Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Nm5ac
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Nmeju
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Nmegi
Запустите исследование вовлеченности в компании на выгодных условиях, подать заявку до 31 августа https://clck.ru/3NmWDw
Кейсы, инсайты про культуру / бренд / вовлеченность https://t.me/+KNy3nCTb8U9mMTEy
Тезисы на основе вебинара
Ввовлечённость сотрудников — это состояние, формирующееся на пересечении трёх компонентов:
Важно понимать: напрямую управлять состоянием сотрудника невозможно. Но можно менять организационную среду — факторы, которые влияют на удовлетворённость и, в конечном счёте, повышают или снижают вовлечённость. В «Экопси» выделяют 15 таких организационных индикаторов — от системы компенсаций и возможностей развития до качества коммуникаций и доверия к руководителю.
- инициативность в работе,
- приверженность компании,
- увлечённость текущими задачами.
Важно понимать: напрямую управлять состоянием сотрудника невозможно. Но можно менять организационную среду — факторы, которые влияют на удовлетворённость и, в конечном счёте, повышают или снижают вовлечённость. В «Экопси» выделяют 15 таких организационных индикаторов — от системы компенсаций и возможностей развития до качества коммуникаций и доверия к руководителю.
Международные данные: исследование Gallup
Gallup более 50 лет изучает вовлечённость и ежегодно публикует результаты глобальных исследований. Сравнение компаний с высоким и низким уровнем вовлечённости показывает:
Однако за последние пять лет вовлечённость в мире снизилась. Главный фактор падения — снижение приверженности работодателю после массового перехода на удалёнку.
- прибыльность у лидеров выше на 23%,
- уровень клиентской лояльности (NPS) выше на 10%,
- продуктивность — на 14%,
- текучесть персонала ниже на 21–51%,
- инциденты с безопасностью — на 63% меньше.
Однако за последние пять лет вовлечённость в мире снизилась. Главный фактор падения — снижение приверженности работодателю после массового перехода на удалёнку.
Российская реальность: данные «Экопси»
Компания проанализировала результаты 200 российских компаний из 22 отраслей. Выводы:
- организации с высокой вовлечённостью имеют рентабельность на 5 п. п. выше,
- ключевой фактор, напрямую связанный с выручкой: возможность сотрудников устранять барьеры в работе. Каждые +5 пунктов по этому индикатору дают +1% к выручке,
- за последние 5 лет вовлечённость в России снизилась на 10 п. п., что совпадает с глобальной тенденцией.
Риски самостоятельных исследований
Многие компании пытаются проводить замеры вовлечённости силами HR-отдела. Эксперты предупреждают: это требует высокой компетенции в методологиях, социологии и эконометрике. Ошибки могут привести к недоверию сотрудников и искажённым результатам. Кроме того, при отсутствии культуры обратной связи персонал скептически относится к внутренним опросам.
Кейс 1. IT-компания: вовлечённость и перформанс
В крупной IT-компании «Экопси» сравнила данные по вовлечённости с результатами Performance Review.
- Сотрудники с высокой вовлечённостью на 30 п. п. чаще получали высокие оценки результативности.
- Ключевые факторы: совпадение личных и корпоративных ценностей, признание заслуг, понимание целей компании, поддержка руководителя.
- Интересный парадокс: самые результативные сотрудники были наиболее недовольны компенсацией и бюрократией — они чаще всего критиковали процессы и требовали изменений.
Кейс 2. Металлургия: вовлечённость и текучесть
В металлургической компании (40 тыс. сотрудников) текучесть составляла 12%. Анализ показал два главных фактора ухода:
После изменения системы мотивации и обучения руководителей текучесть снизилась до 8%, что принесло компании миллиарды рублей экономии.
- несправедливое отношение со стороны мастеров,
- непрозрачная система оплаты труда.
После изменения системы мотивации и обучения руководителей текучесть снизилась до 8%, что принесло компании миллиарды рублей экономии.
Кейс 3. Консалтинг: вовлечённость и финансовые результаты
В консалтинговой компании сотрудники напрямую влияют на выручку проектов. Анализ показал: более вовлечённые специалисты приносят на 10% больше дохода, если:
- понимают связь своей работы с доходом,
- обеспечены ресурсами,
- могут устранять барьеры в работе.
Кейс 4. Агрохолдинг: ценности и эффективность
В агрохолдинге внедрили модель компетенций и начали нанимать сотрудников по соответствию ценностям. Результат:
- ежегодный рост доли результативных сотрудников на 3%,
- рост EBITDA на 3,5 п. п. за 5 лет.
Как говорить с топ-менеджментом
Одна из главных сложностей HR — обосновать руководству необходимость инвестиций во вовлечённость. У многих первых лиц до сих пор сохраняется скепсис: исследования воспринимаются как «опросы ради опросов», а вовлечённость — как история про настроение сотрудников, не имеющая отношения к бизнесу.
Чтобы сломать этот стереотип, важно переводить HR-данные на язык цифр и бизнес-метрик. Работает несколько подходов:
По сути, задача HR — «продать» вовлечённость как управленческий инструмент, а не как «HR-проект». Это означает: меньше говорить про эмоции, больше — про деньги, эффективность и стратегические цели.
Чтобы сломать этот стереотип, важно переводить HR-данные на язык цифр и бизнес-метрик. Работает несколько подходов:
- Фокус на экономике. Не говорить «сотрудники станут счастливее», а показывать: снижение текучести на 1% экономит компании миллионы на подборе и обучении. Или: рост вовлечённости на 5 пунктов = +1% к выручке (на примере российских кейсов).
- Сравнения и бенчмарки. Ссылки на глобальные исследования (Gallup, Kincentric) и данные по российскому рынку позволяют показать, что эффект вовлечённости доказан статистически и работает в разных отраслях.
- Прямая связь с целями компании. Если для бизнеса ключевой показатель — EBITDA, говорить о том, как вовлечённость влияет именно на него. Если приоритет — безопасность, показывать снижение числа инцидентов.
- Реальные истории. Кейсы из практики демонстрируют наглядно: непрозрачная система оплаты труда → рост текучести, внедрение новых принципов мотивации → снижение текучести на 4 п. п. Это аргументы, которые воспринимаются лучше сухих теорий.
- Риски при бездействии. Топ-менеджерам важно понимать не только выгоду, но и возможные потери: штрафы за использование небезопасных инструментов (например, Google-форм), падение производительности из-за «выгорания», потеря ключевых сотрудников.
- Формат подачи. Руководители ценят краткость и конкретику. Вместо 50-страничного отчёта эффективнее работает 2–3 слайда с цифрами: «+10% к выручке при росте вовлечённости», «снижение текучести на 30% после изменений».
По сути, задача HR — «продать» вовлечённость как управленческий инструмент, а не как «HR-проект». Это означает: меньше говорить про эмоции, больше — про деньги, эффективность и стратегические цели.
Итог
Вовлечённость — это не модный HR-термин, а фактор, напрямую влияющий на прибыльность и устойчивость бизнеса. Доказательства есть как в международных исследованиях, так и в российских кейсах. Но чтобы результаты имели ценность, важно не просто замерять вовлечённость, а переводить данные в конкретные действия: работать с культурой, системой оплаты, коммуникацией и барьерами, которые мешают людям быть эффективными.
Спикеры
- Артем Гринев. Директор продуктов ЭКОПСИ. Продакт-оунер исследований вовлеченности персонала и ИТ-бренда работодателя
- Татьяна Теричева. Менеджер по развитию бизнеса ЭКОПСИ
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
