Практики управления эффективностью: реальный бизнес-инструмент или карго-культ? На основе исследования ЭКОПСИ Консалтинг

2026-02-16 18:00 Управление персоналом HR-процессы

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RqTj8

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RqD5r

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RqTts

Тезисы на основе вебинара

Система управления эффективностью давно стала «гигиеническим минимумом» для компаний. У всех есть KPI, у многих — регламенты постановки целей, оценочные циклы, премии. Но при этом всё чаще звучит вопрос: почему при формальном наличии системы сотрудники считают её несправедливой, а бизнес — мало влияющей на стратегию?

На вебинаре эксперты практики «Вознаграждение и мотивация персонала» ЭКОПСИ Консалтинг — Алина Уварова и Екатерина Варга — представили результаты масштабного исследования российских компаний и показали, какие три фактора отличают «живую» систему performance management от формальной.

Что мы на самом деле называем системой управления эффективностью

Исторически всё начиналось просто: поставить правильные KPI — и будет результат. После популяризации Balanced Scorecard Роберта Каплана и Дэвида Нортона многие компании поверили, что корректно сформулированные показатели автоматически обеспечат управляемость.

Но практика показала: одних KPI недостаточно. Сегодня система управления эффективностью — это не только постановка целей. Это:

связь целей со стратегией компании,
регулярная коммуникация в течение цикла,
корректировки,
итоговая оценка,
управленческие решения по результатам,
влияние на развитие, карьеру и культуру.

И главное — замкнутый цикл. Когда результаты оценки возвращаются в стратегическое целеполагание и помогают корректировать курс.

Парадокс результативности: чем больше считаем, тем меньше видим

Одна из типичных ошибок — подмена смысла метриками.

Компании часто:

ставят в KPI то, что проще измерить, а не то, что важно;
запускают гонку цифр;
фокусируются на краткосрочном результате;
наказывают за недостижение показателя, игнорируя причины.

Отсюда знакомая ситуация: сотрудник «назвал все буквы, но не прочитал слово». Формально цель достигнута, но ощущение результата отсутствует.

Российское исследование: что происходит на практике

В исследовании приняли участие 141 компания с совокупной численностью более 1 млн сотрудников. Это одна из крупнейших выборок подобного типа в России.

Что показали данные:

84% компаний ставят цели среднему менеджменту (признак системности).
79% используют KPI.
Лишь около 5% активно применяют альтернативные методологии (OKR и др.) как полноценную систему.

При этом всего 5% респондентов оценили свою систему управления эффективностью на 9–10 баллов из 10.

Главный вывод: формально система есть почти у всех, но высокой зрелости достигают единицы.

Три фундамента качественной системы

По результатам анализа выделены три ключевых фактора:

1. Системность

Система должна быть встроена в стратегию и каскадироваться вниз:

цели среднего менеджмента связаны с приоритетами компании;
используются разные типы показателей (финансовые, проектные, поведенческие);
постановка целей и оценка взаимосвязаны;
цикл замкнут — результаты влияют на решения.

Интересный вывод исследования: гибридные модели (KPI + проектные цели + поведенческие элементы) работают лучше, чем «чистые» KPI. Важно и то, кто владеет процессом. Если постановка и оценка целей находятся в разных руках, качество системы падает.

2. Человечность

Самый сильный фактор влияния — регулярный управленческий диалог.

Компании, где есть:

регулярные индивидуальные встречи в течение года,
промежуточные обсуждения прогресса,
годовая ретроспектива,

получают значительно более высокую оценку системы.

Не работают:

коллективные форматы вместо индивидуальных,
встречи «по необходимости».

Работает только регулярность.

Дополнительно повышает качество:

наличие целей «как достигать», а не только «что достигать»;
обсуждение индивидуального плана развития по итогам оценки;
влияние результатов на бюджет обучения.

3. Управленческая значимость

Система становится значимой, когда:

в неё вовлечены руководители высокого уровня;
проходят калибровочные сессии;
на оценку тратится реальное управленческое время;
результаты используются для стратегических решений.

Очень показательный результат: компании, где топ-менеджеры тратят время на калибровку оценок, демонстрируют более высокое качество системы.

Почему? Потому что сотрудники видят: это не формальность, а управленческий инструмент.

Когда система ломается: реальные кейсы

История знает множество примеров, когда KPI, оторванные от смысла, приводили к кризисам:

банк стимулирует продажи — сотрудники открывают фиктивные счета;
больницы гонятся за показателями — страдает качество помощи;
производственные подразделения работают «каждый в своём колодце» — рушится общая эффективность.

Во всех случаях проблема не в показателях, а в отсутствии системности, человечности и управленческой значимости.

Международный контекст

Исследования последних десятилетий подтверждают:

KPI сами по себе дают минимальный эффект.
Balanced Scorecard — не панацея.
Система должна быть частью стратегического управления.

Энди Нили выделяет три уровня использования измерений:

Контроль (план-факт).
Управление эффективностью.
Проверка стратегических гипотез.

Только третий уровень делает систему по-настоящему управленческой.

Ключевой вывод исследования

Система управления эффективностью воспринимается сотрудниками как справедливая только тогда, когда она помогает бизнесу достигать стратегических целей.

Справедливость и стратегическая направленность тесно коррелируют. Там, где система встроена в управление, она кажется людям разумной и честной.

Что это значит для HR

Методология вторична. Важнее управленческая практика.
Регулярный диалог — обязательное условие. Без него система превращается в формальность.
Результаты оценки должны влиять не только на премию, но и на развитие.
Руководители обязаны тратить время на обсуждение эффективности.
Если цели часто меняются — возможно, нужно сократить цикл, а не хаотично корректировать показатели.

Итог

Система управления эффективностью — это не шестерёнка внутри HR. Это часть механизма управления компанией.

И если она:

системна,
человечна,
управленчески значима,

она перестаёт быть «про KPI» и становится инструментом развития бизнеса и людей. А если нет — остаётся дорогой формальностью, в которую никто по-настоящему не верит.

Спикеры

Алина Уварова, партнер, руководитель практики «Вознаграждение и мотивация персонала» ЭКОПСИ Консалтинг
Екатерина Варга, директор продуктов практики «Вознаграждение и мотивация персонала» ЭКОПСИ Консалтинг

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг», ИНН 7710434132, erid: 2VtzqwHEXSt}