Люди учат людей. Как привлекать, мотивировать и удерживать тех, кто готов обучать?

2026-02-11 18:00 Управление персоналом HR-процессы Обучение и развитие сотрудников

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3RkE8S

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3RjwAp

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3RkCvo

Тезисы на основе вебинара

Внутреннее обучение давно перестало быть делом исключительно L&D-команды или профессиональных тренеров. Всё чаще знания и опыт передают те, кто «в поле»: руководители, специалисты, эксперты функций, наставники проектов. Они ведут группы, объясняют процессы, помогают коллегам освоиться, делятся практиками, которые работают именно в этой компании. В Институте тренинга эту реальность описывают просто: «люди учат людей».

Но у любой системы внутреннего обучения есть уязвимое место: кто будет учить и почему он не выгорит через год? Эта статья — по материалам выступления руководителя инновационных проектов Института тренинга и исследовательского проекта о роли и мотивации внутренних экспертов. Мы разберём, почему эксперты начинают обучать, что оказывается неожиданным, что помогает оставаться в роли годами и какую поддержку сотрудники действительно ждут от компании.

Кто такие внутренние эксперты и чем они отличаются от «классических» тренеров

В рамках исследования внутренний эксперт — это сотрудник, который, помимо основной работы (юрист, финансист, инженер, оператор, руководитель любого уровня), обучает других: коллег, партнёров, клиентов, стажёров. Важно: он делает это не «для галочки», а в интересах организации — чтобы повышать качество, снижать ошибки, ускорять процессы, передавать стандарты и практики.

Отдельный акцент исследования — групповой формат. Внутренние эксперты, попавшие в выборку, чаще всего упаковывают опыт и передают его именно в группе и чаще в синхронном обучении. Наставничество как отдельную роль исследование специально не выделяло: есть пересечения, но данных, чтобы чётко сравнить роли, авторы не заявляют.

Ещё один важный нюанс: в исследовании участвовали те, кто работает в роли минимум год. Это означает, что мы смотрим не на «первую попытку», а на устойчивый опыт людей, которые уже провели тренинги и остались в роли.

Почему эксперты начинают обучать: мотивы не делятся на «один главный»

В начале авторы задали простой вопрос: «Почему вы начали обучать?» И быстро стало понятно, что реальность сложнее, чем привычные ответы вроде «для денег» или «попросили». В качественных интервью мотивы звучали как смесь:

пользы для организации (например, чтобы не повторялись аварии или ошибки),
пользы для себя (хочу развиваться, выйти из рутины, прокачать выступления),
пользы для коллег (облегчить жизнь команде, быстрее вводить людей),
обязательности по роли («по должности так устроено»).

Когда те же идеи проверили количественно (после интервью сформировали опросник и «прогнали» гипотезы на расширенной группе), получилось важное наблюдение: выделить одну ведущую мотивацию не удалось. Выборы распределились очень близко: одни приходят ради вклада в компанию, другие — ради личной выгоды и развития, и нет явного доминирования.

А вот что особенно любопытно: даже у тех, кто «попал в роль вынужденно», в комментариях часто появлялось: «по должности нужно, но мне нравится», «если бы не подготовка, было бы вообще прекрасно», «я не страдаю». То есть роль может становиться осмысленной уже по ходу — если человек получает поддержку и видит результат.

Практический вывод для HR/L&D: приглашая в роль, нельзя говорить только одним языком («это нужно компании» или «это прокачает вас»). Нужна коммуникация, где одновременно видны разные типы пользы: для бизнеса, команды и самого эксперта — потому что вход в роль у людей разный.

Что эксперты ожидают получить — и что получают на самом деле

Когда внутренний эксперт остаётся в роли, он начинает ясно формулировать, что именно ему даёт обучение других. В исследовании совпали две важные линии: ожидаемая и фактическая польза во многом одинаковы.

Что чаще всего ожидают «для себя»

Среди ключевых ожиданий звучали:

реализовать потребность делиться знаниями (очень высокий показатель),
развивать экспертизу в профессии,
прокачивать навыки: выступления, обучение взрослых, структурирование материала,
получить разнообразие, уйти от рутины.

Для автора исследования стало отдельным открытием, насколько массово звучала именно потребность делиться. В логике взрослых профессионалов это выглядит закономерно: когда человек крепко стоит в профессии, у него появляется желание не только «получать», но и отдавать и закреплять стандарт.

Что чаще всего получают «по факту»

Лидируют:

структурирование знаний и опыта (обучая других, лучше понимаешь своё),
реализация потребности делиться,
рост в публичных выступлениях,
развитие в профессии,
навыки обучения,
разнообразие в деятельности.

И это важный управленческий момент: многие люди в потоке работы не фиксируют свою выгоду от обучающей роли. А короткие разговоры «что тебе это даёт» помогают вернуть смысл и поддержать мотивацию.

Что оказывается неожиданным: три сюрприза внутренней обучающей роли

Переход от «я эксперт» к «я обучаю» почти всегда приносит открытия — и приятные, и болезненные.

1) «Я постоянно учусь и развиваюсь»

Открытие номер один: обучение других — не про «отдать знания и забыть», а про регулярное обновление себя. Эксперт перепроверяет материалы, ищет примеры, уточняет изменения в документах, начинает больше читать и интересоваться — потому что «скоро группа, и хочется быть полезным и убедительным».

2) Роль неожиданно ресурсоёмкая

Второй сюрприз — время и энергия. Многим кажется, что обучение — это «пришёл и рассказал». На практике подготовка, методика, упаковка, оформление материалов съедают ресурсы. И здесь возникает ключевой риск: где взять время, если основную работу никто не отменял?

3) Позитивная обратная связь и успех

Третий сюрприз — приятный: многие не ожидали столько благодарности, поддержки и ощущения «у меня получается». Отдельно звучало:

«я не думал, что смогу обучать более статусных людей»,
«я боялся сопротивления, а получилось спокойно и даже вдохновляюще».

При этом параллельно существует и другой пласт: страх и напряжение перед аудиторией, в том числе у руководителей высокого уровня. В роли руководителя у тебя есть административный «рычаг», а в роли внутреннего преподавателя — нет. Нужно доказывать экспертность качеством, ясностью и уважением к аудитории.

Ещё один неожиданный пункт, который очень часто всплывал: люди по-разному понимают одну и ту же информацию. Для эксперта это неочевидно: ему термины и логика кажутся «само собой разумеющимися». И именно тут методологическая поддержка может резко снизить стресс и время подготовки.

Что удерживает в роли на годы: долгосрочная мотивация и «топливо в моменте»

В исследовании разделили два уровня:

Долгосрочные драйверы (почему я остаюсь)

Эксперты продолжали фразу «Я продолжаю учить, потому что…» и часто говорили о смыслах:

вижу вклад в организацию и понимаю значимость роли,
это помогает достигать моих рабочих целей (меньше ошибок, проще делегировать, быстрее процессы),
саморазвитие и путь к мастерству (держу руку на пульсе профессии),
просветительская миссия («делаю мир лучше», «люди работают безопаснее/качественнее»),
помощь людям как эмоциональная награда,
материальная компенсация — но как вторичный фактор.

Ключевой вывод авторов: внутренних экспертов в первую очередь удерживает сама деятельность и смысл, а не внешние стимулы. Доплаты приятны, но не являются «ядром» мотивации у большинства тех, кто в роли уже удержался.

Короткие драйверы («топливо»)

То, что прямо в моменте поднимает вовлечённость:

видеть результаты обучения,
чувствовать себя авторитетом в теме,
получать признание учеников и руководства,
ощущать собственный рост.

И здесь очень управляемая зона: компании часто собирают «анкету обратной связи» и на этом останавливаются. Но экспертам важно не только «как прошло занятие», а что изменилось потом. Когда ученик возвращается через годы и говорит «это было полезно» — это мощнейший заряд. Значит, можно думать о механиках «поздней благодарности», кейсах применения, пост-историях.

Почему внутренние эксперты хотят уйти: главные причины отказа от роли

В выборке примерно треть участников задумывалась об отказе от роли обучающего. Причины ожидаемые, но важно, что именно они стабильно повторяются:

Другие задачи и нехватка времени. Обучение проигрывает конкуренцию за время основной работе.
Слишком много времени и сил уходит на разработку и доработку материалов. Человек может быть готов вести занятия и работать с группой, но «методология убивает»: придумай структуру, сделай слайды, оформь, обновляй, адаптируй.
Низкий интерес аудитории / принудительное участие. Когда людей «заставили прийти», эксперт чувствует бессмысленность и выгорает быстрее.
Усталость от постоянных повторов, перегруз. Если тренингов слишком много и они идут потоком, роль превращается в тяжёлую вторую работу.
Несогласие с программой. Если эксперт ведёт «чужую» программу, которая ему не близка, и нет возможности адаптировать — мотивация разрушается.

Какая поддержка от компании действительно важна: не только деньги

В финале исследование аккуратно показывает: почти все меры поддержки важны, но есть зоны, где важность высокая, а удовлетворённость низкая — то есть именно там болит.

Что чаще всего уже есть и работает

доступ к учебно-методическим материалам,
организационно-техническая поддержка обучения,
методическая поддержка (есть у кого спросить),
обучение самих внутренних экспертов.

Что «горит» и требует внимания

выделение рабочего времени на обучение
Это ключевой дефицит. Не «добавьте мотивацию», а помогите решить вопрос времени.
поддержка коммуникации между экспертами
Чаты, встречи, конференции, обмен практиками. Для многих это неожиданно сильная ценность: «я думал нас пять, а нас пятьдесят», «я понял, что со мной всё нормально, не только мне страшно», «есть где спросить и поделиться находками».

Про доплаты и поощрения

Они важны, но в исследовании оказались скорее в зоне меньшего приоритета по сравнению с временем и сообществом. И отдельно отмечено наблюдение: те, кто работает без доплат, часто вообще не упоминают деньги как мотив; те, кто с доплатами — называют их приятным поддерживающим фактором, но не главным.

Образ «идеального внутреннего эксперта»: неожиданный взгляд через персонажей

Чтобы увидеть не только рациональные ответы, участников интервью спросили: с каким героем фильма/книги/мультфильма ассоциируется умелый внутренний эксперт. Повторений почти не было — это само по себе показатель: роль воспринимается по-разному даже внутри одной компании.

Звучали Штирлиц (структура, предвидение), Дамблдор (мудрость и возможность прожить опыт), Маша (организация и вовлечение), Железный человек (пример и ресурс «во благо других»), Царевна-Лебедь (поддержка и направление).

Смысл упражнения не в «игре», а в управлении системой: если команда внутренних экспертов по-разному понимает, что значит «хорошо обучать», то полезно хотя бы свериться в ожиданиях, не убивая индивидуальность.

Итог: как строить систему, которая удерживает экспертов

Если собрать всё сказанное в управленческую логику, то картина такая:

люди входят в роль по разным мотивам, поэтому коммуникация должна говорить о пользе для компании, коллег и самого эксперта;
внутри роли люди получают то, что ожидали: развитие, структурирование опыта, удовольствие от передачи знаний;
главные риски — время и методическая нагрузка;
сильнейшие источники энергии — результаты обучения, признание и ощущение роста;
самая дефицитная поддержка — рабочее время и сообщество экспертов;
деньги — важны, но чаще вспомогательны, если смысл и условия роли выстроены.

Внутренние эксперты остаются там, где обучающая роль перестаёт быть «второй сменой» и становится понятной, поддержанной и благодарной деятельностью — в которой видно, что ты помогаешь компании и людям, и при этом растёшь сам.

Спикер

Анна Турлаева, Институт Тренинга, руководитель инновационных проектов.

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. ООО "Институт Тренинга", ИНН 7842357646, erid: 2VtzqxjwNGK}