10 качеств высокопотенциальных руководителей

2025-03-28 16:00 Обучение и развитие сотрудников Оценка персонала

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Jr2cb

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3JqxRP

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Jr2tr

Тезисы на основе вебинара

Большинство компаний осознают необходимость выявления и развития будущих лидерских кадров. Но какими именно качествами должен обладать руководитель, чтобы успешно вести команду, особенно в условиях турбулентной среды и быстрых изменений? Ниже приводим выдержки из методологии, опирающейся на исследования, многолетнюю практику оценки и аналитическую базу из полумиллиона кейсов руководителей.

Что такое «потенциал» и почему он важен?

Потенциал руководителя – это набор глубинных психологических качеств, которые:

Относительно устойчивы и мало меняются со временем.
Прогнозируют успешность человека в новых условиях и в перспективе (а не «здесь и сейчас»).

На практике это означает, что даже при отсутствии большого управленческого опыта сотрудник с высоким потенциалом способен быстро освоить новые роли, принципы работы и адаптироваться к переменам. Именно такие люди часто становятся «звёздами», особенно на стратегических позициях.

Модель оценки: 10 ключевых качеств

Ниже – удобная схема, объединяющая все аспекты «управленческого потенциала» в 4 блока:

Анализ (включая интеллектуальные особенности):

Скорость мышления. Способность быстро обрабатывать стандартные задачи и информацию. Если у человека низкая скорость мышления, он может быть склонен к ошибкам и «зависаниям» в условиях дефицита времени. При развитой скорости мышления руководитель оперативно реагирует на многочисленные параллельные задачи.

Критическое мышление. Умение делать правильные выводы при наличии неоднозначных и противоречивых данных. Руководители с низким критическим мышлением могут действовать наобум, а при высоком – взвешивать аргументы и не вестись на логические ловушки.

Изменения (готовность к обучению и гибкости):

Мотивация к развитию. Желание осваивать новые знания и навыки. Сильная «мотивация к развитию» означает, что человек постоянно повышает квалификацию и готов переучиваться. Слабая – он опирается только на старый опыт.

Открытость мышления. Способность пересматривать привычные схемы и уходить от стереотипов. При слабой открытости человек упорно цепляется за старые методы, даже если они неэффективны. При высокой – видит альтернативы и задаёт новые подходы.

Толерантность к неопределённости. Умение работать без «полной ясности», комфортно чувствовать себя в условиях перемен. Если это качество слабо, руководитель «зависает» или паникует при внезапном повороте событий. При сильной толерантности он воспринимает перемены как возможности.

Коммуникация (способность работать с людьми):

Мотивация к лидерству. Стремление взять на себя ответственность за группу людей, а не просто ради формального статуса или зарплаты. Если низкая – человек соглашается быть руководителем лишь для карьеры, но избегает настоящего лидерства. Если высокая – он берёт на себя роль «капитана» даже при сложных условиях.

Социальный интеллект. Умение улавливать мотивы и эмоции окружающих, подстраивать свою коммуникацию. При слабом социальном интеллекте человеку трудно регулировать конфликт или вовлекать сотрудников. При высоком – он точно знает, к кому как обратиться, чтобы включить в работу.

Драйв (энергия и настойчивость):

Инициативность. Склонность самостоятельно находить задачи и придумывать улучшения, а не ждать указаний. Если инициатива низкая – руководитель выполняет план «по букве», но редко генерирует новые идеи. При высокой – постоянно предлагает улучшения и ведёт команду к новым горизонтам.

Настойчивость. Способность упорно преодолевать сложности. Слабая настойчивость мешает доводить дела до конца при первом же сопротивлении. Сильная – обеспечивает упорное движение команды к цели.

Амбициозность. Желание ставить перед собой и командой высокие цели. Низкая амбициозность ведёт к «серой» стабильности, а высокая – к выходу за рамки привычного (при условии реалистичных ресурсов).

«Тёмная сторона»: деструкторы, которые мешают росту

Помимо позитивных качеств, есть ряд личностных особенностей, мешающих построению успешной карьеры. Исследования в российских компаниях показали три наиболее частых деструктора:

Избыточная доброжелательность. Казалось бы, хорошее свойство, но в результате руководитель боится идти на жёсткие, но нужные решения, чаще жертвует интересами дела ради «некомфортно отказывать».
Перфекционизм. При постоянном стремлении к идеальному результату команда может застревать, тратя несоразмерно много времени на «полировку». В быстроменяющейся обстановке нужна «достаточная» проработка, а не безупречность во всём.
Излишнее следование правилам. Руководитель, который не может или не хочет нарушать устаревшие регламенты, в конкурентной среде сильно проигрывает. Часто именно гибкость даёт возможность обогнать остальных.

Как оценивать управленческий потенциал?

Существует несколько инструментов и подходов, которые мы используем для комплексной оценки:

Тесты способностей и личностных особенностей (вербальный, числовой интеллект, критическое мышление, опросники мотивации).
Ситуационные кейсы и упражнения (Центры оценки).
STAR-интервью (разбор реальных кейсов по схеме «ситуация – задача – действие – результат»).
360 градусов (внешняя и внутренняя обратная связь о поведенческих паттернах).

Результаты оценки потенциала следует комбинировать с оценкой компетенций и опыта: высокий потенциал не отменяет необходимости подтверждать текущую результативность.

Что делать, если какое-то качество проявлено слабо?

Компенсировать:

Делегируйте те задачи, где нужен навык, который слабо развит (например, критическое мышление).
Создавайте вокруг себя систему, в которой слабое качество не играет критической роли (например, использовать формальные методики постановки задач, если человеку трудно проявлять лидерство).

Развивать (если качество на среднем уровне):

Осознанно тренировать конкретные «точки роста» (критическое мышление через логические упражнения и разбор ошибок, социалку – через активное слушание и др.).
Ставить короткие и более сложные задачи с постепенным повышением уровня.

Поддерживать:

Если качество уже развито и сильно проявлено, важно время от времени «подпитывать» его и избегать выгорания или «застревания» в рутине.

Заключение

Стать «высокопотенциальным» руководителем – это не значит быть идеальным. У каждого, даже у сильных менеджеров, есть сильные стороны и зоны роста. Задача HR-политики – не «вытягивать» на сверхуровень каждое из 10 качеств, а грамотно сочетать развитие сотрудников с учётом их индивидуальных сильных граней и компенсирующих мер.

При грамотном подходе к оценке и управлению потенциалом компания формирует кадровый резерв, где каждый руководитель не только достигает целей «здесь и сейчас», но и адаптируется к будущим вызовам, умея вести команду в эпоху изменений.

Спикеры

Юрий Шатров, партнёр, руководитель практики Digital Assessment.
Николай Тиходеев, директор по продукту практики Digital Assessment.

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ