Управленческий масштаб: причины успехов и неудач руководителя

В управленческой практике мы нередко сталкиваемся с парадоксом: человеку, который кажется сильным и амбициозным, не удаётся систематически приносить результаты, а, скажем, более «мягкий» лидер может обеспечивать стабильный прогресс и добиваться большего успеха. Почему так происходит? Разберёмся в основных причинах успехов и неудач руководителя, опираясь на понятие «управленческого масштаба», а также на то, какие факторы действительно можно развивать у лидера, а какие – стоит учитывать при назначении.

1. Компетенции

Часто при обсуждении эффективного руководителя мы в первую очередь говорим о его компетенциях:

• Профессионально-технические: знание предметной области (финансы, логистика, производство и пр.).
• Управленческие: делегирование, контроль, мотивация команды, принятие решений.
• Гибкие (soft) навыки: умение коммуницировать, давать обратную связь, управлять конфликтами, строить эффективное взаимодействие.

Большинство программ обучения и развития концентрируются именно на компетенциях: это тот элемент, который относительно легко поддаётся прокачке (хотя на полное усвоение и внедрение может уйти год-полтора).

2. Мотивация («Commitment»)

Речь идёт о внутренней ценности для человека в двух аспектах:

• Ценность работы как таковой. Например, любит ли он работать именно в формате лидерства – принимать решения, брать ответственность за команду, мотивировать людей? Существует множество отличных экспертов, которые не хотят быть руководителями.
• Ценность работы в конкретной компании. У человека могут не совпадать взгляды с корпоративной культурой – и тогда расти в таком окружении неинтересно.

«Внедрить» ценности принудительно невозможно, но при правильном выстраивании условий, общих целей и свободы для самореализации мотивация может укрепляться.

3. Деструкторы

Под деструкторами (их ещё называют «рейлеры») понимают привычки и особенности поведения, которые в критических ситуациях «сносят с рельс» и мешают человеку действовать эффективно. Например, вспыльчивость как обратная сторона эмоциональности, склонность к микроменеджменту как оборотная сторона высокой внимания к деталям, и т.д.

С деструкторами можно работать:

• Сначала – осознать и признать их наличие.
• Понять, в каких именно ситуациях они «включаются».
• Освоить микропрограммы, которые блокируют нежелательные реакции (например, «подышать и досчитать до 10», прежде чем отвечать).

4. Масштаб мышления

Это один из самых влиятельных факторов успеха на руководящем посту. Концепция масштабности мышления во многом восходит к работам Эл liота Жакса (Elliott Jaques), который выделил «временные горизонты» управленцев.

• Временной горизонт: способность учитывать и планировать в решениях далёкие сроки с растущим уровнем неопределённости.
• Сложность информации: чем дальше планы и чем больше факторов, тем более «абстрактная» логика нужна, а не только «операционная».

Масштаб мышления «вырастить» напрямую (например, тренингом) нельзя – это часть общей зрелости. Если руководитель привык мыслить в горизонте 3–6 месяцев, ему будет сложно эффективно управлять проектами с горизонтом 3–5 лет и множеством рисков. Задача HR и топ-менеджмента – грамотно сопоставлять уровень задач и соответствующих людей.

Вывод: четыре ключевые составляющие – Компетенции, Мотивация, Отсутствие критичных деструкторов и Масштаб мышления. Именно в таком комплексном подходе к человеку (при найме, назначении, развитии) стоит искать секрет успеха или причины неудач руководителя.

Эллиотт Джекс предложил модель «Requisite Organization» («Необходимая организация»), где каждая «страта» (уровень в иерархии) соответствует своему временному горизонту задач:

• Страты 1–2: от нескольких недель до 1 года. Это линейные руководители, которые оперируют конкретными задачами с невысокой неопределённостью.
• Страты 3–4: от 1 до 5 лет. Здесь нужна способность строить среднесрочные планы, управлять несколькими проектами и ресурсами.
• Страты 5–6 и выше: длинные горизонты (5–10 лет и более), высокая сложность, работа с большим числом сценариев и рисков.

Как связать с практикой управления:

• Если у человека недостаточно «объёма мышления», ему будет непросто справляться с большим горизонтом и сложными факторами.
• Если вы назначаете «масштабно» мыслящего руководителя на мелкие задачи с коротким горизонтом, он может заскучать и демотивироваться.

Компетенции

Хорошая новость: управленческие компетенции – классическая цель развития. При этом важно помнить:

• Осознанная практика и реальное применение (а не просто обучающий тренинг) способны примерно в 3 раза ускорять рост компетенций.
• Хорошо работают модульные программы на 6–12 месяцев, где участники получают теорию, закрепляют на практике, получают обратную связь и снова совершенствуются.
• Руководитель должен понимать, что это не разовое событие, а долгосрочный процесс (и готов быть вовлечённым).

Деструкторы

Если руководитель осознал, что, например, «вспыльчивость» или «излишняя детализация и недоверие к команде» мешают ему добиваться результатов, можно выработать микрошаги, чтобы эти реакции смягчать. Однако без готовности самого человека к такой работе успех будет сомнителен.

Регулярные управленческие практики – быстрая и эффективная опора

Помимо долгосрочного развития компетенций, можно внедрять практики регулярного менеджмента – конкретные алгоритмы, которые помогают руководителю систематически решать типовые задачи:

• Планирование: как расставлять приоритеты, определять сроки и ресурсы.
• Делегирование и контроль: как грамотно объяснить задачи, передать ответственность и проверять ход выполнения без микроменеджмента.
• Обратная связь: чёткий алгоритм и принципы, позволяющие корректировать поведение сотрудника или хвалить его профессионально.
• Проведение совещаний: оптимальные форматы и жанры, обеспечивающие результат без «заседаний ради заседаний».
• Работа с кадровым резервом и развитием: как оценивать потенциал, ставить персонализированные задачи роста и помогать людям развиваться.

Разработка и внедрение таких «практик» зачастую более понятны менеджеру, чем абстрактный «компетенций», а результаты заметнее и быстрее.

В начале вебинара был предложен мини-кейс о том, кому поручить важный и сложный проект:

• «Звёздный мальчик» (Дмитрий): талантлив, креативен, обладает сильным эмоциональным интеллектом, но не доводит до конца в жёстких столкновениях и нуждается в «пробивании» сверху.
• «Танк» (Василий): пробивает любой ресурс и результат, но порождает конфликты, «сносит» людей и вам приходится «собирать щепки».

Из логики четырёх факторов успеха (Компетенции, Мотивация, Масштаб мышления, Деструкторы) очевидно, что у каждого героя есть сильные и слабые стороны. При выборе нужно задать себе вопросы:

1. Компетенции: кто из них лучше понимает предметную область проекта?
2. Мотивация: хочет ли человек выполнять именно эту роль и принимать связанные с ней вызовы?
3. Деструкторы: кто причинит меньше вреда в контексте корпоративной культуры – Василий с жёсткостью или Дмитрий с уходом от «продавливания»?
4. Масштаб мышления: равен ли их уровень мышления уровню задач, связанных с большим горизонтом планирования и сложностью проекта?

Каждый фактор даст информацию, которая поможет выбрать более эффективного руководителя под конкретный проект. И важно быть готовым к тем последствиям, которые потянет «танк» или «звёздный мальчик». Из этого кейса видно, что нет универсально «лучшего» управленца – есть бóльшее или меньшее попадание в задачу и культуру компании.

Эффективность руководителя складывается из четырёх элементов:

• Компетенций (то, чему можно целенаправленно обучать).
• Мотивации (что зависит от ценностей и интереса к определённому типу задач и культуре).
• Уровня деструкторов (какие привычки «сносят с рельс» и как их осознанно контролировать).
• Масштаба мышления (способность работать с горизонтом и сложностью задачи).

Что можно развивать напрямую: в первую очередь компетенции, а также учиться «гасить» деструкторы при желании самого человека. Масштаб мышления – вещь более фундаментальная, меняющаяся с возрастом и опытом, принудительно «раскачать» её невозможно, зато важно грамотно подбирать людей к нужным уровням задач.

Практики регулярного менеджмента (планирование, делегирование, обратная связь и пр.) – хороший способ быстро повысить эффективность руководителей. Это конкретные алгоритмы и правила, которые не требуют глубокой теории, но приносят осязаемый результат.

Культура и задачи: назначая руководителя, учитывайте не только его навыки, но и то, как он вписывается в корпоративную культуру и ценности. «Танк» может сработать в одной среде и «сломаться» в другой, а «звёздный мальчик» засиять при возможности получить достаточную поддержку.

На что влиять HR:

• На разработку и внедрение программ обучения компетенциям и практикам регулярного менеджмента.
• На методики отбора, чтобы найм и продвижение учитывали масштаб мышления и ценности.
• На работу с деструкторами (через индивидуальные консультации, коучинг, формат обратной связи).

Подводя итог: успех или неудача руководителя – результат сочетания нескольких факторов, которые частично можно развивать, а частично важно учитывать при назначении. Системный подход к масштабности мышления, мотивации и компетенциям позволит компании сформировать более сильный управленческий слой, способный решать сложные задачи в длинных горизонтах и при высокой неопределённости.