Как оценивать руководителей: критерии, методы, подходы

2025-04-01 18:00 Оценка персонала

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3KJNsf

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3KHjdj

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3KJP7t

Тезисы на основе вебинара

Сегодня многие компании понимают, что эффективно выстроенная система оценки руководителей – это один из ключевых факторов успеха. Правильная оценка даёт возможность не только отобрать наиболее перспективных кандидатов, но и выявить зоны роста для уже работающих управленцев, а также мотивировать команду и настроить процессы под стратегические цели бизнеса. Ниже – краткий обзор методов и инструментов, с помощью которых можно качественно оценить потенциальных и действующих руководителей.

Зачем оценивать руководителей?

Назначение и ротации. Понять, кто готов к повышению, кто успешно справится с расширенной зоной ответственности, а кому ещё нужно время.
Формирование кадрового резерва. Увидеть, какие сотрудники обладают нужными компетенциями и потенциалом для будущих позиций.
Обучение и развитие. Определить, каким конкретно навыкам и инструментам нужно учить управленцев, чтобы развивать их сильные стороны и закрывать «провалы» в компетенциях.
Мотивация и вовлечённость. Процедура оценки может стать драйвером: кадровые конкурсы, ассессмент-центры и индивидуальные планы развития зачастую повышают энтузиазм и лояльность к компании.

Цикл HR-процессов, где особенно важна оценка

Подбор (при закрытии управленческих вакансий).
Адаптация (мониторинг, чтобы понять, нуждается ли новый руководитель в дообучении).
Обучение и развитие (точно определить, каких компетенций не хватает).
Кадровый резерв (кого включать и на какие перспективные должности).
Реорганизация (слияние, сокращение, преобразование структур – чтобы сохранить сильных управленцев).

Ключевые критерии оценки

В классическом варианте оценивают два больших направления:

Компетенции (компетентностный подход)

Управленческие (например, умение ставить задачи, контролировать результаты, мотивировать команду, выстраивать коммуникации).
Профессиональные (владение отраслевыми знаниями, специальными инструментами и т. д.).
Софт-компетенции (анализ, принятие решений, эмоциональный интеллект и др.).

Роли и задачи (ролевой подход)

Смотрят, какие именно управленческие «роли» должен выполнять лидер – будь то «организатор», «стратег», «лидер изменений».
Оценивают, насколько человек справляется с реальным функционалом, характерным для его уровня должности.

Управленческий потенциал

Помимо «здесь и сейчас» (текущих навыков и знаний) многие компании смотрят на потенциал – глубинные качества (например, скорость мышления, толерантность к неопределённости, стремление к развитию), которые определяют, способен ли человек освоить более сложные задачи в будущем.

Методы оценки: от цифровых тестов до экспертных интервью

«Лёгкие» инструменты для массового применения

Тесты и опросники (digital):
Быстрый способ отсечь кандидатов, не соответствующих базовым требованиям.
Полезны при большом потоке руководителей или резервистов.
Дают усреднённую «картинку» по когнитивным способностям, мотивации, профзнаниям.
Анализ резюме, анкет, успешных проектов:
Помогает проверить формальное соответствие критериям (опыт, образование, лицензии).
Зависит от компетентности того, кто анализирует (эксперта).

Средний уровень погружения

Оценочная конференция:

Подходит, если нужно оценить быстро большое число руководителей (иногда сотни человек).
Участники работают в группах (6–10 человек) над серией кейсов, дебатов, мини-задач, а эксперты оценивают их в «живом» взаимодействии.
Валидность выше, чем у чисто digital-инструментов: видны личные и поведенческие аспекты в группе.
Ограничение: сложнее «докопаться» до тонкостей каждого человека, «середнячки» не всегда проявляются.

Поведенческое интервью:

Интервьюер выстраивает разговор по методам STAR (Situation, Task, Action, Result) или задаёт кейсы.
Можно проводить с каждым кандидатом/сотрудником, чтобы глубже понять, как он действовал в реальных ситуациях, почему и что из этого вышло.
Ресурсоёмкость: требуется квалифицированный интервьюер, на одно интервью может уйти от 1 до 2 часов.

Глубокая и точная оценка

Ассесмент-центр (Assessment Center):

Сочетает несколько инструментов: групповые упражнения, ролевые игры, кейсы, индивидуальные задания, интервью.
Оценивают сразу несколько наблюдателей-экспертов, итоговые результаты согласуются коллегиально.
Дает комплексную картину управленческих компетенций, мотивации, деструкторов.
Ресурсозатратно (каждый ассесмент может длиться от 4 до 8 часов на группу или даже индивидуально).

Executive Assessment (глубинное интервью):

Формат индивидуальной беседы с топ-менеджером (до 6 часов), совмещающий биографическое интервью, разбор кейсов, оценку деструкторов и мотивационных факторов.
Позволяет понять, как человек принимал решения в прошлом, что он будет делать в новых условиях, какие у него сильные и слабые стороны.
Наиболее востребован для топ-позиций, когда ошибка очень дорога для бизнеса.

Интервью по управленческому масштабу (Requisite Organization):

Позволяет оценить, насколько временной горизонт мышления и уровень ответственности человека соответствуют той «страте», которая нужна должности.
Полезен, когда нужно понять, способен ли сотрудник работать с задачами, выходящими за рамки его текущего уровня, — например, вести стратегические проекты с горизонтом 3–5 лет.

Сочетание инструментов: как сделать оценку максимально точной

На практике редко используют только один метод. Чаще всего:

На первом этапе – цифровые тесты и/или анализ резюме, чтобы «отсеять» тех, кто не соответствует базовым критериям (либо явно не тянет по управленческому потенциалу).

На втором этапе – ассесмент-центр, оценочная конференция или поведенческое интервью, чтобы глубже понять каждого «перспективного» сотрудника, расставить приоритеты.

На третьем этапе (если речь о топах или о самых ключевых позициях) – Executive Assessment или интервью по масштабам управления.

Пример «массового отбора»

Объёмная группа руководителей (50+). Сначала тест на управленческий потенциал.
Прошли его, отсеяли не подошедших. Затем оценочная конференция, где выделили лучших (топ-20%).
Тех, кто в топе, направили на финальные интервью для точечных решений по назначению или формированию резерва.

Пример «точечного отбора топ-руководителя»

Сбор внешней информации (резюме, рекомендации, KPI).
Глубинное интервью или Executive Assessment, включая разбор кейсов, оценку деструкторов.
Обсуждение результатов на кадровом комитете, принятие окончательного решения.

Результаты и дальнейшие шаги

Любая оценка будет эффективна для бизнеса, если у неё есть понятная прикладная задача. Чаще всего по итогам процедуры:

Назначают лучших на вакантные роли, согласуют ротации, формируют кадровый резерв.
Прорабатывают индивидуальные планы развития (ИПР) для «середнячков» и перспективных специалистов, которым пока не хватает каких-то навыков.
Определяют общие зоны роста для всей группы руководителей (например, у большинства низкий уровень стратегического мышления, неумение делегировать и т. п.) и разрабатывают корпоративные обучающие программы.
Встраивают систему обратной связи, чтобы сотрудники понимали, что их оценивали не «ради галочки», а с целью планирования карьеры и развития.

Заключение

Оценка руководителей — это не разовая акция. Это системный процесс, который нужно грамотно встроить в циклы найма, обучения, формирования резервов, реорганизации. Выбор инструментов (цифровые тесты, интервью, ассесмент-центр, оценочная конференция, Executive Assessment) зависит от количества оцениваемых людей, глубины нужного анализа, бюджета и целей (от быстрого «отсева» до скрупулёзного отбора лучших).

Важно, чтобы каждый получал понятную обратную связь и видел, какие решения и действия последуют за результатами. Такой подход помогает не только «подсветить» лучших и закрыть руководящие позиции, но и повышает лояльность и мотивацию сотрудников, создаёт культуру развития и честной оценки в компании.

Спикер

Ульяна Гагарина, старший менеджер, направление «Центр оценки», ЭКОПСИ Консалтинг

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ