Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3T9ujc
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3T9jTe
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3T9urv
Тезисы на основе вебинара
Рынок труда и бизнес-среда сегодня меняются быстрее, чем когда-либо. Компании сталкиваются с нехваткой готовых управленцев, ростом требований к результатам и необходимостью быстрее адаптироваться к новым условиям. В этой ситуации ключевой вопрос для HR — не где найти идеального руководителя, а как вырастить его внутри компании.
Один из инструментов, который всё чаще выходит на первый план, — индивидуальные планы развития (ИПР). Однако на практике они далеко не всегда работают. Почему так происходит и как изменить подход — разберём на примере кейса из ритейла.
Один из инструментов, который всё чаще выходит на первый план, — индивидуальные планы развития (ИПР). Однако на практике они далеко не всегда работают. Почему так происходит и как изменить подход — разберём на примере кейса из ритейла.
Почему классические ИПР перестают работать
Во многих компаниях подход к развитию сотрудников остаётся типовым: единые программы обучения, стандартные тренинги, универсальные планы развития.
На первый взгляд, это удобно — масштабируемо, понятно, привычно. Но именно здесь и кроется проблема. Такой подход:
В результате ИПР превращаются в формальность. Они есть, но не работают. Практика показывает: единые планы развития дают эффект примерно в трети случаев. Остальные сотрудники либо не меняются, либо не видят ценности в этих инструментах.
На первый взгляд, это удобно — масштабируемо, понятно, привычно. Но именно здесь и кроется проблема. Такой подход:
- не учитывает индивидуальные особенности сотрудников
- не связан напрямую с бизнес-целями
- даёт «средний» результат, который редко влияет на показатели
В результате ИПР превращаются в формальность. Они есть, но не работают. Практика показывает: единые планы развития дают эффект примерно в трети случаев. Остальные сотрудники либо не меняются, либо не видят ценности в этих инструментах.
Новый фокус: индивидуализация и связь с бизнесом
Ключевой сдвиг — переход от массового обучения к точечной работе с каждым руководителем. Современный ИПР — это:
Главный вопрос становится другим: какие именно качества и навыки этого конкретного руководителя дадут рост результата здесь и сейчас?
- не просто список курсов
- не абстрактное развитие «компетенций»
- а инструмент решения конкретных бизнес-задач
Главный вопрос становится другим: какие именно качества и навыки этого конкретного руководителя дадут рост результата здесь и сейчас?
Кейс: как ритейл-компания пересобрала подход к развитию
Компания из fashion-ритейла столкнулась с типичной для рынка ситуацией:
Дополнительный фактор — специфика аудитории. Клиенты — женщины 40+, часто с высоким уровнем дохода. Это требует особого уровня сервиса и коммуникации.
Со временем возникла проблема— сильные продавцы и менеджеры начали уходить, а быстро заменить их оказалось сложно. Решение было не в массовом найме, а в переоценке текущей команды и развитии внутреннего потенциала.
- высокая доля опытных сотрудников
- низкая текучесть
- но при этом — ограниченный приток новых управленцев
Дополнительный фактор — специфика аудитории. Клиенты — женщины 40+, часто с высоким уровнем дохода. Это требует особого уровня сервиса и коммуникации.
Со временем возникла проблема— сильные продавцы и менеджеры начали уходить, а быстро заменить их оказалось сложно. Решение было не в массовом найме, а в переоценке текущей команды и развитии внутреннего потенциала.
Диагностика как отправная точка
Первым шагом стала глубокая оценка сотрудников:
Важно, что диагностика не была формальной. Её внедрение сопровождалось:
Это помогло снизить ключевой страх сотрудников — страх увольнения. Именно этот страх чаще всего блокирует любые инициативы по оценке.
- личностные характеристики
- управленческие качества
- поведенческие особенности
Важно, что диагностика не была формальной. Её внедрение сопровождалось:
- открытой коммуникацией с командой
- объяснением целей
- индивидуальными обсуждениями
Это помогло снизить ключевой страх сотрудников — страх увольнения. Именно этот страх чаще всего блокирует любые инициативы по оценке.
Неочевидный инсайт: связь личности и результата
После диагностики выявилась важная закономерность. Результаты тестирования напрямую коррелировали с финансовыми показателями.
Руководители с сильными поведенческими и личностными характеристиками:
Это подтвердило гипотезу: развитие — это не абстрактная HR-задача, а прямой драйвер бизнеса.
Руководители с сильными поведенческими и личностными характеристиками:
- показывали лучшие продажи
- эффективнее управляли командами
- быстрее достигали целей
Это подтвердило гипотезу: развитие — это не абстрактная HR-задача, а прямой драйвер бизнеса.
Управленческая развилка: развивать или заменять
Практически в каждой компании есть две группы руководителей:
В этот момент возникает классический вопрос: развивать или искать новых? В рассматриваемом кейсе выбрали стратегию развития. Причины:
Фокус сместился на «догоняющих» руководителей — именно туда направили основные усилия.
- те, кто уже показывает высокий результат
- те, кто отстаёт
В этот момент возникает классический вопрос: развивать или искать новых? В рассматриваемом кейсе выбрали стратегию развития. Причины:
- сильные кандидаты на рынке стоят дорого
- не всегда совпадают ожидания по компенсации
- внутренние сотрудники уже знают бизнес
Фокус сместился на «догоняющих» руководителей — именно туда направили основные усилия.
Главный принцип: индивидуальный подход
Ключевое изменение — отказ от одинаковых ИПР. Новый подход строился на понимании:
ИПР стали:
- все сотрудники по-разному воспринимают информацию
- у каждого свой стиль управления
- одинаковое обучение не даёт одинакового результата
ИПР стали:
- персонализированными
- привязанными к конкретным зонам развития
- ориентированными на результат
Роль технологий: как ускорить процесс в разы
Одна из главных проблем ИПР — ресурсоёмкость. Классический процесс включает:
На одного сотрудника это может занимать до двух дней. В кейсе компания внедрила цифровой инструмент с элементами ИИ, который:
Результат:
- анализ результатов оценки
- сопоставление данных
- формирование рекомендаций
- написание плана
На одного сотрудника это может занимать до двух дней. В кейсе компания внедрила цифровой инструмент с элементами ИИ, который:
- анализирует результаты тестирования
- учитывает дополнительные данные (360, встречи, отчёты)
- формирует готовые ИПР
Результат:
- сокращение времени с 2 дней до 2 часов
- экономия до 392 часов на проекте
- снижение субъективности в оценке
Почему это работает
Использование ИИ в данном процессе дало несколько эффектов:
- Объективность. Снижается влияние личного отношения HR или руководителя.
- Глубина анализа. Учитывается больше параметров, чем человек способен удержать вручную.
- Скорость. Рутинные задачи автоматизируются.
- Персонализация. Каждый сотрудник получает уникальные рекомендации — даже по обучению и литературе.
Но есть важное условие
Технологии не заменяют HR — они усиливают его. Критически важно:
Особенно важны встречи one-to-one, где:
Без этого ИПР снова превращается в формальность — даже если он идеально составлен.
- проверять результаты
- адаптировать рекомендации под бизнес
- обсуждать их с сотрудником
Особенно важны встречи one-to-one, где:
- объясняется логика развития
- снимаются вопросы
- формируется мотивация
Без этого ИПР снова превращается в формальность — даже если он идеально составлен.
Что изменилось в результате
После внедрения нового подхода компания получила:
Руководители начали:
И это напрямую стало влиять на бизнес-результаты.
- снижение скепсиса к оценке
- рост вовлечённости руководителей
- усиление доверия к HR
- повышение качества управленческих решений
Руководители начали:
- чаще обращаться за поддержкой
- задавать вопросы
- вовлекаться в собственное развитие
И это напрямую стало влиять на бизнес-результаты.
Вывод
Современные ИПР — это не документ, а система работы с людьми. Чтобы они действительно работали, необходимо:
Компании, которые делают этот переход, получают не просто обученных сотрудников, а управленцев, способных двигать бизнес вперёд.
- отказаться от универсальных решений
- связать развитие с бизнес-целями
- учитывать индивидуальные особенности
- использовать технологии для ускорения
- сохранять живую коммуникацию
Компании, которые делают этот переход, получают не просто обученных сотрудников, а управленцев, способных двигать бизнес вперёд.
Спикеры
- Эльвира Корибут. HR-лидер, ООО «Стелла». Практический опыт внедрения системы развития управленцев в retail.
- Татьяна Вавилова. CEO онлайн HR-платформы Team Assessment. Co-founder Rconf.ru. Преподаватель MBA РАНХиГС («Формирование и управление командами»). Преподаватель EMBA («Цифровая трансформация»)
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ИП Вавилова Татьяна Сергеевна, ИНН 183403473538, erid: 2VtzqwpBVy1
