Как прогнозировать текучесть сотрудников, и почему зарплата — не главный фактор удержания?

2026-05-21 18:00 Управление персоналом HR-процессы Актуальное

Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3Tkrgn

Презентация вебинара доступна по ссылке https://clck.ru/3TkhjY

Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3TkrnG

Тезисы на основе вебинара

Текучесть персонала давно перестала быть просто HR-метрикой. Сегодня это один из ключевых факторов устойчивости бизнеса, влияющий на эффективность команд, расходы компании и способность удерживать экспертизу.

Но главный вопрос остаётся прежним: почему на самом деле уходят сотрудники?

Ответ на него попытались найти исследователи корпоративной культуры и организационного поведения, проведя масштабное лонгитюдное исследование в двух российских компаниях — финансовой и производственной. В течение года специалисты изучали ценности сотрудников, их восприятие корпоративной среды и затем отслеживали, кто в итоге уволился. Результаты оказались гораздо интереснее привычных объяснений про зарплату, рынок труда и «лучший оффер».

Текучесть — это не просто увольнения

Исследователи предложили смотреть на текучесть шире, чем просто на количество сотрудников, покинувших компанию.

Они выделили сразу несколько типов текучести:

реальная текучесть — фактические увольнения сотрудников;
спящая текучесть — сотрудники, которые ещё остаются в компании, но уже максимально похожи на тех, кто вскоре уйдёт;
спровоцированная текучесть — увольнения, вызванные особенностями корпоративной среды и системы управления.

Именно последний тип оказался особенно важным.

Исследование показало: во многих случаях люди уходят не спонтанно и не из-за случайного оффера. Решение формируется задолго до увольнения — под влиянием управленческих проблем, атмосферы в компании и накопленного раздражения.

Главная причина увольнений — ощущение небезопасности

Один из ключевых выводов исследования совпал с международными данными Gallup и MIT Sloan. Сотрудники чаще уходят из компаний, где:

отсутствует прозрачность;
люди не понимают, что происходит;
изменения внедряются жёстко и без обсуждения;
сотрудники не чувствуют, что их слышат;
руководство говорит одно, а делает другое;
атмосфера воспринимается как небезопасная.

Именно ощущение нестабильности и непредсказуемости оказалось одним из самых сильных факторов риска. Причём важно, что сотрудники редко увольняются внезапно. Обычно они заранее понимают, что хотят уйти. По сути, намерение увольнения появляется раньше самого увольнения — и его можно заметить заранее.

Как проводилось исследование

Исследование строилось по принципу лонгитюда — когда сначала фиксируются данные о сотрудниках, а затем спустя время проверяется, что с ними произошло.

В двух компаниях — производственной и финансовой — исследователи:

Изучили ценности сотрудников.
Оценили их восприятие корпоративной среды.
Собрали данные о барьерах внутри компании.
Через год проверили, кто уволился.

Под барьерами понимались конкретные проблемы системы управления:

отсутствие обмена информацией;
токсичная коммуникация;
директивный стиль руководства;
отсутствие обратной связи;
хаотичные изменения;
наказание за ошибки;
плохая адаптация сотрудников.

После этого данные обработали с помощью моделей машинного обучения.

Точность прогноза увольнений составила:

66% для финансовой компании;
68% для производственной.

Для HR-аналитики это считается очень высоким результатом.

Кейс. Финансовая компания: людей выталкивали изменения

Наиболее яркие результаты исследование показало в финансовой компании. Главным фактором текучести стало жёсткое внедрение изменений.

Сотрудники жаловались на:

отсутствие обмена информацией между подразделениями;
внезапные изменения;
директивный стиль управления;
отсутствие обсуждений;
недостаток обратной связи;
ситуацию, когда сотрудников просто ставят перед фактом.

Особенно сильно это влияло на сотрудников с определёнными ценностями.

Кто уходил быстрее всего

Быстрее остальных компанию покидали сотрудники, для которых были важны:

ответственность;
безошибочное планирование;
предсказуемость процессов.

Такие люди хуже переносили постоянную турбулентность и хаотичные изменения. Если компания регулярно меняла правила игры, не объясняя причин, для них это становилось серьёзным стрессом.

Кто, наоборот, удерживался

Интересно, что некоторые ценности снижали риск увольнения. Лучше адаптировались сотрудники, ориентированные на:

командность;
рациональный подход;
кооперацию;
прагматичное отношение к изменениям.

Такие сотрудники легче переживали сложную среду и лучше справлялись с внутренними конфликтами.

Исследователи сделали важный вывод: одинаковая корпоративная среда по-разному влияет на разных людей. То, что для одного сотрудника становится критическим фактором увольнения, другой способен воспринимать спокойно.

Кейс. Производственная компания: люди оставались из-за «удобной неэффективности»

Производственный кейс оказался ещё интереснее. На первый взгляд компания выглядела стабильной:

текучесть составляла всего 4,6%;
сотрудники не демонстрировали массового недовольства;
жалоб на отдельные процессы было немного.

Но внутри скрывалась другая проблема.

Исследование показало парадоксальную вещь: некоторые управленческие проблемы фактически удерживали сотрудников.

Например:

отсутствие ясных целей;
слабая требовательность;
избыток бюрократии;
ориентация на личные отношения вместо профессионализма;
низкая самостоятельность сотрудников.

Люди жаловались на эти вещи — но при этом увольнялись реже.

Почему так происходило

Исследователи выдвинули гипотезу: система была недостаточно эффективной, но при этом очень комфортной.

Компания фактически создавала среду, где:

не нужно брать ответственность;
можно опираться на неформальные отношения;
решения принимаются сверху;
инициативность не требуется;
рисков мало.

Для части сотрудников такая среда оказывалась удобной. Но одновременно компания постепенно теряла людей, ориентированных на:

профессионализм;
самостоятельность;
развитие;
инициативность.

Именно они уходили быстрее остальных.

Самый опасный показатель — спящая текучесть

Одним из главных открытий исследования стала так называемая спящая текучесть. В производственной компании почти 17% сотрудников уже находились в зоне риска:

они разделяли ценности тех, кто уже ушёл;
сталкивались с теми же барьерами;
демонстрировали аналогичные паттерны поведения.

Разница была только в одном: они ещё не написали заявление. Фактически компания накопила большой объём отложенного риска.

Исследователи отмечают: если бы на рынке появился сильный конкурент, компания могла бы одномоментно потерять критически важную часть персонала.

Почему текучесть опасна для бизнеса

Отдельный блок исследования был посвящён стоимости текучести.

По расчётам исследователей:

замена одного сотрудника обходится компании от 30% до 200% его годового дохода;
потери от текучести могут достигать 8–25% фонда оплаты труда.

Причём это только прямые расходы.

Косвенные последствия ещё серьёзнее:

потеря экспертизы;
снижение вовлечённости;
падение производительности;
перегрузка команд;
ухудшение HR-бренда;
сложности с наймом новых сотрудников.

Исследователи подчёркивают: добровольная текучесть почти никогда не бывает «полезной». Научные данные пока не подтверждают популярную идею о том, что массовые увольнения автоматически обновляют и усиливают компанию.

Что с этим делать HR и бизнесу

Главный вывод исследования — у компании есть два основных рычага управления текучестью.

1. Менять систему и корпоративную культуру

Первый путь — устранять самые токсичные барьеры:

улучшать коммуникацию;
повышать прозрачность;
выстраивать обратную связь;
снижать хаотичность изменений;
делать процессы более предсказуемыми.

Это классический путь организационных изменений.

2. Нанимать людей, которым комфортно в существующей среде

Но исследователи признают: далеко не все проблемы компания готова или может изменить. Иногда особенности культуры напрямую связаны со стратегией бизнеса, рыночной ситуацией или решениями собственников.

В таком случае остаётся второй путь:

понимать ограничения своей среды;
осознанно подбирать людей, которым в ней будет комфортно;
развивать ценности, снижающие риск текучести.

Например, в условиях постоянных изменений компании могут делать ставку на сотрудников с высоким уровнем адаптивности, рациональности и командности.

Главный вывод исследования

Текучесть — это не случайность и не только вопрос зарплаты.

Во многом это отражение того, как устроена корпоративная среда, насколько сотрудники чувствуют себя услышанными и совпадают ли их ценности с тем, как реально живёт компания.

Самое важное — признаки будущего увольнения появляются заранее. А значит, компании могут не просто фиксировать текучесть постфактум, а научиться видеть её задолго до того, как сотрудник решит уйти.

Спикеры

Павел Дегтярев — партнер ЭКОПСИ, директор по развитию продуктов
Азхария Каримова — аналитик данных практики «Стратегия обеспечения персоналом» ЭКОПСИ

Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ

_{Реклама. АО «ЭКОПСИ Консалтинг», ИНН 7710434132, erid: 2Vtzqx577x4}