных кейсов.

Результат:

NPS (индекс удовлетворённости) пилотного потока — 82,5%.
9 из 10 запросов менти были решены (проблемы с коммуникациями, сложными сотрудниками или постановкой целей).
Менторы отмечают, что благодаря программе структурируют и систематизируют свой опыт, а ещё чувствуют признание.

Как вовлечь топ-менеджмент и не забыть о них самих?

Наконец, самая сложная аудитория — это люди высшего управленческого звена: они не всегда имеют время, а иногда и мотивацию учиться. Но именно на их поддержку опираются все остальные программы развития. Поэтому «Точка» использует два ключевых подхода:

1. Диагностика и кастомизация контента

Оценивают руководителей по комбинированным инструментам (Harthill, Hogan или другим), смотрят общую картину сильных и слабых сторон.
Строят индивидуальный план развития, «заполняя» пробелы с учётом стратегических целей.
Делают короткие обучающие блоки (микро- или наноформат), чтобы не отнимать много времени и быстро давать пользу.

2. Включение в программы в роли менторов и экспертов

Топы выступают как наставники для HiPo или начинающих руководителей.
Делятся историей своих сложных кейсов — тем самым создают пример «открытого лидерства».
Такое взаимодействие удерживает интерес: руководитель не только учит, но и учится — через общение с сотрудниками, получая при этом свежий взгляд снизу.

Фокус на 3 аспектах: работа над собой («self skills»), базовые лидерские инструменты (как управлять командой и конфликтами) и стратегические системные компетенции (как выстраивать большие процессы и стратегии).

Итоги и советы

Не назначайте руководителем «самого сильного эксперта». Сначала выясните, хочет ли он и может ли он выполнять лидерскую роль (готов ли делегировать, брать ответственность, работать с людьми).

Растите будущее лидерство системно. Для этого нужен регулярный отбор HiPo, менторинг и постоянные программы развития (не только «в момент назначения»).

Учитывайте взаимную мотивацию. Готов ли сотрудник расти сам, и готов ли его руководитель делегировать лидерские задачи и вкладываться в развитие подчинённого.

Оценка и диагностика. Используйте инструменты (Hogan, Harthill, Adizes, Белбин, DISC, MBTI), чтобы понять индивидуальные сильные стороны и пробелы.

L2L (Leaders to Leaders). Сформируйте пул опытных управленцев-менторов, дайте им алгоритмы и поддержку. Новым лидерам, особенно пришедшим извне, ментор нужен, чтобы ускорить адаптацию и передать негласные знания.

Топ-менеджерам — тоже развитие. Диагностика, короткие тренинги по «системному» мышлению и вовлечение в качестве менторов и экспертов для HiPo.

«Ответственность, как и власть, нельзя просто передать — её можно лишь взять». Поэтому ключ к успеху любого «лидерского» проекта — это само желание людей расти и желание действующих лидеров вкладываться в новых. Если эта мотивация есть, то система L2L и внутренние программы развития помогут компании вырастить настоящих сильных руководителей.

Благодаря осознанному подходу к выращиванию лидеров внутри компании можно сформировать крепкую «скамейку запасных» — людей, которые в нужный момент возьмут на себя ответственность и не дадут бизнесу остановиться.

Спикер

Ольга Жданова, лидер команды «Обучение и развитие» в банке Точка

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ