Семь раз отмерь — один раз скажи: как давать обратную связь сотрудникам

2025-09-30 18:00 Управление персоналом HR-процессы

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3PV3q9

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3PUpVe

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3PV6y9

Тезисы на основе вебинара

Обратная связь — один из самых простых и одновременно самых мощных инструментов в управлении людьми. Она кажется очевидной: руководитель говорит сотруднику, что было сделано хорошо, а что стоит улучшить. Но за этой простотой скрывается целая система — от культуры диалога до конкретных техник, которые влияют на мотивацию, вовлечённость и эффективность команд.

Зачем нужна обратная связь

Без регулярного обмена обратной связью сотрудники теряют ощущение вовлечённости. По данным исследований, почти 70% специалистов перестают серьёзно относиться к своей работе, если не получают фидбэк от руководителя. Для них это сигнал: «Моё мнение и мой вклад не имеют значения».

Для руководителя обратная связь — инструмент управления и корректировки поведения команды. Для сотрудника — навигация и прожектор, который помогает понять, куда двигаться дальше, что улучшить, а что продолжать в том же духе. Для компании в целом — способ снижать текучесть кадров, повышать вовлечённость и строить культуру доверия.

Формы обратной связи

В управленческой практике выделяют три ключевых типа обратной связи:

Поддерживающая — помогает сотруднику почувствовать уверенность, укрепляет мотивацию и показывает, что успехи замечают.
Корректирующая — указывает на ошибки, но не для наказания, а для поиска решения и предотвращения повторений.
Развивающая — задаёт траекторию роста и помогает сотруднику двигаться к новым результатам.

Важно, чтобы они сочетались, а не заменяли друг друга.

Ошибки в обратной связи

Классические промахи руководителей:

монолог вместо диалога;
обобщения («ты всегда…», «у тебя постоянно…»);
фокус на личности, а не на поведении;
отсутствие конкретики;
эмоции вместо конструктивного обсуждения;
редкость и нерегулярность.

Даже похвала может демотивировать, если она звучит формально: «ты молодец, с тобой приятно работать» — вместо конкретного анализа достижений.

Как давать обратную связь

Эффективная обратная связь должна быть:

регулярной — не раз в полгода, а по итогам значимых событий;
своевременной — даваться сразу после ситуации;
конкретной — с примерами, а не общими словами;
искренней — без формальных комплиментов;
диалоговой — предполагающей обсуждение и совместный поиск решений.

Существует множество техник, например «бутерброд» или модель SBI (ситуация — поведение — влияние). Но любые шаблоны работают только в том случае, если слова искренние.

Как принимать обратную связь

Не менее важный навык — умение слушать и принимать фидбэк. Для многих сотрудников это стресс: кто-то реагирует агрессией, кто-то впадает в чувство вины, кто-то закрывается. Поэтому важно помнить: обратная связь — не критика и не наказание, а ресурс для развития.

Руководителям особенно сложно принимать обратную связь «снизу». По статистике, только четверть сотрудников когда-либо официально оценивали работу своего руководителя. Чаще всего мешают страх, субординация и эго руководителя. Тем не менее, лидеры, которые умеют слышать команду, становятся сильнее и эффективнее.

Культура обратной связи

Главный секрет в том, что обратная связь должна стать частью корпоративной культуры. В компаниях, где безопасно говорить как «сверху вниз», так и «снизу вверх», команды работают слаженнее, идеи рождаются быстрее, а сотрудники меньше думают об уходе.

Такая культура строится на трёх принципах:

Регулярность — фидбэк вшит в повседневную работу.
Безопасность — сотрудник уверен, что за откровенность его не накажут.
Двусторонность — обратную связь дают не только руководители, но и сотрудники.

Вывод

Обратная связь — это не про эмоции и не про «выплеснуть недовольство». Это про диалог, который помогает расти и сотрудникам, и руководителям, и всей компании. В умелых руках этот инструмент способен вдохновить команду, а в неумелых — демотивировать и разрушить доверие.

Задача руководителя — сделать так, чтобы обратная связь воспринималась как поддержка и возможность двигаться вперёд.

Спикер

Галина Лебедова, руководитель B2B-направления Яндекс Практикума

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ