Если видео выше не работает, то запись вебинара также можно посмотреть на RUTUBE по ссылке https://clck.ru/3LT3sM
Презентация вебинара доступна по ссылке https://goo.su/zjROQ
Подкаст вебинара доступен по ссылке https://clck.ru/3LT3uQ
Тезисы на основе вебинара
Сегодня любая компания, решившая всерьёз изменить свои процессы, культуру, или подход к клиентам, рано или поздно сталкивается с вопросом: кто поведёт людей за собой? Как мотивировать и обучить лидеров, способных запустить и поддержать трансформацию? Можно ли быть уверенными, что они не «сдуются» на полпути? Ниже мы делимся опытом и наработками, которые помогут ответить на эти вопросы.
Зачем нам трансформационные лидеры?
Корпоративная культура — это система принятых в компании убеждений и норм, которые незримо влияют на всё: от принятия решений до стиля общения с клиентами и коллегами. Когда меняется стратегия или возникает необходимость повысить эффективность, безопасность, гибкость — меняют и культуру. А воплощают это «на местах» вовсе не только топ-менеджеры и HR. Нужны лидеры изменений (их ещё называют амбассадорами, чемпионами, агентами перемен, евангелистами — у каждой компании свой термин).
По сути, это люди, которые:
- Инициируют: предлагают и запускают проекты, улучшающие работу и поддерживающие нужные ценности (культуру эффективности, безопасности, клиентацентричности и т.д.).
- Вдохновляют: личным примером показывают желаемые поведения, привлекают коллег.
- Вовлекают: организуют вокруг себя команду, держат фокус на результат, мотивируют других.
По наблюдениям исследователей (например, Нассим Талеб, «Рискуя собственной шкурой»), достаточно примерно 3% непримиримых приверженцев, равномерно распределённых в организации, чтобы «запустить волну» и фактически изменить её «идеологию». Но важно, чтобы эти 3% не были лишь в одном департаменте или только на самом верху. Они нужны на всех уровнях.
Три ключевых фактора успеха в трансформации культуры
- Лидеры (от первых лиц до линейных «заводил»).
- Процессы (исследования вовлечённости, диагностика, обучение и коммуникации).
- Проекты (конкурсы идей, внедрение новых практик, фабрики инноваций и пр.).
Часто компания начинает с одного фактора, но без комплексного подхода эффекта не достичь. Например, если нет «критической массы» руководителей, разделяющих новую культуру, система обучения может «повиснуть в воздухе», а все инициативы заглохнут.
Как вовлечь и развить лидеров: три уровня
Первые лица: топ-менеджмент и собственники
- Диалоги и интервью. Нередко руководители сами не осознают, какую важнейшую роль они играют в формировании культуры. Интервью, фокус-группы, «прогон» смыслов — всё это помогает им увидеть, что культура не абстракция, а стратегический актив.
- Стратегические сессии. В ходе подготовки и проведения подобных сессий лидеры получают не только анализ и рекомендации, но и учатся быть «трансформационными», задавая тон дискуссии, поощряя участие и проявляя открытость.
- Клубы или коучинг. Иногда для первых лиц достаточно индивидуальных сессий, где консультант помогает спикеру продумать ключевые выступления, акценты и «проверить» их на соответствие ценностям.
Руководители среднего и линейного звена
- Центры оценки (Assesment/Development Center) или 360. Помогают понять «пробелы» в лидерских навыках, соотносимых с новой культурой (например, «культура безопасности», «культура эффективности»).
- Обучающие модули и воркшопы. Руководители получают инструменты, как на практике внедрять ценности: проводить «бережливые» совещания, анализировать метрики для повышения эффективности или работать с командой в «более человеческом» формате.
- Командные проекты. Закрепляют новые подходы: руководители и их подчинённые решают реальную задачу, используя «нужные» принципы, а не формально штудируя теорию.
Рядовые сотрудники-амбассадоры
- Конкурсы/кейсы/хакатоны. Компания даёт набор реальных проблем, работники (в командах) решают их, параллельно осваивая практику активного взаимодействия. Выявляются «неформальные» лидеры.
- Школа спикеров/блогеров/тренеров. Идеально подходит для тех, кто хочет распространять ценности на местах. Их учат транслировать смыслы, проводить мини-тренинги, снимать мотивационные ролики и т.п.
- Фабрики идей. Позволяют «снизу» собирать и продвигать инициативы, а заодно наблюдать, кто берёт на себя роль «трансформационного лидера» в своей команде.
Не только обучать, но и сопровождать
Сами по себе тренинги или конкурсы «Лидеров перемен» — ещё не гарантия системного эффекта. Важно:
Супервизия и менторство. Руководители зачастую нуждаются в помощи, чтобы подготовить сильное выступление перед коллективом, обработать входящие вопросы, оставить время на принятие решений. «Большому боссу» тоже нужна поддержка.
Кураторы для амбассадоров. Добровольная роль амбассадора может быстро угаснуть, если на него «наваливается» текущая рутина. Регулярные встречи, общий Telegram-канал, куратор, который помогает разрулить конфликты и мотивирует идти дальше, — всё это даёт стабильность программе.
Атмосфера свободы и эксперимента. Часто люди хотят стать амбассадорами, потому что в крупных организациях им не хватает креатива и «отдушины». Пусть их команда амбассадоров («евангелистов», «чемпионов» — не суть) имеет свою особую эстетику, символы, свой чат и ощущение, что здесь можно пробовать и ошибаться.
Кейс: «под ключ» — программа развития культуры безопасности
В одной металлургической компании решили усилить культуру безопасности. Была разработана модель «Лидер в безопасности» (что руководитель делает как человек, как руководитель команды и как профессионал). На её базе запустили программу:
Вовлечение топ-менеджеров:
- Диалоги с гендиректором и его заместителями, согласование ключевых шагов.
- Стартовая сессия: зачем нам переход к культуре безопасности, какие выгоды и роль руководителей.
Обучение и практика для руководителей разных уровней:
- Короткие модули (для понимания «зачем»).
- Список доступных практик (около 18), которые участники могли выбрать и затем внедрять в своих подразделениях (например, «Поведенческие аудиты», «Быстрые обходы», «Ежедневные пятиминутки»).
Сопровождение:
- Регулярные встречи и «супервизия» лидеров, чтобы те делились опытом и получали обратную связь.
- Запуск «амбассадоров безопасности», которые на местах проводили мини-тренинги, рассказывали о найденных проблемах, писали посты в общем чате.
Финальная сессия: подведение итогов, презентация результатов, успехов и инсайтов, публичная благодарность от гендиректора.
Результат — в течение полугода руководители разных уровней стали системно применять нужные практики безопасности, а «бревно» корпоративных деклараций ожило в виде конкретных решений и поведения на производстве.
Главное: всё держится на реальных действиях
3% «непримиримых» или «лидеров изменений» нужны, чтобы запустить волну. Но они должны быть равномерно распределены на всех уровнях (топы, мидл-менеджмент, линейные специалисты).
План «вовлечения — развития — сопровождения». Вовлекаем через интервью, конкурсы, асессменты; развиваем в модулях и реальных проектах; сопровождаем, чтобы инициативы не «сгорели» в рутине.
Добровольность. Назначенный сверху «амбассадор» часто думает лишь о компенсации. А доброволец движим внутренней мотивацией. Поддержите эту мотивацию.
Роль первых лиц. Если собственник или гендиректор остаются «над процессом», всё буксует. Включённость «номера один» даёт сильнейший толчок изменениям.
Обратная связь и микрокоррекция. Совещания с топ-командой, воркшопы, сессии — всё это необходимо, чтобы успеть исправить курс, пока трансформация не «застряла».
В современном мире темпы изменений не спадают. Поэтому долгосрочный эффект получают те компании, которые «выращивают» в себе сильный пул трансформационных лидеров, умеющих быстро объединяться под новые задачи, вести за собой людей и не бросать проект на полпути. И именно HR и внутренние «центры компетенций» играют ключевую роль в создании условий для такой лидерской среды.
Спикеры
- Мария Олехнович, руководитель практики развития корпоративной культуры TOT-Consulting
- Николай Костицын, эксперт по внедрению проектов изменений, тренер-консультант TOT-Consulting
Тезисы написаны автоматически с использованием ИИ