Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3KJNsf
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3KHjdj
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3KJP7t
Тезисы на основе вебинара
Сегодня многие компании понимают, что эффективно выстроенная система оценки руководителей – это один из ключевых факторов успеха. Правильная оценка даёт возможность не только отобрать наиболее перспективных кандидатов, но и выявить зоны роста для уже работающих управленцев, а также мотивировать команду и настроить процессы под стратегические цели бизнеса. Ниже – краткий обзор методов и инструментов, с помощью которых можно качественно оценить потенциальных и действующих руководителей.
Зачем оценивать руководителей?
- Назначение и ротации. Понять, кто готов к повышению, кто успешно справится с расширенной зоной ответственности, а кому ещё нужно время.
- Формирование кадрового резерва. Увидеть, какие сотрудники обладают нужными компетенциями и потенциалом для будущих позиций.
- Обучение и развитие. Определить, каким конкретно навыкам и инструментам нужно учить управленцев, чтобы развивать их сильные стороны и закрывать «провалы» в компетенциях.
- Мотивация и вовлечённость. Процедура оценки может стать драйвером: кадровые конкурсы, ассессмент-центры и индивидуальные планы развития зачастую повышают энтузиазм и лояльность к компании.
Цикл HR-процессов, где особенно важна оценка
- Подбор (при закрытии управленческих вакансий).
- Адаптация (мониторинг, чтобы понять, нуждается ли новый руководитель в дообучении).
- Обучение и развитие (точно определить, каких компетенций не хватает).
- Кадровый резерв (кого включать и на какие перспективные должности).
- Реорганизация (слияние, сокращение, преобразование структур – чтобы сохранить сильных управленцев).
Ключевые критерии оценки
В классическом варианте оценивают два больших направления:
Компетенции (компетентностный подход)
- Управленческие (например, умение ставить задачи, контролировать результаты, мотивировать команду, выстраивать коммуникации).
- Профессиональные (владение отраслевыми знаниями, специальными инструментами и т. д.).
- Софт-компетенции (анализ, принятие решений, эмоциональный интеллект и др.).
Роли и задачи (ролевой подход)
- Смотрят, какие именно управленческие «роли» должен выполнять лидер – будь то «организатор», «стратег», «лидер изменений».
- Оценивают, насколько человек справляется с реальным функционалом, характерным для его уровня должности.
Управленческий потенциал
Помимо «здесь и сейчас» (текущих навыков и знаний) многие компании смотрят на потенциал – глубинные качества (например, скорость мышления, толерантность к неопределённости, стремление к развитию), которые определяют, способен ли человек освоить более сложные задачи в будущем.
Методы оценки: от цифровых тестов до экспертных интервью
«Лёгкие» инструменты для массового применения
- Тесты и опросники (digital):
- Быстрый способ отсечь кандидатов, не соответствующих базовым требованиям.
- Полезны при большом потоке руководителей или резервистов.
- Дают усреднённую «картинку» по когнитивным способностям, мотивации, профзнаниям.
- Анализ резюме, анкет, успешных проектов:
- Помогает проверить формальное соответствие критериям (опыт, образование, лицензии).
- Зависит от компетентности того, кто анализирует (эксперта).
Средний уровень погружения
Оценочная конференция:
- Подходит, если нужно оценить быстро большое число руководителей (иногда сотни человек).
- Участники работают в группах (6–10 человек) над серией кейсов, дебатов, мини-задач, а эксперты оценивают их в «живом» взаимодействии.
- Валидность выше, чем у чисто digital-инструментов: видны личные и поведенческие аспекты в группе.
- Ограничение: сложнее «докопаться» до тонкостей каждого человека, «середнячки» не всегда проявляются.
Поведенческое интервью:
- Интервьюер выстраивает разговор по методам STAR (Situation, Task, Action, Result) или задаёт кейсы.
- Можно проводить с каждым кандидатом/сотрудником, чтобы глубже понять, как он действовал в реальных ситуациях, почему и что из этого вышло.
- Ресурсоёмкость: требуется квалифицированный интервьюер, на одно интервью может уйти от 1 до 2 часов.
Глубокая и точная оценка
Ассесмент-центр (Assessment Center):
- Сочетает несколько инструментов: групповые упражнения, ролевые игры, кейсы, индивидуальные задания, интервью.
- Оценивают сразу несколько наблюдателей-экспертов, итоговые результаты согласуются коллегиально.
- Дает комплексную картину управленческих компетенций, мотивации, деструкторов.
- Ресурсозатратно (каждый ассесмент может длиться от 4 до 8 часов на группу или даже индивидуально).
Executive Assessment (глубинное интервью):
- Формат индивидуальной беседы с топ-менеджером (до 6 часов), совмещающий биографическое интервью, разбор кейсов, оценку деструкторов и мотивационных факторов.
- Позволяет понять, как человек принимал решения в прошлом, что он будет делать в новых условиях, какие у него сильные и слабые стороны.
- Наиболее востребован для топ-позиций, когда ошибка очень дорога для бизнеса.
Интервью по управленческому масштабу (Requisite Organization):
- Позволяет оценить, насколько временной горизонт мышления и уровень ответственности человека соответствуют той «страте», которая нужна должности.
- Полезен, когда нужно понять, способен ли сотрудник работать с задачами, выходящими за рамки его текущего уровня, — например, вести стратегические проекты с горизонтом 3–5 лет.
Сочетание инструментов: как сделать оценку максимально точной
На практике редко используют только один метод. Чаще всего:
На первом этапе – цифровые тесты и/или анализ резюме, чтобы «отсеять» тех, кто не соответствует базовым критериям (либо явно не тянет по управленческому потенциалу).
На втором этапе – ассесмент-центр, оценочная конференция или поведенческое интервью, чтобы глубже понять каждого «перспективного» сотрудника, расставить приоритеты.
На втором этапе – ассесмент-центр, оценочная конференция или поведенческое интервью, чтобы глубже понять каждого «перспективного» сотрудника, расставить приоритеты.
На третьем этапе (если речь о топах или о самых ключевых позициях) – Executive Assessment или интервью по масштабам управления.
Пример «массового отбора»
- Объёмная группа руководителей (50+). Сначала тест на управленческий потенциал.
- Прошли его, отсеяли не подошедших. Затем оценочная конференция, где выделили лучших (топ-20%).
- Тех, кто в топе, направили на финальные интервью для точечных решений по назначению или формированию резерва.
Пример «точечного отбора топ-руководителя»
- Сбор внешней информации (резюме, рекомендации, KPI).
- Глубинное интервью или Executive Assessment, включая разбор кейсов, оценку деструкторов.
- Обсуждение результатов на кадровом комитете, принятие окончательного решения.
Результаты и дальнейшие шаги
Любая оценка будет эффективна для бизнеса, если у неё есть понятная прикладная задача. Чаще всего по итогам процедуры:
- Назначают лучших на вакантные роли, согласуют ротации, формируют кадровый резерв.
- Прорабатывают индивидуальные планы развития (ИПР) для «середнячков» и перспективных специалистов, которым пока не хватает каких-то навыков.
- Определяют общие зоны роста для всей группы руководителей (например, у большинства низкий уровень стратегического мышления, неумение делегировать и т. п.) и разрабатывают корпоративные обучающие программы.
- Встраивают систему обратной связи, чтобы сотрудники понимали, что их оценивали не «ради галочки», а с целью планирования карьеры и развития.
Заключение
Оценка руководителей — это не разовая акция. Это системный процесс, который нужно грамотно встроить в циклы найма, обучения, формирования резервов, реорганизации. Выбор инструментов (цифровые тесты, интервью, ассесмент-центр, оценочная конференция, Executive Assessment) зависит от количества оцениваемых людей, глубины нужного анализа, бюджета и целей (от быстрого «отсева» до скрупулёзного отбора лучших).
Важно, чтобы каждый получал понятную обратную связь и видел, какие решения и действия последуют за результатами. Такой подход помогает не только «подсветить» лучших и закрыть руководящие позиции, но и повышает лояльность и мотивацию сотрудников, создаёт культуру развития и честной оценки в компании.
Спикер
- Ульяна Гагарина, старший менеджер, направление «Центр оценки», ЭКОПСИ Консалтинг
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ