Кейс Бургер Кинг Россия: как пересобрать T&D-систему, чтобы она работала на бизнес-задачи

2026-05-22 18:00 Управление персоналом Обучение и развитие сотрудников Оценка персонала

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3TmpRc

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3Tmek6

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3Tmpd5

Тезисы на основе вебинара

Сегодня HR-системы всё чаще сталкиваются с новой реальностью: сотрудники меняются быстрее, чем корпоративные процессы успевают адаптироваться. Особенно это заметно в компаниях с высокой скоростью бизнеса, большой долей молодых сотрудников и постоянными изменениями.

Именно с такой задачей столкнулась команда Бургер Кинг, когда решила полностью пересмотреть систему управления талантами, оценки и развития сотрудников.

Компания совместно с внешними консультантами провела масштабный аудит T&D-процессов, обновила модели компетенций, упростила оценку персонала и сделала ставку на прозрачность, автоматизацию и понятные карьерные треки.

Рассказываем, как проходила эта трансформация и какие выводы могут быть полезны другим HR-командам.

Почему компании пришлось менять систему управления талантами

Главная особенность Бургер Кинг — очень высокая скорость бизнеса. Компания управляет более чем 800 ресторанами, а значительная часть сотрудников — молодёжь:

50% сотрудников операционного блока младше 25 лет;
76% сотрудников — люди до 35 лет.

Причём речь идёт не только о линейном персонале, но и о директорах ресторанов и территориальных управляющих. Это напрямую влияет на ожидания сотрудников от работодателя. По словам команды Бургер Кинг, современные сотрудники ждут:

гибкости;
прозрачности;
дружелюбной среды;
быстрых карьерных возможностей;
психологической безопасности;
понятных процессов развития.

Старая система управления талантами уже не соответствовала новой реальности. Модель компетенций разрабатывалась около пяти лет назад — в период активного масштабирования бизнеса. За это время стратегия компании изменилась, а вместе с ней изменились и требования к сотрудникам.

Кроме того, одна и та же модель компетенций использовалась и для офиса, и для операционного блока, хотя специфика этих направлений существенно различалась. В результате процессы оценки и развития начали давать всё меньше эффекта.

Почему компания начала с аудита

Перед тем как перестраивать систему, команда решила провести независимый аудит. На это было сразу несколько причин. Во-первых, важно было получить объективную картину:

какие процессы действительно работают;
где есть узкие места;
что раздражает сотрудников и руководителей;
какие инструменты устарели.

Во-вторых, аудит стал важным аргументом для руководства. Любые HR-изменения сложно внедрять без данных и внешней экспертизы. Поэтому компания привлекла консультантов, чтобы опираться не только на внутреннее мнение, но и на профессиональный анализ процессов.

Отдельный акцент сделали на работе с данными. Команда хотела принимать решения не по принципу «так сейчас модно», а на основе конкретных цифр и наблюдений.

Что анализировали во время аудита

Аудит охватил практически всю систему управления талантами:

регулярную оценку;
обучение и развитие;
карьерное продвижение;
кадровый резерв;
инструменты оценки;
модели компетенций;
программы развития.

Команда изучала:

документы;
внутренние обучающие материалы;
видеоуроки;
инструкции;
процессы оценки;
карьерные маршруты.

Кроме этого:

проводились интервью с топ-менеджерами;
собирались фокус-группы;
анализировалась обратная связь сотрудников;
команда посещала рестораны и наблюдала процессы на местах.

Особенно важными оказались фокус-группы. В них участвовали:

директора ресторанов;
заместители директоров;
менеджеры смен;
тренеры;
наставники;
офисные сотрудники;
руководители функций.

Главная задача была не «спустить сверху» новый HR-продукт, а создать систему вместе с пользователями. По словам команды проекта, именно это позже помогло значительно снизить сопротивление изменениям.

Что оказалось главной проблемой

Одной из ключевых проблем стала сложность и перегруженность процессов.

Например:

на разные должности использовались разные инструменты оценки;
процессы были плохо масштабируемыми;
руководители тратили слишком много времени на оценку;
часть инструментов была неудобной для работы в ресторанах.

Особенно остро это проявлялось в операционном блоке. Ресторан — это не офисная среда, где сотрудник может спокойно проходить длинные опросники или сложные ассессменты. Нужны были:

быстрые;
понятные;
максимально простые инструменты.

При этом компания не хотела потерять качество оценки.

Почему решили отказаться от сложных ассессментов

До трансформации в компании активно использовались ассессмент-центры. Но со временем стало понятно, что:

они дорогие;
занимают много времени;
плохо масштабируются;
требуют большого вовлечения экспертов.

В результате компания решила оставить ассессмент-центры только для отдельных высоких позиций — например, территориальных управляющих и операционных директоров. Основной фокус сделали на стандартизированной системе оценки по компетенциям.

Что изменилось в системе оценки

Главная цель новой системы — сделать оценку:

простой;
понятной;
быстрой;
одинаковой для всех регионов.

Для этого:

обновили модели компетенций;
сократили количество оцениваемых компетенций;
сделали единый подход к оценке;
автоматизировали процессы;
стандартизировали интервью.

Особое внимание уделили интервью по компетенциям. Проблема была в том, что руководители умели задавать вопросы, но по-разному интерпретировали ответы сотрудников. Чтобы снизить субъективность, для каждого индикатора прописали:

примеры проявлений;
критерии оценки;
поведенческие маркеры;
шкалу оценки от 0 до 3.

Это позволило:

ускорить интервью;
повысить единообразие оценки;
снизить зависимость от опыта конкретного руководителя.

По сути, компания создала систему, где интервью можно проводить в любой точке страны по единым правилам.

Почему компания разделила модели компетенций

Одним из самых важных решений стало разделение моделей компетенций для офиса и операционного блока. Ранее одна система применялась ко всем сотрудникам, но это создавало серьёзный разрыв между реальной работой и HR-инструментами.

В новой версии:

для офиса сделали одну модель;
для ресторанов — другую.

При этом в операционном блоке отдельно разработали:

soft skills-модель;
hard skills-модель.

Это было необходимо из-за большого количества стандартов и высокой роли операционного обучения. Hard skills-модель позволила:

выстроить качественное обучение;
стандартизировать развитие;
упростить оценку профессиональных навыков.

Как компания внедряла изменения

Проект длился около девяти месяцев, но команда отказалась от классической схемы «сначала разработать — потом внедрить». Вместо этого использовали продуктовый подход:

разработали гипотезу;
протестировали;
получили обратную связь;
доработали;
снова протестировали.

Все новые инструменты сразу проверялись в ресторанах и пилотных группах. Особенно важно было адаптировать язык и формулировки.

То, что HR-команде казалось простым и понятным, для сотрудников ресторанов иногда оказывалось слишком сложным. Поэтому многие инструменты несколько раз упрощались после пилотов.

Как компания повысила ценность оценки для сотрудников

Важный вывод проекта: сотрудники не любят оценку ради оценки. Поэтому задача HR-команды была не просто внедрить новый процесс, а показать его ценность. Для этого сделали несколько вещей.

Упростили процесс

Теперь:

для каждой должности одинаковая логика оценки;
результаты автоматически попадают в систему;
не нужно пересылать файлы вручную;
сотрудники понимают, что и зачем происходит.

Автоматизировали ИПР

Индивидуальные планы развития встроили в систему Performance Review. При этом сами гайды развития полностью обновили:

убрали устаревшие материалы;
заменили книги на подкасты и видео;
добавили ссылки на готовые ресурсы;
встроили рекомендации прямо в систему.

Гайды строились по принципу 70/20/10 и включали сотни развивающих действий для разных ролей и компетенций.

Использовали AI-инструменты

Компания активно начала применять AI для:

создания контента;
генерации обучающих материалов;
написания ИПР;
создания коротких видеоинструкций.

Например, вместо длинных писем сотрудникам отправляют короткие динамичные ролики — формат, который лучше воспринимает молодая аудитория.

Как карьерные треки превратили в HR-продукт

Отдельная проблема была с карьерными треками. Изначально они существовали в виде сложных Excel-схем, которые сотрудникам было тяжело воспринимать.

Тогда команда решила полностью изменить подачу. Для коммуникации использовали AI-сгенерированных персонажей-котиков — необычный формат, который резко выделялся среди стандартных корпоративных рассылок.

Сотрудники могли:

открыть интересующую должность;
посмотреть требования;
изучить нужные компетенции;
понять карьерный маршрут;
увидеть критерии перехода.

По словам команды, именно этот формат стал одним из самых популярных разделов внутреннего портала.

Что компания получила в результате

После запуска новой системы компания получила сразу несколько эффектов:

сократилось время оценки;
повысилась прозрачность процессов;
снизилось раздражение сотрудников;
упростилась работа руководителей;
ускорилась подготовка к калибровочным сессиям;
улучшилось качество ИПР;
повысилась вовлечённость сотрудников в развитие.

Например, если раньше руководителю требовалось около полутора часов на подготовку профиля сотрудника для калибровки, то после автоматизации процесс стал занимать около пяти минут.

Главный вывод проекта

Трансформация T&D-системы — это не только про новые инструменты.

Главное в таких проектах:

понимать реальную аудиторию сотрудников;
адаптировать процессы под бизнес;
делать системы простыми и понятными;
тестировать решения на практике;
вовлекать пользователей в разработку;
не бояться упрощать.

Именно сочетание человекоцентричности, автоматизации и постоянной обратной связи позволило Бургер Кинг создать систему, которая не просто существует «для HR», а действительно помогает бизнесу и сотрудникам.

Спикеры

Оксана Лузева — руководитель отдела управления талантами «Бургер Кинг»
Николай Антипов — руководитель проектов Formatta

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. ООО «Форматта», ИНН 7725307497, erid: 2VtzqwFjDgk}