Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RkE8S
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RjwAp
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RkCvo
Тезисы на основе вебинара
Внутреннее обучение давно перестало быть делом исключительно L&D-команды или профессиональных тренеров. Всё чаще знания и опыт передают те, кто «в поле»: руководители, специалисты, эксперты функций, наставники проектов. Они ведут группы, объясняют процессы, помогают коллегам освоиться, делятся практиками, которые работают именно в этой компании. В Институте тренинга эту реальность описывают просто: «люди учат людей».
Но у любой системы внутреннего обучения есть уязвимое место: кто будет учить и почему он не выгорит через год? Эта статья — по материалам выступления руководителя инновационных проектов Института тренинга и исследовательского проекта о роли и мотивации внутренних экспертов. Мы разберём, почему эксперты начинают обучать, что оказывается неожиданным, что помогает оставаться в роли годами и какую поддержку сотрудники действительно ждут от компании.
Но у любой системы внутреннего обучения есть уязвимое место: кто будет учить и почему он не выгорит через год? Эта статья — по материалам выступления руководителя инновационных проектов Института тренинга и исследовательского проекта о роли и мотивации внутренних экспертов. Мы разберём, почему эксперты начинают обучать, что оказывается неожиданным, что помогает оставаться в роли годами и какую поддержку сотрудники действительно ждут от компании.
Кто такие внутренние эксперты и чем они отличаются от «классических» тренеров
В рамках исследования внутренний эксперт — это сотрудник, который, помимо основной работы (юрист, финансист, инженер, оператор, руководитель любого уровня), обучает других: коллег, партнёров, клиентов, стажёров. Важно: он делает это не «для галочки», а в интересах организации — чтобы повышать качество, снижать ошибки, ускорять процессы, передавать стандарты и практики.
Отдельный акцент исследования — групповой формат. Внутренние эксперты, попавшие в выборку, чаще всего упаковывают опыт и передают его именно в группе и чаще в синхронном обучении. Наставничество как отдельную роль исследование специально не выделяло: есть пересечения, но данных, чтобы чётко сравнить роли, авторы не заявляют.
Ещё один важный нюанс: в исследовании участвовали те, кто работает в роли минимум год. Это означает, что мы смотрим не на «первую попытку», а на устойчивый опыт людей, которые уже провели тренинги и остались в роли.
Отдельный акцент исследования — групповой формат. Внутренние эксперты, попавшие в выборку, чаще всего упаковывают опыт и передают его именно в группе и чаще в синхронном обучении. Наставничество как отдельную роль исследование специально не выделяло: есть пересечения, но данных, чтобы чётко сравнить роли, авторы не заявляют.
Ещё один важный нюанс: в исследовании участвовали те, кто работает в роли минимум год. Это означает, что мы смотрим не на «первую попытку», а на устойчивый опыт людей, которые уже провели тренинги и остались в роли.
Почему эксперты начинают обучать: мотивы не делятся на «один главный»
В начале авторы задали простой вопрос: «Почему вы начали обучать?» И быстро стало понятно, что реальность сложнее, чем привычные ответы вроде «для денег» или «попросили». В качественных интервью мотивы звучали как смесь:
Когда те же идеи проверили количественно (после интервью сформировали опросник и «прогнали» гипотезы на расширенной группе), получилось важное наблюдение: выделить одну ведущую мотивацию не удалось. Выборы распределились очень близко: одни приходят ради вклада в компанию, другие — ради личной выгоды и развития, и нет явного доминирования.
А вот что особенно любопытно: даже у тех, кто «попал в роль вынужденно», в комментариях часто появлялось: «по должности нужно, но мне нравится», «если бы не подготовка, было бы вообще прекрасно», «я не страдаю». То есть роль может становиться осмысленной уже по ходу — если человек получает поддержку и видит результат.
Практический вывод для HR/L&D: приглашая в роль, нельзя говорить только одним языком («это нужно компании» или «это прокачает вас»). Нужна коммуникация, где одновременно видны разные типы пользы: для бизнеса, команды и самого эксперта — потому что вход в роль у людей разный.
- пользы для организации (например, чтобы не повторялись аварии или ошибки),
- пользы для себя (хочу развиваться, выйти из рутины, прокачать выступления),
- пользы для коллег (облегчить жизнь команде, быстрее вводить людей),
- обязательности по роли («по должности так устроено»).
Когда те же идеи проверили количественно (после интервью сформировали опросник и «прогнали» гипотезы на расширенной группе), получилось важное наблюдение: выделить одну ведущую мотивацию не удалось. Выборы распределились очень близко: одни приходят ради вклада в компанию, другие — ради личной выгоды и развития, и нет явного доминирования.
А вот что особенно любопытно: даже у тех, кто «попал в роль вынужденно», в комментариях часто появлялось: «по должности нужно, но мне нравится», «если бы не подготовка, было бы вообще прекрасно», «я не страдаю». То есть роль может становиться осмысленной уже по ходу — если человек получает поддержку и видит результат.
Практический вывод для HR/L&D: приглашая в роль, нельзя говорить только одним языком («это нужно компании» или «это прокачает вас»). Нужна коммуникация, где одновременно видны разные типы пользы: для бизнеса, команды и самого эксперта — потому что вход в роль у людей разный.
Что эксперты ожидают получить — и что получают на самом деле
Когда внутренний эксперт остаётся в роли, он начинает ясно формулировать, что именно ему даёт обучение других. В исследовании совпали две важные линии: ожидаемая и фактическая польза во многом одинаковы.
Что чаще всего ожидают «для себя»
Среди ключевых ожиданий звучали:
- реализовать потребность делиться знаниями (очень высокий показатель),
- развивать экспертизу в профессии,
- прокачивать навыки: выступления, обучение взрослых, структурирование материала,
- получить разнообразие, уйти от рутины.
Для автора исследования стало отдельным открытием, насколько массово звучала именно потребность делиться. В логике взрослых профессионалов это выглядит закономерно: когда человек крепко стоит в профессии, у него появляется желание не только «получать», но и отдавать и закреплять стандарт.
Что чаще всего получают «по факту»
Лидируют:
- структурирование знаний и опыта (обучая других, лучше понимаешь своё),
- реализация потребности делиться,
- рост в публичных выступлениях,
- развитие в профессии,
- навыки обучения,
- разнообразие в деятельности.
И это важный управленческий момент: многие люди в потоке работы не фиксируют свою выгоду от обучающей роли. А короткие разговоры «что тебе это даёт» помогают вернуть смысл и поддержать мотивацию.
Что оказывается неожиданным: три сюрприза внутренней обучающей роли
Переход от «я эксперт» к «я обучаю» почти всегда приносит открытия — и приятные, и болезненные.
1) «Я постоянно учусь и развиваюсь»
Открытие номер один: обучение других — не про «отдать знания и забыть», а про регулярное обновление себя. Эксперт перепроверяет материалы, ищет примеры, уточняет изменения в документах, начинает больше читать и интересоваться — потому что «скоро группа, и хочется быть полезным и убедительным».
2) Роль неожиданно ресурсоёмкая
Второй сюрприз — время и энергия. Многим кажется, что обучение — это «пришёл и рассказал». На практике подготовка, методика, упаковка, оформление материалов съедают ресурсы. И здесь возникает ключевой риск: где взять время, если основную работу никто не отменял?
3) Позитивная обратная связь и успех
Третий сюрприз — приятный: многие не ожидали столько благодарности, поддержки и ощущения «у меня получается». Отдельно звучало:
- «я не думал, что смогу обучать более статусных людей»,
- «я боялся сопротивления, а получилось спокойно и даже вдохновляюще».
При этом параллельно существует и другой пласт: страх и напряжение перед аудиторией, в том числе у руководителей высокого уровня. В роли руководителя у тебя есть административный «рычаг», а в роли внутреннего преподавателя — нет. Нужно доказывать экспертность качеством, ясностью и уважением к аудитории.
Ещё один неожиданный пункт, который очень часто всплывал: люди по-разному понимают одну и ту же информацию. Для эксперта это неочевидно: ему термины и логика кажутся «само собой разумеющимися». И именно тут методологическая поддержка может резко снизить стресс и время подготовки.
Что удерживает в роли на годы: долгосрочная мотивация и «топливо в моменте»
В исследовании разделили два уровня:
Долгосрочные драйверы (почему я остаюсь)
Эксперты продолжали фразу «Я продолжаю учить, потому что…» и часто говорили о смыслах:
- вижу вклад в организацию и понимаю значимость роли,
- это помогает достигать моих рабочих целей (меньше ошибок, проще делегировать, быстрее процессы),
- саморазвитие и путь к мастерству (держу руку на пульсе профессии),
- просветительская миссия («делаю мир лучше», «люди работают безопаснее/качественнее»),
- помощь людям как эмоциональная награда,
- материальная компенсация — но как вторичный фактор.
Ключевой вывод авторов: внутренних экспертов в первую очередь удерживает сама деятельность и смысл, а не внешние стимулы. Доплаты приятны, но не являются «ядром» мотивации у большинства тех, кто в роли уже удержался.
Короткие драйверы («топливо»)
То, что прямо в моменте поднимает вовлечённость:
- видеть результаты обучения,
- чувствовать себя авторитетом в теме,
- получать признание учеников и руководства,
- ощущать собственный рост.
И здесь очень управляемая зона: компании часто собирают «анкету обратной связи» и на этом останавливаются. Но экспертам важно не только «как прошло занятие», а что изменилось потом. Когда ученик возвращается через годы и говорит «это было полезно» — это мощнейший заряд. Значит, можно думать о механиках «поздней благодарности», кейсах применения, пост-историях.
Почему внутренние эксперты хотят уйти: главные причины отказа от роли
В выборке примерно треть участников задумывалась об отказе от роли обучающего. Причины ожидаемые, но важно, что именно они стабильно повторяются:
- Другие задачи и нехватка времени. Обучение проигрывает конкуренцию за время основной работе.
- Слишком много времени и сил уходит на разработку и доработку материалов. Человек может быть готов вести занятия и работать с группой, но «методология убивает»: придумай структуру, сделай слайды, оформь, обновляй, адаптируй.
- Низкий интерес аудитории / принудительное участие. Когда людей «заставили прийти», эксперт чувствует бессмысленность и выгорает быстрее.
- Усталость от постоянных повторов, перегруз. Если тренингов слишком много и они идут потоком, роль превращается в тяжёлую вторую работу.
- Несогласие с программой. Если эксперт ведёт «чужую» программу, которая ему не близка, и нет возможности адаптировать — мотивация разрушается.
Какая поддержка от компании действительно важна: не только деньги
В финале исследование аккуратно показывает: почти все меры поддержки важны, но есть зоны, где важность высокая, а удовлетворённость низкая — то есть именно там болит.
Что чаще всего уже есть и работает
- доступ к учебно-методическим материалам,
- организационно-техническая поддержка обучения,
- методическая поддержка (есть у кого спросить),
- обучение самих внутренних экспертов.
Что «горит» и требует внимания
- выделение рабочего времени на обучение
- Это ключевой дефицит. Не «добавьте мотивацию», а помогите решить вопрос времени.
- поддержка коммуникации между экспертами
- Чаты, встречи, конференции, обмен практиками. Для многих это неожиданно сильная ценность: «я думал нас пять, а нас пятьдесят», «я понял, что со мной всё нормально, не только мне страшно», «есть где спросить и поделиться находками».
Про доплаты и поощрения
Они важны, но в исследовании оказались скорее в зоне меньшего приоритета по сравнению с временем и сообществом. И отдельно отмечено наблюдение: те, кто работает без доплат, часто вообще не упоминают деньги как мотив; те, кто с доплатами — называют их приятным поддерживающим фактором, но не главным.
Образ «идеального внутреннего эксперта»: неожиданный взгляд через персонажей
Чтобы увидеть не только рациональные ответы, участников интервью спросили: с каким героем фильма/книги/мультфильма ассоциируется умелый внутренний эксперт. Повторений почти не было — это само по себе показатель: роль воспринимается по-разному даже внутри одной компании.
Звучали Штирлиц (структура, предвидение), Дамблдор (мудрость и возможность прожить опыт), Маша (организация и вовлечение), Железный человек (пример и ресурс «во благо других»), Царевна-Лебедь (поддержка и направление).
Смысл упражнения не в «игре», а в управлении системой: если команда внутренних экспертов по-разному понимает, что значит «хорошо обучать», то полезно хотя бы свериться в ожиданиях, не убивая индивидуальность.
Звучали Штирлиц (структура, предвидение), Дамблдор (мудрость и возможность прожить опыт), Маша (организация и вовлечение), Железный человек (пример и ресурс «во благо других»), Царевна-Лебедь (поддержка и направление).
Смысл упражнения не в «игре», а в управлении системой: если команда внутренних экспертов по-разному понимает, что значит «хорошо обучать», то полезно хотя бы свериться в ожиданиях, не убивая индивидуальность.
Итог: как строить систему, которая удерживает экспертов
Если собрать всё сказанное в управленческую логику, то картина такая:
Внутренние эксперты остаются там, где обучающая роль перестаёт быть «второй сменой» и становится понятной, поддержанной и благодарной деятельностью — в которой видно, что ты помогаешь компании и людям, и при этом растёшь сам.
- люди входят в роль по разным мотивам, поэтому коммуникация должна говорить о пользе для компании, коллег и самого эксперта;
- внутри роли люди получают то, что ожидали: развитие, структурирование опыта, удовольствие от передачи знаний;
- главные риски — время и методическая нагрузка;
- сильнейшие источники энергии — результаты обучения, признание и ощущение роста;
- самая дефицитная поддержка — рабочее время и сообщество экспертов;
- деньги — важны, но чаще вспомогательны, если смысл и условия роли выстроены.
Внутренние эксперты остаются там, где обучающая роль перестаёт быть «второй сменой» и становится понятной, поддержанной и благодарной деятельностью — в которой видно, что ты помогаешь компании и людям, и при этом растёшь сам.
Спикер
- Анна Турлаева, Институт Тренинга, руководитель инновационных проектов.
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО "Институт Тренинга", ИНН 7842357646, erid: 2VtzqxjwNGK
