Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RqTj8
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RqD5r
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RqTts
Тезисы на основе вебинара
Система управления эффективностью давно стала «гигиеническим минимумом» для компаний. У всех есть KPI, у многих — регламенты постановки целей, оценочные циклы, премии. Но при этом всё чаще звучит вопрос: почему при формальном наличии системы сотрудники считают её несправедливой, а бизнес — мало влияющей на стратегию?
На вебинаре эксперты практики «Вознаграждение и мотивация персонала» ЭКОПСИ Консалтинг — Алина Уварова и Екатерина Варга — представили результаты масштабного исследования российских компаний и показали, какие три фактора отличают «живую» систему performance management от формальной.
На вебинаре эксперты практики «Вознаграждение и мотивация персонала» ЭКОПСИ Консалтинг — Алина Уварова и Екатерина Варга — представили результаты масштабного исследования российских компаний и показали, какие три фактора отличают «живую» систему performance management от формальной.
Что мы на самом деле называем системой управления эффективностью
Исторически всё начиналось просто: поставить правильные KPI — и будет результат. После популяризации Balanced Scorecard Роберта Каплана и Дэвида Нортона многие компании поверили, что корректно сформулированные показатели автоматически обеспечат управляемость.
Но практика показала: одних KPI недостаточно. Сегодня система управления эффективностью — это не только постановка целей. Это:
И главное — замкнутый цикл. Когда результаты оценки возвращаются в стратегическое целеполагание и помогают корректировать курс.
Но практика показала: одних KPI недостаточно. Сегодня система управления эффективностью — это не только постановка целей. Это:
- связь целей со стратегией компании,
- регулярная коммуникация в течение цикла,
- корректировки,
- итоговая оценка,
- управленческие решения по результатам,
- влияние на развитие, карьеру и культуру.
И главное — замкнутый цикл. Когда результаты оценки возвращаются в стратегическое целеполагание и помогают корректировать курс.
Парадокс результативности: чем больше считаем, тем меньше видим
Одна из типичных ошибок — подмена смысла метриками.
Компании часто:
Отсюда знакомая ситуация: сотрудник «назвал все буквы, но не прочитал слово». Формально цель достигнута, но ощущение результата отсутствует.
Компании часто:
- ставят в KPI то, что проще измерить, а не то, что важно;
- запускают гонку цифр;
- фокусируются на краткосрочном результате;
- наказывают за недостижение показателя, игнорируя причины.
Отсюда знакомая ситуация: сотрудник «назвал все буквы, но не прочитал слово». Формально цель достигнута, но ощущение результата отсутствует.
Российское исследование: что происходит на практике
В исследовании приняли участие 141 компания с совокупной численностью более 1 млн сотрудников. Это одна из крупнейших выборок подобного типа в России.
Что показали данные:
- 84% компаний ставят цели среднему менеджменту (признак системности).
- 79% используют KPI.
- Лишь около 5% активно применяют альтернативные методологии (OKR и др.) как полноценную систему.
При этом всего 5% респондентов оценили свою систему управления эффективностью на 9–10 баллов из 10.
Главный вывод: формально система есть почти у всех, но высокой зрелости достигают единицы.
Три фундамента качественной системы
По результатам анализа выделены три ключевых фактора:
1. Системность
Система должна быть встроена в стратегию и каскадироваться вниз:
- цели среднего менеджмента связаны с приоритетами компании;
- используются разные типы показателей (финансовые, проектные, поведенческие);
- постановка целей и оценка взаимосвязаны;
- цикл замкнут — результаты влияют на решения.
Интересный вывод исследования: гибридные модели (KPI + проектные цели + поведенческие элементы) работают лучше, чем «чистые» KPI. Важно и то, кто владеет процессом. Если постановка и оценка целей находятся в разных руках, качество системы падает.
2. Человечность
Самый сильный фактор влияния — регулярный управленческий диалог.
Компании, где есть:
получают значительно более высокую оценку системы.
Не работают:
Работает только регулярность.
Дополнительно повышает качество:
Компании, где есть:
- регулярные индивидуальные встречи в течение года,
- промежуточные обсуждения прогресса,
- годовая ретроспектива,
получают значительно более высокую оценку системы.
Не работают:
- коллективные форматы вместо индивидуальных,
- встречи «по необходимости».
Работает только регулярность.
Дополнительно повышает качество:
- наличие целей «как достигать», а не только «что достигать»;
- обсуждение индивидуального плана развития по итогам оценки;
- влияние результатов на бюджет обучения.
3. Управленческая значимость
Система становится значимой, когда:
Очень показательный результат: компании, где топ-менеджеры тратят время на калибровку оценок, демонстрируют более высокое качество системы.
Почему? Потому что сотрудники видят: это не формальность, а управленческий инструмент.
- в неё вовлечены руководители высокого уровня;
- проходят калибровочные сессии;
- на оценку тратится реальное управленческое время;
- результаты используются для стратегических решений.
Очень показательный результат: компании, где топ-менеджеры тратят время на калибровку оценок, демонстрируют более высокое качество системы.
Почему? Потому что сотрудники видят: это не формальность, а управленческий инструмент.
Когда система ломается: реальные кейсы
История знает множество примеров, когда KPI, оторванные от смысла, приводили к кризисам:
Во всех случаях проблема не в показателях, а в отсутствии системности, человечности и управленческой значимости.
- банк стимулирует продажи — сотрудники открывают фиктивные счета;
- больницы гонятся за показателями — страдает качество помощи;
- производственные подразделения работают «каждый в своём колодце» — рушится общая эффективность.
Во всех случаях проблема не в показателях, а в отсутствии системности, человечности и управленческой значимости.
Международный контекст
Исследования последних десятилетий подтверждают:
Энди Нили выделяет три уровня использования измерений:
Только третий уровень делает систему по-настоящему управленческой.
- KPI сами по себе дают минимальный эффект.
- Balanced Scorecard — не панацея.
- Система должна быть частью стратегического управления.
Энди Нили выделяет три уровня использования измерений:
- Контроль (план-факт).
- Управление эффективностью.
- Проверка стратегических гипотез.
Только третий уровень делает систему по-настоящему управленческой.
Ключевой вывод исследования
Система управления эффективностью воспринимается сотрудниками как справедливая только тогда, когда она помогает бизнесу достигать стратегических целей.
Справедливость и стратегическая направленность тесно коррелируют. Там, где система встроена в управление, она кажется людям разумной и честной.
Справедливость и стратегическая направленность тесно коррелируют. Там, где система встроена в управление, она кажется людям разумной и честной.
Что это значит для HR
- Методология вторична. Важнее управленческая практика.
- Регулярный диалог — обязательное условие. Без него система превращается в формальность.
- Результаты оценки должны влиять не только на премию, но и на развитие.
- Руководители обязаны тратить время на обсуждение эффективности.
- Если цели часто меняются — возможно, нужно сократить цикл, а не хаотично корректировать показатели.
Итог
Система управления эффективностью — это не шестерёнка внутри HR. Это часть механизма управления компанией.
И если она:
она перестаёт быть «про KPI» и становится инструментом развития бизнеса и людей. А если нет — остаётся дорогой формальностью, в которую никто по-настоящему не верит.
И если она:
- системна,
- человечна,
- управленчески значима,
она перестаёт быть «про KPI» и становится инструментом развития бизнеса и людей. А если нет — остаётся дорогой формальностью, в которую никто по-настоящему не верит.
Спикеры
- Алина Уварова, партнер, руководитель практики «Вознаграждение и мотивация персонала» ЭКОПСИ Консалтинг
- Екатерина Варга, директор продуктов практики «Вознаграждение и мотивация персонала» ЭКОПСИ Консалтинг
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг», ИНН 7710434132, erid: 2VtzqwHEXSt
