Быстрый рост вовлеченности и капитализации силами HR. Через обучение Коллективного Усиленного Интеллекта вашей организации

2026-04-10 18:00 Управление персоналом Обучение и развитие сотрудников Саморазвитие

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3T3E7b

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3T2xqP

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3T3EJZ

Тезисы на основе вебинара

Вопрос вовлечённости сотрудников давно перестал быть «мягкой» темой. Сегодня это напрямую связано с бизнес-результатами: производительностью, эффективностью и прибылью компании. Современные HR-функции всё чаще выходят за рамки поддержки и становятся стратегическим инструментом влияния на бизнес.

Разберём ключевые идеи и практики, которые позволяют системно управлять вовлечённостью и превращать её в измеримый результат.

Вовлечённость как управляемая система

Один из центральных тезисов вебинара — вовлечённость можно не просто «повышать», а управлять ей через понятную модель.

Любая внутренняя коммуникация в компании — задача, встреча, сообщение или решение — проходит через пять фильтров восприятия сотрудника:

доверие к источнику информации
наличие возможностей для действия
личный интерес
понимание сути
наличие энергии (физической и эмоциональной)

Если хотя бы один из этих факторов «проседает», уровень отклика снижается. Если соблюдены все — вовлечённость стремится к максимуму.

Ключевой вывод. Вовлечённость — это не абстрактная категория, а результат качества внутренних коммуникаций.

С чего начать: диагностика вместо гипотез

Первый шаг в работе с вовлечённостью — не внедрение инициатив, а исследование реального состояния. Эффективный подход включает:

минимальное количество вопросов, но с глубоким контекстом
сочетание количественной и качественной оценки
выявление «напряжений» — точек, где сотрудники испытывают дискомфорт

В отличие от классических опросов, такой формат позволяет понять не только уровень удовлетворённости, но и причины проблем.

Вовлечение через личный интерес

После диагностики важный этап — не просто анализ, а включение сотрудников в изменения. Практика показывает:

только 30–40% сотрудников готовы активно участвовать в трансформациях
именно эта группа становится драйвером изменений

Алгоритм работы:

Сотрудники обозначают, что их волнует
Им предлагают участвовать в решении этих вопросов
Формируются группы по интересам
Команды разрабатывают решения и берут ответственность за внедрение

Суть подхода: люди вовлекаются не в «инициативы компании», а в решение своих собственных проблем.

Роль HR: от администратора к «управляющему энергией»

В такой модели HR перестаёт быть координатором процессов и становится:

фасилитатором изменений
модератором диалога
проводником энергии сотрудников

Фактически речь идёт о новой роли — организационного коуча, который:

выявляет интересы сотрудников
помогает им договориться
направляет их усилия в развитие бизнеса

Долгосрочная мотивация: от опционов к гибким моделям

Классические инструменты долгосрочной мотивации, такие как опционы, имеют ограничения:

юридическая сложность
риски для собственников
ограниченный охват сотрудников

Альтернативой становятся фантомные акции — модель, при которой:

сотрудник получает финансовую выгоду от роста компании
при этом не становится юридическим совладельцем
условия гибко настраиваются под задачи бизнеса

Преимущества:

отсутствие юридических рисков
возможность масштабирования на всех сотрудников
привязка вознаграждения к реальным результатам

Более продвинутые версии таких моделей включают цифровые инструменты и позволяют сотрудникам фактически управлять своими «долями» как активами.

Как мотивировать без увеличения зарплат

Частый вопрос бизнеса: как мотивировать сотрудников брать на себя больше ответственности без роста затрат?

Ответ — в изменении логики:

не платить за дополнительные задачи
а делиться результатом, который эти задачи создают

Пример:

фиксируется текущий уровень прибыли
всё, что выше — делится между компанией и сотрудниками
сотрудники получают долю от созданного ими роста

Это переводит мотивацию из «сделай больше» в «заработай больше вместе с бизнесом».

Profit Sharing: простая модель вовлечения в экономику компании

Один из практичных инструментов — распределение прибыли через команды. Как это работает:

Все расходы компании распределяются по отделам
Каждый отдел видит свою долю затрат
Если отдел снижает расходы или повышает эффективность — получает процент от экономии

Пример механики:

было 1,4 млн расходов → стало 1 млн
экономия 400 тыс.
40% (160 тыс.) — бонус команды

Эффекты:

сотрудники начинают бережно относиться к ресурсам
усиливается командная работа
появляется прозрачная связь между действиями и доходом

Как делить результат внутри команды

Существует несколько рабочих моделей:

Авторитарная — распределяет руководитель
Равная — деление поровну
Токенизированная — сотрудники оценивают вклад друг друга

Третий вариант наиболее гибкий: он позволяет учитывать реальный вклад и формировать накопленную «ценность» каждого участника.

Проблема смыслов: почему миссия не работает

Во многих компаниях смыслы остаются формальностью. Основная причина — сотрудники не участвуют в их создании. Типичные ошибки:

миссия формулируется только топ-менеджментом
ценности декларируются, но не проживаются
отсутствует связь с реальным опытом сотрудников

Как действительно объединить людей вокруг смыслов

Рабочий подход строится на вовлечении:

1) Руководство формулирует текущие принципы
2) Сотрудники оценивают:

насколько это реально существует
насколько это для них ценно

3) Компания принимает решения:

что оставить
что изменить
что сделать целью

Дополнительно:

собираются личные смыслы сотрудников
на их основе формируется общее видение
процесс регулярно обновляется

Результат: смыслы становятся не декларацией, а совместно созданной реальностью.

Синхронизация работы отделов

Одна из ключевых проблем — разрыв между:

тем, как руководители видят процессы
и тем, как они реально происходят

Решение включает три шага:

Руководители описывают работу своих команд
Сотрудники подтверждают или корректируют это описание
Формируется единое понимание ролей и задач

Далее добавляется второй уровень — внутренние заказчики:

каждый отдел получает обратную связь от тех, для кого он работает
корректирует свою деятельность
выстраивает реальные цепочки ценности

Что мешает вовлечённости

Вебинар выделяет три системные причины:

монополия руководства на решения
культура контроля и страха
закрытость информации

Все они ведут к одному результату — сотрудники перестают проявлять инициативу.

Итог: новая роль HR в бизнесе

Современный HR — это не функция поддержки, а инструмент роста бизнеса. Ключевые задачи:

перевод вовлечённости в измеримые показатели
создание систем мотивации, связанных с результатом
выстраивание прозрачных процессов
работа с культурой и смыслами

Главное изменение — переход от интуитивных решений к системному управлению через данные, процессы и вовлечение людей.

Вывод. Вовлечённость становится не целью, а инструментом. И компании, которые умеют ей управлять, получают устойчивое конкурентное преимущество.

Спикер

Дмитрий Карпуничев - исследователь систем управления, автор научных открытий «Деятельности из состояния разделенности, как первоисточник основных потерь в организации» и модели оцифровки среды внутренних коммуникаций («Пять условий коммуникации»), создатель TealBand (компания - резидент Сколково, Технопарка и партнер РЭУ Плеханова) и основатель 30+ организаций в сферах IT, производства, продуктов питания и консалтинга.

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. ИП Карпуничева Ксения Вячеславовна, ИНН 470803867251, erid: 2VtzqwcdBNe}