Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3T3E7b
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3T2xqP
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3T3EJZ
Тезисы на основе вебинара
Вопрос вовлечённости сотрудников давно перестал быть «мягкой» темой. Сегодня это напрямую связано с бизнес-результатами: производительностью, эффективностью и прибылью компании. Современные HR-функции всё чаще выходят за рамки поддержки и становятся стратегическим инструментом влияния на бизнес.
Разберём ключевые идеи и практики, которые позволяют системно управлять вовлечённостью и превращать её в измеримый результат.
Разберём ключевые идеи и практики, которые позволяют системно управлять вовлечённостью и превращать её в измеримый результат.
Вовлечённость как управляемая система
Один из центральных тезисов вебинара — вовлечённость можно не просто «повышать», а управлять ей через понятную модель.
Любая внутренняя коммуникация в компании — задача, встреча, сообщение или решение — проходит через пять фильтров восприятия сотрудника:
Если хотя бы один из этих факторов «проседает», уровень отклика снижается. Если соблюдены все — вовлечённость стремится к максимуму.
Ключевой вывод. Вовлечённость — это не абстрактная категория, а результат качества внутренних коммуникаций.
Любая внутренняя коммуникация в компании — задача, встреча, сообщение или решение — проходит через пять фильтров восприятия сотрудника:
- доверие к источнику информации
- наличие возможностей для действия
- личный интерес
- понимание сути
- наличие энергии (физической и эмоциональной)
Если хотя бы один из этих факторов «проседает», уровень отклика снижается. Если соблюдены все — вовлечённость стремится к максимуму.
Ключевой вывод. Вовлечённость — это не абстрактная категория, а результат качества внутренних коммуникаций.
С чего начать: диагностика вместо гипотез
Первый шаг в работе с вовлечённостью — не внедрение инициатив, а исследование реального состояния. Эффективный подход включает:
В отличие от классических опросов, такой формат позволяет понять не только уровень удовлетворённости, но и причины проблем.
- минимальное количество вопросов, но с глубоким контекстом
- сочетание количественной и качественной оценки
- выявление «напряжений» — точек, где сотрудники испытывают дискомфорт
В отличие от классических опросов, такой формат позволяет понять не только уровень удовлетворённости, но и причины проблем.
Вовлечение через личный интерес
После диагностики важный этап — не просто анализ, а включение сотрудников в изменения. Практика показывает:
Алгоритм работы:
Суть подхода: люди вовлекаются не в «инициативы компании», а в решение своих собственных проблем.
- только 30–40% сотрудников готовы активно участвовать в трансформациях
- именно эта группа становится драйвером изменений
Алгоритм работы:
- Сотрудники обозначают, что их волнует
- Им предлагают участвовать в решении этих вопросов
- Формируются группы по интересам
- Команды разрабатывают решения и берут ответственность за внедрение
Суть подхода: люди вовлекаются не в «инициативы компании», а в решение своих собственных проблем.
Роль HR: от администратора к «управляющему энергией»
В такой модели HR перестаёт быть координатором процессов и становится:
Фактически речь идёт о новой роли — организационного коуча, который:
- фасилитатором изменений
- модератором диалога
- проводником энергии сотрудников
Фактически речь идёт о новой роли — организационного коуча, который:
- выявляет интересы сотрудников
- помогает им договориться
- направляет их усилия в развитие бизнеса
Долгосрочная мотивация: от опционов к гибким моделям
Классические инструменты долгосрочной мотивации, такие как опционы, имеют ограничения:
Альтернативой становятся фантомные акции — модель, при которой:
Преимущества:
Более продвинутые версии таких моделей включают цифровые инструменты и позволяют сотрудникам фактически управлять своими «долями» как активами.
- юридическая сложность
- риски для собственников
- ограниченный охват сотрудников
Альтернативой становятся фантомные акции — модель, при которой:
- сотрудник получает финансовую выгоду от роста компании
- при этом не становится юридическим совладельцем
- условия гибко настраиваются под задачи бизнеса
Преимущества:
- отсутствие юридических рисков
- возможность масштабирования на всех сотрудников
- привязка вознаграждения к реальным результатам
Более продвинутые версии таких моделей включают цифровые инструменты и позволяют сотрудникам фактически управлять своими «долями» как активами.
Как мотивировать без увеличения зарплат
Частый вопрос бизнеса: как мотивировать сотрудников брать на себя больше ответственности без роста затрат?
Ответ — в изменении логики:
Пример:
Это переводит мотивацию из «сделай больше» в «заработай больше вместе с бизнесом».
Ответ — в изменении логики:
- не платить за дополнительные задачи
- а делиться результатом, который эти задачи создают
Пример:
- фиксируется текущий уровень прибыли
- всё, что выше — делится между компанией и сотрудниками
- сотрудники получают долю от созданного ими роста
Это переводит мотивацию из «сделай больше» в «заработай больше вместе с бизнесом».
Profit Sharing: простая модель вовлечения в экономику компании
Один из практичных инструментов — распределение прибыли через команды. Как это работает:
Пример механики:
Эффекты:
- Все расходы компании распределяются по отделам
- Каждый отдел видит свою долю затрат
- Если отдел снижает расходы или повышает эффективность — получает процент от экономии
Пример механики:
- было 1,4 млн расходов → стало 1 млн
- экономия 400 тыс.
- 40% (160 тыс.) — бонус команды
Эффекты:
- сотрудники начинают бережно относиться к ресурсам
- усиливается командная работа
- появляется прозрачная связь между действиями и доходом
Как делить результат внутри команды
Существует несколько рабочих моделей:
Третий вариант наиболее гибкий: он позволяет учитывать реальный вклад и формировать накопленную «ценность» каждого участника.
- Авторитарная — распределяет руководитель
- Равная — деление поровну
- Токенизированная — сотрудники оценивают вклад друг друга
Третий вариант наиболее гибкий: он позволяет учитывать реальный вклад и формировать накопленную «ценность» каждого участника.
Проблема смыслов: почему миссия не работает
Во многих компаниях смыслы остаются формальностью. Основная причина — сотрудники не участвуют в их создании. Типичные ошибки:
- миссия формулируется только топ-менеджментом
- ценности декларируются, но не проживаются
- отсутствует связь с реальным опытом сотрудников
Как действительно объединить людей вокруг смыслов
Рабочий подход строится на вовлечении:
1) Руководство формулирует текущие принципы
2) Сотрудники оценивают:
3) Компания принимает решения:
Дополнительно:
Результат: смыслы становятся не декларацией, а совместно созданной реальностью.
1) Руководство формулирует текущие принципы
2) Сотрудники оценивают:
- насколько это реально существует
- насколько это для них ценно
3) Компания принимает решения:
- что оставить
- что изменить
- что сделать целью
Дополнительно:
- собираются личные смыслы сотрудников
- на их основе формируется общее видение
- процесс регулярно обновляется
Результат: смыслы становятся не декларацией, а совместно созданной реальностью.
Синхронизация работы отделов
Одна из ключевых проблем — разрыв между:
Решение включает три шага:
Далее добавляется второй уровень — внутренние заказчики:
- тем, как руководители видят процессы
- и тем, как они реально происходят
Решение включает три шага:
- Руководители описывают работу своих команд
- Сотрудники подтверждают или корректируют это описание
- Формируется единое понимание ролей и задач
Далее добавляется второй уровень — внутренние заказчики:
- каждый отдел получает обратную связь от тех, для кого он работает
- корректирует свою деятельность
- выстраивает реальные цепочки ценности
Что мешает вовлечённости
Вебинар выделяет три системные причины:
Все они ведут к одному результату — сотрудники перестают проявлять инициативу.
- монополия руководства на решения
- культура контроля и страха
- закрытость информации
Все они ведут к одному результату — сотрудники перестают проявлять инициативу.
Итог: новая роль HR в бизнесе
Современный HR — это не функция поддержки, а инструмент роста бизнеса. Ключевые задачи:
Главное изменение — переход от интуитивных решений к системному управлению через данные, процессы и вовлечение людей.
Вывод. Вовлечённость становится не целью, а инструментом. И компании, которые умеют ей управлять, получают устойчивое конкурентное преимущество.
- перевод вовлечённости в измеримые показатели
- создание систем мотивации, связанных с результатом
- выстраивание прозрачных процессов
- работа с культурой и смыслами
Главное изменение — переход от интуитивных решений к системному управлению через данные, процессы и вовлечение людей.
Вывод. Вовлечённость становится не целью, а инструментом. И компании, которые умеют ей управлять, получают устойчивое конкурентное преимущество.
Спикер
- Дмитрий Карпуничев - исследователь систем управления, автор научных открытий «Деятельности из состояния разделенности, как первоисточник основных потерь в организации» и модели оцифровки среды внутренних коммуникаций («Пять условий коммуникации»), создатель TealBand (компания - резидент Сколково, Технопарка и партнер РЭУ Плеханова) и основатель 30+ организаций в сферах IT, производства, продуктов питания и консалтинга.
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ИП Карпуничева Ксения Вячеславовна, ИНН 470803867251, erid: 2VtzqwcdBNe
