Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3TmpRc
Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Tmek6
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Tmpd5
Тезисы на основе вебинара
Сегодня HR-системы всё чаще сталкиваются с новой реальностью: сотрудники меняются быстрее, чем корпоративные процессы успевают адаптироваться. Особенно это заметно в компаниях с высокой скоростью бизнеса, большой долей молодых сотрудников и постоянными изменениями.
Именно с такой задачей столкнулась команда Бургер Кинг, когда решила полностью пересмотреть систему управления талантами, оценки и развития сотрудников.
Компания совместно с внешними консультантами провела масштабный аудит T&D-процессов, обновила модели компетенций, упростила оценку персонала и сделала ставку на прозрачность, автоматизацию и понятные карьерные треки.
Рассказываем, как проходила эта трансформация и какие выводы могут быть полезны другим HR-командам.
Именно с такой задачей столкнулась команда Бургер Кинг, когда решила полностью пересмотреть систему управления талантами, оценки и развития сотрудников.
Компания совместно с внешними консультантами провела масштабный аудит T&D-процессов, обновила модели компетенций, упростила оценку персонала и сделала ставку на прозрачность, автоматизацию и понятные карьерные треки.
Рассказываем, как проходила эта трансформация и какие выводы могут быть полезны другим HR-командам.
Почему компании пришлось менять систему управления талантами
Главная особенность Бургер Кинг — очень высокая скорость бизнеса. Компания управляет более чем 800 ресторанами, а значительная часть сотрудников — молодёжь:
Причём речь идёт не только о линейном персонале, но и о директорах ресторанов и территориальных управляющих. Это напрямую влияет на ожидания сотрудников от работодателя. По словам команды Бургер Кинг, современные сотрудники ждут:
Старая система управления талантами уже не соответствовала новой реальности. Модель компетенций разрабатывалась около пяти лет назад — в период активного масштабирования бизнеса. За это время стратегия компании изменилась, а вместе с ней изменились и требования к сотрудникам.
Кроме того, одна и та же модель компетенций использовалась и для офиса, и для операционного блока, хотя специфика этих направлений существенно различалась. В результате процессы оценки и развития начали давать всё меньше эффекта.
- 50% сотрудников операционного блока младше 25 лет;
- 76% сотрудников — люди до 35 лет.
Причём речь идёт не только о линейном персонале, но и о директорах ресторанов и территориальных управляющих. Это напрямую влияет на ожидания сотрудников от работодателя. По словам команды Бургер Кинг, современные сотрудники ждут:
- гибкости;
- прозрачности;
- дружелюбной среды;
- быстрых карьерных возможностей;
- психологической безопасности;
- понятных процессов развития.
Старая система управления талантами уже не соответствовала новой реальности. Модель компетенций разрабатывалась около пяти лет назад — в период активного масштабирования бизнеса. За это время стратегия компании изменилась, а вместе с ней изменились и требования к сотрудникам.
Кроме того, одна и та же модель компетенций использовалась и для офиса, и для операционного блока, хотя специфика этих направлений существенно различалась. В результате процессы оценки и развития начали давать всё меньше эффекта.
Почему компания начала с аудита
Перед тем как перестраивать систему, команда решила провести независимый аудит. На это было сразу несколько причин. Во-первых, важно было получить объективную картину:
Во-вторых, аудит стал важным аргументом для руководства. Любые HR-изменения сложно внедрять без данных и внешней экспертизы. Поэтому компания привлекла консультантов, чтобы опираться не только на внутреннее мнение, но и на профессиональный анализ процессов.
Отдельный акцент сделали на работе с данными. Команда хотела принимать решения не по принципу «так сейчас модно», а на основе конкретных цифр и наблюдений.
- какие процессы действительно работают;
- где есть узкие места;
- что раздражает сотрудников и руководителей;
- какие инструменты устарели.
Во-вторых, аудит стал важным аргументом для руководства. Любые HR-изменения сложно внедрять без данных и внешней экспертизы. Поэтому компания привлекла консультантов, чтобы опираться не только на внутреннее мнение, но и на профессиональный анализ процессов.
Отдельный акцент сделали на работе с данными. Команда хотела принимать решения не по принципу «так сейчас модно», а на основе конкретных цифр и наблюдений.
Что анализировали во время аудита
Аудит охватил практически всю систему управления талантами:
Команда изучала:
Кроме этого:
Особенно важными оказались фокус-группы. В них участвовали:
Главная задача была не «спустить сверху» новый HR-продукт, а создать систему вместе с пользователями. По словам команды проекта, именно это позже помогло значительно снизить сопротивление изменениям.
- регулярную оценку;
- обучение и развитие;
- карьерное продвижение;
- кадровый резерв;
- инструменты оценки;
- модели компетенций;
- программы развития.
Команда изучала:
- документы;
- внутренние обучающие материалы;
- видеоуроки;
- инструкции;
- процессы оценки;
- карьерные маршруты.
Кроме этого:
- проводились интервью с топ-менеджерами;
- собирались фокус-группы;
- анализировалась обратная связь сотрудников;
- команда посещала рестораны и наблюдала процессы на местах.
Особенно важными оказались фокус-группы. В них участвовали:
- директора ресторанов;
- заместители директоров;
- менеджеры смен;
- тренеры;
- наставники;
- офисные сотрудники;
- руководители функций.
Главная задача была не «спустить сверху» новый HR-продукт, а создать систему вместе с пользователями. По словам команды проекта, именно это позже помогло значительно снизить сопротивление изменениям.
Что оказалось главной проблемой
Одной из ключевых проблем стала сложность и перегруженность процессов.
Например:
Особенно остро это проявлялось в операционном блоке. Ресторан — это не офисная среда, где сотрудник может спокойно проходить длинные опросники или сложные ассессменты. Нужны были:
При этом компания не хотела потерять качество оценки.
Например:
- на разные должности использовались разные инструменты оценки;
- процессы были плохо масштабируемыми;
- руководители тратили слишком много времени на оценку;
- часть инструментов была неудобной для работы в ресторанах.
Особенно остро это проявлялось в операционном блоке. Ресторан — это не офисная среда, где сотрудник может спокойно проходить длинные опросники или сложные ассессменты. Нужны были:
- быстрые;
- понятные;
- максимально простые инструменты.
При этом компания не хотела потерять качество оценки.
Почему решили отказаться от сложных ассессментов
До трансформации в компании активно использовались ассессмент-центры. Но со временем стало понятно, что:
В результате компания решила оставить ассессмент-центры только для отдельных высоких позиций — например, территориальных управляющих и операционных директоров. Основной фокус сделали на стандартизированной системе оценки по компетенциям.
- они дорогие;
- занимают много времени;
- плохо масштабируются;
- требуют большого вовлечения экспертов.
В результате компания решила оставить ассессмент-центры только для отдельных высоких позиций — например, территориальных управляющих и операционных директоров. Основной фокус сделали на стандартизированной системе оценки по компетенциям.
Что изменилось в системе оценки
Главная цель новой системы — сделать оценку:
Для этого:
Особое внимание уделили интервью по компетенциям. Проблема была в том, что руководители умели задавать вопросы, но по-разному интерпретировали ответы сотрудников. Чтобы снизить субъективность, для каждого индикатора прописали:
Это позволило:
По сути, компания создала систему, где интервью можно проводить в любой точке страны по единым правилам.
- простой;
- понятной;
- быстрой;
- одинаковой для всех регионов.
Для этого:
- обновили модели компетенций;
- сократили количество оцениваемых компетенций;
- сделали единый подход к оценке;
- автоматизировали процессы;
- стандартизировали интервью.
Особое внимание уделили интервью по компетенциям. Проблема была в том, что руководители умели задавать вопросы, но по-разному интерпретировали ответы сотрудников. Чтобы снизить субъективность, для каждого индикатора прописали:
- примеры проявлений;
- критерии оценки;
- поведенческие маркеры;
- шкалу оценки от 0 до 3.
Это позволило:
- ускорить интервью;
- повысить единообразие оценки;
- снизить зависимость от опыта конкретного руководителя.
По сути, компания создала систему, где интервью можно проводить в любой точке страны по единым правилам.
Почему компания разделила модели компетенций
Одним из самых важных решений стало разделение моделей компетенций для офиса и операционного блока. Ранее одна система применялась ко всем сотрудникам, но это создавало серьёзный разрыв между реальной работой и HR-инструментами.
В новой версии:
При этом в операционном блоке отдельно разработали:
Это было необходимо из-за большого количества стандартов и высокой роли операционного обучения. Hard skills-модель позволила:
В новой версии:
- для офиса сделали одну модель;
- для ресторанов — другую.
При этом в операционном блоке отдельно разработали:
- soft skills-модель;
- hard skills-модель.
Это было необходимо из-за большого количества стандартов и высокой роли операционного обучения. Hard skills-модель позволила:
- выстроить качественное обучение;
- стандартизировать развитие;
- упростить оценку профессиональных навыков.
Как компания внедряла изменения
Проект длился около девяти месяцев, но команда отказалась от классической схемы «сначала разработать — потом внедрить». Вместо этого использовали продуктовый подход:
Все новые инструменты сразу проверялись в ресторанах и пилотных группах. Особенно важно было адаптировать язык и формулировки.
То, что HR-команде казалось простым и понятным, для сотрудников ресторанов иногда оказывалось слишком сложным. Поэтому многие инструменты несколько раз упрощались после пилотов.
- разработали гипотезу;
- протестировали;
- получили обратную связь;
- доработали;
- снова протестировали.
Все новые инструменты сразу проверялись в ресторанах и пилотных группах. Особенно важно было адаптировать язык и формулировки.
То, что HR-команде казалось простым и понятным, для сотрудников ресторанов иногда оказывалось слишком сложным. Поэтому многие инструменты несколько раз упрощались после пилотов.
Как компания повысила ценность оценки для сотрудников
Важный вывод проекта: сотрудники не любят оценку ради оценки. Поэтому задача HR-команды была не просто внедрить новый процесс, а показать его ценность. Для этого сделали несколько вещей.
Упростили процесс
Теперь:
- для каждой должности одинаковая логика оценки;
- результаты автоматически попадают в систему;
- не нужно пересылать файлы вручную;
- сотрудники понимают, что и зачем происходит.
Автоматизировали ИПР
Индивидуальные планы развития встроили в систему Performance Review. При этом сами гайды развития полностью обновили:
Гайды строились по принципу 70/20/10 и включали сотни развивающих действий для разных ролей и компетенций.
- убрали устаревшие материалы;
- заменили книги на подкасты и видео;
- добавили ссылки на готовые ресурсы;
- встроили рекомендации прямо в систему.
Гайды строились по принципу 70/20/10 и включали сотни развивающих действий для разных ролей и компетенций.
Использовали AI-инструменты
Компания активно начала применять AI для:
Например, вместо длинных писем сотрудникам отправляют короткие динамичные ролики — формат, который лучше воспринимает молодая аудитория.
- создания контента;
- генерации обучающих материалов;
- написания ИПР;
- создания коротких видеоинструкций.
Например, вместо длинных писем сотрудникам отправляют короткие динамичные ролики — формат, который лучше воспринимает молодая аудитория.
Как карьерные треки превратили в HR-продукт
Отдельная проблема была с карьерными треками. Изначально они существовали в виде сложных Excel-схем, которые сотрудникам было тяжело воспринимать.
Тогда команда решила полностью изменить подачу. Для коммуникации использовали AI-сгенерированных персонажей-котиков — необычный формат, который резко выделялся среди стандартных корпоративных рассылок.
Сотрудники могли:
По словам команды, именно этот формат стал одним из самых популярных разделов внутреннего портала.
Тогда команда решила полностью изменить подачу. Для коммуникации использовали AI-сгенерированных персонажей-котиков — необычный формат, который резко выделялся среди стандартных корпоративных рассылок.
Сотрудники могли:
- открыть интересующую должность;
- посмотреть требования;
- изучить нужные компетенции;
- понять карьерный маршрут;
- увидеть критерии перехода.
По словам команды, именно этот формат стал одним из самых популярных разделов внутреннего портала.
Что компания получила в результате
После запуска новой системы компания получила сразу несколько эффектов:
Например, если раньше руководителю требовалось около полутора часов на подготовку профиля сотрудника для калибровки, то после автоматизации процесс стал занимать около пяти минут.
- сократилось время оценки;
- повысилась прозрачность процессов;
- снизилось раздражение сотрудников;
- упростилась работа руководителей;
- ускорилась подготовка к калибровочным сессиям;
- улучшилось качество ИПР;
- повысилась вовлечённость сотрудников в развитие.
Например, если раньше руководителю требовалось около полутора часов на подготовку профиля сотрудника для калибровки, то после автоматизации процесс стал занимать около пяти минут.
Главный вывод проекта
Трансформация T&D-системы — это не только про новые инструменты.
Главное в таких проектах:
Именно сочетание человекоцентричности, автоматизации и постоянной обратной связи позволило Бургер Кинг создать систему, которая не просто существует «для HR», а действительно помогает бизнесу и сотрудникам.
Главное в таких проектах:
- понимать реальную аудиторию сотрудников;
- адаптировать процессы под бизнес;
- делать системы простыми и понятными;
- тестировать решения на практике;
- вовлекать пользователей в разработку;
- не бояться упрощать.
Именно сочетание человекоцентричности, автоматизации и постоянной обратной связи позволило Бургер Кинг создать систему, которая не просто существует «для HR», а действительно помогает бизнесу и сотрудникам.
Спикеры
- Оксана Лузева — руководитель отдела управления талантами «Бургер Кинг»
- Николай Антипов — руководитель проектов Formatta
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ
Реклама. ООО «Форматта», ИНН 7725307497, erid: 2VtzqwFjDgk
