HR-клуб. Корпоративная культура

Если видео выше не работает, то запись встречи HR-клуба также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Uzcpn

Подкаст встречи HR-клуба доступен по ссылке https://clck.ru/3UzdZx

Тезисы на основе вебинара

Клубы по интересам, онлайн-радио, внутренняя валюта, десятки активностей — корпоративная культура может быть яркой и почти бесплатной. Но где грань между «интересно сотрудникам» и «полезно бизнесу», и как понять, что пора не добавлять новое, а убирать лишнее? Разбираем на двух живых кейсах: распределённая IT-команда, которая строит культуру вокруг клубов, и IT-компания, которая смотрит на культуру через систему бенефитов — с их находками и честными провалами.

Культура начинается с ценностей: сначала «зачем это бизнесу», потом активности. Иначе легко подменить результат «добрыми делами».
Клубы и активности работают, когда в них есть игровая механика, они открыты всем и никого не заставляют участвовать — «ненасильственная корпоративная культура».
Большинство активностей можно вести силами самих сотрудников и почти без бюджета.
Бенефиты — это «материальное воплощение» ценностей: способ потрогать культуру руками.
Изобилие бенефитов рождает потребительство: чем больше даёшь, тем выше планка ожиданий. Невыгодные бенефиты нужно уметь отменять.
У любой активности есть «срок годности»: культуру нужно регулярно пересматривать — убирать лишнее и добавлять новое.

Часть 1. Всё начинается с ценностей, а не с активностей

Прежде чем придумывать мероприятия, стоит ответить на вопрос: какую ценность они продвигают и как это работает на результат бизнеса. Показательна история, которую вспомнил один из спикеров: команда на воркшопе раз за разом называла ценностями «команду» и «творить добро», пока заказчик не оборвал: «Мне нужно, чтобы вы приносили результат. Не твори добро — достигай результатов для бизнеса».

Это и есть та развилка, вокруг которой строился весь разговор: как не свести культуру к приятной, но бесполезной активности ради активности. Ответ у спикеров одинаковый — отталкиваться от ценностей.

Совет. Когда непонятно, финансировать активность или нет, посмотрите, какая ценность двигает ваш бизнес к результату. Ценность «команда» → командные форматы. Ценность «профессиональная гордость» → мероприятия про передачу опыта. Когда ценности прописаны и осознаны, сразу понятно и вовлечение, и бюджет, и как объяснить всё это собственнику.

Часть 2. Культура распределённой команды: клубы и игровые механики

Первый кейс — крупная распределённая IT-компания (веб-разработка): более 550 человек в 60 городах и полутора десятках стран, работа преимущественно удалённая, часть команды — в других часовых поясах. Возник вопрос: как сделать так, чтобы все эти люди чувствовали себя частью единого целого? Ответом стала корпоративная культура и HR-бренд, который компания активно развивает, чтобы подниматься в рейтингах работодателей (в один из них она вошла в топ-7).

Основа культуры здесь — клубы по интересам. Работают несколько принципов:

Игровая механика в каждом клубе. Турнирные таблицы, награды, конкурсы — то, что вовлекает и удерживает.
Открытость всем. В любой клуб может прийти любой сотрудник — от новичка до генерального директора. Люди, которые видели друг друга только «квадратиком на созвоне», знакомятся вживую, и это снимает барьеры в работе: «раньше думала, что коллега грубый, а на киноклубе оказалось — отличный человек».
Ничего обязательного. Спикер называет это «ненасильственной корпоративной культурой»: участие полностью добровольное. Но время от времени можно спросить: «а чего в этом списке не хватает?».
Силами сотрудников и почти без бюджета. Не обязательно нанимать тренера — можно спросить, что люди умеют. Так клуб йоги на корпоративе ведёт сам сотрудник, а риторику — коллега-преподаватель.

Какие можно организовать клубы по интересам среди сотрудников?

Спорт:

Гонка героев https://heroleague.ru/race
Компенсация спорт зала и не только через систему ББ: https://bestbenefits.ru
Участие в велозаездах/эстафетах/беговых марафонах
Беговой клуб, конкрусная механика: скидываем все км, что пробежали за месяц и лидеры получают подарки. Вместе поддерживаем бегунов и делали свою точку поддержки: https://t.me/daleedigital/1305

Клуб риторики: занятия на отработку говорения, по завершению занятий проводим Печа-кучу: https://pedsovet.org/article/cto-takoe-peca-kuca-ili-kak-rasskazat-o-luboj-teme-za-400-sekund
Квиз клуб: используем классические сервисы для участия в квизах (https://quizplease.ru/home-games/catalog), а также, собираем свои игры либо в Google/Яндекс формах, либо в сервисе: https://myquiz.ru
Аниме чат: устраиваем онлайн просмотры в Zoom, проводим Викторины на платформе, которую сам разработал участник клуба
Клуб рисования: каждый второй вторник месяца, проводим занятие на которое можно подключиться с кем-то из родных/детей.
Радио эфиры: проводим эфиры под какие-то события (последний день лета, 1 сентября, конец года, гендерные праздники), используем сервис: https://radioheart.ru. Есть разные тарифы, на разное кол-во людей. Тематические плейлисты, возможность заказывать песни и передавать приветы сквозь города и страны.
Мем чат: конкурсная механика, участники чата скидывают картинки каждый день, в конце недели считаем реакции на картинках и выбираем Мем-недели, он переходит в турнирную сетку мема-месяца и в декабре проводим голосование за мем-года.Человека, который скинул картинку награждаем на сцене.

Провал, который сработал. Команда впервые крупно проиграла в киберспортивном турнире другому агентству. Руководитель отреагировал коротко: «Сделайте так, чтобы больше никто не писал, что нас обыграли». Теперь команда тренируется и занимает призовые места — а логотип компании появляется на турнирах как дополнительный PR.

При этом активности принципиально не пересекаются с рабочим временем — они проходят только до его начала (около 9:00) или после окончания (около 19:00). А на возражение «тут работать надо, а вы со своими клубами» у спикера готов ответ: «потом мы попадаем в топ работодателей — и вопрос снимается».

Часть 3. Бенефиты как язык культуры: четыре функции

Второй кейс — IT-компания примерно на 390 человек с узкой сферой деятельности. В отличие от первой, она сознательно не развивает HR-бренд: быстрого роста нет, поэтому культура работает не на привлечение, а на удержание и развитие. И смотрит компания на культуру через систему бенефитов — потому что именно через бенефиты сотрудник ощущает культуру на практике.

Спикер выделяет четыре функции бенефитов:

Материальное воплощение ценностей. Компания переосмыслила ценности и свела их к четырём — это упростило работу с ними. Логика простая: если компания декларирует заботу о людях, но не предоставляет ДМС, ценность воспринимается как фальшивая. Здесь же есть и ДМС, и платформа психологической поддержки с десятком видов консультаций.
Управление поведением и мотивацией. «Будем честны — компания поощряет нужное ей поведение». Если культура про развитие, в пакете есть бюджеты на обучение (у каждого сотрудника — выделенный) и внутренние конференции дважды в год. Кроме того, есть внутренняя валюта благодарности: виртуальные монеты за «спасибо» обмениваются на мерч и сертификаты.
Work-life balance. Тимбилдинги — только по запросу самих команд, а не по инициативе HR. Квартальные встречи проводятся с поводом — отметить конкретное достижение. Спортивные городские старты — командой; при этом индивидуальные абонементы компания не компенсирует, потому что ценность именно в командной работе.
Комьюнити и горизонтальные связи. Клубов немного — пять, но все самоорганизованные: HR лишь выделяет ресурс, у каждого клуба есть лидер и программа минимум на три месяца. Среди них — нишевый «клуб парфманьяков» (самый малочисленный, но самый регулярный), книжный (самый старый) и киберспортивный (самый многочисленный).

Часть 4. Обратная сторона: потребительство и смелость отменять

Изобилие бенефитов имеет побочный эффект, о котором обычно молчат. Чем больше делаешь, тем выше базовая планка ожиданий — и вместо благодарности можно получить потребительство и инфантилизм. Что с этим делать?

Считать пользу для бизнеса. Удалённые сотрудники попросили доставлять им домой пиццу и напитки, как в некоторых компаниях. HR посчитал логистику (сотрудники в разных городах, по одному в каждом), предложил альтернативу (командировка в офис) и задал встречный вопрос: «Объясните, какой мы получим выхлоп для бизнеса, кроме потраченных ресурсов?». Ответа не нашлось — и запрос больше не возникал.

Отличать «бенефит на полочке» от полезного. Компания долго оплачивала популярную платформу для изучения английского. Когда стали считать эффект, выяснилось: из ~160 подключённых за год реально повысили уровень лишь 10 человек. При росте тарифов бенефит отменили, дав альтернативу — разговорный клуб и любые курсы за тот же выделенный бюджет. В ответ последовала, по словам спикера, «жёсткая волна хейта», которую припоминали ещё полгода. Но через год сами продолжили заниматься английским только 45 человек из 150 — остальным он, по сути, был не нужен. А высвободившийся бюджет перераспределили на другие активности.

Совет. Невыгодные компании бенефиты нужно уметь отменять — это больно, но необходимо. Йогу, на которую перестали ходить (тренер сидела в зале одна), заменили второй вечерней растяжкой. Дорогой большой теннис на 10 человек расходовал бюджет как на половину компании — его закрыли, а средства направили на два новых сообщества. Важно честно объяснять: «вот это был теннис, а теперь у нас плюс два клуба».

Ещё одна иллюстрация того, что энтузиазм должен исходить от самих сотрудников: запрос на клуб пения остаётся открытым уже седьмой месяц. Компания готова дать площадку и даже нашла троих преподавателей — но участники так и не смогли определить, кто у них старший и в чём цель. «Ребята, осталось просто назначить дату встречи».

Часть 5. Как понять, что работает

У культуры нет состояния «готово» — её нужно постоянно измерять и пересматривать.

Опросы и прозрачность. Годовой опрос вовлечённости и пульс-опросы раз в полгода (eNPS, удовлетворённость). Но ключ — не сам замер, а честная работа с результатами: отчётная встреча, где компании открыто говорят, что западает и что с этим будут делать, а на следующей — что реально сделали. Это возвращает доверие.
Фокус-группа (или «программный комитет»). Меняющаяся группа из руководителей и сотрудников помогает выбирать концепции и раз в полгода пересматривает каждое мероприятие: ценно ли, полезно ли, соответствует ли ценности — оставить, заменить или закрыть. Бонус: люди, приложившие руку к организации, начинают ценить, каких усилий это стоит.
Привязка к достижениям. Когда мероприятия связаны с успехами компании, они не превращаются в рутину. Показательно: от ежемесячных неформальных встреч в офисе отказались в пользу одного, но большого мероприятия с достойным бюджетом — и это понравилось больше.
Софинансирование вместо 100% оплаты. Долю участия сотрудника оставляют намеренно — так к выбору подходят осознаннее. А там, где компенсацию убрали, помогает мысль «людям важно знать, что возможность есть» (как с ДМС, которым часто не пользуются): роль такой «витрины» может играть агрегатор корпоративных скидок и бенефитов.

Инструмент для оценки новых идей. Когда кто-то предлагает «очень нужную» активность, спикер задаёт несколько вопросов по методике продажи бизнес-идей: зачем это, откуда берём ресурсы, какой импакт для бизнеса, кто ранние последователи. Если человек отвечает и занимает зрелую позицию — идею стоит поддержать. Если не отвечает и уходит — значит, не время.

Заключение: «достаточно» не бывает — бывает целесообразно

На «больной вопрос» — как понять, что активностей уже достаточно, — оба спикера ответили похоже: категория «достаточно/недостаточно» тут не работает. Всё зависит от бюджета, размера и стадии развития компании: на старте и при быстром росте делают ставку на количество бонусов, на зрелом этапе деньги считают тщательнее. Правильнее говорить о целесообразности.

Здоровье культуры измеряется не числом активностей, а их сменяемостью: идея хороша ровно до тех пор, пока работает, а у любого запуска есть «срок годности». Тот же клуб риторики однажды себя изжил — его заморозили на год, переосмыслили и перезапустили. Хороший образ предложил один из спикеров: культура — это колесо, которое крутится, но из него нужно вовремя убирать лишнее и добавлять новое, оставаясь в рамках ценностей, бюджета и времени.

И последнее — про роль HR. Культуру во многом определяет личная вера того, кто её ведёт: «сложно вовлекаться в то, во что не верит сам лидер». Кроме того, HR — те немногие в компании, кто умеет моделировать нужное поведение и сводить смыслы «сверху» и «снизу». Поэтому и «ненасильственная культура», и смелость пробовать (а иногда и закрывать) в конечном счёте держатся на людях, которые всё это придумывают. Идеи, которым сначала не давали шанса, порой оказываются самыми востребованными — например, онлайн-радио, в которое поначалу никто не верил.

Модераторы:

Дуюн Елена, специалист по корпоративной культуре Ecom.tech/1C (Самокат)
Ольга Суховнина, директор по персоналу ГК СофтБаланс

Гости эфира:

Валерия Цивун, HR Далее
Максим Замедянский, HRD SoftWise

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. ИП Малев Дмитрий Андреевич, ИНН 110118238864, erid: 2Vtzqv5ZCTL}