Записи вебинаров

Управление по ценностям: принятие решений

2025-11-06 17:00 Управление персоналом
Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3QAuzD
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3QA9Tr
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3QAcAg

Тезисы на основе вебинара

Сегодня всё чаще компании задумываются не только о стратегиях и KPI, но и о том, на чём строится их культура — на каких принципах и ценностях принимаются решения. Управление по ценностям становится не просто модным словом, а инструментом, который определяет поведение людей, эффективность команд и устойчивость бизнеса.

Что такое корпоративная культура

Культура — это то, как мы действуем, когда никто не смотрит. Это совокупность норм, привычек, способов общения и принятия решений, которые формируют «как у нас принято».

У любой культуры есть три уровня:

  1. Артефакты — то, что можно увидеть: офис, слоганы, визуальные символы, стиль коммуникации.
  2. Нормы поведения — как люди ведут себя в типичных ситуациях, как здороваются, как реагируют на ошибки, как проявляют заботу.
  3. Ценности и убеждения — глубинная основа, которая объясняет, почему люди поступают именно так.

Культура может быть катализатором развития или тормозом изменений. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак». Если ценности компании противоречат стратегии, любые реформы обречены на буксование.

Зачем компаниям заниматься культурой

Организации приходят к осознанной работе с культурой, когда:

  • теряют отличия от конкурентов;
  • изменения буксуют;
  • растёт число конфликтов и недоверия;
  • снижается вовлечённость после смены руководства.

Сознательная работа с ценностями помогает синхронизировать стратегию и культуру, восстановить энергию, повысить вовлечённость и построить единое пространство смыслов.

Этапы развития корпоративной культуры

Эксперты выделяют пять стадий культурной зрелости:

  1. Зависимая культура — ценности только формулируются, сотрудники знакомятся с ними.
  2. Создание среды — ценности интегрируются в HR-процессы: подбор, оценку, адаптацию.
  3. Работа с лидерами — развитие руководителей как носителей культуры.
  4. Командное влияние — ценности становятся нормой поведения в командах.
  5. Генеративная культура — организация гибко реагирует на вызовы, сохраняя свои принципы.

На третьем этапе ключевая задача HR — научить руководителей принимать решения, опираясь на ценности.

Кто отвечает за культуру

По данным исследований, вклад в развитие культуры распределяется так:

  • 40–50% — топ-менеджмент и линейные руководители;
  • 30–40% — сотрудники, которые ежедневно проявляют ценности в работе;
  • 20% — HR, создающие системы, инструменты и процессы.

Роль HR — быть методистами культуры, создавать инструменты, передавать их руководителям и поддерживать практики, которые делают ценности частью ежедневной рутины.

Сквозные практики: как ценности пронизывают процессы

Работа с корпоративными ценностями проходит через все управленческие системы:

  • Регламенты и политики — отражают принципы взаимодействия;
  • HR-процессы — подбор, адаптация, оценка, развитие, мотивация;
  • Обучение и коучинг — формируют навыки руководителей действовать по ценностям;
  • Внутренние коммуникации — транслируют истории успеха, примеры поведения, внутренний сторителлинг.

На ранних этапах важно объяснять и визуализировать ценности, на зрелых — встраивать их в реальные решения и процессы.

Как учить руководителей управлять по ценностям

Без обучения ценностное управление не заработает. Руководители должны понимать:

  • как говорить о ценностях и транслировать их в ежедневных коммуникациях;
  • как ставить задачи через призму смыслов, а не только через KPI;
  • как давать обратную связь, развивать сотрудников, корректировать поведение;
  • как принимать решения, когда ценности вступают в противоречие.

Как говорить с топ-менеджментом

Работа с ценностями начинается с топ-команды. Именно она должна «прожить» ценности, прежде чем транслировать их вниз.

Если генеральный директор декларирует ценности, но сам их нарушает, HR нужно мягко вывести тему в диалог: показать, что несогласованность между словами и действиями дискредитирует культуру и усилия всей команды.

Полезный инструмент — фасилитационные сессии, где топ-руководители обсуждают, как ценности проявляются в их собственных решениях и что мешает действовать в согласии с ними.

Как принимать решения по ценностям

Принятие решений — один из самых сильных способов показать, что ценности действительно работают.

Компании обучают руководителей использовать ценности как критерии выбора. Для этого помогают чек-листы:

  • проверка, соответствует ли решение всем ценностям, а не только «любимым»;
  • анализ возможных рисков и выгод для разных заинтересованных сторон;
  • обсуждение, как ценности влияют на коммуникацию, команду и клиентов.

Например, если в модели есть ценности «эффективность» и «надёжность», решения должны учитывать обе. Ориентация только на скорость приведёт к ошибкам, а ставка лишь на надёжность — к стагнации.

Кейсы дилемм

  • Открытость vs. стабильность. Руководитель сообщил команде о возможном сокращении. Это вызвало тревогу, но помогло сохранить доверие и завершить проекты достойно.
  • Смелость vs. комфорт. Молодая инженерная компания взяла на себя рискованный проект, затянула сроки, но сохранила качество и репутацию.
  • Ответственность vs. личные амбиции. Руководитель подразделения отказался отправлять людей на обучение по ценностям — в итоге провалил стратегический проект.

Такие кейсы показывают, что ценности работают только тогда, когда ими живут. Даже правильные слова теряют смысл без примеров и практики.

Как поддерживать решения по ценностям

Чтобы ценностное поведение стало устойчивым:

  • создаются памятки и чек-листы для руководителей;
  • проводятся тренинги по дилеммам и сторителлингу;
  • решения регулярно разбираются на совещаниях с опорой на модель ценностей;
  • HR готовит кадровый резерв, который уже знает, как принимать решения по этим принципам.

Сроки и эффекты

Внедрение культуры — это долгосрочный процесс.

  • Первые результаты (осведомлённость, единый язык) — через 6–12 месяцев.
  • Измеримый эффект — через 2–3 года.
  • Полное превращение культуры в конкурентное преимущество — через 4–5 лет.

Итог

Управление по ценностям — не проект и не кампания. Это новый способ принимать решения, где каждый — от топа до стажёра — понимает, что «правильно» в контексте миссии компании.

Когда ценности становятся не словами на сайте, а частью ежедневных выборов, организация получает главное — доверие, устойчивость и силу внутренней энергии.
  • Мария Олехнович, TOT-Consulting
  • Александра Леонова, TOT-Consulting
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ