Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3QxPhC
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3QxNJ8
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3QxQ3u
Тезисы на основе вебинара
Конец года — время подведения итогов, ретроспектив и попыток понять, что в работе с людьми сработало, а что нет. Именно в этот период особенно остро проявляется один из ключевых вызовов HR: сотрудники принимают решения, которые кажутся внезапными и нелогичными — увольняются, меняют карьерный вектор, уходят в паузы, отказываются от предложений.
Чаще всего эти решения объясняют рынком, деньгами или внешними обстоятельствами. Но за большинством таких шагов стоят психологические причины, которые накапливаются постепенно и долго остаются незаметными. Понимание этих механизмов даёт HR реальный инструмент влияния — не директивный, а системный.
Чаще всего эти решения объясняют рынком, деньгами или внешними обстоятельствами. Но за большинством таких шагов стоят психологические причины, которые накапливаются постепенно и долго остаются незаметными. Понимание этих механизмов даёт HR реальный инструмент влияния — не директивный, а системный.
Корпоративное и индивидуальное: где возникает напряжение
Любая компания — это система: грейды, KPI, регламенты, процессы, коллективные цели. Но каждый сотрудник — это отдельная личность со своей картиной мира, чувствительностью, мотивацией, пределами ресурса. Напряжение возникает там, где корпоративное начинает «перетирать» индивидуальное:
HR работает именно в этой зоне стыка — и психология помогает увидеть то, что не отражается в отчётах.
- одинаковые требования для разных людей;
- обобщённая коммуникация вместо адресной;
- формальное признание вместо личного;
- перегруженные информационные потоки без учёта человеческих ограничений.
HR работает именно в этой зоне стыка — и психология помогает увидеть то, что не отражается в отчётах.
Признание: почему «спасибо» не всегда работает
Эффект прожектора
Люди склонны переоценивать то, насколько за ними наблюдают и как сильно их оценивают.
В корпоративной среде это проявляется в:
- страхе центров оценки и развития;
- избегании публичных выступлений;
- резкой реакции на любые формальные процедуры.
Для одних участие в корпоративных активностях — нейтральный опыт, для других — источник сильной тревоги.
Что может сделать HR:
- заранее объяснять масштаб и логику мероприятий;
- показывать, что «через это проходят все»;
- снижать формальность подачи;
- использовать личные, неофициальные форматы объяснения.
Информирование здесь — не бюрократия, а снижение тревоги.
Психология похвалы
Признание действительно важно, но не любая похвала мотивирует. Обобщённая похвала («вы все молодцы») может:
Преувеличенная похвала:
Наиболее устойчиво работает:
Формула проста: что сделал → какой эффект это дало → почему это ценно.
- обесценивать индивидуальный вклад;
- вызывать скрытое раздражение;
- усиливать чувство несправедливости.
Преувеличенная похвала:
- снижает готовность брать сложные задачи;
- формирует ориентацию на «безопасные» результаты.
Наиболее устойчиво работает:
- конкретная благодарность;
- привязка к реальному действию;
- своевременность;
- понимание уровня задач сотрудника.
Формула проста: что сделал → какой эффект это дало → почему это ценно.
Правило пика и конца
Люди запоминают:
В длинных проектах это означает:
Что усиливает эффект удержания:
- самые эмоциональные моменты;
- финал.
В длинных проектах это означает:
- мотивация падает по мере длительности;
- негативные эпизоды «перекрывают» общий результат;
- смазанный финал обнуляет усилия.
Что усиливает эффект удержания:
- фиксация промежуточных успехов;
- публичное признание вкладов;
- чёткое, эмоционально выделенное завершение проекта.
Персонализация: почему «один подход для всех» больше не работает
Исследования показывают: чем больше мы знаем о человеке, тем сильнее эмпатия и вовлечённость.
Это работает и в обратную сторону — сотрудники гораздо сильнее привязываются к среде, где их видят как личность, а не как функцию.
Для HR это означает:
Персонализация — это не обязательно дорогие IT-решения. Часто это вопрос внимания и приоритетов.
Это работает и в обратную сторону — сотрудники гораздо сильнее привязываются к среде, где их видят как личность, а не как функцию.
Для HR это означает:
- адаптацию, ориентированную на первые реальные задачи, а не на «весь массив информации»;
- таргетированные программы обучения;
- инициативные и профессиональные сообщества;
- участие сотрудников как лиц бренда, а не обезличенных «образов».
Персонализация — это не обязательно дорогие IT-решения. Часто это вопрос внимания и приоритетов.
Рост и развитие: зона ближайшего развития как фактор удержани
Одна из частых причин ухода — ощущение стагнации. Не отсутствия должности выше, а отсутствия интересных задач. Концепция зоны ближайшего развития применима и ко взрослым:
Работающие форматы:
- людям важно учиться тому, что пригодится в ближайшее время;
- абстрактное обучение «на будущее» работает слабее;
- наставничество эффективно только при реальном практическом превосходстве наставника.
Работающие форматы:
- прикладное обучение под конкретные вызовы;
- менторство;
- совместное решение задач;
- внутренние стажировки и обмен опытом.
Соревновательность и признание через конкурсы
Психология соревновательности показывает: в малых, понятных группах конкуренция повышает вовлечённость и результативность. Профессиональные конкурсы дают сразу несколько эффектов:
Ключевые условия эффективности:
- выявляют сильных сотрудников;
- создают горизонтальные связи;
- усиливают чувство значимости;
- повышают лояльность даже у участников, не ставших победителями.
Ключевые условия эффективности:
- прозрачные правила;
- понятные критерии;
- обратная связь;
- несколько треков и номинаций.
Уважение к личному времени и пространству
Информационная перегрузка — один из скрытых факторов выгорания и решений «уйти в никуда». При переизбытке информации мозг перестаёт превращать её в знания, растёт тревожность и усталость. Инструменты, которые реально работают:
Это не прямой инструмент удержания, но мощный фактор снижения накопленного напряжения.
- дни или часы тишины в отдельных каналах;
- часы без экранов;
- дни без совещаний;
- сокращение числа информационных касаний;
- объединение опросов и коммуникаций;
- «бумажные субботники» — очищение физического и визуального пространства.
Это не прямой инструмент удержания, но мощный фактор снижения накопленного напряжения.
Главное
Сотрудники не уходят «в один день». Решение формируется постепенно — из мелких ощущений, недосказанности, усталости, непризнанности, перегруза.
HR не всегда может повлиять на всё:
Но HR может:
Именно это всё чаще становится решающим фактором, когда человек выбирает — остаться или уйти.
HR не всегда может повлиять на всё:
- уровень зарплат,
- стратегию бизнеса,
- кадровые решения.
Но HR может:
- выстроить среду;
- снизить тревожность;
- сделать признание осмысленным;
- дать ощущение роста;
- вернуть человеку чувство, что его видят и учитывают.
Именно это всё чаще становится решающим фактором, когда человек выбирает — остаться или уйти.
Спикер
- Татьяна Викулина, руководитель практики внутренних коммуникаций
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
